bab

Manajemen dan
Keragaman

Keterampilan Target keanekaragaman keterampilan:

kemampuan untuk membangun dan
memelihara tenaga kerja organisasi yang
mewakili a kombinasi dari berbagai
macam karakteristik manusia yang
sesuai untuk mencapai kesuksesan
organisasis

objektifs

Untuk membantu
membangun keterampilan
keberagaman saya, kapan
mempelajari bab ini, saya
akan mencoba memperoleh:
3. Kesadaran akan
tantangan
menghadapi manajer dalam beragam tenaga kerja
 1. Definisi
keanekaragaman
dan pemahaman tentang
pentingnya hal tersebut
dalam perusahaan
4. Pemahaman tentang strategi
untuk mempromosikan keragaman dalam organisasi

2. Sebuah
pemahaman
keuntungan memiliki
tenaga kerja yang
beragam
5. Wawasan tentang
peran
manajer dalam
mempromosikan
keberagaman organisasi

80

KASUS
TANTANGAN
SIEMENS FOKUS
PADA GLOBAL
PERBEDAAN
She juga meluncurkan GLOW, atau
Glow Leadership Organisasi Wanita,
jaringan yang dirancang untuk meningkatkan
 thJumlah manajer perempuan di Siemens
(yang stood di 7 persent ketika Lee
mengambil perannya). Lee juga menciptakan
infrastruktur komunikasi dan lau perusahaan
yang luasnched blognya sendiri untuk
merangsang dialog global. Tdia inisiatif
keragaman, menurut Lee, Tidakta "bagus to-
have "melainkan" must-have "jika
Siemens ingin mempertahankan dominasi
globalnya.
Demografi manajemen lainnya terus dinilai. Misalnya, meskipun 83 persen bisnisnya
dilakukan di luar Jerman dan duasepertiga dari
karyawan perusahaan bekerja di luar Jerman,
masih dua pertiga dari manajemen Siemens
Jerman.
Keragaman global, bagi Siemens, adalah tujuan yang berkelanjutan dan yang
menciptakan keunggulan kompetitif. "
WAKTU TA KETIKA PERUSAHAAN
LAIN sedang mencari cara untuk
memangkas biaya, Siemens yang
berbasis di Jerman
AG, salah satu penipu teknik
terbesar di Eropa glomerat, berinvestasi
besar-besaran dalam keanekaragaman
global. 160 tahun-perusahaan lama
memasarkan teknologi dan peralatan untuk
pencitraan medis, pembangkit listrik, dan
transportasi di 190 negara, melayani 2 juta
pelanggan setiap hari.
Siemens telah membangun domi
globalnance melalui inovasi. Peningkatan
terakhirnya membuat para pemimpin senior
mengidentifikasi tiga "tren besar" yang
diyakini akan memengaruhi bisnis dan
mendorong inovasijauh ke masa depan:
urbanisasi, demografis perubahan, dan
perubahan iklim. Untuk tetap di depan the
kurva, Siemens perlu menarik dan
 mempertahankan tinggi kandidat
berkualitas.
Dan dengan jangkauan globalnya,
perusahaan berkomitmen untuk
mencerminkan keragaman yang sama di
dalamnya tenaga kerja sekitar 405.000.
(Saat ini, populasinya mewakili 140
kebangsaan.)
Menunjukkan komitmennya
terhadap keragaman, pada tahun 2008,
Siemens menunjuknya pohon
cemarast Global Diversity Officer
(GDO). Jill Lee sebelumnya telah
melayanisebagai Chief Financial Officer
untuk Siemens di negara asalnya,
Singapura-wanita pertama yang
memegang posisi itu, serta di China,
Korea, Taiwan, dan Hong Kong
sebelum menerima posisi GDO.
Tugas Lee: untuk memastikan
bahwa Siemens membangun tenaga kerja
yang beragam dan berkualitas tinggi. Ini
akan menjadidicapai bukan dengan kuota,
melainkan dengan melanjutkan Siemens'
kebijakan lama dalam perekrutan,
perekrutan, dan mempertahankan kinerja
terbaik.
Lee menggunakan jaringan baru
dan yang sudah ada untuk membuat
ltinta antara orang dsayalatar belakang
yang berbeda dan demografi yang
berbeda: muda dengan tua, dari negara
lain, pria dengan wanita, Dan seterusnya.
Tenaga kerja Siemens yang beragam mewakili berbagai bangsa dan latar
belakang, seperti kaum muda ini
insinyur pada rapat anggaran.
82
BAGIAN 2 • Tantangan Manajemen Modern
EKSPLORING MANAJEMEN ANDAKETERAMPILAN Anda dapat
menjelajahi tingkat keahlian keberagaman Anda sebelum mempelajari bab dengan
menyelesaikan latihan "Menjelajahi bab Anda dengan menyelesaikan latihan" Menjelajahi
Bab Anda
Keterampilan Manajemen: Bagian 2" di halaman 102. Keterampilan Manajemen: Bagian 1" di
halaman 101 dan setelah mempelajari ini

TANTANGAN KERAGAMAN
Kasus Tantangan menggambarkan tantangan keberagaman itu Manajemen Siemens
berusaha keras untuk bertemu. Materi yang tersisa dalam bab ini menjelaskan konsep keanekaragaman
dan membantu mengembangkanketerampilan keragaman yang sesuai yang perlu Anda
penuhi
tantangan seperti itu sepanjang karier Anda. Setelah mempelajari bab konsep, baca Ringkasan
Kasus Tantangan di akhir bab untuk membantu Anda menghubungkan isi bab dengan
membangun keragaman di Siemens.

DEFINING DIVERSITY

Keragaman mengacu pada karakteristik individu yang membentuk identitas

mereka dan pengalaman yang mereka miliki dalam masyarakat. Bab ini
memberikan informasi tentang keragaman tenaga kerja dan membahas kekuatan
dan masalah tenaga kerja yang beragam. Memahami keberagaman sangat
penting bagi para manajer saat ini karena mengelola keberagaman niscaya akan
menjadi bagian besar dari agenda manajemen hingga abad kedua puluh satu.?
Bab ini menjelaskan beberapa strategi untuk mempromosikan keragaman sosial dalam
organisasi. Jugamenjelaskan bagaimana keragaman terkait dengan empat fungsi
manajemen. Mengingat sifat topik ini, Anda mungkin akan mendapati diri Anda
merefleksikan keragaman saat Anda mempelajari bab-bab selanjutnya. Sebagai
contoh,Anda akan merenungkan keragaman saat Anda mempelajari landasan hukum
untuk mengembangkan angkatan kerja yang inklusif_tindakan afirmatif dan
Kesempatan Kerja yang Setara (Equal Employment Opportunity / EEO), dibahas di Bab
13, dan gagasan tentang perubahan organisasi, dibahas di Bab 14.

Implikasi Sosial dari Keberagaman

Keragaman tenaga kerja bukanlah masalah baru di Amerika Serikat. Orang-orang dari
berbagai daerah dan budaya lain telah berimigrasi ke pantai ini sejak zaman kolonial,
sehingga penduduk Amerika selalu merupakan campuran ras, etnis, agama, kelas
sosial, kemampuan fisik, dan orientasi seksual. Perbedaan-perbedaan ini bersama
dengan perbedaan usia dan jenis kelamin dasar manusia merupakan keragaman.
Tujuan dari mengeksplorasi masalah keragaman dalam buku teks manajemen adalah
untuk menunjukkan bagaimana manajer dapat memasukkan karyawan yang beragam
secara setara, menerima perbedaan mereka dan memanfaatkan bakat mereka.

Kelompok Mayoritas dan Minoritas Manajer harus memahami hubungan antara

dua kelompok dalam organisasi: kelompok mayoritas dan kelompok minoritas.
Kelompok mayoritas mengacu pada kelompok orang dalam organisasi yang memegang
sebagian besar posisi yang memerintahkan keputusan membuat kekuasaan, kontrol
sumber daya dan informasi, dan akses ke sistem penghargaan. Minoritas
kelompok mengacu pada sekelompok orang dalam organisasi yang lebih
sedikit atau yang kurang kritis kekuasaan, sumber daya, penerimaan, dan
status sosial. Bersama-sama, kelompok minoritas dan mayoritas anggota
membentuk seluruh sistem sosial organisasi.
Namun, kelompok mayoritas tidak selalu merupakan kelompok yang lebih banyak jumlahnya:
kadang-kadangAkues, dalam Faktanya, kelompok minoritas sebenarnya lebih banyak
jumlahnya. Misalnya, perempuan dipandang sebagai kelompok minoritas di
kebanyakan organisasi karena mereka tidak memiliki kekuatan kritis untuk membentuk
organisasikeputusan nasional dan sumber daya kontrol. Selain itu, mereka belum
mencapai penerimaan penuh danstatus sosial di sebagian besar tempat kerja. Di
kebanyakan organisasi perawatan kesehatan, misalnya, jumlah wanita melebihi pria.
Meskipun laki-laki adalah minoritas numerik, namun status sosial mereka jarang
ditolakkarena laki-laki kulit putih hold sebagian besar posisi kekuasaan dalam hierarki sistem
perawatan kesehatan, seperti dokter dan administrator perawatan kesehatan.
BAB 4 • Manajemen dan Keragaman
83

KEUNTUNGAN KERAGAMAN DALAM ORGANISASI

Manajer menjadi lebih berdedikasi untuk mencari berbagai talenta dari setiap grup
dalam budaya Amerika karena mereka sekarang menyadari bahwa keuntungan
berbeda datang dari melakukannya. Untuk satu hal, seperti yang akan Anda lihat di Bab
18, keputusan kelompok sering kali meningkatkan kualitas pembuat keputusan. Untuk
yang lain, kelompok kerja atau tim yang dapat memanfaatkan kontribusi
multicultural Keanggotaan memperoleh keuntungan dari kumpulan informasi yang
lebih besar dan rangkaian pendekatan yang lebih kaya untuk masalah pekerjaan.
Ann Morrison melakukan studi komprehensif terhadap 16 organisasi swasta dan
publik di Amerika Serikat. Dalam buku yang dihasilkan, The New Leaders:
Guidelines on Leadership Diversity inAmerika, dia menguraikan beberapa
keuntungan lain dari keragaman, yang masing-masing dibahas di sini.

Mendapatkan dan Menjaga Pangsa Pasar

Saat ini para manajer harus memahami pasar yang semakin beragam. Kegagalan
untuk membedakan preferensi pelanggan dapat merugikan bisnis perusahaan di
Amerika Serikat dan luar negeri. Beberapa orang berpendapat seperti itu salah satu cara
terbaik untuk memastikan bahwa organisasi mampu menembus pasar yang beragam adalah
dengan termasuk manajer yang beragam di antara pembuat keputusan organisasi.?
Keragaman dalam jajaran manajerial memiliki keuntungan lebih lanjut dalam
meningkatkan kredibilitas perusahaan dengan pelanggan. Mempekerjakan
seorang manajer yang memiliki jenis kelamin atau latar belakang etnis yang sama
dengan customers mungkin menyiratkan kepada pelanggan tersebut bahwa
pengalaman sehari-hari mereka akan dipahami. Seorang manajer wanita Afrika-
Amerika menemukan bahwa pengetahuannya tentang pelanggan terbayar ketika
dia meyakinkan perusahaannya untuk mengubah nama produk yang
dimaksudkan untuk dijual di Wal-Mart. “Saya tahu itu Saya pernah berbelanja
barang-barang rumah tangga di Wal-Mart, sedangkan CEO perusahaan ini, berkulit
putih, menengah ke atas-kelas pria, belum. Dia mendengarkan saya dan kami
mengubah nama produk."
Morrison mengutip sebuah kasus di mana satu perusahaan kehilangan peluang
penting untuk bisnis baru di sebuah kota di barat daya yang didominasi
komunitas Hispanik. Bisnis yang menguntungkan akhirnya jatuh ke tangan
pesaing yang telah menempatkan manajer Hispanik yang bertanggung jawab atas
proyek yang meminta masukan.dari komunitas Hispanik.

