TUGAS INDIVIDU

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA II

Disusun Oleh :

Nama : Esrah Gelen

NIM : 1901026199

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MULAWARMAN

SAMARINDA

2021
 TUGAS I

Pertanyaan : Apa yang saudara ketahui tentang penilaian kinerja?

Jawaban : Yang saya ketahui tentang penilaian kinerja (performance appraisal)

adalah suatu proses atau kegiatan yang dilakukan oleh perorangan atau kelompok
dalam sebuah perusahaan untuk mengevaluasi dan mengomunikasikan bagaimana
karyawan melakukan pekerjaan dengan cara membandingkan hasil pekerjaannya
dengan seperangkat standar yang telah dibuat dalam suatu periode tertentu yang
digunakan sebagai dasar pertimbangan suatu kegiatan.

Penilaian kinerja disebut juga sebagai evaluasi karyawan, tinjauan kinerja,

dan penilaian hasil. Penilaian kinerja adalah proses pengevaluasian kinerja,
penyusunan rencana pengembangan, dan pengomunikasian hasil proses tersebut
kepada karyawan itu sendiri. Penilaian kinerja merupakan hasil dari suatu
penilaian yang sistematik dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja
kegiatan yang berupa indikator-indikator input, output, hasil, manfaat dan
dampak. Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai
kinerja yang paling umum digunakan. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi
tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman
yang lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja menitik beratkan pada penilaian
sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok
orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.

Berikut definisi dan pengertian penilaian kinerja dari beberapa sumber

buku :

1. Menurut Dessler (2015), penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja

karyawan di masa sekarang dan/ atau di masa lalu secara relatif terhadap
standar kinerjanya.
2. Menurut Sastrohadiwiryo (2002), penilaian kinerja adalah suatu kegiatan
yang dilakukan manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga
kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan

1
 uraian/deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap
akhir tahun.
3. Menurut Mathis dan Jacson (2006), penilaian kinerja adalah proses
mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika
dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian
mengomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.
4. Menurut Byras dan Rue (2006), penilaian kinerja adalah proses
mengevaluasi dan mengomunikasikan bagaimana karyawan melakukan
pekerjaan dan menyusun rencana pengembangan kepada para karyawan
itu sendiri.
5. Menurut Irianto (2001), penilaian kinerja merupakan suatu proses yang
berkesinambungan untuk melaporkan prestasi kerja dan kemampuan
dalam suatu periode waktu yang lebih menyeluruh, yang dapat di gunakan
untuk membentuk dasar pertimbangan suatu tindakan.

Penilaian kinerja digunakan untuk memberitahukan pada karyawan sejauh

mana kinerja mereka dan imbalan yang akan mereka dapatkan. Penilaian kinerja
juga bertujuan untuk mengevaluasi dan memberikan umpan balik pada karyawan
yang akan mengembangkan karyawan dan juga keefektifan organisasi. Menurut
Mangkuprawira (2002), tujuan penilaian kinerja adalah sebagai berikut :

 Perbaikan prestasi kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja

memungkinkan karyawan, manajer, dan departemen personalia
dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki
prestasi.
 Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi kinerja membantu
para pengambil keputusan untuk menentukan kenaikan upah,
pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya.
 Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer, dan demosi
biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu atau antisipasinya.
Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap kinerja
masa lalu.

2
  Kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Kinerja yang jelek
mungkin menunjukan kebutuhan akan latihan demikian juga
prestasi yang baik, mungkin mencerminkan potensi yang harus
dikembangkan.
 Perencanaan dan pengembangan karier. Umpan balik prestasi
mengarahkan keputusan-keputusan karier yaitu tentang jalur karier
tertentu yang harus diteliti.
 Penyimpangan proses staffing. Kinerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia.
 Ketidakakuratan informasional. Potensi kerja yang jelek mungkin
menunjukan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan,
rencana-rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen
sistem informasi manajemen personalia.
 Kesalahan-kesalahan dalam desain pekerjaan. Kinerja yang jelek
mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-
kesalahan tersebut.
 Kesempatan kerja yang adil. Penilaian kinerja secara akurat akan
menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa
diskriminasi.
 Tantangan-tantangan eksternal. Terkadang kinerja dipengaruhi
oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja seperti keluarga,
kesehatan, kondisi finansial atau masalah pribadi lainnya. Dengan
penilaian prestasi kerja, departemen personalia mungkin dapat
menawarkan bantuan.

Adapun menurut Dessler (2015), terdapat beberapa manfaat dari penilaian

kinerja, yaitu sebagai berikut.

 Sebagian besar pekerjaan mendasarkan keputusan bayaran,

promosi dan retensi pada penilaian karyawan.

3
  Penilaian memainkan peran sentral dalam proses manajemen
kinerja pemberi kerja. Manajemen kinerja berarti secara terus
menerus memastikan bahwa kinerja setiap karyawan sesuai dengan
sasaran keseluruhan perusahaan.
 Penilaian memungkinkan manajer dan bawahannya
mengembangkan rencana untuk mengoreksi adanya defisiensi, dan
untuk menguatkan kekuatan bawahan.
 Penilaian memberikan kesempatan untuk meninjau rencana karier
karyawan dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan
yang ditampilkan.
 Penilaian memungkinkan penyelia untuk mengindetifikasi adanya
kebutuhan akan pelatihan, dan langkah-langkah perbaikan yang
dibutuhkan.

Ada tiga macam kriteria yang sering digunakan dalam proses penilaian
kinerja karyawan, yaitu :

1. Hasil kerja individu. Jika hasil kerja adalah aspek kerja yang diutamakan
pada jabatan tersebut, maka hasil kerja individu dapat dijadikan kriteria
penilaian.
2. Perilaku. Pada banyak jabatan, sulit menentukan keluaran tertentu yang
dapat dijadikan kriteria penilaian. Pada jabatan semacam ini, pihak
manajemen dapat menggunakan perilaku sebagai kriteria penilaian. Sebab,
perilaku merupakan faktor penentu efektivitas kerja karyawan. Perilaku
yang dinilai tidak selalu perilaku yang secara langsung berkaitan dengan
produktivitas. Yang penting perilaku tersebut membantu efektivitas kerja
organisasi.
3. Traits. Traits adalah karakterisitik individu yang sering tampil dan
menggambarkan tingkah laku individu. Traits adalah kriteria penilaian
yang paling lemah karena dari ketiga kriteria yang ada, traits adalah yang
paling jauh dari performa individu yang sebenarnya. Sifat yang baik atau
dapat diharapkan adalah kriteria yang tidak terkait dengan performa kerja.

4
 Di dalam interaksi sosial sifat-sifat semacam ini cenderung untuk
diperhatikan orang lain, termasuk oleh atasan langsung.

Menurut Mathis dan Jackson (2006), berdasarkan orientasi waktu yang

digunakan, penilaian kinerja dibagi menjadi dua yaitu penilaian kinerja
berorientasi masa lalu dan masa depan. Adapun penjelasannya adalah sebagai
berikut.

a. Metode penilaian kinerja berorientasi masa lalu. Metode penilaian kinerja

yang berorientasi masa lalu (past oriented evaluation methods) dilakukan
berdasarkan masa lalu. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu,
karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka.
Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan
prestasi. Teknik-teknik penilaian ini adalah sebagai berikut :
 Skala peringkat (rating scale). Penilaian prestasi di mana para
penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan
dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari
yang paling rendah sampai dengan yang paling tinggi.
 Daftar pertanyaan. Metode ini menggunakan formulir isian yang
menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan
tertentu. Penilai hanya perlu memilih pernyataan yang
menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan.
 Metode dengan pilihan terarah. Salah satu sasaran dasar
pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan
menyingkirkan kemungkinan berat sebelah penilaian dengan
memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif
yang kelihatannya memiliki nilai yang sama.
 Metode peristiwa kritis. Metode ini merupakan pemilihan yang
mendasarkan pada catatan yang dibuat penilai atas perilaku
karyawan yang sangat kritis, seperti sangat baik atau sangat jelek di
dalam melaksanakan pekerjaan.

