Strategi Tujuan Jangka Panjang

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang (Long–term objective) merupakan hasil yang diharapkan dari
pelaksanaan strategis tertentu, Strategi merupakan serangkaian tindakan yang harus dilakukan
untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang.

Dalam menyusun tujuan jangka panjang harus mempunyai karakteristik yang diinginkan :

1) Kuantitatif
2) Dapat diukur
3) Realistis
4) Dapat dipahami
5) Menantang
6) Hierarkis
7) Dapat diperoleh
8) Selaras antara semua departemen

Apabila tujuan yang ditetapkan jelas akan memberikan banyak manfaat bagi perusahaan.
Keuntungan memiliki tujuan yang jelas :

1) Memberikan arah dengan mengungkapkan harapan

2) memberikan sinergi
3) membantu dalam evaluasi dengan menyajikan standar
4) menetapkan prioritas
5) mengurangi ketidakpastian
6) meminimalkan konflik
7) mendorong penyelenggaraan usaha
8) membantu dalam alokasi sumber daya
9) membantu dalam mendesain pekerjaan
10) memberikan dasar untuk pembuatan keputusan yang konsisten.

Tujuan jangka panjang diperlukan di setiap level organisasi karena penting untuk mengukur
kinerja manajemen. Tanpa tujuan jangka panjang organisasi akan menyimpang, berjalan tanpa
tujuan dan tidak tahu akhir tujuannya dengan jelas. Sulit untuk membayangkan organisasi atau
individu menjadi sukses tanpa tujuan yang jelas.

Setiap tujuan sebaiknya diasosiasikan dengan garis waktu. Tujuan secara umum dinyatakan
dalam istilah, seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar,
derajat dan sifat diversifikasi, derajat dan sifat integrasi vertikal, laba per lembar saham, dan
pertanggungjawaban sosial. Tujuan memberikan dasar dalam pembuatan keputusan yang
konsisten berdasarkan manajer yang nilai dan perilakunya berbeda. Tujuan memberikan standar
untuk mengevaluasi individu, kelompok, departemen, divisi, dan keseluruhan organisasi.

Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada level corporate, divisional, dan fungsional dari semua
organisasi. Hal tersebut merupakan pengukuran penting akan kinerja manajerial.

Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategik

Ada 2 macam tujuan yang umum di suatu organisasi yaitu tujuan finansial dan tujuan strategis.
Walaupun tujuan finansial penting bagi perusahaan namun kadang terjadi trade-off antara
tujuan finansial dan tujuan strategis dalam pengambilan keputusan yang krusial .

Tujuan finansial antara lain:

1. Pertumbuhan pendapatan
2. Pertumbuhan laba
3. Dividen yang lebih tinggi
4. Margin laba yang lebih besar
5. Imbal hasil investasi yang lebih besar
6. Laba per lembar saham yang lebih besar
7. Meningkatkan harga saham
8. Meningkatkan aliran kas

Tujuan strategis antara lain:

1. Pangsa pasar yang lebih besar

2. Pengiriman tepat waktu dan lebih cepat daripada pesaing
3. Waktu desain yang lebih pendek daripada pesaing
4. Biaya yang lebih rendah daripada pesaing
5. Kualitas produk yang lebih tinggi daripada pesaing
6. Lingkup geografis yang lebih luas daripada pesaing
7. Meraih kepemimpinan teknologi
8. Secara konsisten mendapatkan produk yang baru atau yang meningkat untuk pasar di
depan pesaing dan sebagainya.

Walaupun tujuan keuangan khususnya penting dalam perusahaan, sering kali ada pilihan antara
tujuan keuangan dan strategik seperti keputusan penting yang harus dibuat. Contohnya,
perusahaan dapat melakukan beberapa hal untuk memaksimalkan tujuan keuangan jangka
pendek yang akan mengganggu tujuan strategik jangka panjang. Untuk meningkatkan posisi
keuangan dalam jangka pendek lewat harga pasar yang lebih tinggi, contohnya, membahayakan
pangsa pasar jangka panjang. Bahaya yang terkait dengan pertukaran antara tujuan strategis
jangka panjang dengan kinerja laba rugi jangka pendek yang khususnya berat, jika pesaing tidak
mau mengalah dalam mengejar peningkatan pangsa pasar dengan nmengorbankan profitabilitas
jangka pendek.