Pertimbangkan bagaimana Safeway memperoleh pangsa pasar melalui keragaman.

Satu dari Pengecer makanan terbesar di Amerika Utara, dengan sekitar 1.700
toko bahan makanan
toko, Safeway menghadapi persaingan yang semakin ketat dari perusahaan
sucHas Target dan Wal-Mart. Sebagai tanggapan, Safeway memprakarsai
aprogram untuk memposisikan dirinya sebagai perusahaan pilihan. Sebagai tambahan,dengan
70 persen pelanggannya adalah wanita, Safeway juga bagaimana managers
melakukannya ingin memperluas keragaman tenaga kerjanya menjadi kecerdasan
yang lebih konsistenHaibasis pelanggan ts. Safeway diakui sangat beragam
Untung Melalui Keberagaman tenaga kerja akan membantu perusahaan lebih
memahami dan merespons di Safeway kebutuhan pelanggan dan menciptakan
keunggulan kompetitif di pasar. Dengan kepemimpinan industri yang secara tradisional
adalah laki-laki, Safewaysayapara pemimpin perempuan pendukung inisiatif bangkrut
fdari norma. Hari ini, manajemensecara terbuka menghargai upaya keberagaman
masa lalu as fondasi untuk level saat ini keanekaragaman dan profitabilitas.
.
t.
.
.saya.
saya.
.
..
..
...
..
.
..
..
..
..
.
..
..
..
..
+.
+.
+. +
++
+
+++
+
saya.
ii
saya.
saya.
saya.
saya.
saya...
..
..
...
..
...
..
..
..
.
..
.
.
..
..
.
....
.
.
.
..
.
.
ii.
saya.
saya.
saya.
saya.
saya.
..
..
..
...
...
..
..
..
..
..
.
...
.
+.
.
. +.
.
.
.
.+
1

Penghematan biayas

Perusahaan mengeluarkan biaya tinggi dalam merekrut, melatih, merelokasi, dan

mengganti karyawan dan dalam menyediakan paket kompensasi yang kompetitif.
Menurut Morrison, Corning Corporation tinggi omset di antara wanita dan orang kulit
berwarna merugikan perusahaan sekitar $ 2 juta menjadi $ 4 juta setahun. Banyak
manajer yang ditanyai untuk studinya merasa bahwa personel
84
BAGIAN 2 • Tantangan Manajemen Modern

biaya yang terkait dengan omset-sering berjumlah dua-sepertiga dari organisasi

anggaran-dapat dipotong dengan melembagakan praktik keragaman yang akan memberikan
manajer non-tradisional lebih banyak insentif untuk tinggal. Ketika manajer non-
tradisional tetap berada di organisasi, karyawan non-tradisional di tingkat yang
lebih rendah merasa lebih berkomitmen pada perusahaan.
Selain biaya personel, para eksekutif tertekan oleh tingginya biaya hukum dan masa
lajang penyelesaian gering akibat tuntutan hukum yang diajukan oleh karyawan
yang merasa telah disingkirkan dituduh. Misalnya, ganti rugi $ 17,7 juta diberikan
kepada seorang wanita yang dipekerjakan oleh Texaco yang mengklaim bahwa
dia telah diabaikan untuk promosi manajemen karena jenis kelaminnya.. Para
eksekutif belajar bahwa uang sebanyak itu akan lebih baik digunakan untuk
mempromosikan keragaman.

Peningkatan Produktivitas dan Inovasin

Banyak eksekutif yang dikutip dalam penelitian Morrison percaya bahwa
produktivitas lebih tinggi di organisasi itu fokus pada keragaman. Para manajer ini
menemukan bahwa karyawan yang merasa dihargai, kompeten, dan nyaman dalam
lingkungan kerja mereka senang datang ke tempat kerja dan berprestasi di tingkat
tinggi.
Morrison juga mengutip studi Donna Thompson dan Nancy DiTomaso yang
menyimpulkan bahwa pendekatan multikultural berpengaruh positif terhadap
karyawan.' persepsi ekuitas. Hal ini, pada gilirannya, berdampak positif pada
karyawan' moral, penetapan tujuan, usaha, dan kinerja. Manajer diStudi Morrison
juga melihat inovasi sebagai kekuatan tenaga kerja yang beragam. Intinya,
keberagamanmenjadi percikan yang memicu inovasi.

BManajemen Kualitas etter

Morrison juga menemukan bahwa memasukkan karyawan non-tradisional dalam
persaingan yang sehat untuk kemajuan biasanya meningkatkan kualitas
manajemen dengan menyediakan kumpulan bakat yang lebih luas.
MenurutPenelitian yang dia kutip, paparan terhadap kolega yang beragam membantu
manajer mengembangkan keluasan dan keterbukaan.
Kualitas manajemen juga dapat ditingkatkan dengan membangun personel yang lebih
efektifl kebijakan dan praktik yang, setelah dikembangkan, akan menguntungkan
semua karyawan dalam organisasi, tidak hanya minoritas. Menurut studi Morrison,
banyak program yang awalnya dikembangkan untuk manajer non-tradisional
menghasilkan perbaikan yang kemudian berhasil diterapkan di seluruh organisasi. Ide-
ide seperti menambahkan pelatihan untuk mentors, meningkatkan teknik untuk
mengembangkan manajer, dan meningkatkan proses untuk mengevaluasi karyawan
untuk promosi-semua konsep awalnya dimaksudkan untuk membantu manajer
non-tradisional-kemudian diadopsi untuk penggunaan yang lebih luas. (Lihat Tabel
4.1 untuk informasi lebih lanjut tentang keuntungan dari tenaga kerja yang beragam.)
Sekilas, keuntungan keberagaman bagi organisasi tampaknya tidak dapat disangkal.
Namun, dalam survei terbaru yang berfokus pada usaha kecil hingga menengah, lebih
banyak manajer yang disurvei tidak setuju bahwa keragaman berkontribusi pada kinerja
daripada yang disepakati. 10 Namun, temuan ini tidak membantah kesimpulan
keseluruhan bahwa keragaman berkontribusi pada kinerja organisasi. Sebagai
gantinya,temuan ini tampaknya menunjukkan bahwa banyak manajer masih perlu
diyakinkan tentang manfaat yang diperoleh organisasi melalui keragaman.

TABLE 4.1 Keuntungan dari Tenaga Kerja yang Beragam

Meningkatkan kemampuan untuk mendapatkan dan mempertahankan pangsa pasar

Penghematan biaya Produktivitas meningkat Tenaga kerja yang lebih inovatif Pekerja minoritas dan
wanita yang lebih termotivasi Kualitas manajer yang lebih baik Karyawan yang telah
menginternalisasi pesan bahwa "berbeda" tidak berarti "kurang dari" Tenaga kerja yang lebih
tangguh ketika menghadapi perubahan
BAB 4 • Manajemen dan Keragaman
85

TANTANGAN YANG DIHADAPI MANAJER DALAM

BEKERJA DENGAN DIVERSPENDUDUK E
Seperti yang telah Anda lihat, sebuah organisasi mungkin menemukan banyak
alasan kuat untuk mendorong keragaman dalam tenaga kerjanya. Bagi manajer
untuk sepenuhnya menghargai implikasi dari mempromosikan keragaman,
bagaimana caranyapernah, mereka harus memahami beberapa tantangan yang mereka
Demografi yang berubah dan
hadapi dalam mengelola tenaga kerja yang beragam.
beberapa masalah yang timbul dari perubahan ini dibahas berikut ini bagian
ing. 11

Mengubah Demografi
Demographics adalah karakteristik statistik dari suatu populasi. Demografi itu
pentingalat yang dapat digunakan manajer untuk mempelajari keragaman
tenaga kerja, dan mereka dibahas lebih lanjut di Bab 9. Menurut laporan yang
dilakukan untuk Departemen Tenaga Kerja AS oleh Institut Hudson, tenaga kerja
dan pekerjaan di abad ke-21 akan paralel dengan perubahan dalam masyarakat
dan ekonomi omy. Laporan ini menunjukkan bahwa lima masalah demografis
akan menjadi sangat penting bagi para manajerdi abad kedua puluh satu: 12
1. Populasi dan angkatan kerja akan tumbuh lebih lambat daripada kapan pun sejak
tahun 1930-an. 2. Rata-rata usia penduduk dan angkatan kerja akan meningkat,
dan jumlah pekerja muda
Orang yang memasuki pasar tenaga kerja akan menyusut. 3. Lebih banyak wanita
akan memasuki dunia kerja. 4. Minoritas akan menjadi bagian yang lebih besar dari
pendatang baru ke dalam angkatan kerja. 5. Imigran akan mewakili bagian terbesar
dari peningkatan populasi umum dan di
tenaga kerja.

Demografi yang berubah dari populasi selama periode yang lama dapat memberikan
wawasan kepada manajer tentang tantangan pengelolaan keragaman di masa depan.
Misalnya, Gambar 4.1 memberikan proyeksi rata-rata persentase perubahan tahunan
pada berbagai ras dalam populasi AS. Menurut proyeksi, populasi kulit hitam akan
tumbuh lebih dari dua kali lipat laju perubahan tahunan populasi kulit putih antara 1995
dan 2050. Hingga 2020, kelompok populasi Asia dan Kepulauan Pasifik diproyeksikan
menjadi segmen populasi yang tumbuh paling cepat. Pada pergantian abad, populasi
Asia akan berkembang menjadi lebih dari 11 juta, dua kali lipat jumlahnya saat ini pada
tahun 2020, dan tiga kali lipat2040. Segmen ras Indian Amerika, Eskimo, dan Aleut
diproyeksikan akan tumbuh, tetapi tidak hampir sama secara signifikan sebagai
segmen Asia. Pertumbuhan populasi Hispanik juga akan menjadi elemen utama dari
pertumbuhan populasi total. Setiap tahun dari sekarang hingga 2050, segmen Hispanik
diproyeksikan

Bahwa kita akhir Coro

Rekan kerja bertemu dalam pertemuan dewan keragaman di Levi Strauss &
Perusahaan. Riasan inikelompok mencerminkan perubahan demografi tempat kerja.
86
BAGIAN 2 • Tantangan Manajemen Modern

Persen
1995-2000 2000-2010 2010-2020
2020_2030 2030-2040 12040-2050
ť
Hitam
Indian Amerika, Eskimo, dan Aleut
putih
Asia dan Pasifik
Penduduk pulau
Hispanik

GAMBAR 4.1 Perubahan persentase tahunan rata-rata dalam populasi AS

berdasarkan ras, 1995-2050

menambahkan lebih banyak orang ke populasi Amerika Serikat daripada segmen kulit
putih. Demografi seperti itu tren tampaknya menunjukkan bahwa kemampuan
untuk menangani tantangan keragaman akan berharga bagi manajer di
masa depan.

