Chapter 3 Analisis Pesaing Area Layanan
Chapter 3 Analisis Pesaing Area Layanan
Banyak manajer perawatan kesehatan setuju bahwa sistem intelijen pesaing terorganisir diperlukan
untuk bertahan hidup. Sistem ini bertindak seperti jaringan radar yang secara konstan memonitor
aktivitas konsumen dan pesaing, menyaring informasi mentah yang diambil oleh sumber eksternal
dan internal, memprosesnya untuk kepentingan strategis, dan mengomunikasikan intelijen secara
efisien kepada mereka yang membutuhkannya.
Sumber: situs web ASPS dan ASAPS; Situs web asosiasi untuk American Medical Colleges. Diakses
Maret 2017.
Jika seorang ahli bedah plastik mempertimbangkan untuk membuat praktik di Charlotte, North
Carolina, penyelesaian analisis pesaing area layanan akan sangat penting untuk mengevaluasi
apakah area tersebut mewakili lokasi yang berpotensi menguntungkan.
Operasi plastik kosmetik membutuhkan reputasi untuk pekerjaan luar biasa yang membutuhkan
waktu untuk dibangun; memilih area layanan yang salah dapat memaksa relokasi,
menyebabkan ahli bedah untuk memulai lagi dalam membangun reputasi. Demikian pula,
pesaing yang mapan harus mengevaluasi kembali kompetisi secara berkala di area layanan
mereka sebagai bagian dari mempertahankan strategi yang efektif. Selain itu, setiap peserta
baru ke area layanan harus memicu analisis pesaing area layanan.
Operasi plastik dapat didefinisikan sebagai kategori layanan karena diakui sebagai
spesialisasi papan bersertifikat dalam kedokteran; Namun, ada layanan tambahan
kategori yang perlu dieksplorasi untuk menentukan pesaing langsung dan tidak langsung
untuk praktik tertentu. Misalnya, ahli bedah plastik dapat menawarkan berbagai layanan atau
mereka dapat mengkhususkan diri pada wajah (seperti cacat bawaan dan cedera akibat
trauma) atau mereka dapat fokus pada prosedur kosmetik untuk alasan estetika murni. Dokter
mata, telinga, hidung, dan tenggorokan serta ahli bedah mulut melakukan beberapa prosedur
yang sama. Selain itu, ahli bedah plastik dapat berspesialisasi berdasarkan prosedur yang
mereka gunakan, seperti laser atau sedot lemak. Karena mereka sering berurusan dengan
kulit, dokter kulit dapat menjadi pesaing, terutama dalam hal prosedur yang kurang invasif
seperti suntikan Botox® yang dapat diberikan oleh dokter mana pun dan dalam banyak kasus
oleh perawat (RN) dengan pengawasan dokter. Dengan demikian, kategori layanan penting
untuk diidentifikasi dan dipahami karena juga memengaruhi area layanan.
Area layanan umum untuk contoh operasi plastik adalah Charlotte, North Carolina. Charlotte
adalah kota terbesar di Carolina Utara dan berada di perbatasan dengan Carolina Selatan.
Charlotte (juga dikenal sebagai Queen City karena dinamai setelah istri Raja George III,
Sophia Charlotte, yang lahir di Mecklenburg, Jerman) telah berkembang menjadi kota besar
dengan bandara tersibuk kelima di Amerika Utara dengan total pergerakan pesawat dan
kedelapan tersibuk di Amerika Utara oleh total penumpang pada 2017. Populasi Charlotte
lebih muda, bergerak ke atas, berpendidikan, dan relatif kaya - dan ini adalah salah satu kota
dengan pertumbuhan tercepat di Amerika Serikat. Sedikit kebutuhan ada untuk bepergian ke
luar kota untuk layanan medis atau perawatan kesehatan. Kota ini cukup besar dengan
populasi 842.051 sehingga orang-orang di tujuh county, hampir 2,5 juta area metropolitan
sekitarnya ditarik ke Charlotte untuk perawatan medis dan kesehatan, termasuk operasi
plastik. Pada 2017, jumlah ahli bedah plastik aktif dan bersertifikat yang berpraktik di
wilayah metropolitan Charlotte adalah 37 (meningkat sembilan dibandingkan dengan 28 yang
berlatih lima tahun lalu; dua pensiunan dan dua ahli bedah yang meninggalkan daerah itu
menghasilkan keuntungan bersih sembilan dokter bedah plastik bersertifikat) .3
Langkah 1: Tinjauan Analisis Eksternal
Hasil analisis lingkungan umum, sistem perawatan kesehatan, dan area layanan, sebagaimana
dibahas pada Bab 2, memberikan dasar untuk analisis pesaing area layanan. Masalah, tren,
dan peristiwa yang diidentifikasi dalam analisis eksternal mewakili konteks di mana
organisasi harus beroperasi untuk menjadi sukses. Hasil analisis eksternal kemudian
didokumentasikan dalam peta masalah eksternal (Gambar 2-5). Tinjauan peta masalah sangat
penting dan akan memandu keputusan yang dibuat dalam analisis pesaing area layanan.