Dan, ada pilihan antara tujuan keuangan dan strategisk, terkait dengan risiko tindakan,
kekhawatiran atas etika bisnis, perlunya melestarikan lingkungan alami, dan isu
pertanggungjawaban sosial Baik tujuan keuangan maupun strategik, sebaiknya termasuk target
kinerja tahunan dan jangka panjang. Hal yang utama, cara terbaik untuk melanjutkan keunggulan
bersaing dalam waktu lama adalah dengan tidak menyerah mengejar tujuan strategik yang
memperkuat posisi bisnis perusahaan daripada pesaing. Tujuan keuangan paling baik dipenuhi
dengan hal yang berfokus yang pertama dan utama adalah pada tujuan strategis yang
meningkatkan daya persaingan dan kekuatan pasar perusahaan.

Jenis-Jenis Strategi

Banyak organisasi secara simultan mengejar kombinasi dari dua atau lebih strategi secara
bersamaan, namun strategi kombinasi (combination strategy) dapat berisiko jika dibawa terlalu
jauh. Tidak ada organisasi yang dapat mengejar semua strategi yang mungkin menguntungkan
perusahaan. Keputusan sulit harus dibuat. Prioritas harus ditentukan. Organisasi, seperti individu,
memiliki sumber daya yang terbatas. Baik organisasi maupun individu harus memilih antara
pilihan strategi dan menghindari kewajiban utang yang berlebihan.

Hansen dan Smith menjelaskan bahwa perencanaan strategik melibatkan "pilihan-pilihan sumber
daya yang berisiko" dan "pertukaran yang mengorbankan kesempatan". Perusahaan
menghabiskan sumber daya dan berfokus pada sejumlah kesempatan yang jelas dalam mengejar
strategi untuk menghadapi pengeluaran yang tidak pasti di masa depan. Perencanaan strategik
lebih dari sekadar melempar dadu. Itu adalah taruhan berdasarkan prediksi dan analisis yang
secara berkelanjutan diuji dan disempurnakan berdasarkan ilmu pengetahuan, penelitian,
pengalaman, dan pembelajaran. Kelangsungan hidup perusahaan sendiri, mungkin bergantung
pada rencana strategic.

Organisasi tidak dapat melakukan terlalu banyak hal dengan baik karena sumber daya dan
pesaing akan memperoleh manfaat. Secara luas, perusahaan yang terdiversifikasi, strategi
kombinasi uigunakan secara kombinasi ketika divisi yang berbeda mengejar strategi yang
berbeda. Kemudian, Organisasi yang berusaha untuk bertahan mungkin secara simultan
menggunakan kombinasi dati Derbagai strategi bertahan, seperti pengurangan, likuidasi, dan
pelepasan.

Jenis-Jenis Strategi

Strategi Definisi Contoh

Integrasi ke Depan Memperoleh kepemilikan atau Integrasi ke Depan-PayPal
meningkatkan kontrol atas mendorong jasanya dari situs
 distributor dan peritel
Integrasi ke Mencari kepemilikan atau
Belakang meningkatkan kontrol atas
pemasok perusahaan
integrasi Horizontal Mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas
pesaing
Penetrasi pasar Mencari pembagian pasar
yang meningkat untuk produk
atau jasa saat ini lewat usaha
pemasaran yang lebih hebat
Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk atau
jasa baru ke area geografis
yang baru
Pengembangan Mencari penjualan yang
Produk meningkat untuk
meningkatkan produk atau
jasa saat ini atau
mengembangkan yang baru
Diversifikasi Terkait Menambahkan produk atau
jasa yang baru, namun tetap
terkait
Diversifikasi Tidak Menambahkan produk atau
Terkait jasa yang baru, namun tidak
terkait
Pengurangan Mengelompokkan lewat
pengurangan biaya dan aset
untuk mengembalikan
penurunan penjualan dan laba.
Pelepasan Menjual divisi atau bagian
organisaisi
Likuidasi Menjual aset perusahaan, atas
hingga toko lewat perjanjian
dengan kartu Discover.
Integrasi ke Belakang Integrasi
ke Belakang-Fancy Motels Inc.
mengakuisisi manufaktur
furnitur.
Integrasi Horizontal-
GlaxoSmithKline PLC Inggris
mengakuisisi Human Genoe
Sciencesinc senilai $3 miliar.
Penetrasi pasar-PepiCo
mengiklankan Diet Pepsi edisi
khususnya yang memiliki botol
perak bersama dengan logo
merah dan biru Pepsi dalam
bentuk hati.
Pengembangan Pasar-China
Petrochemical membeli tiga
perusahaan minyak Kanada,
Daylight Energy, Tanganyika
Oil, dan Syncrude Canada
Pengembangan Produk
Pengembangan Produk-General
Electric membangun materi
mesin jet komersil, sementara
rivalnya Pratt&Whitney
membangun mesin jet yang baru
dikembangkan.
Diversifikasi Terkait-peritel
mainan Toys 'R' Us
mengembangkan komputer tablet
wifi baru untuk anak-anak
(Tabeo seharga $149,99)
Diversifikasi Tidak Terkait-
Peritel IKEA membuka rantai
bisnis motel di Eropa
Pengurangan-Callaway Golf
memotong 12 persen dari
angkatan kerjanya; Deutsche
Bank AG memotong 1.000
pekerjaan dari segmen bank
investasinya.
Pelepasan-Dean Foods menjual
bisnis makanan olahan White
Wave-Alpro
Likuidasi–Big Sky Farms, salah
 nilai nyata mereka satu perusahaan pemroduksi babi
terlikuidasi.

Strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal terkadang mengacu pada
strategi integrasi vertikal (vertical integration). Strategi integrasi vertikal memungkinkan
perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan pesaing.

Berikut ini adalah tipe strategi yang mengacu sebagai strategi integrasi :

1) Integrasi ke Depan
Merupakan strategi yang bertujuan untuk memperoleh kendali yang lebih
besar atasdistributor atau peritel. Salah satu cara yang efektif untuk menerapkan
integrasi ke depan adalahpewaralabaan (franchising). Dengan pewaralabaan
perusahaan melakukan ekspansi dalam mendistribusikan produk atau jasa mereka
secara cepat karena biaya dan peluang yang munculdisebar di kalangan individu yang
membeli waralaba. Terdapat satu masalah yang terjadi ketikaperusahaan
menggunakan pewaralabaan, dimana pembeli waralaba/terwaralaba
membelisebagian bisnis dari pemilik waralaba/pewaralaba sehingga tak
jarang mengalahkan indukperusahaannya.

Teradapat enam pedoman kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategiyang
sangat efektif.
1) Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, tidak dapat
diandalkan, ataumemenuhi kebutuhan distribusi perusahaan
2) Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk
menawarkankeunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan
integrasi ke depan
3) Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan
diharapkanakan terus berkembang pesat ;
4) Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya
manusia yangdibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-
produknya sendiri
5) Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi
6) Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi
 2) Integrasi ke Belakang
Merupakan strategi yang mengupayakan kendali lebih besar atas pemasokperusahaannya.
Strategi ini sangat tepat ketika pemasok perusahaan saat ini tidak bisadiandalkan,
terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

Terdapat empat pedoman kapan integrase ke belakang dapat menjadi sebuah strategi
yang efektif :
1) Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, tidak dapat diandalkan,
atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan akan bahan baku
2) Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak
3) Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat
4) Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk
mengelolabisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru

3) Integrasi horizontal
Integrasi horizontal mengarah pada strategi yang memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing. Merupakan strategi yang paling tren
digunakan secara signifikan dalam strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi,
pengambilalihan diantara para pesaing memungkinkan semakin meningkatnya skala
ekonomis dan transfer sumber daya dan kompetensi.

Pedoman yang harus diikuti agar strategi integrasi horizontal efektif:

1) Perusahaan punya posisi monopolistic tanpa ada tentangan dari pemerintah
2) Berkompetisi dalam industri yang sedang tumbuh
3) Menaikkan skala ekonomi merupakan keunggulan kompetitif
4) Kebimbangan yang terkait dengan kurangnya keahlian manajerial atau kebutuhan
sumber daya tertentu
5) Memiliki modal dan SDM yang berbakat yang dibutuhkan untuk mengelola ekspansi
bisnis

Strategi intensif (intensive strategies)

Strategi intensif adalah strategi yang membutuhkan upaya intensif untuk meningkatkan posisi
kompetitif perusahaan diantara pesaing. Strategi ini membutuhkan aksi intensif secara terus
menerus seperti promosi, inovasi produk secara simultan, merekrut tenaga kerja, dan
meningkatkan pangsa.