Etnosentrisme dan Dinamika Negatif Lainnya

Perubahan demografi yang dijelaskan dalam laporan Institut Hudson mulai
bergerak dinamika sosial yang dapat mengganggu produktivitas tenaga kerja. Jika
sebuah organisasi ingin suksesagar dalam melakukan diversifikasi, dinamika
tersebut harus dinetralkan.

Sukuisme Kecenderungan alami kita adalah menilai kelompok lain secara

kurang menyenangkan daripada kelompok kita. Kecenderungan ini adalah
sumber etnosentrisme, keyakinan bahwa kelompok, budaya, negara, atau
bea cukai are lebih unggul dari orang lain. Dua dinamika terkait adalah
prasangka dan stereotip. Prasangka adalah penilaian, opini, atau asumsi
yang terbentuk sebelumnya tentang suatu masalah, perilaku, atau
sekelompok orang. 13 Stereotipe adalah penilaian positif atau negatif dari
anggota kelompok atau atribut yang mereka rasakan. Salah satu contoh
stereotip di Amerika Serikat melibatkan Muslim. Banyak Muslim yang tinggal
di Amerika Serikat takut itu karena beberapa Muslim tinggi profil teroris, orang
Amerika mungkin cenderung stereotip semua Muslim sebagai teroris. US
MusliMS mewakili lebih dari 6 persen populasi AS; mereka merupakan
jumlah lulusan perguruan tinggi, profesional, dan pemilik bisnis yang tidak
proporsional dalam masyarakat Amerika; dan hanya bertanggung jawab
atas sejumlah kecil kejahatan. Banyak yang berpendapat bahwa
menstereotipkan semua Muslim sebagai terorissangat tidak adil bagi U.S.
Populasi Muslim. Sebuah studi terbaru oleh Pew Forum menemukan hal itu, dari Di
semua kelompok di Amerika Serikat, Muslim paling mengalami diskriminasi di
tempat kerja. 14
Secara keseluruhan, penting bagi manajer untuk mengetahui tentang dinamika
negatif seperti etnosentisme dan stereotip sehingga mereka dapat memantau
persepsi mereka sendiri dan membantu pandangan karyawan mereka. rekan
kerja yang beragam dengan lebih akurat.

Diskriminasi Ketika diucapkan atau ditindaklanjuti, these dinamika negatif

csebuah menyebabkan ketidaknyamanan dan stres bagi individu yang
dinilai. Dalam beberapa kasus, ada diskriminasi langsung. Diskriminasi
adalah tindakan memperlakukan suatu masalah, orang, atau perilaku
secara tidak adil atau tidak adil pada
BAB 4 • Manajemen dan Keragaman
87

dasar stereotip dan prasangka. Pertimbangkan orang cacat yang ditolak promosi karena bos
merasa karyawan ini tidak mampu menangani t regulerravel diperlukan untuk
pekerjaan khusus ini. Prasangka bos atas kemampuan karyawan ini atas dasar
"perbedaan", dan implementasi the prasangka melalui perlakuan yang berbeda,
merupakan diskriminasi. Pertimbangkan seorang pekerja yang lebih tua yang ditolak untuk
suatu pekerjaan karena manMenurut ager, pekerja itu terlalu tua untuk pekerjaan itu.
Penolakan potensi yang sebenarnya
Karyawan berdasarkan perasaan manajerial ini dapat dianggap diskriminasi
usiaion.15

Tokenisme dan Tantangan Lainnya Diskriminasi terjadi ketika stereotip

ditindaklanjuti dengan cara yang memengaruhi perekrutan, halay, atau praktik
promosi misalnya, di mana karyawan yang lebih tua diarahkan ke penugasan kerja
yang kurang terlihat yang tidak mungkin memberikan peluang untuk kemajuan.
Tantangan lain yang dihadapi kaum minoritas dan wanita termasuk tekanan untuk
menyesuaikan diri dengan budaya organisasi, hukuman tinggi untuk kesalahan, dan
tokenisme. Tokenisme mengacu pada menjadi salah satu dari sedikit anggota grup
Anda di organisasi. 16 Karyawan “Token” diberikan visibilitas sangat tinggi atau sangat
rendahorganisasi. Seorang pria Afrika-Amerika menunjukkan bahwa dia"patah
semangat” oleh perempuan kulit putihnya manajer dari bergabung dengan komite sukarela
dan gugus tugas dalam perusahaan-tapi diwaktu yang sama
dikritik dalam penilaian kinerjanya olehnya karena "menyendiri" dan mengambil
"pendekatan profil rendah."
Dalam kasus lain, minoritas dipandang sebagai perwakilan atau "juru bicara” untuk
semua anggota grup mereka. Karena itu, mereka tunduk pada harapan dan
pengawasan yang tinggi dari anggota mereka kelompok sendiri. Seorang karyawan pria
Latin menggambarkan bagaimana orang Latin lainnya di perusahaan“melihat ke atas
kepadanya ”atas prestasinya dalam organisasi. Secara umum, etnosentrisme,
prasangka, dan stereotip menghambat kemampuan kita untuk memproses
informasi secara akurat.
...
..
...
...
..
..
...
..
...
.
..
...
...
..
..
...
..
...
..
..
..
..
..
..
..
..
...
..
...
..
..
...
..
...
...
..
..
..
...
...
..
..
..
...
...
..
..
..
...
...
..
..
..
...
...
..
...
..
...
..
..
...
..
...
...
..
..
..
...
...
..
..
..
..
....
..
..
..
....
..
..
..
..
..
,

Terkadang, orang kulit berwarna adalah juru bicara yang paling kuat dalam
mempromosikan isu keberagaman. Pada tahun 1983, an Pengacara Afrika-Amerika di
New York bernama James O'Neal mendirikan program bernama Legal Penjangkauan
untuk meningkatkan keragaman dalam profesi hukum. Programmembantu siswa
Afrika Amerika di sekolah dasar New York mempersiapkan karir di bidang hukum.
Penjangkauan Hukum komprehensif bagaimana managers melakukannya
Program mencakup dukungan akademik setelah sekolah, lokakarya yang mengajarkan
keterampilan belajar dan hidup, kursus persiapan perguruan tinggi, karyawisata,
Legal Outreach Feed dan lainnya. Sekarang diakui secara nasional, program
memiliki sucmenyerah Pipa Keragaman mengirim lebih dari 300 siswa ke perguruan
tinggi, dua-sepertiga dari mereka ke beberapa institusi paling bergengsi di negara ini.
Delapan puluh lima persen lulus dalam empat tahun dan lebih dari sepertiganya
melanjutkan ke lulusan atau sekolah hukum. Hukum Outreach berdiri as sebuah
model program keragaman jalur pipa untuk kota-kota lain untuk mereplikasi. 17

Dinamika Negatif dan Kelompok Tertentu

Bagian berikut membahas lebih lengkap dinamika negatif ini karena
berkaitan dengan perempuan, minoritas, pekerja yang lebih tua, dan pekerja
penyandang disabilitas.

Perempuan Rosabeth Moss Kanter telah meneliti tekanan yang dihadapi manajer
wanita. Dalam studi klasiknya tentang dinamika gender dalam organisasi, dia
menekankan harapan tinggi yang dimiliki wanita terhadap wanita lain sebagai salah
satu tekanan tersebut. 18

Peran Gender Wanita dalam organisasi menghadapi stereotip peran gender, atau
persepsi tentang orang berdasarkan apa yang diyakini masyarakat kita sebagai perilaku
yang sesuai untuk pria dan wanita, Kedua jenis kelamin menemukan diri mereka
sendiri-ekspresi dibatasi oleh stereotip peran gender. Misalnya wanita dalam
organisasi sering dianggap pendengar yang baik. Atribusi ini didasarkan pada
masyarakat kita
88
BAGIAN 2 • Tantangan Manajemen Modern

memandang bahwa wanita mengasuh. Meskipun penilaian ini positif, tidak

semuanya benarwanita atau wanita mana pun sepanjang waktu maka sisi negatif dari
harapan stereotip ini wanita di tempat kerja.
Profesional wanita, misalnya, sering berkomentar bahwa mereka sering dicari oleh
kolega yang tidak ingin berdiskusi-kerja-masalah terkait. Manajer perempuan juga
menggambarkan sanksi halus yang mereka alami dari laki-laki dan perempuan ketika
mereka tidak memenuhi harapan bahwa mereka akan menjadi manajer yang
mengasuh..

Plafon Kaca and SeksPelecehan ual Bentuk diskriminasi serius yang mempengaruhi
perempuan dalam organisasi disebut langit-langit kaca. 19 Langit-langit kaca mengacu
pada sebuah"batas atas" yang tidak terlihat, atau penghalang untuk kemajuan.20
Istilah ini, awalnya diciptakan untuk menggambarkan batasan menghadapi
perempuan, juga digunakan untuk menggambarkan pengalaman minoritas lain
dalam organisasi. Meskipun perempuan dan laki-laki berjuang untuk
menyeimbangkan pekerjaan dan urusan keluarga, masih lebih umum bagi
perempuan untuk memikul tanggung jawab utama atas pengelolaan rumah
tangga sertakarir, dan terkadang mereka tidak diberi kesempatan untuk maju karena
stereotip ini.
Pelecehan seksual, bentuk diskriminasi lain, didefinisikan sebagai bahasa
seksual yang tidak diinginkan, perilaku, atau citra yang berdampak negatif pada
karyawan. 21 Menurut Equal Opportunity Commission, pelecehan seksual dapat
mencakup permintaan bantuan seksual ketika bantuan tersebut secara eksplisit atau
implisit menjadi syarat atau ketentuan pekerjaan atau pendidikan seseorang. Manajer
harus ingat bahwa meskipun pelecehan seksual lebih sering menargetkan perempuan,
laki-laki juga bisakorban pelecehan seksual di tempat kerja atau lingkungan
pendidikan.