Peraturan CON berupaya melindungi akses ke rumah sakit jaring pengaman di daerah perkotaan dan
akses ke perawatan di daerah pedesaan, baik dengan mewajibkan penyediaan perawatan amal
dalam jumlah tertentu atau dengan meminta pelamar mengatasi dampak potensial dari KON pada
perawatan amal. Penegakan itu menantang karena hukuman karena tidak memenuhi standar sering
tidak dimasukkan; namun, di beberapa negara kegagalan organisasi untuk memenuhi komitmen
perawatan amalnya mengharuskan organisasi membayar perbedaan kepada negara (semacam pajak
pada organisasi yang tidak menyediakan perawatan amal yang cukup).
Kontra telah dirundung oleh penyedia yang mencoba mempermainkan proses, yang mewakili
kemunduran perencanaan kesehatan negara dari waktu ke waktu karena kurangnya dana,
pengurangan minat publik, dan langkah yang lebih luas menuju deregulasi. Ketika mandat federal
untuk program CON dicabut pada tahun 1986, dana untuk perencanaan kesehatan negara turun
secara substansial. Lembaga-lembaga negara yang bertanggung jawab untuk menerbitkan KON
mengutip tidak cukupnya staf dan pelatihan dan beban kerja yang seringkali berlebihan. Tantangan
abadi bagi dewan peninjau CON adalah menjaga persaingan yang berarti sambil memastikan akses
ke perawatan tanpa membiarkan kelebihan kapasitas.
Kon telah digunakan sebagai cara bagi organisasi untuk mengklaim wilayah. Situasi seperti itu
biasanya kontroversial dan memerlukan banyak waktu untuk menyelesaikan dan menyelesaikan.
Aplikasi dapat ditantang pada berbagai tahap, dan keputusan dapat dibatalkan oleh petugas dengar
pendapat, pengadilan, atau terkadang legislatif negara bagian. Dewan CON umumnya meliputi
pejabat negara yang ditunjuk, dokter, perwakilan rumah sakit, dan pemangku kepentingan lainnya.
Pengawasan substansial, ditambah dengan kurangnya kekuatan penegakan untuk menegakkan
keputusan, telah membuat peran dewan CON semakin menantang.
Jelas rumah sakit menggunakan proses tersebut untuk melindungi pangsa pasar yang ada - baik
secara geografis atau berdasarkan jalur layanan - dan memblokir pesaing. Persetujuan CON dari
perspektif rumah sakit biasanya dipandang sebagai lisensi untuk mengklaim kepemilikan suatu
layanan atau area geografis. Selain itu, rumah sakit melacak aplikasi CON sebagai cara untuk
"mengawasi" pesaing saat ini dan menghambat pendatang baru. Rumah sakit komunitas yang lebih
kecil sering tidak memiliki sumber keuangan untuk menjalani proses CON yang lama. Rumah sakit
besar, yang sering memiliki sumber daya keuangan dan pengaruh politik yang cukup, telah membuat
rumah sakit kecil keluar dari pasar dengan hanya mengikat mereka dalam litigasi KON selama
bertahun-tahun.
CON telah digunakan oleh rumah sakit untuk mencegah pendirian fasilitas baru yang dimiliki dokter.
Dokter yang tertarik untuk membangun fasilitas nirlaba (terutama pusat bedah) melihat program
CON sebagai terlalu membatasi dan mendukung pencabutan peraturan. Mencerminkan pandangan
dokter, masyarakat medis cenderung mendukung pencabutan KON juga. Dokter memandang KON
sebagai hambatan terhadap inovasi, karena prosesnya mungkin memakan waktu hingga 18 bulan,
menunda fasilitas dari menawarkan peralatan paling canggih kepada pasien dan membatasi
kemampuan penyedia di beberapa negara bagian untuk merekrut dokter spesialis papan atas yang
ingin bekerja di fasilitas yang dilengkapi dengan teknologi terbaru.
Pengobatan komplementer dan alternatif (CAM) adalah kelompok beragam sistem perawatan medis
dan kesehatan, praktik, dan produk yang digunakan untuk intervensi medis, promosi kesehatan, atau
pencegahan penyakit yang umumnya tidak dianggap sebagai bagian dari pengobatan konvensional
atau umumnya ditanggung oleh asuransi kesehatan rencana.1 CAM mencakup akupunktur,
pengobatan herbal, homeopati, pijat, osteopati, biofeedback, chiropraktik, hipnoterapi, meditasi,
aromaterapi, yoga, tai chi, citra terpandu, dan naturopati. Sistem CAM ditandai dengan pendekatan
holistik dan sangat individual untuk perawatan pasien dengan penekanan pada penggunaan
kemampuan penyembuhan yang melekat dalam tubuh dan melibatkan pasien sebagai peserta aktif
dalam perawatan mereka sendiri.