Berikut ini adalah tipe strategi yang mengacu sebagai strategi intensif:
1. Penetrasi pasar (market penetration)
Strategi penetrasi pasar ini adalah strategi yang berusaha untuk meningkatkan pangsa
pasar untuk produk dan jasa di pasar saat ini lewat usaha pemasaran yang lebih baik.
Strategi ini banyak digunakan sendiri dan dikombinasikan dengan dengan strategi
lain. Penetrasi pasar meliputi meningkatnya angka tenaga penjual, meningkatnya
pengeluaran iklan, penawaran promosi penjualan secara luas, atau meningkatkan
upaya publikasi (seperti kampanye iklan secara global).
Pedoman yang menunjukkan penetrasi pasar mungkin merupakan strategi yang
efektif:
1. Pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau layanan tertentu.
2. Tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan.
3. Pangsa pasar dari pesaing utama telah menurun sementara total penjualan industri
telah meningkat.
4. Korelasi antara penjualan dan pengeluaran pemasaran secara historis tinggi.
5. Peningkatan skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif utama.

2. Pengembangan pasar (market development)

Pengembangan pasar ini melibatkan pengenalan produk atau jasa saat ini ke area
geografis yang baru.
Pedoman yang menunjukkan pengembangan pasar mungkin merupakan strategi yang
efektif:
1. Saluran distribusi baru tersedia yang andal, murah, dan berkualitas baik.
2. Suatu organisasi berhasil pada produk atau jasa yang dijual pada salah satu
wilayah target pasar.
3. Ada pasar baru yang belum dimanfaatkan atau tidak jenuh.
4. Organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk
mengelola operasi yang diperluas.
5. Organisasi memiliki kapasitas produksi berlebih.
6. Industri dasar suatu organisasi dengan cepat menjadi lingkup global.
 3. Pengembangan produk (product development)
Pengembangan produk adalah adalah strategi yang mencari kenaikan penjualan
dengan meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa saat ini. Dalam
pelaksanaannya strategi ini biasanya memerlukan biaya penelitian dan pengembangan
yang besar.
Pedoman yang menunjukkan pengembangan produk mungkin merupakan strategi
yang efektif:
1. Produk yang dihasilkan perusahaan telah berada dalam tahap dewasa sehingga
konsumen tertarik untuk mencoba produk baru
2. Perusahaan bersaing dalam industri yang memiliki karakteristik perubahan
teknologi yang cepat.
3. Perusahaan pesaing menyediakan produk dengan kualitas dan harga yang
bersaing
4. Perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
5. Perusahaan memiliki kemampuan penelitian dan pengembangan yang kuat.

Strategi Diversifikasi (diversification strategies)

1. Diversifikasi terkait (related diversification)

Diversifikasi tipe ini berupa menambahkan produk baru yang berhubungan dengan
produk yang sudah ada.
Pedoman diversifikasi terkait memungkinkan menjadi strategi yang efektif:
1. Perusahaan bersaing dalam industri yang sangat lambat
2. Ketika menambahkan produk baru terkait akan menaikkan penjualan produk yang
ada.
3. Ketika produk baru terkait dapat ditawarkan dengan harga bersaing yang tinggi
4. Ketika produk baru terkait ditambahkan memiliki tingkat penjualan musiman
yang meyeimbangkan dengan periode puncak dan penurunan penjualan.
5. Ketika produk perusahaan baru – baru ini ada pada tahap menurun dalam daur
hidup produk.
6. Perusahaan memiliki manajemen yang kuat.
2. Diversifikasi tidak terkait (unrelated diversification)
Diversifikasi tipe ini berupa menambahkan produk baru yang tidak berhubungan
dengan produk yang sudah ada.
Pedoman diversifikasi tidak terkait memungkinkan menjadi strategi yang efektif:
1. Ketika pendapatan yang diturunkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan
meningkat secara signifikan dengan menambahkan produk yang baru dan tidak
terkait.
2. Ketika perusahaan bersaing pada industri yang saat kompetitif atau tidak tumbuh
sama sekali, hal ini mengindikasikan margin laba dan imbal hasil industri yang
rendah.
3. Ketika saluran distribusi perusahaan saat ini dapat digunakan untuk memasarkan
produk baru untuk pelanggan saat ini.
4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan di luar penjual musiman yang ada
dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.
5. Ketika industri mendasari perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba
tahunan
6. Ketika perusahaan memiliki talenta manajerial dan modal yang dibutuhkan untuk
bersaing secara sukses dalam industri yang baru
7. Ketika perusahaan memiliki kesempatan untuk membeli bisnis yang tidak terkait
untuk menarik kesempatan investasi.
8. Ketika terdapat sinergi keuangan antara perusahaan yang diakuisisi dan yang
mengakusisi.
9. Ketika pasar yang sudah ada untuk produk perusahaan saat ini jenuh.
10. Ketika tindakan antipersaingan dapat dituduhkan terhadap perusahaan yang secara
historis berkonsentrasi pada industri tunggal.
Strategi Defensif (defensive strategies)

Strategi defensif merupakan strategi bertahan perusahaan yang bertujuan mengurangi

kemungkinan untuk diserang pesaing, membelokkan serangan ke arah yang tidak
membahayakan atau mengurangi intensitasnya.