Minoritas Rasial, etnis, dan budaya minoritas juga menghadapi stereotip yang
menghambat tentang kelompok mereka. Seperti wanita, mereka harus menghadapi
kesalahpahaman dan ekspektasi berdasarkan mereka asal etnis atau budaya.
Banyak anggota kelompok etnis atau ras minoritas telah disosialisasikan menjadi
anggota dua kelompok budaya-budaya dominan dan budaya ras atau etnis
tertentu. Ella Bell,profesor perilaku organisasi di MIT, menyebut keanggotaan ganda ini
sebagai bikulturalisme. Dalam dirinyamempelajari wanita Afrika-Amerika, dia
mengidentifikasi stres mengatasi keanggotaan di dua cul muncul bersamaan
sebagai stres bikultural.22 Dia juga menunjukkan bahwa konflik peran (harus diisi
bersaing peran karena keanggotaan dalam dua budaya) dan peran overload (memiliki terlalu
banyak harapan untuk dipenuhi dengan nyaman) adalah karakteristik umum dari
stres bikultural. MeskipunIni adalah masalah bagi banyak kelompok minoritas,
terutama bagi perempuan kulit berwarna karena kelompok ini mengalami dinamika
negatif yang mempengaruhi kelompok minoritas dan perempuan.
Norma dan nilai yang terinternalisasi dari budaya asal seseorang dapat menyebabkan
masalah dan kesalahpahaman di tempat kerja, terutama ketika seorang manajer hanya
mengandalkan norma budaya dari kelompok utama. Menurut norma budaya Amerika,
misalnya, memuji seseorang di depan umum atas pekerjaan yang dilakukan dengan
baik bahkan dapat diterima bahkan positif. Namun, dalam budaya tempat itu yang
utamamenghargai keharmonisan kelompok dan pencapaian kolektif, cara
memberi penghargaan kepada karyawan ini menyebabkan ketidaknyamanan
emosional karena karyawan takut, jika dipuji di depan umum, mereka akan
"kehilangan muka" dalam kelompok mereka.

eing seorang wanita atau anggotar dari kelompok minoritas dapat menimbulkan
rintangan ganda dalam perbankan investasi. Untuk itulah, kepemimpinan di Morgan
Stanley dimulaisayats Program Emerging Manager untuk mengidentifikasi dan
mendukung yang sedang naik daun pantatet manajer, khususnya wpertanda
dari
warna. Program ini berupaya bermitra dan memberikan modal kepada bagaimana
manajer melakukannya
manajer aset di segmen yang kurang terwakili (seperti wanita
bisnis yang dimiliki dan dimiliki minoritas). Tujuannya untuk meningkatMinoritas dan
Keragaman
the jumlah perempuan dan minoritas di pantatet manajemen, di Morgan
Stanley
membuat sebuah bkumpulan bakat roader dan, pada akhirnya, meningkatkanancing
hasil bisnis. 23
..
....
..
.
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
..
..
.
..
..
..
.
..
..
..
..
..
..
..
..
..
.!.
!.
!
.!
.!.
!.
!.!.
!.
!.
!.!.
!.
.
.
.
.
.
..
..
..
.
.
..
..
.
..
..
.
.
..
..
..
.. •
•.
•.
•
•.
•.
•
.•
•.
•.
•. •
•.
•.
•

BAB 4 • Manajemen dan Keragaman

89

Pekerja yang Lebih Tua Pekerja yang lebih tua adalah komponen penting dan
berharga dari tenaga kerja saat ini force.24 Saat ini, sekitar 16 milsinga Amerika
di atas 55 tahun dipekerjakan atau mencari pekerjaan. Di masa depan,
bagaimanapun, pekerja yang lebih tua akan menjadi lebih penting komponen angkatan
kerja. Dari tahun 2002 hingga 2012, karyawan yang lebih muda akan semakin
sedikittersedia untuk disewa karena pertumbuhan penduduk yang lambat antara tahun
1966 dan 1985. Selama periode yang sama periode, kumpulan pekerja yang lebih
tua yang tersedia untuk dipekerjakan akan tumbuh lebih cepat daripada segmen
usia lainnya, dan akan mencakup lebih dari 19 persen pasar tenaga kerja.25
Mengantisipasi kekurangan serentak di masa depan ini dari pekerja yang lebih
muda dan pertumbuhan yang lebih tua pekerja di pasar tenaga kerja, banyak
manajer merekomendasikan bahwa sekarang adalah waktu untuk stSebuahrt
merekrut pekerja yang lebih tua.26 Taktik yang berhasil untuk merekrut pekerja
yang lebih tua termasuk meminta rujukan oleh karyawan saat ini, menggunakan
agen tenaga kerja, menghubungi warga senior setempat kelompok komunitas,
dan anggota survei dari berbagai gereja. Keuntungan mempekerjakan pekerja
yang lebih tua termasuk kesediaan mereka untuk bekerja dengan jadwal non-
tradisional, kemampuan mereka untuk melayani mentor, dan etos kerja mereka yang
kuat. Kerugian dari mempekerjakan pekerja yang lebih tua mungkin termasuk kurangnya
pengalaman teknologi dan kemungkinan peningkatan biaya manfaat bagi organisasi
karena kebutuhan perawatan kesehatan. Setelah dipekerjakan, manajemen harus fokus
pada pemenuhan kebutuhan pekerja yang lebih tua. MSebuahManajemen harus
memahami masalah seperti preferensi pekerjaan, dan kebutuhan pribadi pekerja
yang lebih tua dan yang lebih muda biasanya berbeda. SEBUAHs Akibatnya,
manajemen biasanya harus mengambil langkah-langkah khusus untuk memenuhi
kebutuhan pekerja yang lebih tua daripada pekerja yang lebih muda. Langkah-langkah
tersebut akan membantu manajemen mempertahankan pekerja yang lebih tua dan
mendorong pekerja yang lebih tua untuk menjadi seproduktif mungkin. 27

Stereotips dan Prasangka Older workers hadir begitusaya tantangan

khusus untuk manajer. Stereotip dan prasangka menghubungkan usia dengan
kepikunan, ketidakmampuan, dan kurangnya nilai pasar tenaga kerja. Jeffrey
Sonnenfeld, seorang ahli eksekutif senior dan pekerja yang lebih tua,
mengumpulkan temuan penelitian dari beberapa studi tentang karyawan yang
lebih tua. Dia menemukan bahwa manajer memandang pekerja yang lebih tua
sebagai "kayu mati" dan berusaha untuk "menyisihkan mereka melalui insentif
pensiun, biaspenilaian kinerja, dan metode lainnya.28
Sebenarnya, kompilasi penelitian Sonnenfeld menunjukkan bahwa meskipun manajer
yang lebih tua melakukannya lebih berhati-hati, lebih kecil kemungkinannya untuk
mengambil risiko, dan kurang terbuka untuk berubah dibandingkan manajer yang
lebih muda, banyak yang berkinerja tinggi. Studi yang melacak karier individu
dalam jangka panjang menyimpulkan bahwa puncak kinerja terjadi pada usia 45
hingga 50 tahun, dan puncak kedua pada usia 55 hingga 60 tahun. beberapa
bidang (misalnya, penjualan) meningkat seiring bertambahnya usia atau tidak menurun
secara signifikan.
Merupakan tanggung jawab manajer untuk menghargai pekerja yang lebih tua atas
kontribusinya pada organisasi dan untuk memastikan bahwa mereka diperlakukan dengan adil.
Tugas ini membutuhkan pemahaman dan kepekaan

Pekerja yang lebih tua telah memperoleh keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman yang
membuat mereka berharga bagi perusahaan. Itulah salah satu alasan manajer yang efektif
menganggap mereka spesial kebutuhan.
90
BAGIAN 2 . Tantangan Manajemen Modern

tergantung pada perubahan fisiologis dan psikologis yang dialami oleh pekerja lansia.
Mendukung pekerja yang lebih tua juga membutuhkan memperhatikan bagaimana proses
penilaian kinerja, pensiuninsentif, program pelatihan, jalur karir yang diblokir, pensiun
asuransi serikat, dan tujuan tindakan afirmatif mempengaruhi segmen tenaga kerja ini.

Pekerja dengan Disabilitas Penyandang disabilitas tunduk pada hal negatif yang sama
dinamika yang melanda perempuan, minoritas, dan pekerja yang lebih tua.
Sebagai contoh,Haimanajer ne mengakui bahwa sebelum dia menghadiri sesi
pelatihan keberagaman yang ditawarkan melalui universitas terdekat, dia merasa
"tidak nyaman" di sekitar orang-orang cacat. Seorang profesional penyandang cacat
melaporkan bahwa dia merasa begitu selalu diterima dengan hangat melalui
telepon dan diberi tahu bahwa latar belakangnya persis seperti yang dicari
perusahaan, tetapi ketika dia muncul untuk wawancara kerja, dia sering ditolak
dan diberi tahu bahwa identitasnya tidak cukup.
Banyak perusahaan mengabaikan dinamika negatif semacam itu dan mengambil langkah
proaktif untuk diterapkan pekerja penyandang disabilitas sebagai pekerja produktif.
Perusahaan Walgreens, terbesar di negara ini rantai toko obat, secara proaktif mengejar
perekrutan pekerja penyandang disabilitas. 670.000 persegi perusahaan-pusat distribusi kaki di
Anderson, Carolina Selatan, yang menyimpan layanan di seluruh Amerika Serikat bagian
tenggara, dirancang agar dapat beradaptasi dengan kebutuhan pekerjaan penyandang
disabilitas. Hampir setengah dari 700 karyawan fasilitas tersebut memiliki beberapa
jenis disabilitas, seperti itu sebagai autisme, retardasi mental, dan gangguan
pendengaran atau penglihatan. Keberhasilan fasilitas telah mendorong
perusahaan untuk meningkatkan perekrutan calon penyandang disabilitas. Karier
danMajalah Disabled baru-baru ini menyebut Walgreens sebagai “Perusahaan
Sektor Swasta Tahun Ini” untuk com-nya mitigasi untuk mempekerjakan dan
mempromosikan pekerja penyandang disabilitas. 29

STRATEGI UNTUK MEMPROMOSIKAN KERAGAMAN DALAM

ORGANISASI
Bagian ini membahas beberapa pendekatan terhadap keragaman dan strategi yang
manajernyas dapat dipertimbangkan saat mereka berencana untuk
mempromosikan keragaman budaya dalam organisasi mereka. Pertama, enam
strategi untuk manajemen modern yang ditawarkan oleh laporan Hudson Institute
yang berfokus pada yang kedua puluh satu-abad tenaga kerja dieksplorasi. Kemudian
persyaratan Kesempatan Kerja yang SamaKomisi, yang secara hukum diberdayakan
untuk mengatur organisasi untuk memastikan bahwa praktik manajemen
meningkatkan keragaman, dibahas, bersama dengan tindakan afirmatif.
Selanjutnya, mempromosikan penyelam melalui berbagai tingkat komitmen
tercakup. Terakhir, mempromosikan keberagaman melalui plural isme dianggap.

Mempromosikan Keberagaman Melaluigh Strategi Institut Hudson

Menurut Institut Hudson, enam masalah utama menuntut perhatian penuh AS.
bisnis pemimpin abad kedua puluh satu dan meminta mereka untuk mengambil
tindakan berikut: 30 1. Stimulate pertumbuhan dunia yang seimbang-Amerika
Serikat harus kurang memperhatikannya
pangsa perdagangan dunia dan lebih banyak lagi untuk pertumbuhan ekonomi negara lain di
dunia, termasuk negara-negara di Eropa, Amerika Latin, dan Asia, yang bersaing
dengan Amerika Serikat. Mempercepat peningkatan produktivitas dalam industri jasa
Kemakmuran akan lebih bergantung pada seberapa cepat output per pekerja
meningkat dalam perawatan kesehatan, pendidikan, ritel, pemerintah, dan layanan lain
daripada pada keuntungan di bidang manufaktur. Menjaga dinamisme angkatan kerja
yang menua Seiring usia rata-rata pekerja Amerika menanjak menuju 40, negara harus
memastikan bahwa angkatan kerjanya tidak kehilangan tenaga kerja.
kemampuan beradaptasi dan kemauan untuk belajar. 4.Kembalimeredakan
konflik kebutuhan perempuan, pekerjaan, dan keluarga Meskipun besar
Masuknya perempuan ke dalam angkatan kerja dalam dua dekade terakhir, banyak
kebijakan organisasi yang mencakup gaji, tunjangan tambahan, cuti kerja, pensiun,
kesejahteraan, dan masalah lainnya belum mencerminkan realitas baru ini.
BAB 4 • Manajemen dan Keragaman
91

5. Integrasikan sepenuhnya Afrsaya bisa Pekerja Amerika dan Hispanik

memasuki perekonomian-Itu
penurunan jumlah pekerja laki-laki kulit putih "tradisional" di antara kaum muda,
sangat cepat perubahan industri, dan meningkatnya persyaratan keterampilan di
negara berkembang membuat pemanfaatan penuh pekerja minoritas menjadi tantangan
yang sangat mendesak untuk masa depan. Meningkatkan pendidikan dan
keterampilan semua pekerja-Modal manusia (pengetahuan, keterampilan,
organisasi, dan kepemimpinan) adalah kunci pertumbuhan ekonomi dan daya saing.