5
  Metode catatan prestasi. Metode ini berkaitan erat dengan metode
peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak
digunakan oleh professional.
 Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku. Metode ini
merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk
kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala
peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu.
 Metode peninjauan lapangan. Penilai turun ke lapangan bersama-
sama dengan ahli dari SDM. Spesialis SDM mendapat informasi
dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya, lalu
mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut.
 Tes dan observasi prestasi kerja. Berdasarkan pertimbangan dan
keterbatasan, penilaian prestasi dapat didasarkan pada tes
pengetahuan dan keterampilan, berupa tertulis dan peragaan,
syaratnya tes harus valid dan reliabel.
b. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan. Metode penilaian
kinerja berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa mendatang
dengan mengevaluasi potensi karyawan atau menetapkan sasaran kinerja
di masa mendatang secara bersama-sama antara pimpinan dengan
karyawan. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan mencakup :
 Penilaian diri sendiri (self appraisal). Penilaian diri sendiri adalah
penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan
karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahan
dirinya sendiri sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek
perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.
 Manajemen berdasarkan sasaran (management by objective).
Manajemen berdasarkan sasaran merupakan satu bentuk penilaian
di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-
tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja karyawan secara
individu di waktu yang akan datang.

6
  Implikasi penilaian kinerja individu dengan pendekatan MBO
(management by objective). MBO digunakan untuk menilai kinerja
karyawan berdasarkan keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan
yang telah ditetapkan melalui konsultasi dengan atasan mereka.
Keberhasilan dari penilaian kinerja tergantung pada pendekatan
yang konsisten untuk mendapatkan perbandingan hasil, ukuran,
dan standar yang jelas, selain penilaian harus bebas dari bias.
 Penilaian dengan psikolog. Penilaian dengan menggunakan
psikolog untuk melakukan penilaian potensi-potensi yang akan
datang, bukan kinerja masa lalu.
 Pusat penilaian. Penilaian ini sebagai suatu bentuk penilaian
pekerjaan terstandar yang tertumpu pada beragam tipe evaluasi dan
beragam penilai. Pusat-pusat penilaian sebagai bentuk standar
pekerja yang bertumpu pada tipe-tipe evaluasi dan nilai-nilai
ganda.

Menurut Sani dan Masyhuri (2010) dan Mangkuprawira (2002), terdapat

beberapa permasalahan dalam proses penilaian kinerja sehingga penilaian di
anggap kurang obyektif. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi permasalahan
dalam penilaian kinerja adalah sebagai berikut.

a. Bias penilai. Kesalahan yang sering terjadi adalah pada si penilai. Bias
penilai tersebut biasanya tidak ada pekerjaan, akan tetapi biasanya pada
karakteristik pribadi, seperti usia, jenis kelamin, senioritas, suku/agama,
kedekatan dengan pimpinan dan lainnya. Manajemen perlu menghilangkan
bias-bias pengawas terhadap individu bawahan atau menangkal bias
tersebut selama proses penilaian.
b. Hallo effect. Hallo effect adalah opini pribadi atau subyektifitas penilaian
terhadap yang di nilai. Hal ini dapat terjadi karena penilaian performance
yang sesaat. Sebagai contoh, jika seorang penilai menyukai seorang
karyawan, maka opini tersebut bisa jadi mengalami distorsi estimasi
terhadap kinerja karyawan itu. Masalah ini sering meringankan atau

7
 memberatkan ketika para penilai harus menilai karakter kepribadian
teman-teman mereka, atau seseorang yang sangat tidak disukainya.
c. Central tendency. Central tendency adalah kondisi penilaian yang di
lakukan tidak secara komprehensif. Penilaian yang di lakukan hanya
melihat rata-rata tingkat produktifitas pekerja. Hal ini terjadi karena
kurang adanya keakraban antara penilai dan yang dinilai.
d. Leniency (kelunakan). Leniency adalah penilaian yang di berikan terlalu
lunak/murah, dengan memberikan nilai yang tinggi kepada yang dinilai.
Bias kemurahan hati ini seperti itu tidak di kehendaki karena hasilnya para
pegawai bakal terlihat lebih dari kenyataan yang sesungguhnya. Pada
akhirnya kekurangan keakuratan penilaian ini mengarah kepada perputaran
para pegawai yang pindah ke organisasi lain yang sanggup menilai kinerja
mereka secara akurat dan memberikan mereka pengakuan yang mendasar.
e. Strictness (keketatan). Strictness adalah penilaian kinerja dilakukan secara
ketat. Kadang-kadang penilai akan memberikan penilaian yang rendah
terhadap kinerja seseorang, meskipun sebenarnya beberapa karyawan
kinerjanya di atas rata-rata. Bias-bias keketatan dan kemurahan hati ini
dapat di kendalikan atau di hitung dengan 2 cara :
 dengan mengalokasikan nilai-nilai kedalam distribusi yang
dipaksakan (forced distribution), dimana bawahan-bawahan di bagi
menurut distribusi nomor, atau
 dengan mengurangi ambiguitas skala-skala penilaian itu sendiri.
Pengurangan ambiguitas ini dilakukan dengan memperbaiki
definisi-definisi dari dimensi-dimensi dan menyediakan definisi-
definisi untuk berbagai poin skala.
f. Recency. Recency adalah penilaian yang di lakukan pada saat-saat tertentu,
atau sesaat saja. Penilaian ini biasanya dilakukan hanya pada saat-saat
yang di anggap oleh tim penilai saat yang tepat untuk di lakukan penilaian.
Sehingga penilaian ini tidak di lakukan secara teratur atau rutin, melainkan
sesempatnya tim penilai untuk melakukan penilaian. Akibat dari penilaian
ini, maka akan sulit untuk menetapkan karyawan yang potensial atau tidak.

8
 TUGAS II

Pertanyaan : Menurut pendapat anda kenapa harus ada promosi? Dan kenapa pula
harus ada demosi dalam sebuah perusahaan?

Jawaban : Menurut saya, mengapa harus ada promosi dalam konsep sumber daya
manusia, karena promosi adalah kesempatan dimana seseorang dapat
memperbaiki posisi jabatannya. Promosi berarti perpindahan dari suatu jabatan ke
jabatan yang lain, yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi.
Hal ini memiliki nilai karena merupakan bukti pengakuan yang lain
terhadap prestasi kerja yang dicapai seseorang. Seseorang yang dipromosikan
pada umumnya dianggap mempunyai prestasi yang baik, dan juga ada beberapa
pertimbangan lainnya yang menunjang. Promosi memiliki nilai yang sangat
berarti karena merupakan bukti pengakuan atas hasil atau prestasi kerja karyawan.
Promosi memiliki arti yang penting bagi perusahaan, karena dengan adanya
promosi berarti kestabilan perusahaan dan moral karyawan akan lebih terjamin.
dalam bekerja, seorang karyawan pasti mengharapkan adanya peningkatan -
peningkatan dalam karirnya.

Adapun promosi menurut ahli :

1. Menurut Nitisemito (1996 : 81). Suatu proses pemindahan karyawan dari

suatu jabatan kepada jabatan lain yang lebih tinggi.
2. Menurut Heidjrachman (1990 : 111). Suatu perpindahan dari suatu jabatan
ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih
tinggi.
3. Menurut Manullang (2004 : 153). Promosi jabatan berarti kenaikan
jabatan, yakni menerima kekuasaan dan tanggung jawab lebih besar dari
kekuasaan dan tanggung jawab sebelumnya.
4. Menurut Wattkins yang dikutip oleh Moenir (1994 : 173). Promosi
menunjukkan penempatan seorang pegawai pada pekerjaan yang
bersyaratkan keahlian lebih tinggi atau lebih besar tanggung jawab
daripada pekerjaan sebelumnya.

9
5. Siagian (2008 : 169). Apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar,
tingkatannya dalam hierarki jabatan lebih tinggi dan penghasilannya pun
lebih besar pula.

Adapun tujuan dan Manfaat Promosi :

1. Menurut hasibuan (2002 : 113) memukakan tujuan dari promosi :

 Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang
semakin
besar kepada karyawan yang berprestasi kerja lebih tinggi.
 Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggan pribadi, status sosial
yang semakin tinggi, dan penghasilan yang semakin besar.
 Untuk merangsang agar karyawan lebih bergairah bekerja,
berdisiplin tinggi, dan memperbesar produktivitas kerja.
 Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasikan
promosi kepada karyawan dengan dasar dan pada waktu yang tepat
serta penilaian yang jujur.
 Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai
(multiplier effect) dalam perusahaan karena timbul lowongan
berantai.
 Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan
kreatifitas dan inovasinya yang lebih baik demi keuntungan
optimal perusahaan.
 Untuk menambah/memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja
para karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan
lainnya.
 Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti.
Agar jabatan itu tidak lowong maka dipromosikan karyawan
lainnya.