1. Pengurangan (retrenchment)
Pengurangan terjadi ketika perusahaan mengelompokkan kembali lewat pengurangan
biaya dan asset untuk mengembalikan penurunan penjualan laba. Inti dari strategi ini
adalah mengurangi biaya dan penurunan asset yang tidak menaikkan penjualan atau
laba.
Pedoman pengurangan memungkinkan menjadi strategi yang efektif:
1. Ketika organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas, namun gagal secara
konsisten memenuhi tujuan dan pencapaiannya dari waktu ke waktu.
2. Ketika organisasi adalah salah satu pesaing terlemah di industri
3. Ketika organisasi dihantui oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral
karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk meningkatkan
kinerja.
4. Ketika organisasi gagal untuk mengapitalisasi kesempatan eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan atas kekuatan internal,
dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; oleh karena itu, ketika
manajer strategik organisasi telah gagal.
5. Ketika organisasi telah tumbuh sangat besar dengan cepat, sehingga re-organisasi
kembali secara internal dibutuhkan.

2. Divestasi (divestiture)
Menjual divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi. Divestasi sering kali
digunakan untuk meningkatkan modal atau akuisisi strategik ke depan atau investasi.
Pedoman divestasi memungkinkan menjadi strategi yang efektif:
1. Ketika organisasi mengikuti strategi pengurangan dan gagal menyelesaikan
peningkatannya.
 2. Ketika divisi butuh lebih banyak sumber daya untuk dapat bersaing daripada yang
dapat diberikan perusahaan.
3. Ketika divisi bertanggung jawab atas kinerja organisasi keseluruhan yang buruk
4. Ketika divisi tidak sesuai dengan bagian lain dari organisasi; ini dapat dihasilkan
dari pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai dan kebutuhan yang sangat
berbeda.
5. Ketika jumlah kas yang besar dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat diperoleh
dari sumber – sumber lainnya.
6. Ketika tindakan antipesaingan pemerintah mengancam organisasi

3. Likuidasi (liquidation)
Menjual semua asset perusahaan, sebagian, untuk nilai berwujud mereka disebut
likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan kekalahan dan secara konsekuen dapat menjadi
strategi yang sulit secara emosional. Namun, mungkin lebih baik untuk menghentikan
operasi daripada melanjutkan kehilangan sejumlah uang besar.
Pedoman likuidasi memungkinkan menjadi strategi yang efektif:
1. Ketika organisasi telah mengikuti strategi pengurangan dan divestasi serta tidak
ada yang sukses
2. Ketika alternatif organisasi satu – satunya adalah kebangkrutan.
3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan
menjual asset organisasi.

Balanced Scorecard adalah metode pengukuran hasil kerja yang digunakan perusahaan atau
biasa disebut dengan strategi menajemen. 

Pada awalnya Balanced Scorecard atau disingkat BSC digunakan untuk memperbaiki sistem

pengukuran kinerja eksekutif. Dengan BSC perusahaan jadi lebih tahu sejauh mana pergerakan
dan perkembangan yang telah dicapai. Dengan adanya BSC sangat membantu perusaan untuk
memberikan pandangan menyeluruh mengenai kinerja perusahaan. Balanced scorecard akan
menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam empat perspektif
yang berimbang.

Fungsi Balanced Scorecard
Pada awalnya BSC hanya digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran keuangan.
Kemudian meluas dan digunakan untuk mengukur empat presfektif yaitu keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Lebih jauh balanced scorecard  memiliki fungsi sebagai berikut:
1. Sebagai alat ukur perusahaan apakah visi dan misi yang dianut telah tercapai.
2. Sebagai alat ukur keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan Anda.
3. Sebagai panduan strategis untuk menjalankan bisnis Anda.
4. Alat analisis efektifitas strategi yang telah digunakan.
5. Memberikan gambaran kepada perusahaan terkait SWOT yang dimiliki.
6. Sebagai alat key performance indicator perusahaan.
7. Sebagai feedback terhadap shareholder perusahaan.