Seperti yang disarankan oleh strategi kunci untuk manajemen modern ini,
banyak tantangan manajemen paling signifikan yang terbentang di depan
berasal dari pergeseran demografis yang dramatis dan masyarakat kompleks
lainnya. masalah etal. Organisasi dan, pada akhirnya, para pemimpin dan manajer
mereka-perlu mengklarifikasi memiliki nilai-nilai sosial saat mereka menghadapi
dinamika tersebut. Nilai-nilai sosial, dibahas lebih lanjut dalam Bab 9, mengacu
pada nilai-nilai relatif yang ditempatkan masyarakat di berbagai cara keberadaan
dan fungsi.
Enam strategi yang diuraikan dalam laporan tersebut secara kuat menyiratkan
bahwa organisasi perlu menjadi lebih inklusif-yaitu, untuk menyambut
campuran karyawan yang lebih luas dan mengembangkan organisasi
budaya nasional yang memaksimalkan nilai dan potensi setiap pekerja. Seperti
halnya inisiatif besar lainnya Tive, komitmen untuk mengembangkan organisasi
yang inklusif dimulai dari puncak organisasi hirarki. Namun, pada hari ke-hari-
hari operasional, setiap tingkat komitmen manajer merupakan penentu
penting dari seberapa baik atau seberapa buruk strategi dan pendekatan
organisasi akan diimplementasikan.

P.Mendorong Keberagaman Melalui Kesetaraan

Pekerjaan dan Tindakan Afirmatif
Komisi Kesempatan Kerja yang Setara (Equal Employment Opportunity Commission -
EEOC) adalah lembaga federal yang memberlakukan hukum yang mengatur
perekrutan dan praktik manajemen lainnya. Bab 13 berisi lebih banyak diskusi
panjang tentang EEOC. Program tindakan afirmatif dirancang untuk menghilangkan
hambatan dan meningkatkan peluang bagi individu yang kurang dimanfaatkan
atau kurang beruntung. Program-program iniadalah langkah positif untuk
mempromosikan keragaman dan telah menciptakan peluang karier bagi
keduanya perempuan dan kelompok minoritas.
Tidak diragukan lagi, mematuhi undang-undang EEO dapat membantu
mempromosikan keragaman dalam organisasi tions dan, sebagai hasilnya,
membantu organisasi mendapatkan banyak keuntungan terkait keragaman yang
dibahas sebelumnya. Di sisi lain, tidak mengikuti undang-undang bisa mahal.
Sebagai contoh, perhatikan 15-rentang tahun data pemerintah pada Gambar 4.2
penyelesaian moneter untuk karyawan yang menggugat organisasi karena tidak
mematuhi undang-undang EEO. Penyelesaian hukum untuk karyawan

168.6

104.8
95.5
98.4
102.2
$ (dalam jutaan)
82

54.8
49.8
51.2
52.8
44.3

1995 1996
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Tahun
GAMBAR 4.2 Total penyelesaian moneter yang dibayarkan oleh
perusahaan karena ketidakpatuhan terhadap undang-undang EEO:
1992–2006
92
BAGIAN 2 . Tantangan Manajemen Modern

mencapai tertinggi $ 148.7 juta pada tahun 2003 dan $ 168,6 pada tahun 2004, tetapi
sejak itu menunjukkan penurunan. Secara keseluruhan, manajer harus melihat
EEOC sebagai sumber panduan tentang bagaimana membangun
organisasi keragaman dan menuai keuntungan terkait daripada sebagai sumber
hukuman ketika membuat undang-undang EEO tidak diikuti.
Stsakit, organisasi dapat berbuat lebih banyak. Misalnya, beberapa karyawan
memusuhi program tindakan afirmatif karena mereka merasa program tersebut
telah disalahgunakan untuk dibuatdiskriminasi terbalik-Artinya, mereka
mendiskriminasi anggota kelompok mayoritas untuk membantu kelompok
yang kurang terwakili dalam organisasi. Ketika manajemen menerapkan
pendekatan hukum yang tepat tetapi berhenti mengembangkan yang
benar-benar multikulturalorganisasi, konflik antarkelompok sangat
mungkin terjadi.

Mempromosikan Keberagaman Melalui Komitmen

Organisasi
Gambar 4.3 menunjukkan kisaran komitmen organisasi terhadap
multikulturalisme. Di bagian atas kontinum adalah organisasi yang memiliki
sumber daya, perencanaan, dan waktu yang berkomitmen untuk terus
membentuk dan mempertahankan organisasi multikultural. Di bagian bawah
kontinum adalah organiasi yang tidak melakukan upaya apapun untuk mencapai
keberagaman dalam angkatan kerjanya. Kebanyakan organisasi Tions jatuh di
suatu tempat di antara ekstrem yang digambarkan pada gambar.

GAMBAR 4.3 Keragaman organisasi kontinum

Upaya keberagaman berbasis luas berdasarkan:
• Penerapan tindakan afirmatif dan kebijakan EEOC yang efektif
• Penilaian seluruh organisasi dan komitmen manajemen dari atas ke bawah
terhadap keragaman
• Komitmen manajerial terkait dengan penghargaan organisasi
• Proses penilaian dan program organisasi yang sedang berlangsung untuk tujuan menciptakan iklim
organisasi yang inklusif dan mendukung berbagai kelompok

Upaya keragaman berdasarkan:

• Penerapan tindakan afirmatif dan kebijakan EEOC yang efektif
• Program pendidikan dan pelatihan yang berkelanjutan
• Komitmen manajerial terkait dengan penghargaan organisasi
• Perhatian yang minimal diarahkan pada pembinaan yang inklusif dan suportif iklim
organisasi

Upaya keragaman berdasarkan:

• Tindakan afirmatif yang didefinisikan secara sempit dan kebijakan EEOC
digabungkan dengan satu kesempatan
program pendidikan dan / atau pelatihan
• Komitmen manajerial yang tidak konsisten; penghargaan tidak terikat pada
implementasi yang efektif
program keberagaman dan pencapaian tujuan
• Tidak ada perhatian yang diarahkan pada iklim organisasi

Upaya keragaman berdasarkan:

• Kepatuhan dan penegakan tindakan afirmatif dan kebijakan EEOC
• Tidak ada dukungan organisasi sehubungan dengan pendidikan, pelatihan
• Komitmen manajerial yang tidak konsisten atau buruk

Upaya keragaman berdasarkan:

• Kepatuhan terhadap tindakan afirmatif dan kebijakan EEOC
• Penegakan dan implementasi yang tidak konsisten (mereka yang melanggar
kebijakan mungkin tidak
dikenakan sanksi kecuali jika ketidakpatuhan mengakibatkan tindakan hukum)
• Dukungan kebijakan tidak dihargai; organisasi bergantung pada manajer individu' minat
atau komitmen

Tidak ada upaya keragaman:

• Ketidakpatuhan dengan tindakan afirmatif dan EEOC
BAB 4 • Manajemen dan Keragaman
93
Mengabaikan Perbedaan Beberapa organisasi tidak berupaya untuk
mempromosikan keragaman dan tidak bahkan bersusah payah untuk mematuhi
tindakan afirmatif dan standar EEOC. Mereka mengirimkan yang kuat pesan kepada
karyawan mereka bahwa dinamika perbedaan tidak penting. Dengan mengabaikan
EEOCkebijakan, mereka akembali mengirim sebuah pesan yang bahkan lebih merugikan
untuk manajer mereka: bahwa memang begitu diizinkan untuk mempertahankan praktik
pengecualian.

Mematuhi Kebijakan Eksternal Beberapa organisasi mendasarkan strategi

keragaman mereka hanya pada kepatuhan terhadap tindakan afirmatif dan kebijakan
EEOC. Mereka tidak berusahamemberikan pendidikan dan pelatihan bagi
karyawan, juga tidak menggunakan sistem penghargaan organisasi untuk
memperkuat komitmen manajerial terhadap keragaman. Manajer di beberapa perusahaan
dalam kategori inimelanggar tindakan afirmatif perusahaan dan kebijakan EEOC dengan
impunitas. Ketika manajemen puncak tidak menghukum mereka, kemungkinan tindakan
hukum yang mahal terhadap organisasi meningkat.

Menegakkan Kebijakan Eksternal Beberapa organisasi pergi begitu sajar sebagai

untuk menegakkan tindakan afirmatif dan kebijakan EEOC, tetapi tidak
memberikan dukungan organisasi untuk pendidikan atau pelatihan perbedaan.
Komitmen manajerial terhadap tenaga kerja yang beragam lemah atau tidak
konsisten.

Merespon dengan Tidak Memadai Organisasi lain sepenuhnya mematuhi

tindakan afirmatif dan Kebijakan EEOC, tetapi mendefinisikan kebijakan ini secara
sempit. Sistem dan struktur organisasi adalah tidak memadai untuk mendukung
perubahan organisasi yang nyata. Pendidikan dan pelatihan dalam keberagaman
bersifat sporadis, danimbalan manajerial untuk melaksanakan program keragaman
tidak konsisten atau tidak ada. Meskipun organisasi-organisasi ini mungkin merancang
beberapa program yang berguna, mereka tidaklikely untuk menghasilkan perubahan
organisasi jangka panjang, sehingga iklim organisasi tidak pernah benar-benar
menerima berbagai kelompok.

Implementing AProgram dequate Begitume organisasi secara efektif menerapkan

tindakan afirmatif dan kebijakan EEOC, menyediakan program pendidikan dan
pelatihan berkelanjutan yang berkaitan pada keragaman, dan kaitkan penghargaan
manajerial dengan keberhasilan dalam memenuhi tujuan keragaman dan menangani
keragaman masalah. Namun, perusahaan semacam itu hanya melakukan sedikit
upaya untuk menumbuhkan jenis iklim organisasi yang inklusif dan suportif yang
akan membuat beragam populasi karyawan merasa nyaman.

Mengambil Tindakan Efektif Upaya keberagaman yang paling efektif didasarkan pada
manajerial implementasi tindakan afirmatif dan EEOC policies yang dikembangkan
sehubungan dengan penilaian seluruh organisasi atas sistem dan struktur perusahaan.
Penilaian seperti itudiperlukan untuk menentukan bagaimana sistem dan struktur ini
mendukung atau menghalangi tujuan keanekaragaman.
Umumnya, agar penilaian yang komprehensif dapat dilakukan, manajemen puncak
harus “membeli” gagasan bahwa keragaman penting bagi perusahaan. Sebenarnya,
dukungan dari atas sangat penting untuk semua upaya keberagaman yang berhasil dan
mendasari pengikatan penghargaan organisasi kepada manajer' komitmen terhadap
keragaman. Penilaian berkelanjutan dan program berkelanjutan juga diperlukan
untuk menciptakan iklim organisasi yang inklusif dan mendukung berbagai
kelompok.