10
  Karyawan yang dipromosikan kepada jabatan yang tepat, semangat
kesenangan, dan ketenangannya dalam bekerja semakin meningkat
sehingga produktivitas kerjanya semakin meningkat.
 Untuk mempermudah penarikan pelamar, sebab dengan adanya
kesempatan promosi merupakan daya pendorong serta perangsang
bagi pelamar untuk memasukan lamarannya.
 Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan
sementara menjadi karyawan tetap setelah lulus dari masa
percobaannya.
2. Menurut Simamora (1999 : 587) Manfaat dari promosi adalah :
 Promosi jabatan memungkinkan perusahaan untuk
mendayagunakan keahlian dan kemampuan karyawan setinggi
mungkin.
 Promosi jabatan seringkali diberikan mengimbali karyawan yang
berkinerja sangat baik. Karyawan yang dihargai promosi jabatan
akan termotivasi untuk memberikan kinerja yang lebih tinggi lagi
jika mereka merasa bahwa kinerja yang efektif menyebabkan
promosi jabatan.
 Riset memperlihatkan bahwa kesempatan untuk promosi jabatan
dan tingkat kepuasn kerja yang sangat tinggi berkolersi secra
signifikan. Sistem promosi jabatan karyawan yang efektif dapat
menyebabkan efesiensi organisasional yang lebih besar dan tingkat
moral kerja karyawan yang tinggi.

Syarat promosi dapat dipakai untuk menetapkan siapa saja yang berhak
untuk segera
dipromosikan, menurut Nitisemito (1996 : 82) beberapa syarat penetapan promosi
ialah :

 Pengalaman. Banyaknya pengalaman seorang karyawan sering kali

digunakan sebagai salah satu syarat untuk promosi, karena dengan
adanya pengalainan yang lebih banyak, maka diharapkan

11
 kemampuan kerja yang tinggi, ide yang lebih banyak, dan
sebagainya.
 Tingkat Pendidikan. Ada sebagian perusahaan memberikan syarat
minimal pendidikan agar dapat dipromosikan pada jabatan tertentu.
Hal ini mempunyai alasan bahwa dengan pendidikan yang lebih
tinggi, maka dapat diharapkan karyawan yang memiliki jalan
pemikiran yang lebih baik.
 Loyalitas. Loyalitas atas kesetiaan terhadap perusahaan tempat
karyawan bekerja sering kali digunakan sebagai syarat promosi Hal
ini disebabkan karena dengan loyalitas yang
tinggi karyawan diharapkan memiliki tanggung jawab yang lebih
besar.
 Kejujuran. Untuk jabatan-jabatan tertentu mungkin kejujuran
merupakan syarat yang utama yang perlu diperhatikan, misalnya
untuk jabatan kasir atau bagian keuangan, kejujuran adalah
merupakan syarat utama yang harus di perhatikan.
 Tanggung Jawab. Seringkali perusahaan memerlukan tanggung
jawab yang cukup besar sehingga masalah tanggung jawab
merupakan syarat utama untuk promosi. Apabila seorang karyawan
meniiliki tanggung jawab dalam melakukan pekerjaan yang kecil,
maka demikian juga dalam melakukan pekerjaan yang besar.
 Kepandaian dalam bergaul. Untuk promosi pekerjaan tertentu
mungkin diperlukan kepandaian bergaul. Sehingga persyaratan
kemampuan bergaul dengan orang lain perlu dicantumkan untuk
promosi jabatan tersebut misalnya untuk jabatan salesman dimana
syarat ini sangat penting untuk diperhatikan.
 Prestasi kerja. Pada umumnya setiap perusahaan mencantumkan
syarat prestasi kerja untuk promosi. Hal ini dapat dilihat dari
catatan-catatan prestasi yang telah dikerjakan.
 lnisiatif dan Kreativitas. Untuk promosi pada jabatan tertentu
mungkin syarat tingkat inisiatif dan kreativitas harus diperhatikan.

12
 Hal ini disebabkan karena jabatan yang akan dipromosikan ini
memerlukan inisiatif dan kreativitas karyawan.

Menurut Hasibuan (2003), dasar-dasar promosi jabatan dibagi menjadi

empat, yaitu sebagai berikut :

1. Pengalaman (senioritas) dimana promosi jabatan kepada masa kerja dan

pengalaman yang dimiliki oleh karyawan. Biasanya karyawan yang
memiliki masa kerja yang cukup lama akan memiliki pengalaman yang
lebih banyak.
2. Kecakapan dalam hal ini karyawan yang memiliki kecakapan mendapat
prioritas untuk dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi. Kecakapan
yang dimaksud adalah kecakapan dalam hal pelaksanaan prosedur kerja
yang praktis.
3. Disiplin ilmu pengetahaun, kecakapan dalam menyatukan dan
menyelaraskan elemen-elemen yang terkait dalam penyusunan kabijakan
manajemen dan kecakapan dalam memberikan motivasi secara langsung.
4. Kombinasi pengalaman dan kecakapan. Promosi ini didasarkan kepada
lamanya dinas, ijazah pendidikan formal yang dimiliki dan hasil ujian
kenaikan golongan.

Adapun 4 jenis promosi jabatan menurut Hasibuan (2003) :

1. Promosi sementara. Seorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk

sementara karena adanya jabatan kosong yang harus diisi.
2. Promosi Tetap. Seorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan yang
lebih tinggi karena karyawan telah memiliki syarat untuk dipromosikan.
Sifat promosi ini adalah tetap.
3. Promosi Kecil. Menaikkan jabatan seseorang karyawan dari jabatan yang
tidak sulit dipindahkan ke jabatan yang sulit meminta keterampilan
terrtentu, tetapi tidak disertai dengan peningkatan wewenang,
tanggungjawab dan gaji.

13
 4. Promosi Kering. Seoarang karyawan dinaikkan jabatannya yang lebih
tinggi disertai dengan peningkatan pangkat, wewenang dan tanggungjawab
tetapi tidak disertai dengan kanaikan gaji atau upah.

Asas-asas promosi jabatan harus dituangkan dalam program promosi

secara jelas sehingga karyawan mengetahui, sedangkan bagi perusahaan
mempunyai pegangan sebagai dasar untuk mempromosikan karyawan
perusahaannya. Menurut Hasibuan (2002: 108) mengemukakan bahwa asas- asas
promosi jabatan meliputi :

1. Kepercayaan. Promosi hendaknya berasaskan pada kepercayaan atau

keyakinan mengenai kejujuran, kemampuan, dan kecakapan karyawan
bersangkutan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik pada
jabatan tersebut. Karyawan baru akan dipromosikan, jika karyawan itu
menunjukkan kejujuran, kemampuan, dan kecakapannya dalam
memangku jabatan.
2. Keadilan. Promosi berasaskan keadilan, terhadap penilaian kejujuran,
kemampuan, dan kecakapan semua karyawan. Penilaian harus jujur dan
objektif tidak pilih kasih atau like and dislike. Karyawan yang
mempunyai peringkat (ranking) terbaik hendaknya mendapatkan
kesempatan pertama untuk dipromosikan tanpa melihat suku, golonngan,
dan keturunannya. Promosi yang berasaskan keadilan akan menjadi alat
motivasi bagi karyawan untuk meningkatkan prestasinya.
3. Formasi. Promosi harus berasaskan pada formasi yang ada, karena
promosi karyawan hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan
yang lowong. Untuk itu harus ada uraian pekerjaan/jabatan (job
description).
4. Demosi. Demosi adalah sebuah istilah yang dipakai untuk memindahkan
seseorang karyawan dari jabatan yang lebih tinggi menuju jabatan yang
lebih rendah, atau dapat disebut juga dengan kebalikannya dari promosi,
hal ini juga tentu mempertimbangkan dari berbagai aspek termasuk
penurunan prestasi dan kemampuan kerja dari karyawan yang