Balanced scorecard
Balanced scorecard (BSC)  bisa dikatakan sebagai alat ukur yang paling sederhana dalam
perusahaan sehingga banyak kelemahan-kelemahannya. Salah satu kelemahannya adalah
informasi yang disajikan terbatas dan kurang akurasi. sehingga tidak bisa melihat faktor-faktor
lain yang bisa mempengaruhi performa perusahaan. Misalnya saja saat terjadi krisis, kebijakan
pemerintah, atau kejadian di momen-momen tertentu.
Namun begitu, perusahaan tetap harus memiliki acuan pengukuran seperti balanced scorecard,
karena di dalamnya terdapat empat perspektif utama yang memang menjadi poin penting dalam
bisnis.

4 Perspektif Balanced Scorecard
1. Perspektif Keuangan
BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam
mewujudkan pertambahan kekayaan sebagai berikut
1. Peningkatan kepuasa customer melalui peningkatan revenue
2. Peningkatan produktifitas dan komitment karyawan melalui cost
effectiveness sehingga terjad peningkatan laba
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan
mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang
menghasilkan return yang tinggi
Pengukuran perspektif keuangan bisa dilakukan dengan analisis rasio keuangan.
Misalnya dengan menganalisis tren keuangan, common size value antara perusahaan dan
pesaing, dan rasio keunagan seperti; rasio liabilitas, rasio aktivitas, rasio hutang, rasio
keuntungan, dan rasio solvabilitas. Perspektif keuangan juga berguna seberapa
perusahaan atau bisnis memiliki daya tarik kepada para investor. Bisa dikatakan
perspektif yang satu ini sangat penting dan menjadi dasar ukur kesehatan suatu  bisnis.

2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar
dan pelanggan yang menjadi target. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur
yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit operasi dalam upaya mencapai target
finansial. Apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang besar dalam
jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru atau jasa
yang bernilai lebih baik kepada pelanggan. Tolak ukur pelanggan dibedakan dalam dua
kelompok yaitu core measurement group (kelompok inti) dan customer value
proposition (kelompok penunjang). Kelompok inti atau core meansurement terdiri dari:
 Pangsa pasar atau market share
 Tingkat perolehan pelanggan baru atau customer acqutition
 Kemampuan perusahaan mempertahankan para pelanggan lama atau customer
retention
 Tingkat kepuasan pelanggan atau customer satisfaction
  Tingkat profitabilitas pelanggan atau customer profitability
Sedangkan kelompok penunjang ini dibagi menjadi tiga  kelompok yaitu:
 Atribut-atribut produk (harga, mutu, fungsi)
 Hubungan dengan pelanggan
 Citra dan reputasi

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit
bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan
pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan para pemegang saham.
Tiap perusahaan mempunyai  proses dan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara
umum, hal tersebut terbagi menjadi 3 prinsip dasar prespektif proses bisnis internal,
yaitu:
1. Proses inovasi
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tapi ada
juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Dalam proses
inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan
pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan
keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan
keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari
pelanggan. Hal tersebut tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan.
2. Proses operasi
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan. Proses operasi dilihat dari
perencanaan, pembentukan bahan mentah hingga menjadi produk jadi,
proses marketing, hingga proses transaksi antara perusahaan dan pembeli. Proses
operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien,
dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem
pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.
3. Pelayanan Purna Jual
Layanan purna jual merupakan layanan yang diberikan oleh perusahaan atau bisnis
kepada konsumen sebagai jaminan mutu produk yang telah dibeli oleh konsumen.
 Banyak bentuk layanan purna jual misalnya layanan konsultasi, perbaikan,
perawatan, hingga garansi.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya
serta untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu
badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan
produk atau jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya
manusia, sistem dan prosedur.
Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal bisa menjadi pemicu
kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur.
Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu perusahaan harus melakukan investasi
dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi
informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait
dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:
1. Kapabilitas pekerja Kapabilitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi
pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang
harus diperhatikan oleh manajemen:
1. Kepuasan pekerja. Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk
meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada
konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan
pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan
informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta
dukungan dari atasan.
2. Retensi pekerja. Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan
pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan
investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang
bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari
perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.
 3. Produktivitas pekerja. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh
keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan
kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang
dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk
menghasilkan output tersebut.
2. Kapabilitas sistem informasi
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat
ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu
untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan
3. Iklim Organisasi
Iklim oreganisasi merupakan salah satu mendorong timbulnya motivasi, dan
pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun
yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan
pekerja. Intinya dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, balanced
scorecard lebih menekankan pada aspek organisasi. Bagaimana perusahaan bisa
memanfaatkan sumber daya manusia yang ada menjadi faktor keunggulan
kompetitif.