Mempromosikan Keberagaman Melalui Pluralisme

PlurAlisme mengacu pada lingkungan di mana perbedaan diakui, diterima,
dan dilihat sebagai kontributor signifikan untuk keseluruhan. Tenaga kerja yang
beragam paling efektif jika manajer mampu membimbing organisasi untuk mencapai
pluralisme. Pendekatan, atau strategi, untuk mencapai keragaman tenaga kerja yang
efektif telah diklasifikasikan ke dalam lima kategori utama oleh Jean Kim dari
Universitas Stanford:31

1. Pendekatan "Aturan Emas" 2. Pendekatan asimilasi 3. “Meluruskan yang salah”

pendekatan 4. Budaya-pendekatan khusus 5. Pendekatan Multikultural Setiap
pendekatan dijelaskan secara singkat di bagian berikut.
94
BAGIAN 2 . Tantangan Manajemen Modern

sorotan diskusi kelas PENELITIAN MODERNCH AND

KETERAMPILAN KERAGAMAN

ThPara peneliti menyurvei hampir 7.000 mana karyawan gerial dari 50 departemen
berbeda di a rantai ritel nasional besar dengan lokasi di seluruh United States.
ThSurvei difokuskan pada karyawan kulit hitam, putih, dan Hispanik.
Pro-Keragaman Iklim dan Niat Kerjake Leave an Organization

Sebuah studi terbaru oleh McKay dan rekannya diselidiki hubungan antaran niat karyawan
untuk secara sukarela meninggalkan organisasi dan gelar ke di mana karyawan
memandang lingkungan kerja mereka sebagai pro-keberagaman. Lingkungan
kerja yang pro-keberagamanadalah defined sebagai lingkungan yang ditandai
dengan fitur-fitur seperti merekrut karyawan dari berbagai sumber, menawarkan akses yang
sama kepada semua orang ke pelatihan, mempublikasikan prinsip-prinsip keragaman yang
sehat, dan memiliki pemimpin yang mendukung prinsip keragaman yang sehat manajement.
Tdia researchers berhipotesis itu karyawan yang tidak melihat organisasi mereka
sebagai profesional perbedaan kitalebih cenderung mencari secara sukarela pekerjaan
lain dari pada mereka yang melakukannya.
• Menurut Anda, apa yang ditemukan para peneliti?
Mengapa? Apakah Anda percaya hitam itu, putih, dan kelompok kerja Hispanik
semuanya memiliki pendapat yang sama? Menjelaskan. Petunjuk apa yang dapat
diberikan penelitian ini tentang mengembangkan keterampilan keanekaragaman Anda?

Sumber: Patrick F. McKay, Derek R. Avery, Scott Tonidandel, Mark A. Morris, dkk., "Perbedaan Rasial dalam Retensi
Karyawan: Adalah Perbedaan Iklim Persepsi Kunci? "Psikologi Personil 60, no. 1 (Spring 2007): 35-62.

Pendekatan "Aturan Emas" Pendekatan "Aturan Emas" untuk keberagaman

bergantung pada alkitabiah mendikte, “Lakukan kepada orang lain sebagaimana
Anda ingin mereka lakukan kepada Anda.932 Kekuatan utama dari pendekatan ini
adalah bahwa pendekatan ini menekankan moralitas individu. Kelemahan utamanya
adalah bahwa individu menerapkan Aturan Emas dari kerangka acuan khusus mereka
sendiri tanpa mengetahui budayanya harapan, tradisi, dan preferensi orang lain.
Seorang manajer pria Afrika-Amerika ingat situasi di mana dia mengalami kesulitan
scheduling sebuah pekerjaan-acara terkait. Dengan putus asa, dia menyuarakanlunmeluncur
ke schedule acara pada hari Sabtu. Dia diingatkan oleh karyawan lain bahwa banyak
karyawan Yahudi di perusahaan itu pergi ke ibadah pada hari Sabtu. Dia
awalnya terkejut-kemudian agak malu karena dia berasumsi bahwa "semua
orang" menghadiri "gereja" pada hari Minggu.

Pendekatan Asimilasi TheaPendekatan ssimilasi mendukung pembentukan organisasi

anggota agar sesuai dengan budaya organisasi yang ada. Pendekatan ini menekan
karyawan yangtidak termasuk dalam budaya dominan untuk menyesuaikan diri
dengan mengorbankan budaya dan pandangan dunia mereka sendiri. Hasil
akhirnya adalah terciptanya budaya homogen yang menekan kreativitas dan
keragaman pandangan yang dapat menguntungkan organisasi.
Seorang wanita Afrika Amerika di manajemen menengah berkata, “Saya selalu merasa tidak
nyaman pertemuan yang sangat formal. Saya cenderung sangat bersemangat
ketika saya berbicara, yang bukan hal yang biasa bagi perusahaan. Sampai saya
menjadi lebih nyaman dengan diri sendiri dan gaya saya, saya merasa
terhambat, saya tergodauntuk mencoba mengubah gaya saya agar sesuai. "

"Meluruskan-itu-Salahs "Approach “Meluruskan-itu-kesalahan "adalah sebuah

approach yang membahas ketidakadilan masa lalu yang dialami oleh kelompok
tertentu. Ketika sejarah grup menempatkannya anggota yang kurang beruntung
untuk mencapai kesuksesan karir dan mobilitas, kebijakan dikembangkan untuk
menciptakan serangkaian kondisi yang lebih adil. Sebagai contoh, migrasi asli Afrika
BAB 4 • Manajemen dan Keragaman
95

Orang Amerika ke Amerika Serikat dipaksa menjadikan mereka budak.

Meluruskan-kesalahan pendekatan dirancang untuk mengkompensasi
thKerusakan yang diderita orang Afrika-Amerika karena ketidaksetaraan
sejarah.
Pendekatan ini paling mirip dengan kebijakan tindakan afirmatif yang akan
dibahas di Bab 13. Akan tetapi, ini lebih dari sekadar tindakan afirmatif, yang
menekankan pemanfaatan bakat unik masing-masing kelompok untuk melayani
produktivitas organisasi.

Budaya-SpePendekatan cific Pendekatan khusus budaya mengajarkan norma kepada

karyawan dan praktik budaya lain untuk mempersiapkan mereka berinteraksi
dengan orang-orang dari budaya itu efektif. Pendekatan ini sering digunakan
untuk membantu karyawan mempersiapkan tugas internasional.Masalahnya
adalah pendekatan ini biasanya gagal memberikan apresiasi yang tulus kepada
karyawan atas budaya yang akan mereka hadapi.
Stewart Black dan Hal Gregerson, dalam studi mereka tentang manajer
pada penugasan di negara asing mencoba, menemukan bahwa beberapa
mengidentifikasi lebih banyak dengan perusahaan induk mereka daripada
dengan operasi lokal. 33 Seorang manajer laki-laki, misalnya, setelah
menghabiskan dua tahun membuka gerai ritel di seluruh Eropa, memandang
orang Eropa sebagai "malas dan lambat menanggapi arahan." Jelas,
pelatihannya danpersiapan telah failuntuk membantunya menyesuaikan diri dengan
negara tuan rumah Eropa atau untuk menghargai orang dan budaya mereka.

Pendekatan Multikultural Pendekatan multikultural memberi kesempatan kepada

karyawan untuk mengembangkan apresiasi terhadap perbedaan budaya dan variasi
karakteristik pribadi. Pendekatan ini berfokus pada bagaimana keterampilan
interpersonal dan perubahan sikap berhubungan dengan kinerja organisasi. Salah satu
kekuatannya adalah mengasumsikan organisasi itu sendiri-serta individu bekerja di
dalamnya-akan diminta untuk berubah untuk mengakomodasi keragaman
organisasi tenaga kerja.
Pendekatan multikultural mungkin merupakan pendekatan yang paling efektif
untuk pluralisme karena itu menganjurkan perubahan pada bagian manajemen,
karyawan, serta sistem dan struktur organisasi tures. Ada keuntungan tambahan
dengan menekankan gagasan bahwa keadilan menuntut upaya untuk
"memperbaiki kesalahan" sehingga kelompok yang kurang terwakili akan
diikutsertakan secara adil di seluruh organisasi.

Pendekatan multikultural untuk keragaman mengikat keseluruhan organisasi untuk

menghargai keduanya variasi budaya yang luas dan perbedaan pribadi spesifik di
antara karyawan. Wanita iniseorang Asisten Administrasi untuk sebuah akuntan.

FGHsayaMNOPQ

WENN

96
BAGIAN 2 . Tantangan Manajemen Modern

PERAN MANAJER
Manajer memainkan peran penting dalam memanfaatkan potensi kapasitas setiap
orang di dalamnya departemen. Tugas ini membutuhkan kompetensi yang berlabuh pada
empat fungsi manajemen dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengaruh, dan
pengendalian. Dalam konteks ini, mengacu pada perencanaanuntuk peran manajer dalam
mengembangkan programs untuk mempromosikan penyelamsity, sedangkan
pengorganisasian, pengaruh, dan pengendalian berlangsung dalam tahapan
pelaksanaan program-program tersebut.

Perencanaan
Ingat dari Bab 1 bahwa perencanaan adalah tindakan spesifik yang diusulkan
untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Ini adalah proses berkelanjutan
yang mencakup pemecahan masalah dan area yang terus ditentukan di mana
perbaikan dapat dilakukan. Perencanaan keanekaragaman mungkin melibatkan
pemilihan pelatihan keaneka ragaman program untuk organisasi atau menetapkan
tujuan keragaman untuk karyawan di dalam departemen.
Menetapkan tujuan perekrutan untuk anggota kelompok yang kurang terwakili adalah
komponen kunci penyelam perencanaan sity. Jika manajemen puncak telah
mengidentifikasi orang Hispanik sebagai kelompok yang kurang terwakili dalam
perusahaan, setiap manajer di seluruh perusahaan perlu bekerja sama dengan sumber
daya manusia.departemen untuk mencapai tujuan organisasi representasi Hispanik yang lebih
tinggi. Misalnya, seorang manajer mungkin menetapkan tujuan dan sasaran untuk
meningkatkan keterwakilan kelompok ini dengansayan lima tahun. Untuk mencapai lima
ini-visi tahun, manajer perlu menetapkan tujuan patokan untuk setiap tahun.

Pengorganisasian
Menurut Bab 1, pengorganisasian adalah proses menetapkan penggunaan yang tertib
untuk semua sumber daya dalam sistem manajemen. Untuk mencapai tempat kerja
yang beragam, manajer harus bekerja dengan sumber daya manusia yang profesional
di bidang rekrutmen, perekrutan, dan retensi sehingga tercipta kecocokan terbaik
antara perusahaan dan karyawan yang dipekerjakannya. Respon manajerialsayautilitas
di
bidang ini mungkin termasuk membentuk gugus tugas atau komite untuk mengeksplorasi
masalah dan memberikan ide, memilih tugas kerja dengan cermat untuk mendukung
pengembangan karir semua karyawan, dan mengevaluasi sejauh mana tujuan keragaman
sedang dicapai.
Setelah manajer mulai merekrut dari kumpulan karyawan yang beragam, mereka perlu
fokus untuk mempertahankan mereka dengan memperhatikan banyak masalah dari
tenaga kerja yang beragam. Dalam kasus ini perempuan dan laki-laki yang
bekerja dengan keluarga, sksakitly menggunakan sumber daya organisasi
untuk mendukung port kebutuhan mereka untuk tempat penitipan anak untuk
tanggungan, memungkinkan pengaturan kerja yang fleksibel sesuai kebijakan
perusahaan, dan menugaskan dan menugaskan kembali respons pekerjaansayaFasilitas yang
merata untuk mengakomodasi penggunaan cuti keluarga adalah contoh pengelola yang
menerapkan fungsi pengorganisasian.