14
bersangkutan. Demosi memang jarang sekali dilakukan, tetapi pada
perusahaan-perusahaan tertentu yang menemui beberapa kasus sulit, dan
mengharuskan karyawan tersebut untuk demosi karenan penurunan
kinerjanya, tentu saja harus melakukannya.
Menurut Suratman (1998) demosi adalah penurunan jabatan dalam suatu
instansi yang biasa dikarenakan oleh berbagai hal, contohnya adalah
keteledoran dalam bekerja. Turun jabatan biasanya diberikan pada
karyawan yang memiliki kinerja yang kurang baik atau buruk serta bisa
juga diberikan ada karyawan yang bermasalah sebagai sanksi hukuman
Demosi merupakan suatu hal yang sangat dihindari oleh setiap pekerja
karena dapat menurunkan status, jabatan, dan gaji. Namun, demosi atau
turun jabatan ini biasa dilakukan oleh beberapa instansi ataupun
perusahaan demi peningkatan kualitas kerja, dan juga sebagai motivasi
bagi karyawannya agar mau berusaha untuk memperoleh yang
diinginkan. Mendapatkan promosi dan menghindari demosi. Alasan
karyawan di demosi ialah :
 Pegawai yang bersangkutan menunjukkan kinerja yang tidak baik
(buruk).
 Pegawai yang bersangkutan kekurangan keahlian (skill) untuk
posisi kerja yang sekarang.
 Manajer memang sedang mengurangi posisi kerja pegawai.
 Manajer sedang mendisiplinkan pegawai yang berbuat salah.
 Alasan Demosi Sukarela karyawan.
 Karyawan tersebut ingin mengurangi tugas dan tanggung
jawabnya.
 Karyawan sedang bertransisi untuk mengundurkan diri dari bisnis
Anda.
 Karyawan yang bersangkutan ingin mengubah posisi kerjanya.
 Karyawan yang bersangkutan ingin menyeimbangkan pekerjaan
dengan kehidupan (pribadi) mereka, atau

15
 Karyawan tersebut ingin bekerja dari jauh atau dari lokasi bisnis
yang berbeda, tetapi posisi kerja yang sekarang tidak
mengakomodasi perubahan (lokasi kerja) tersebut.
Aturan mengenai demosi karyawan secara implisit telah diatur
dalam Pasal 161 ayat (1) dan (2) Undang-Undang No. 13 tahun
2003 tentang Ketenagakerjaan (UUK), yang berbunyi sebagai
berikut :
 Ayat (1), “Dalam hal pekerja/buruh melakukan pelanggaran
ketentuan yang diatur dalam perjanjian kerja, peraturan
perusahaan atau perjanjian kerja bersama, pengusaha dapat
melakukan pemutusan hubungan kerja,setelah pekerja/buruh yang
bersangkutan diberikan surat peringatan pertama, keuda, ketika,
dan secara berturut-turut”.
 Ayat (2), “Surat peringatan sebagaimana dimaksud dalam ayat (1)
masing-masing berlaku untuk paling lama 6 (enam) bulan, kecuali
ditetapkan lain dalam perjanjian kerja, pengaturan perusahaan,
atau perjanjian kerja bersama”.
Berdasarkan penjelasan dalam Pasal 161 ayat (1-2) Undang-
Undang Ketenagakerjaan di atas, tidak dijelaskan secara eksplisit
tentang demosi, namun hanya surat peringatan atas pelanggaran
perjanjian kerja. Aturan yang juga berkenaan dengan demosi
lainnya, yakni Pasal 92 Ayat (1) dan (2) UU No. 13 tahun 2003
tentang Ketenagakerjaan, yang berbunyi sebagai berikut.
 Ayat (1). “Pengusaha menyusun struktur dan skala upah dengan
memperhatikan golongan, jabatan, masa kerja, pendidikan dan
kompetensi”.
 Ayat (2), “Pengusaha melakukan peninjauan upah secara berkala
dengan memperhatikan kemampuan perusahaan dan
produktivitas”.

16
 Sedangkan dalam pasal 92 ayat (1) dan (2) UU Ketenagakerjaan,
secara implisit dijelaskan tentang upah yang didasarkan pada
salah satunya jabatan (kerja).

17
 TUGAS III

Pertanyaan : Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang pendidikan pelatihan, dan
pengembangan? Berikan contohnya dan berikan solusinya!

Jawaban : Yang saya ketahui tentang tentang pendidikan pelatihan, dan

pengembangan yaitu dalam Pasal 1 ayat (9) Undang-Undang Republik Indonesia
Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan (UU No. 13-2003) terkmaktub
bahwa pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh,
meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi, produktivitas, disiplin, sikap
dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan
jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan. Sedangkan, pengertian dari
pengembangan sumber daya manusia adalah aktivitas belajar yang diorganisasi
dan dirancang dalam suatu organisasi untuk meningkatkan performan atau
meningkatkan pribadi guna mencapai tujuan dari peningkatan tugas individu atau
organisasi (Gilley and Steven 1991). Demikian halnya menurut Andrew Sikula,
pengembangan adalah suatu proses pendidikan jangka panjang memanfaatkan
prosedur sistemasis dan terorganisir, dimana personil manajerial mempelajari
pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum. Walapun ada ahli yang
berpendapat bahwa pendidikan, pelatihan, dan pengembangan itu sama namun
sebenarnya ada beberapa perbedaan. Tabel Perbedaan Pelatihan dan
Pengembangan Pelatihan Pengembangan ialah sebagai berikut.

18
 Pelatihan Pengembangan
Fokus Mempelajari tingkah laku Memahami konsep dan
dan tindakan spesifik, konteks in-formasi,
menampilkan teknik- membentuk penilaian,
teknik dan proses mengembangkan
kapasitas di dalam
penugasan
Jangka Waktu Periode lebih pendek Periode lebih panjang
Pengukuran Efektivitas Penilaian kinerja, analisis Orang-orang yang
biaya atau keuntungan, memenuhi kualifikasi
tes kelulusan dan selalu tersedia setiap
sertifikasi dibutuhkan, promosi dari
dalam dimungkinkan,
keuntungan kompetitif
berdasarkan sumber daya
manusia

Dari beberapa penjelasan di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa pelatihan

adalah proses meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan. Pelatihan
mungkin juga meliputi pengubahan sikap sehingga karyawan dapat melakukan
pekerjaannya lebih efektif. Pelatihan bisa dilakukan pada semua tingkat dalam
organisasi. Pada tingkat bawah/ rendah pelatihan berisikan pengajaran bagaimana
mengerjakan suatu tugas misalnya mengoperasikan mesin (Handoko, 2010:5).
Zurnali (2004), terdapat 3 tingkatan atau level anlisis dalam menentukan
kebutuhan pelatihan yang harus dipenuhi, yaitu :

1. Organization analysis (analisis organisasi), memfokuskan pada pengenalan

di dalam organisasi dimana pelatihan dibutuhkan.

19
 2. Operations analysis (analisis operasi), mencoba mengenal isi pelatihan-apa
yang tenaga kerja harus lakukan agar bekerja secara kompeten.
3. Individual analysis (analisis individual), menentukan seberapa baik setiap
pekerja atau karyawan yang sedang melakukan tugas dalam menyelesaikan
tugasnya.

Dan pengembangan adalah usaha yang dilakukan untuk meningkatkan

kemampuan dari karyawan baik itu kemampuan teknis, teoretis, konseptual dan
moral sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan.
Pengembangan sumber daya manusia berkaitan dengan tersedianya kesempatan
dan pengembangan belajar, membuat program-program training yang meliputi
perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi atas program program tersebut
(Armstrong, 2010:504). Pengembangan adalah aktivitas yang membantu untuk
merencanakan kegiatan untuk tingkatkan pengembangan diri secara maksimal
(Mangkunegara 2008 : 77).

Adapun Tujuan Pengembangan SDM Menurut Gilley dan Steven (1991)

bahwa tujuan dari pengembangan sumber daya manusia adalah untuk
meningkatkan knowledge, skills, attitude and behavior dalam melaksanakan suatu
organisasi. Secara rinci ada beberapa tujuan dari penyelenggaraan pengembangan
karyawan menurut Priyono dan Marnis (2008) yaitu :

 Meningkatkan produktivitas kerja.

 Meningkatkan efisiensi.
 Mengurangi kerusakan.
 Menghindari (mengurangi) kecelakaan.
 Meningkatkan pelayanan (konsumen).
 Memperbaiki dan meningkatkan moral karyawan.
 Meningkatkan karier.
 Meningkatkan cara berfikir secara konseptual.
 Meningkatkan kepemimpinan.

20
  Meningkatkan prestasi yang pada akhirnya berdampak pada
peningkatan balas jasa (gaji).

Selain dari beberapa tujuan tersebut terdapat beberapa manfaat yang dapat
diambil dari dilaksanakannya program pengembangan dan pelatihan adalah
menumbuhkan dan memelihara hubungan yang serasi antara para anggota
organisasi. Hal ini dapat terjadi karena, adanya proses komunikasi yang efektif,
adanya persepsi yang sama tentang tugas yang dilaksanakan, ketaatan semua
pihak kepada berbagai ketentuan yang bersifat normatif, terdapatnya iklim yang
baik bagi pertumbuhan seluruh pegawai, dan menjadikan organisasi sebagai
tempat yang lebih menyenangkan untuk berkarya.

Namun, program pelatihan juga bisa mengalami kegagalan dan menurut

Simamora (2006) hal itu dapat dipengaruhi oleh beberapa hal berikut ini :

 Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua

penyakit organisasional.
 Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian
dan komitmen mereka.
 Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan di semua kelompok,
dalam semua situasi, dengan keberhasilan yang sama.
 Kinerja partisipan tidak dievaluasi begitu kayawan telah kembali
kepekerjaannya.
 Informasi biaya manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan
tidak dikumpulkan.
 Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.
 Pelatihan bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan
perbaikan kinerja yang dapat diverifikasi.

Olehnya itu, sebelum melakukan kegiatan pelatihan dan pengembangan,

terdapat beberapa catatan yang perlu dipertimbangkan dalam penyelenggaraan
pelatihan yaitu :

21
  Kaji kembali dan pertimbangkan aspek apa saja yang memerlukan
perbaikan sehingga perlu dilakukan pelatihan dan pengembangan.
 Membuat pelatihan kepada karyawan harus memastikan bahwa
karyawan akan benar-benar belajar sesuai yang relevan.
 Tentukan bagaimana menempatkan keterampilan atau pengetahuan
baru untuk segera digunakan. Pastikan bahwa pekerja mempunyai
tugas yang harus dilakukan secara langsung menggunakan
kemampuan baru tersebut.
 Organisasi perlu mempertimbangkan apa keuntungan organisasi
mengirim karyawan untuk pelatihan sebab dengan pelatihan maka
ada perbaikan kinerja

Proses Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Menurut Mondy (2008)

proses pelatihan dan pengembangan SDM terdiri dari beberapa langkah, yaitu :

 Menentukan kebutuhan yang spesifik.

 Menentukan tujuan yang spesifik.
 Menentukan metode dan sistem penyampaian yang tepat.
 Harus adanya evaluasi terus-menerus terhadap kegiatan pelatihan
dan pengembangan dari manajemen untuk memastikan
kegunaannya dalam mencapai tujuan organisasi.

Sedangkan menurut Priyono dan Marnis (2008) langkah-langkah yang

perlu ditempuh dalam proses pelatihan dan pengembangan SDM yaitu :

 Penentuan Kebutuhan.
 Penentuan sasaran.
 Penetapan isi program.
 Identifikasi prinsip-prinsip belajar.
 Pelaksanaan program.
 Penilaian pelaksanaan program.

22
 Demi terlaksananya program pengembangan dengan baik, maka ada
beberapa metode yang dapat digunakan, menurut Mondy (2008) ada 10 metode
yang dapat digunakan yaitu :

 Arahan instruktur.
 Studi Kasus.
 Pemodelan Perilaku.
 Permainan Peran.
 Permainan Bisnis.
 In Basket Training (pelatihan dalam kerangjang).
 On The Job Training.
 Rotasi Pekerjaan.
 Magang.
 Pelatihan Pemula

Sedangkan menurut Priyono dan Marnis (2008) dalam bukunya

Manajemen Sumber Daya Manusia menyebutkan bahwa metode pelatihan dan
pengembangan SDM yang dapat digunakan ada 4 yaitu :

 On The Job (Pelatihan dalam jabatan).

 Vestibule.
 Apprenticeship (magang).
 Classroom methods (metode kelas)

Sementara itu menurut Samual (2017) metode dan jenis-jenis pelatihan

diantaranya yaitu: :

 Pelatihan di tempat kerja.

 Magang.
 Simulasi.
 Belajar secara formal.
 Pelatihan instruksi kerja (Job Intruction Training).
 Pelajaran terprogram.

23
  Pelatihan dengan peralatan audio visual.
 Pelatihan berbasis komputer.
 Pelatihan jarak jauh berbasis internet.
 Of The Job Traning.
 On The Job Traning Manajerial.
 Pelatihan dengan pengalaman perilaku

Dari beberapa metode yang ada, dapat dipilih beberapa metode yang ingin
digunakan dalam perusahaan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Penilaian
Pelaksanaan Program Sebagaimana program-program yang lain, program
pengembangan karyawan baik yang operasional maupun manajerial perlu dinilai
keberhasilannya.

Pelaksanaan program pengembangan dapat dikatakan berhasil bila pada

diri peserta terdapat peningkatan kemampuan, baik itu peningkatan dalam
melaksanakan tugas atau terjadi perubahan perilaku yang tercermin pada sikap,
disiplin dan etos kerja. Maka untuk mengetahui apakah program pelatihan atau
pengembangan itu berhasil atau tidak harus dilakukan penilaiain/evaluasi. Adapun
pelaksanaan evaluasi yang baik yaitu meliputi :

1. Penentuan kriteria penilaian dengan tolak ukur yang jelas.

2. Pelaksanaan tes untuk mengetahui pencapaian kemampuan, keterampilan,
dan sikap yang telah dirumuskan dalm program pengembangan.
3. Pemantauan pasca pelatihan yaitu pada saat peserta didik kembali
melaksanakan tuagsnya.
4. Tindak lanjut yang berkesinambungan

Adapun tolak ukur yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan

program pengembangan yaitu :

1. Prestasi kerja karyawan meningkat.

2. Kedisiplinan karyawan meningat.
3. Absensi karyawan rendah.

24
 4. Tingkat kerusakan produksi, alat dan mesin rendah.
5. Tingkat kecelakaan rendah.
6. Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga dan waktu rendah.
7. Tingkat kerjasama karyawan meningkat.
8. Tingkat upah insentif karyawan meningkat.
9. Prakarsa karyawan meningkat.
10. Kepemimpinan dan keputusan manajer lebih bijaksana

Kendala-kendala pengembangan yang dilaksankan selalu ada dan kita

harus berusaha membenahi pengaruh kendala-kendala tersebut. Kendala-kendala
pengembangan akan menghambat lancarnya pelaksanaan latihan dan pendidikan,
sehingga sasaran dan pencapaian kurang memuaskan. Kendala-kendala
pengembangan berkaitan dengan peserta, pelatih atau instruktur, fasilitas
pengembangan, kurikulum, dan dana pengembangan.

1. Peserta. Peserta pengembangan mempunyai latar belakang yang tidak

sama atau heterogen, seperti pendidikan dasarnya, pengalaman kerjanya,
dan usianya. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat kelancaran
pelaksanaan latihan dan pendidikan karena daya tangkap, persepsi, dan
daya nalar mereka terhadap pelajaran yang diberikan berbeda.
2. Pelatih dan instruktur. Pelatih dan instruktur yang ahli cukup mentransfer
pengetahuannya kepada para peserta latihan dan pendidikan sulir didapat.
Akibatnya, sassaran yang diinginkan tidak tercapai.
3. Fasilitas Pengembangan. Fasilitas sarana dan prasaranaa pengembangan
yang dibutuhkan untuk latihan dan pendidikan sangat kurang atau tidak
baik. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat lancarnya
pengembangan.
4. Kurikulum. Kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau
menyimpang serrta tidak sistematis untuk mendukung ssasaran yang
diinginkan oleh pekerjaan atau jabatan peserta yaang bersangkutaan.
Untuk menetapkan kurikulum dan waktu mengajarkannya yang tepat
sangat sulit.

25
 5. Dana. Pengembangan Dana yang tersedia untuk pengembangan sangat
terbatas, sehingga sering dilakukan secara terpaksa, bahakan pelatih
maupun sarananya kurang memenuhi persyaratan yang dibutuhkan.

Contoh Kasus dan Solusi ialah sebagai berikut.

PT.MANDOM TBk.