Mempengaruhi
Menurut Bab 1, mempengaruhi adalah proses membimbing aktivitas anggota organisasi
ke arah yang sesuai. Integral dari fungsi manajemen ini adalah gaya kepemimpinan
yang efektif, keterampilan komunikasi yang baik, pengetahuan tentang bagaimana
memotivasi orang lain, dan pemahaman tentang organisasi. budaya tion dan dinamika
kelompok. Di bidang keberagaman, memengaruhi anggota organisasi berarti bahwa manajer
tidak hanya harus mendorong dan mendukung karyawan untuk berpartisipasi secara konstruktif
dalam lingkungan kerja yang beragam, tetapi juga harus terlibat dalam pengembangan
karier.lopment dan pelatihan proses yang akan memberi mereka keterampilan untuk
memfasilitasi kelancaran komunitas kerja yang beragam.
Manajer juga bertanggung jawab untuk memberi tahu karyawan mereka tentang pelanggaran
kebijakan dan etiket organisasi. Mari kita asumsikan bahwa strategi keragaman yang dipilih
oleh manajemen puncak mencakup mendidik karyawan tentang kebijakan organisasi tentang
keragaman (misalnya, memastikannya karyawan memahami apa yang termasuk
pelecehan seksual) serta menyediakan lokakarya karyawan tentang masalah
keanekaragaman budaya tertentu. Peran manajer dalam kasus ini adalah untuk
menahankaryawan bertanggung jawab untuk mempelajari kebijakan keragaman
perusahaan dan mematuhinya. Mereka dapat menyelesaikan tugas ini dengan
berkonsultasi dengan staf dan mengadakan pertemuan kelompok rutin dan satu-
di-satu pertemuan bila perlu. Untuk mendorong partisipasi dalam lokakarya keberagaman, pria
ituageh mungkin perlu mengkomunikasikan kepada karyawan pentingnya
organisasi menempatkan hal ini
BABR 4 • Manajemen dan Keragaman
97

dasar pengetahuan. Alternatifnya, manajer mungkin memilih untuk mengaitkan

penghargaan organisasi denganpengembangan kompetensi keberagaman. Contoh
penghargaan semacam itu adalah memberikan pujian atau pengakuan publik kepada
karyawan dan memberi pekerja kesempatan untuk menggunakan keterampilan
keragaman mereka pada tugas kerja yang diinginkan.

Controlling
Mengawasi kepatuhan terhadap ketentuan hukum EEOC dan tindakan afirmatif adalah
salah satu aspeknya fungsi pengontrol di bidang keanekaragaman. Menurut Bab
1, mengontrol adalah himpunankegiatan yang membuat sesuatu terjadi sesuai rencana.
Oleh karena itu perlu dilakukan evaluasi kegiatan untuk menilaiupaya keragaman adalah
bagian dari kontrol peran manajer dalam membentuk tenaga kerja multikultural.
Manajer mungkin menganggap fungsi ini yang paling sulit dijalankan dari empat
fungsi. Tidak mudah untuk mengevaluasi rencana-mengubah pendekatan secara
umum, dan sangat sulit untuk melakukannya di area tersebut keanekaragaman.
Seringkali pendekatan keberagaman yang paling sukses mengungkapkan lebih banyak
masalah sebagaikaryawan mulai berbicara secara terbuka tentang kekhawatiran mereka.
Selain itu, perubahan sikap halus dalam persepsi satu kelompok tentang kelompok lain
sulit diukur. Apa yang dapat diukur secara akurat adalah variabel hasil dari pergantian;
representasi perempuan, minoritas, dan lainnya kelompok yang kurang terwakili di semua
tingkat perusahaan; dan masalah hukum yang berasal dari inap perilaku yang pantas atau
ilegal (misalnya, diskriminasi dan pelecehan seksual).
Manajer yang terlibat dalam fungsi pengendalian di bidang keanekaragaman
perlu terus memantau itor unit mereka' kemajuan sehubungan dengan tujuan dan
standar keanekaragaman. Mereka harus memutuskan tindakan kontrol apa yang akan
digunakan (misalnya, indikator produktivitas, pergantian, ketidakhadiran, atau promosi)
danbagaimana menafsirkan informasi yang dihasilkan langkah-langkah ini dengan
mempertimbangkan tujuan dan standar keanekaragaman.
Misalnya, seorang manajer mungkin perlu menilai apakah rendahnya tingkat promosi
untuk pria Afrika-Amerika di departemennya disebabkan oleh bias halus terhadap grup
atau anggota grup ini.' kinerja yang buruk dibandingkan dengan orang lain di departemen. Dia
mungkin merasa perlu untuk mengeksplorasi dinamika organisasi saat ini, serta menciptakan
dukungan yang efektif untuk grup ini. Dukungan seperti ituMungkin termasuk mendorong
penerimaan sosial yang lebih besar dari pria Afrika-Amerika di antara karyawan lainnya,
belajar lebih banyak tentang pengalaman bikultural pria Afrika Amerika di perusahaan,
membuat mentoring atau peluang lain yang tersedia untuk anggota grup ini, dan
menyediakan mereka dengan beberapa pekerjaan tertentu-pelatihan terkait,

Pengembangan Manajemen dan Pelatihan Keanekaragaman

Mengingat seperangkat keterampilan manajerial yang kompleks yang diperlukan untuk
mempromosikan keragaman, jelaslah bahwa manusia SebuahGers sendiri akan
membutuhkan dukungan organisasi jika perusahaan ingin mencapai tujuan
keragamannya. Salah satu komponen penting dari strategi keragaman dari sejumlah
besar perusahaan adalah keragaman pelatihan 34 Pelatihan keanekaragaman adalah
proses pembelajaran yang dirancang untuk meningkatkan kesadaran manajer
dan mengembangkan kompetensi mereka untuk menangani masalah endemik dalam
mengelola tenaga kerja yang beragam. Semakin banyak, para manajer menyadari bahwa
tenaga kerja yang beragam sangat penting untuk eksplorasi ide-ide baru dan
penciptaan inovasi dalam organisasi, dan pelatihan keragaman adalah alat dalam
mencapai keberagaman.35 Gambar 4.4 menunjukkan larik program pelatihan
keberagaman itu McDonald's menawarkan manajernya.

Tema Dasar Pelatihan Keanekaragaman Pelatihan adalah proses pengembangan kualitas

sumber daya manusia yang akan menjadikan karyawan tersebut lebih produktif dan lebih
mampu berkontribusi dalam pencapaian tujuan organisasi. Beberapa perusahaan
mengembangkan program intensif untuk manajemendan program yang kurang intensif dan
lebih umum untuk karyawan lain. Program-program tersebut dibahas lebih lanjut dalam
Bab 13 dan umumnya berfokus pada lima komponen atau tema berikut: 1. Kesadaran
perilaku 2. Pengakuan bias dan stereotip3. Fokus pada prestasi kerja 4.
Menghindari asumsi 5. Modifikasi kebijakan dan manual prosedur
98
BAGIAN 2 . Tantangan Manajemen Modern

sayaMMcDonald's Perusahaan
saya'm mencintai' Itu"
ABHAIUT MCDONALD'S
INVESTORS
WARALABA
BERITA
CAREERS
KAMI VALUES

GAMBAR 4.4 Program pelatihan keragaman ditawarkan kepada

karyawan McDonald's SOurce: http: //www.mcdonalds. com / corp /
values / people / diversity / education.html.
Pencetak-ramah

Seimbang, Aktif Gaya Hidup Bertanggung jawab Purchasing Orang-orang

ORANG-ORANG: Belajar untuk Kehidupan
2006 Seluruh dunia KorporasiSebuahte
Resptanggung jawab Melaporkan

Edpendidikan
Kesempatan & Latihan

Perbedaan

Penghargaan dan Kembalibersamagnition Perbedaan Fakta

McDonald's adalah berkomitmen untuk Perbedaan pendidikan... Perbedaan pendidikan adalah itu landasan untuk
membawa
perbedaan untuk kehidupan di itu organisasi. Kita telah berkembang Sebuah kerangka untuk menyediakan
perbedaan educasi
di luar itu organisasi melalui resmi presentasi, lokakarya dan seminar. Perbedaan pendidikan adalah sebuah sedang
berlangsung process, menciptakan sadarness dan bangunan keterampilan untuk manpenuaan sebuah inklusif,
berbeda tenaga kerja. Presentations, disesuaikan dan informal latihan bahan adalah disediakan untuk integrasi ke
tim dan departemen processes.
pendidikan

Pekerjaan
Itu kursus kita menawarkan adalah:
Waralaba
Berubah Tenaga kerja Seminar
Misi/Penglihatan

Organisasi
• Kemenangan dengan Perbedaan & Penyertaan . GenderSpeak - Kerja Bersama Berhasil
RMHC Hibah

Pemasok Perbedaan
Perbedaan pendidikan Seminars
Orang-orang Prinsip

Tempat

CR Laporan
• Asia Karier Pengembangan
• Hitam Karier Pengembangan
• Haispanik Karier Pengembangan
Perempuan: Meningkatkan Personal dan Profesional Efektivitas

• Perbedaan & Penyertaan dari Sebuah putih Pria Perspektif

• Seksual Orientasi di itu tempat kerja

KORPORASI RUMAH >> RESTORAN LOCATOR

LAUTRCH
KONTAK KAMI >>
RONALD MCDONALD RUMAH BIAYA >>

McDonald's Amerika Serikat | Fakta tentang McDonald's | Podcast saya Suara

saya € 2005-2006 McDonald's. saya Persyaratan & Kondisi Langganan/Berhenti
berlangganan
Privacy Policy

Tahapan dalam Mengelola Tenaga Kerja yang Beragam

Donaldson dan Scannell, penulis Human Pengembangan
Sumber Daya: Panduan Pelatih Baru, telah
mengembangkan model empat tahap untuk
menggambarkan bagaimana manajer maju dalam
mengelola tenaga kerja yang beragam, 36 Pada tahap
pertama, yang dikenal sebagai "tidak sadar
ketidakmampuan," manajer tidak menyadari perilaku yang
mereka lakukan yang bermasalah bagi anggota dari
kelompok lain. Pada tahap kedua, "ketidakmampuan
sadar," manajer menjalani pembelajaranproses di mana
mereka menjadi sadar akan perilaku yang membuat mereka
tidak kompetent dalam interaksi mereka dengan anggota
kelompok yang berbeda.
Tahap ketiga adalah salah satu menjadi "kompeten secara
sadar." Manajer belajar bagaimana berinteraksi dengan
berbagai kelompok dan budaya dengan sengaja memikirkan
bagaimana berperilaku. Ditahap terakhir, "kompetensi bawah
sadar," manajer telah menginternalisasi perilaku baru ini dan
merasa begitu nyaman berhubungan dengan orang lain yang
berbeda dari diri mereka sendiri sehingga mereka perlu
mencurahkan sedikit upaya sadar untuk melakukannya.
Manajer yang telah maju ke tahap "kompetensi tidak sadar"
akan menjadi yang paling efektif sehubungan dengan
interaksi dalam tenaga kerja yang beragam. Interaksi yang
efektif adalah kunci untuk menjalankan empat fungsi
manajemen sebelumnyadibahas.
Tabel 4.2 merangkum pembahasan kita tentang tantangan
yang dihadapi mereka yang mengelola beragam tenaga
kerja. Manajer, yang umumnya bertanggung jawab untuk
mengendalikan tujuan organisasi dan hasil, bertanggung
jawab untuk memahami tantangan keragaman ini dan
mengenali dinamikaics dijelaskan di sini. Selain
memperlakukan karyawan dengan adil, mereka harus
memengaruhi karyawan lainuntuk bekerja sama dengan
tujuan keragaman perusahaan.
Memahami dan Mempengaruhi Tanggapan Karyawan
Manajer tidak bisa bangkit tantangan untuk mengelola
tenaga kerja yang beragam kecuali mereka menyadari bahwa
banyak karyawan mengalami kesulitan dalam mengatasi
keragaman. Di antara kesulitan ini adalah resistensi alami
untuk berubah,etnosentrisme, dan kurangnya informasi dan
informasi yang salah tentang kelompok lain, juga
BAB 4
Manajemen dan Keragaman
99