Pada tahun 1993, Perseroan menjadi perusahaan ke-167 dan perusahaan

joint venture Jepang ke-11 yang mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia.
Saat ini jumlah saham Perseroan adalah 201.066.667 lembar saham dengan nilai
nominal Rp 500/saham. Kegiatan produksi komersial Perseroan dimulai pada
tahun 1971 dimana pada awalnya Perseroan menghasilkan produk perawatan
rambut, kemudian berkembang dengan memproduksi produk wangi-wangian dan
kosmetik. Perseroan mempunyai dua lokasi pabrik yaitu pabrik Sunter yang
khusus memproduksi seluruh produk kosmetik Perseroan sementara pabrik
Cibitung berfungsi untuk memproduksi kemasan plastik dan juga sebagai pusat
logistik. Kemasan plastik dikirim dari Cibitung ke Sunter untuk diisi kemudian
barang jadi dikirim kembali ke Cibitung dan didistribusikan melalui pusat
logistik. Maka, solusi (Bentuk Pelatihan Dan Pengembangannya) :

Di tahun 2012 ini beberapa program pengembangan karyawan yang

direalisasikan oleh Perseroan lebih ditujukan untuk memperkuat employee
engagement dan kompetensi leadership untuk persiapan masa depan.
Programprogram tersebut ditargetkan untuk semua lini jabatan, mulai dari level
staff hingga Department Head. Dan sebagai perusahaan multinasional yang terus
berkembang, program pengembangan karyawan Perseroan tidak hanya ditujukan
untuk karyawan lokal tapi juga ekspatriat dari Jepang. Training curriculum yang
sudah disusun sebelumnya menjadi pedoman Perseroan untuk pengembangan skill
di masa depan. Ini selanjutnya menjadi dasar kriteria minimum yang akan menjadi
pertimbangan pengembangan skill karyawan. Dengan ini program pengembangan
akan lebih terfokus, dari tipe classical menjadi personal.

26
 Perseroan juga memberikan perhatian lebih pada program employee
engagement dimana mulai tahun tersebut, khusus untuk karyawan baru, Perseroan
menerapkan sistem terintegrasi yang melibatkan seluruh departemen. Dalam
sistem ini setiap departemen diminta untuk memberikan pengetahuan yang utuh
mengenai Perseroan, baik dalam hal DNA maupun proses kerja yang terintegrasi.
Melalui program ini, karyawan diberikesempatan untuk mengetahui 13 lebih
dalam tentang alur bisnis Perseroan, yang kemudian akan menghasilkan output
proses kerja yang lebih lancar di masa depan. Dalam bidang rekrutmen, Perseroan
memperkuat sistem sentralisasi dengan tujuan untuk memperoleh pemerataan
kompetensi bagi seluruh karyawan PT Mandom Indonesia Tbk. Sentralisasi ini
diterapkan hingga kantor-kantor perwakilan Perseroan yang tersebar di beberapa
wilayah di Indonesia. Melalui sentralisasi ini, Perseroan akan lebih mantap dalam
menghadapi tantangan masa depan dengan sumber daya manusia yang sudah siap,
baik dari segi pengetahuan maupun kemampuan. Pada tanggal 31 Desember 2012,
jumlah karyawan Perseroan adalah 4.570 orang.

27
 TUGAS IV

Pertanyaan : Karena saya pilih motivasi, maka saya akan menjelaskan apa itu
motivasi, kenapa perlu motivasi, bagaimana jika tidak ada motivasi.

Jawaban : Motivasi berasal dari kata motive, yang berarti dorongan. Dengan
demikian motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab
seseorang melakukan suatu perbuatan/kegiatan, yang berlangsung secara sadar.
Banyak pengertian motivasi yang telah dikemukakan oleh para ahli, seperti :

1. Mathis & Jackson (2006) megatakan, motivasi merupakan hasrat di dalam

seseorang menyebabkan orang tersebut melakukan suatu tindakan. Oleh
sebab itu, motivasi merupakan penggerak yang mengarahkan pada tujuan.
2. Robbins (2003), motivation as the processes that account for individual’s
intensity, direction, and persistence of effort toward attaining a goal.
3. Wexley & Yukl (1977), memberikan batasan sebagai “the process by
which behavior is energized and directed”

Berdasarkan pengertian-pengertian diatas, motivasi dapat didefinisikan

sebagai suatu tindakan untuk mempengaruhi orang lain agar berperilaku (to
behave) secara teratur. Motivasi merupan tugas bagi seorang manajer untuk
mempengaruhi orang lain (karyawan) dalam suatu perusahaan. Ada dua macam
motivasi dilihat dari sumbernya :

1. Motivasi intrinsik (intrinsic motivation) adalah motivasi yang bersumber

dari dalam diri seseorang yang berupa kesadaran mengenai pentingnya
manfaat pekerjaan yang dilaksanakannya.
2. Motivasi ekstrinsik (extrinsic motivation) adalah dorongan kerja yang
bersumber dari luar diri pekerja, yang berupa suatu kondisi yang
mengharuskannya melaksanaka suatu pekerjaan secara maksimal.

Dalam perkembangannya, motivasi dapat dipandang menjadi empat

pendekatan, yaitu :

28
 1. Pendekatan Tradisional (traditional approach). Pertamakali dikemukakan
oleh Frederick W. Taylor dari manajemen ilmiyah (scientific management
school). Dalam model ini yang menjadi titik beratnya adalah pengawasan
dan pengarahan. Pada pendekatan ini, manajer menentukan cara yang
paling efisien untuk pekerjaan berulang dan memotivasi karyawan dengan
sistem insentif upah, semakin banyak yang dihasilkan maka semakin besar
upah yang diterima.
2. Pendekatan Hubungan Manusia (human relation model). Pendekatan ini
selalu dikaitkan dengan pendapat Elton Mayo. Mayo mengemukakan
bahwa kebosanan dan pengulangan berbagai tugas merupakan faktor yang
dapat menurunkan motivasi, sedangkan kontak sosial membantu dalam
menciptakan dan mempertahankan motivasi. Dari pendekatan ini manajer
dapat memotivasi karyawan dengan memberikan kebutuhan sosial serta
dengan membuat mereka berguna dan lebih penting.
3. Pendekatan Sumber Daya Manusia (McGregor). Dalam pendekatan ini
dinyatakan bahwa para karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, tidak
hanya uang atau keinginan untuk mencapai kepuasan, tetapi juga
kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti.
4. Pendekatan Kontemporer (contemporary approach). Didominasi oleh tiga
tipe motivasi :
 teori isi.
 teori proses, dan
 teori penguatan. Dalam teori ini manajer harus dapat memahami
kebutuhan para anggotanya untuk meningkatkan tanggung jawab
dan kesetiaannya atas pekerjaan dan organisasi.

Ada beberapa teori yang dikemukakan oleh para ahli dalam motivasi kerja
ini, antara lain :

1. Teori Kebutuhan. Teori ini pertama kali dikemukakan oleh Abraham

Maslow. Teori ini menjelaskan bahwa setiap manusia mempunyai
kebutuhan yang munculnya sangat bergantung pada kepentingannya secara

29
 individu. Maslow membagi kebutuhan manusia tersebut menjadi lima
tingkatan (hierarki kebutuhan). Kelima tingkatan tersebut dapat
digambarkan sebagai berikut :
 Kebutuhan fisiologis (rasa lapar, rasa haus, dan sebagainya).
 Kebutuhan rasa aman (merasa aman dan terlindung, jauh dari
bahaya).
 Kebutuhan akan rasa cinta, sosial, dan rasa memiliki (bersosialisasi
dengan orang lain, diterima, saling memiliki).
 Kebutuhan akan penghargaan (berprestasi, berkompetensi, dan
mendapatkan dukungan serta pengakuan).
 Kebutuhan aktualisasi diri :
- kebutuhan kognitif : mengetahui, memahami, dan menjelajahi.
- kebutuhan estetik : keserasian, keteraturan, dan keindahan.
- kebutuhan aktualisasi diri : mendapatkan kepuasan diri dan
menyadari potensinya.
2. Teori Dua Faktor (Frederick Herzberg). Dalam teori ini dikemukakan
bahwa, pada umumnya karyawan baru lebih cenderung untuk memusatkan
perhatiannya pada kebutuhan mendasar dalam pekerjaan, terutama
keamanan. Selanjutnya mereka akan berusaha untuk memenuhi kebutuhan
yg lebih tinggi, seperti kebutuhan inisiatif, kreativitas, dan tanggung
jawab. Terdapat dua faktor yang mempengaruhi kerja seseorang dalam
organisasi :
 Faktor Kepuasan (satisfaction): prestasi, pengakuan, pekerjaan itu
sendiri, tanggung jawab, dan kemajuan.
 Faktor Ketidakpuasan (dissatisfaction): kebijakan dan administrasi
perusahaan, pengawasan, penggajian, hubungan kerja, kondisi
kerja, keamanan kerja, dan status pekerjaan.
3. Teori ERG (Clayton Alderfer). ERG merupakan singkatan dari tiga kata,
yaitu Existence, Relatedness, dan Grouth. Alderfer melanjutkan teori
hierarki kebutuhan yang dihubungkan secara lebih dekat dengan hasil
penelitian empiris, sehingga hasilnya mendekati kenyataan (real

30
 condition). Secara konseptual hasil tersebut dapat dilihat persamaannya
dengan teori kebutuhan Maslow, yaitu :
 Existence dapat dikatakan identik dengan hierarki pertama dan
kedua (kebutuhan fisiologis dan kebutuhan rasa aman).
 Relatedness senada dengan hierarki ketiga dan keempat (kebutuhan
sosial dan kebutuhan penghargaan diri).
 Grouth mengandung makna yang sama dengan self actualization.
4. Teori Keadilan. Teori ini mengemukakan bahwa orang selalu
membandingkan anatara masukan-masuka yang mereka berikan pada
pekerjaannya dengan hasil yang diperoleh dari pekerjaannya tersebut. Dari
sini muncul dua kemungkinan, antara lain keadilan (equality) dan
ketidakadilan (inequality). Sesuatu akan dikatakan adil apabila masukan-
masukan sebagai sumbangan mereka kepada perusahaan sama dengan apa
yang mereka terima dari perusahaan. Sebaliknya, ketidakadilan terjadi bila
masukan-masukan tidak sama dengan apa yang mereka terima dari
perusahaan.
5. Teori Pengharapan (Victor Vroom). Vroom mengatakan bahwa morivasi
seseorang untuk mengupayakan usaha-usaha dalam tingkat tertentu adalah
fungsi dari tiga hal :
 Harapan (expectancy) seseorang berkaitan dengan probabilitas
yang upaya-upaya tersebut menuju kepada kinerja.
 Pendekatan psikologis (instrumentaly), atau hubungan kepedulian
dari kinerja yang berhasil dengan pencapaian penghargaan
sesungguhnya.
 Interaksi emosional (valence), yang menggambarkan nilai-nilai
kepedulian orang tersebut terhadap penghargaan.
6. Teori Lapangan (Kurt Lewin). Teori ini merupakan kognitif untuk
mempelajari prilaku dan motivasi. Teori lapangan lebih memfokuskan
pada fikiran nyata seorang pegawai ketimbang pada insting atau habit.
Kurt Lewin berpendapat bahwa perilaku merupakan suatu fungsi dari
lapangan pada suatu waktu. Kurt Lewin juga percaya pada pendapat para

31
 ahli psikologi Gestalt yang mengemukakan bahwa perilaku itu merupakan
fungsi dari seorang pegawai dengan lingkungannya.

Seperti yang sudah jelas diatas perlunya motivasi dalam hidup, karena itu
menyangkut ke diri kita sendiri mau bagaimana menjalani hidup kedepannya
pastinya hidup masing-masing orang berbeda, oleh karena itu motivasi seseorang
menupayakan usaha-usaha dalam tingkat tertentu. Dan bagaimana mereka
mengerjakan sesuatu itu dengan adil apabila masukan-masukan sebagai
penyemangat hidup. Mungkin kita pernah membayangkan jika seseorang tidak
mampu memotivasi diri dengan benar, malah melakukan hal-hal yang buruk yang
berakibat sangat merusak kehidupan dirinya sendiri. Misalkan contoh yang paling
fatal adalah bunuh diri dengan alasan lelah menjalani hidup, bahkan banyak sekali
kasus bunuh diri khususnya anak muda yang bunuh diri hanya karena masalah di
putusin pacar dan sebagainya. Ini lah yang menjadi salah satu hasil yang tidak
baik ketika kita tidak bisa memotivasi diri dengan benar dan berpikir positif
terhadap sesuatu.

Motivasi dalam hidup bagi setiap orang mungkin akan berbeda sesuai
dengan keinginan dan mimpi masing-masing. Bahkan bagi orang yang malas pun
punya mimpi, yaitu tetap bisa bermalas-malasan sambil kebutuhannya tetap
terpenuhi. Mungkin motivasi dalam hidup mereka itu mustahil, namun pada
dasarnya mereka tetap punya keinginan.

Namun sekarang kita tidak akan bicara motivasi dalam hidup mereka,
sekarang kita fokus berbicara motivasi alam hidup kita. Bukan sekedar motivasi,
tetapi motivasi yang mejadikan hidup kita lebih
bermakna. Dengan memiliki motivasi hidup dalam setiap pribadi pastinya dapat
memberikan kita satu kekuatan yang mendorong diri untuk menjadi pribadi yang
luar biasa dan berjalan maju ke depan.

Dengan menjadi sosok yang memiliki motivasi hidup akan membuat kita
semakin percaya diri untuk mencapai keinginan, mimpi dan goal yang kita
rencanakan sejak dulu. Jadi, kita tidak perlu bingung lagi ketika kita menghadapi

32
banyak tantangan, karena kita sudah memiliki kekuatan dan alasan yang tepat
mengapa kita ingin mau menjalani hidup dan melakukan hal-hal yang sekarang
kita lakukan. Ketika kita mampu memotivasi diri dengan benar maka hasil yang
kita dapatkan akan menjadi maksimal.

33
TUGAS V

34
35
Materi Pendukung Power Point “MOTIVASI”

Pengertian motivasi. Motivasi berasal dari kata motive, yang berarti

dorongan. Dengan demikian motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau
menjadi sebab seseorang melakukan suatu perbuatan/kegiatan, yang berlangsung
secara sadar. Banyak pengertian motivasi yang telah dikemukakan oleh para ahli,
seperti :

 Mathis & Jackson (2006) megatakan, motivasi merupakan hasrat di

dalam seseorang menyebabkan orang tersebut melakukan suatu
tindakan. Oleh sebab itu, motivasi merupakan penggerak yang
mengarahkan pada tujuan.
 Robbins (2003), motivation as the processes that account for
individual’s intensity, direction, and persistence of effort toward
attaining a goal.
 Wexley & Yukl (1977), memberikan batasan sebagai “the process
by which behavior is energized and directed.”

Ada dua macam motivasi dilihat dari sumbernya :

36
  Motivasi intrinsik (intrinsic motivation) adalah motivasi yang
bersumber dari dalam diri seseorang yang berupa kesadaran
mengenai pentingnya manfaat pekerjaan yang dilaksanakannya.
 Motivasi ekstrinsik (extrinsic motivation) adalah dorongan kerja
yang bersumber dari luar diri pekerja, yang berupa suatu kondisi
yang mengharuskannya melaksanaka suatu pekerjaan secara
maksimal.

Dalam perkembangannya, motivasi dapat dipandang menjadi empat

pendekatan, antara lain :

1. Pendekatan Tradisional (traditional approach). Pertamakali

dikemukakan oleh Frederick W. Taylor dari manajemen ilmiyah
(scientific management school). Dalam model ini yang menjadi
titik beratnya adalah pengawasan dan pengarahan. Pada
pendekatan ini, manajer menentukan cara yang paling efisien untuk
pekerjaan berulang dan memotivasi karyawan dengan sistem
insentif upah, semakin banyak yang dihasilkan maka semakin
besar upah yang diterima.
2. Pendekatan Hubungan Manusia (human relation model).
Pendekatan ini selalu dikaitkan dengan pendapat Elton Mayo.
Mayo mengemukakan bahwa kebosanan dan pengulangan berbagai
tugas merupakan faktor yang dapat menurunkan motivasi,
sedangkan kontak sosial membantu dalam menciptakan dan
mempertahankan motivasi. Dari pendekatan ini manajer dapat
memotivasi karyawan dengan memberikan kebutuhan sosial serta
dengan membuat mereka berguna dan lebih penting.
3. Pendekatan Sumber Daya Manusia (McGregor). Dalam pendekatan
ini dinyatakan bahwa para karyawan dimotivasi oleh banyak
faktor, tidak hanya uang atau keinginan untuk mencapai kepuasan,
tetapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan
yang berarti.

37
 4. Pendekatan Kontemporer (contemporary approach). Didominasi
oleh tiga tipe motivasi: teori isi, teori proses, dan teori penguatan.
Dalam teori ini manajer harus dapat memahami kebutuhan para
anggotanya untuk meningkatkan tanggung jawab dan kesetiaannya
atas pekerjaan dan organisasi.