TABEL 4.2
Tantangan dan Dukungan Organisasi Terkait Mengelola Tenaga Kerja yang Beragam

Tantangan Organisasi
Dukungan Organisasi

Kesulitan Karyawan dalam Mengatasi Budaya Program Pendidikan dan Pelatihan

untuk Membantu Keberagaman
Karyawan dalam Bekerja Melalui Kesulitan Bertahan untuk tidak berubah
Puncak-Dukungan Manajemen Bawah untuk Etnosentrisme Keberagaman
Manajer yang memiliki keterampilan keberagaman dan Kurangnya informasi dan
informasi yang salah
kompetensi
Pendidikan dan Pelatihan Prasangka, bias, dan stereotip
Peningkatan kesadaran Alasan Karyawan Tidak Termotivasi Pahami Perbedaan
Budaya
P.dukungan eer Kurangnya waktu dan energi serta keengganan untuk Iklim organisasi yang
mendukung keragaman menanggung risiko emosional yang perlu dieksplorasi
Buka komunikasi dengan manajer tentang masalah keragaman
masalah keragaman Tidak adanya imbalan sosial atau konkret untuk investasi
Investasi Pengakuan untuk pengembangan karyawan
Kembalicatau dalam pekerjaan keragaman
keragaman keterampilan dan kompetensi Konflik antarpribadi dan antarkelompok
muncul ketika
Pengakuan atas kontribusi karyawan kepada
Recor masalah keragaman diabaikan atau salah kelola
tujuan keragaman Masalah Kelompok Kerja
Imbalan organisasi untuk pelaksana manajer Kurangnya keterpaduan
tation tujuan keragaman organisasi dan
objectives Masalah komunikasi Stres karyawan

sebagai prasangka, bias, dan stereotip. Beberapa karyawan kurang

memiliki motivasi untuk memahami dan mengatasi perbedaan budaya, yang
membutuhkan waktu, tenaga, dan kemauan untuk mengambil risiko emosional.
Masalah lainnya adalah bahwa karyawan sering kali tidak menerima
penghargaan sosial (misalnya, dukungan dan persetujuan rekan kerja) atau
penghargaan nyata (misalnya, kompensasi finansial atau peluang karier) karena
bekerja sama dengan kebijakan keragaman organisasi.
Untuk semua kesulitan ini, manajer tidak dapat mengabaikan atau salah
mengelola masalah keragaman karena biaya untuk melakukannya adalah
antarpribadi dan menyebabkan konflik antarkelompok. Konflik ini sering
mempengaruhi fungsi kelompok kerja dengan menghancurkan kekompakan dan
menyebabkan masalah komunikasi dan stres karyawan.
Manajer yang bertekad untuk menangani secara efektif tenaga kerja mereka
yang beragam biasanya dapat memperoleh dukungan organisasi. Salah satu
dukungan utama adalah program pendidikan dan pelatihan yang dirancanguntuk
membantu karyawan mengatasi kesulitan merekalikatan dalam mengatasi
keragaman. Selain merekomendasikan program semacam itu kepada
karyawan mereka, manajer mungkin merasa terbantu dengan mendaftar di
program yang tersediadiri.

Mendapatkan Top-Dukungan Bawah Sumber dukungan penting lainnya bagi

manajer yang menangani masalah keragaman adalah manajemen puncak.
Organisasi yang menyediakan top-dukungan bawah lebih banyak likely untuk
membanggakan fitur berikut: 1. Manajer terampil dalam bekerja dengan
tenaga kerja yang beragam 2. Ependidikan yang efektif dan program
pelatihan keragaman 3. Iklim organisasi yang mempromosikan keragaman dan
mendorong dukungan sebaya untuk menjelajah
masalah keragaman 4. Komunikasi terbuka antara karyawan dan manajer
tentang masalah keragaman 5. Pengakuan bagi karyawan' pengembangan
keterampilan dan kompetensi keanekaragaman 6. Pengakuan atas kontribusi
karyawan untuk tujuan keanekaragaman 7. Imbalan organisasi untuk
implementasi manajer tujuan keragaman organisasi dan
tujuan
3.
100
BAGIAN 2 . Tantangan Manajemen Modern

RINGKASAN KASUS TANTANGAN

di organisasi seperti Siemens yang menggunakan beragam
bakat dari tenaga kerja multikultural bisa menuai banyak
imbalan. Beberapa ahli percaya bahwa salah satu cara terbaik bagi perusahaan seperti
Siemens untuk menjaring keragaman basis pelanggan adalah untuk memastikan bahwa
pembuat keputusannya adalah kelompok yang beragam. Mempromosikan kelompok deci
yang beragampembuat sion akan memastikan kepekaan terhadap masalah seperti itu,
memberi Siemens lebih baik chance mendirikan restoran char- dikuasai oleh keragaman
tersebut. Di Amerika Serikat, fileInfrastruktur keanekaragaman Siemens menyerupai
matriks: Dewan Keragaman menghubungkan semua cakrawala kegiatan
keanekaragaman lokal- penghitungan, di seluruh perusahaan yang beroperasi di AS.
Papan itu juga menghubungkan penyelamsity kegiatan secara vertikal, dari dewan
keragaman lokal masing-masing hingga dewan Presiden. Jenis pengaturan ini tidak
hanya memungkinkan Siemens harus gesit dan responsif, itu juga memungkinkan
berbagi praktik terbaik di seluruh perusahaan
Aktivitas keanekaragaman terjadi dalam berbagai bentuk di operasi Siemens ating
perusahaan di Amerika Serikat. Its Siemens Teacher Beasiswa mendorong siswa minoritas
untuk mempertimbangkan sci ence sebagai karir mengajar-sebuah area dimana minoritas
berada secara tradisional kurang terwakili. Baru-baru ini lembaga ini memberi hadiah
pada sejumlah perguruan tinggi Afrika-Amerika dengan perangkat lunak senilai $ 1,2
juta. Siemens supports Carnegie Mellon Summer Academy, sebuah program yang memberi
minoritas siswa "satu kaki." Di Chicago, Siemens mendorong lulusan sekolah
menengah umum untuk pergi ke perguruan tinggi dengan bantuan- mereka mengunjungi
perguruan tinggi dan universitas kulit hitam yang bersejarah untuk merasakan kehidupan
akademis.
Kemajuan perusahaan seperti Siemens dalam perkembangannya program
keberagaman akan meningkatkan produktivitas tenaga kerjanya yang beragam.
Program keberagaman organisasiakan membantu tenaga kerja yang beragam
merasa dihargai dan nyaman di pengaturan pekerjaan mereka, sehingga berkinerja
lebih baik daripada pekerja yang merasa organisasi mereka kurang menghormati mereka
sebagai orang-orang. Sebagai hasil dari pelatihan keragaman yang diperlukan, Siemens
dapat mempertahankan karyawan, sehingga menurunkan biaya personel yang terkait dengan
perekrutan dan pelatihan.
Legislasi dan keterlibatan pemerintah bisanot menyediakan directio lengkapn untuk
membangun keberagaman organisasi. Manajemen Siemens memahami hal itut organisasi
tidak harus menunggu hukum dan pemerintah untuk memberikan pedoman untuk
membangun organisasi yang beragam. Sebaliknya, manajemen harus membuat ulang
perusahaan menjadi refceramah pasar tempat ia beroperasi. Sebagai contoh,
mengingat demografi reflektingptren opulasi, Siemens mungkin akan merekrut dan
mempekerjakan sebagian besar karyawan Asia dan Hispanik.
Jika sebuah organisasi berhasilh karena Siemens meningkatkan proporsi karyawan Asia
dan Hispanik, perusahaan program pelatihan keragaman harus dimodifikasi untuk
dimasukkan kepekaan terhadapd faktor relevant ke Asian dan Budaya Hispanik. Pelatihan
ini harus menekankan pada faktor-faktor seperti agama, nilai, dan norma perilaku khusus
dua kelompok ini. Modifikasi pelatihan keragaman di Siemens akan ditujukan untuk
menghilangkan etnosentrismedalam perusahaan yang berkaitan dengan dua demografis ini
kelompok.
Jika manajemen berkomitmen pada keanekaragaman, penyelam Program sity
biasanya berhasil. Gantinya, berdasarkan atas sayats finvestor keuangant dalam
keragaman global, Siemens menunjukkan komitmennya untuk membangun dunia-kelas
organisasi-fakta yang tidak hilang saat ini dan di masa depan para karyawan. Reputasi
keanekaragaman membuat Siemenslebih menarik sebagai pemberi kerja-dan
memungkinkan Siemens untuk menarik dan mempertahankan tinggi-kinerja karyawan.
Gantinya,kinerja terbaik biasanya paling baik dalam hal inovasi dan produktivitas-area di
mana Siemens perlu unggul jika ingin memiliki keunggulan kompetitif di pasar.
dalam hal kontinum keanekaragaman organisasi, Komitmen Siemens terhadap keragaman
tampaknya berbasis luas. Komitmen berbasis luas ini tercermin dalam praktik di seluruh
perusahaan terkait dengan perekrutan, perekrutan, dan pelatihan tenaga kerja yang
beragam. Luas-komitmen berbasis juga terbukti melalui pembangunan perwakilan
minoritas Siemens resentasi dalam influentgrup perusahaan ial seperti dewan direksi.
Konsisten dengan inisiatif keberagaman tDi sebagian besar organisasi, manajer
Siemens diberikan pelatihan keanekaragaman yang ekstensif. Manajersayana
perusahaan seperti Siemens yang tahu bagaimana berinteraksi dengan orang-orang dari
budaya yang berbeda akan menjadi yang paling berhasil dalam membangun tim multikultural
yang produktif dalam organisasi. Secara keseluruhan, pelatihan keberagaman untuk
manajer di Siemens adalah aimed tohmanajer elp menjadidatang lebih banyak sensitive
ke budaya lain dan dengan demikian lebih mampu using perencanaan, pengorganisasian,
influencing, dan keterampilan mengendalikan untuk membantu organisasi memenuhi tujuan
keragaman.
Selain manajer, bukan manajer dalam organisasi zation dapat menjadi fokus
keanekaragaman yang dirancang khusus latihan.