Ada beberapa teori yang dikemukakan oleh para ahli dalam motivasi kerja
ini, antara lain :

1. Teori Kebutuhan.Teori ini pertama kali dikemukakan oleh Abraham

Maslow. Teori ini menjelaskan bahwa setiap manusia mempunyai
kebutuhan yang munculnya sangat bergantung pada kepentingannya secara
individu.Maslow membagi kebutuhan manusia tersebut menjadi lima
tingkatan (hierarki kebutuhan). Kelima tingkatan tersebut dapat
digambarkan sebagai berikut :
 Kebutuhan fisiologis (rasa lapar, rasa haus, dan sebagainya).
 Kebutuhan rasa aman (merasa aman dan terlindung, jauh dari
bahaya).
 Kebutuhan akan rasa cinta, sosial, dan rasa memiliki (bersosialisasi
dengan orang lain, diterima, saling memiliki).
 Kebutuhan akan penghargaan (berprestasi, berkompetensi, dan
mendapatkan dukungan serta pengakuan).
 Kebutuhan aktualisasi diri, seperti :
- kebutuhan kognitif: mengetahui, memahami, dan menjelajahi.
- kebutuhan estetik: keserasian, keteraturan, dan keindahan.
- kebutuhan aktualisasi diri: mendapatkan kepuasan diri dan
menyadari potensinya
2. Teori Dua Faktor (Frederick Herzberg). Dalam teori ini dikemukakan
bahwa, pada umumnya karyawan baru lebih cenderung untuk memusatkan
perhatiannya pada kebutuhan mendasar dalam pekerjaan, terutama
keamanan. Selanjutnya mereka akan berusaha untuk memenuhi kebutuhan
yg lebih tinggi, seperti kebutuhan inisiatif, kreativitas, dan tanggung

38
 jawab. Terdapat dua faktor yang mempengaruhi kerja seseorang dalam
organisasi :
 Faktor Kepuasan (satisfaction), prestasi, pengakuan, pekerjaan itu
sendiri, tanggung jawab, dan kemajuan.
 Faktor Ketidakpuasan (dissatisfaction), kebijakan dan administrasi
perusahaan, pengawasan, penggajian, hubungan kerja, kondisi
kerja, keamanan kerja, dan status pekerjaan.
3. Teori ERG (Clayton Alderfer). ERG merupakan singkatan dari tiga kata,
yaitu Existence, Relatedness, dan Grouth. Alderfer melanjutkan teori
hierarki kebutuhan yang dihubungkan secara lebih dekat dengan hasil
penelitian empiris, sehingga hasilnya mendekati kenyataan (real
condition). Secara konseptual hasil tersebut dapat dilihat persamaannya
dengan teori kebutuhan Maslow, yaitu :
 Existence dapat dikatakan identik dengan hierarki pertama dan
kedua (kebutuhan fisiologis dan kebutuhan rasa aman).
 Relatedness senada dengan hierarki ketiga dan keempat (kebutuhan
sosial dan kebutuhan penghargaan diri).
 Grouth mengandung makna yang sama dengan self actualization.
4. Teori Keadilan. Teori ini mengemukakan bahwa orang selalu
membandingkan anatara masukan-masuka yang mereka berikan pada
pekerjaannya dengan hasil yang diperoleh dari pekerjaannya tersebut. Dari
sini muncul dua kemungkinan, antara lain keadilan (equality) dan
ketidakadilan (inequality). Sesuatu akan dikatakan adil apabila masukan-
masukan sebagai sumbangan mereka kepada perusahaan sama dengan apa
yang mereka terima dari perusahaan. Sebaliknya, ketidakadilan terjadi bila
masukan-masukan tidak sama dengan apa yang mereka terima dari
perusahaan.
5. Teori Pengharapan (Victor Vroom). Vroom mengatakan bahwa morivasi
seseorang untuk mengupayakan usaha-usaha dalam tingkat tertentu adalah
fungsi dari tiga hal :

39
  Harapan (expectancy) seseorang berkaitan dengan probabilitas
yang upaya-upaya tersebut menuju kepada kinerja.
 Pendekatan psikologis (instrumentaly), atau hubungan kepedulian
dari kinerja yang berhasil dengan pencapaian penghargaan
sesungguhnya.
 Interaksi emosional (valence), yang menggambarkan nilai-nilai
kepedulian orang tersebut terhadap penghargaan.
6. Teori Lapangan (Kurt Lewin). Teori ini merupakan kognitif untuk
mempelajari prilaku dan motivasi. Teori lapangan lebih memfokuskan
pada fikiran nyata seorang pegawai ketimbang pada insting atau habit.
Kurt Lewin berpendapat bahwa perilaku merupakan suatu fungsi dari
lapangan pada suatu waktu. Kurt Lewin juga percaya pada pendapat para
ahli psikologi Gestalt yang mengemukakan bahwa perilaku itu merupakan
fungsi dari seorang pegawai dengan lingkungannya.

Seperti yang sudah dijelaskan diatas perlunya motivasi dalam hidup,

karena itu menyangkut ke diri kita sendiri mau bagaimana menjalani hidup
kedepannya pastinya hidup masing-masing orang berbeda, oleh karena itu
motivasi seseorang menupayakan usaha-usaha dalam tingkat tertentu. Dan
bagaimana mereka mengerjakan sesuatu itu dengan adil apabila masukan-
masukan sebagai penyemangat hidup.

Motivasi dalam hidup bagi setiap orang mungkin akan berbeda sesuai
dengan keinginan dan mimpi masing-masing. Bahkan bagi orang yang malas pun
punya mimpi, yaitu tetap bisa bermalas-malasan sambil kebutuhannya tetap
terpenuhi. Mungkin motivasi dalam hidup mereka itu mustahil, namun pada
dasarnya mereka tetap punya keinginan.

Namun sekarang kita tidak akan bicara motivasi dalam hidup mereka,
sekarang kita fokus berbicara motivasi alam hidup Anda. Bukan sekedar motivasi,
tetapi motivasi yang mejadikan hidup kita lebih bermakna.

40
 Seperti disebutkan diatas, semua orang punya motivasi dalam hidup
mereka, pertanyaannya adalah apakah motivasi tersebut menjadikan hidup kita
bermakna atau sekedar memenuhi keinginan sesaat, keinginan duniawi, atau
hanya mencari sensasi dalam hidupnya. Dan kalaupun tidak ada motivasi mungkin
semuanya akan sia-sia kalau tidak mempunyai tujuan hidup, perlunya motivasi ini
untuk keinginan yang perlu dicapai.

Jadi, kesimpulannya ialah motivasi merupakan keinginan, hasrat motor

penggerak dalam diri manusia, motivasi berhubungan dengan faktor psikologi
manusia yang mencerminkan antara sikap, kebutuhan, dan kepuasan yang terjadi
pada diri manusia sedangkan daya dorong yang diluar diri seseorang ditimbulkan
oleh pimpinan. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya dan
potensi bawahan, agar mau bekerjasama secara produktif sehingga dapat
mencapai dan mewujudkan tujuan perusahaan yang telah ditentukan. Pentingnya
motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan
mendukung prilaku manusia supaya mau bekerja sama secara giat sehingga
mencapai hasil yang optimal. Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik
dan mampu mencapai tujuannya, karena didasari oleh motivasi.

41
 DAFTAR PUSTAKA

https://id.wikipedia.org/wiki/Promosi_jabatan

http://theorymanajemendanorganisasi.blogspot.com/2015/12/promosi-
jabatan.html#:~:text=Menurut%20Nitisemito%20(1996%3A%2081)%3A,dari%2
0jabatan%20yang%20diduduki%20sebelumnya.%E2%80%9D

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/11/promosi-dalam-konsep-sdm-definisi-
dan.html#:~:text=Promosi%20Dalam%20Konsep%20SDM%20%3A%20Definisi
%20dan%20Syarat%20Penetapan%20Promosi,-
Diposkan%20oleh%20Unknown&text=Promosi%20adalah%20kesempatan%20di
mana%20seseorang,tanggung%20jawab%20yang%20lebih%20tinggi.

https://www.karyaone.co.id/blog/demosi/

https://glints.com/id/lowongan/demosi-adalah/

https://www.academia.edu/download/60707269/MAKALAH_MSDM_KELOMP
OK_JADI_SUDAHUPLOAD20190925-67929-o57rt4.pdf

Bangun, Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit

Erlangga.

Dessler, Gary. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Indeks.

Siagian, Sondang P. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi

Aksara.

Fitri (2012). Teori Motivasi Kerja (Psycologymania.jendela dunia psikologi).

From http://www.psychologymania.com/2012/06/teori-motivasi-kerja.html

42