Pengobatan integratif menggabungkan unsur-unsur CAM dengan pengobatan barat tradisional dan
seiring waktu beberapa terapi CAM telah menjadi arus utama.
Pengobatan integratif memberikan paradigma baru yang menggabungkan nilai-nilai inti CAM dalam
pengobatan kontemporer; Namun, sejauh mana integrasi terjadi tergantung pada sikap dokter.
Sebuah survei nasional rumah sakit yang menawarkan layanan pelengkap menemukan sejumlah
hambatan signifikan untuk terapi CAM: kurangnya penelitian berbasis bukti (39 persen), resistensi
dokter (44 persen), dan kendala anggaran (65 persen). Selain itu, rumah sakit yang
mempertimbangkan penggunaan obat integratif memiliki sejumlah kendala hukum / kewajiban yang
harus diatasi. Tugas dasar rumah sakit adalah memastikan bahwa mereka yang merawat pasien
dalam fasilitasnya memenuhi syarat dan kompeten untuk melakukannya. Langkah-langkah yang
masuk akal harus diambil untuk mengendalikan dan mengawasi praktisi dengan kredensial yang
sesuai. Selain itu, rumah sakit memiliki kewajiban untuk menciptakan lingkungan yang aman bagi
pasien yang mencakup tindakan yang wajar untuk memungkinkan CAM - setidaknya terapi berbasis
bukti yang ditunjukkan oleh bukti saat ini dapat meningkatkan kesehatan pasien atau membantu
mengelola gejala mereka.
Pada tahun 1998, Kongres memperluas Kantor Pengobatan Alternatif (berganti nama pada tahun
1992; sebelumnya dikenal sebagai Kantor Terapi Nonkonvensional) dengan menciptakan Pusat
Nasional untuk Pengobatan Pelengkap dan Alternatif (NCCAM). NCCAM diubah namanya menjadi
Pusat Nasional untuk Kesehatan Pelengkap dan Integratif (NCCIH) pada tahun 2015. Misi NCCIH
adalah: “untuk mendefinisikan, melalui investigasi ilmiah yang ketat, kegunaan dan keamanan
intervensi kesehatan komplementer dan integratif dan peran mereka dalam meningkatkan
kesehatan dan perawatan kesehatan. 3
Rencana strategis NCCIH berfokus terutama pada riset, memajukan, dan menyebarluaskan informasi
mengenai CAM, dan Direktur,
Josephine P. Briggs M.D., menyatakan mengenai rencana strategis NCCIH 2016:
Kami tetap berkomitmen untuk melakukan investasi di bidang penelitian yang menunjukkan peluang
dan janji ilmiah, dapat menerima penyelidikan ilmiah yang ketat, mendorong penemuan dan inovasi,
dan berdampak pada kesehatan masyarakat dan perawatan kesehatan. Beban penyakit atau kondisi
kronis pada kehidupan manusia adalah pertimbangan penting lainnya ketika menetapkan prioritas
penelitian. Beberapa pendekatan kesehatan komplementer dan integratif telah menunjukkan
harapan untuk mengelola beberapa kondisi ini dan gejala yang terkait. Nyeri kronis akan tetap
menjadi penekanan penting. Ke depan, Pusat akan terus bekerja untuk membangun bukti
berdasarkan manajemen gejala, termasuk rasa sakit, tetapi juga depresi dan kecemasan. Selain itu,
kami akan terus membangun portofolio penelitian pencegahan penyakit kami dan lebih fokus pada
uji klinis pragmatis untuk menguji intervensi kesehatan komplementer dan integratif dalam
pengaturan "dunia nyata". Basis bukti berkembang di bidang-bidang ini, dan saya ingin menjelajahi
peluang penelitian ini saat kami memetakannya
jalan maju.4
CAM diperkirakan akan meningkat secara substansial di masa mendatang. Lebih dari 70 persen
orang dewasa menyatakan bahwa mereka telah mencoba beberapa bentuk pengobatan integratif.
Keterlibatan dalam pengobatan integratif telah menjadi begitu luas sehingga Administrasi Makanan
dan Obat-obatan telah mengeluarkan pedoman yang mengancam regulasi baru, pengobatan
komplementer dan alternatif yang mahal.
Menawar Kekuatan Pelanggan
Pembeli produk dan layanan berusaha untuk mendapatkan harga serendah mungkin sambil
menuntut kualitas sempurna dan layanan superior untuk perawatan kesehatan. Jika pembeli kuat,
maka persaingan persaingan akan tinggi. Grup pembeli sangat kuat jika:
* Pembelian volume besar.
* Konsentrasi pembelian dalam suatu industri (area layanan).
* Membeli produk yang standar atau tidak terdiferensiasi.
* Memiliki biaya switching yang rendah.
* Menghasilkan laba rendah (laba rendah memaksa biaya pembelian lebih rendah).
* Menimbulkan ancaman integrasi mundur (organisasi mengambil kepemilikan rantai pasokannya).
* Memiliki persyaratan kualitas rendah (kualitas produk yang dibeli oleh pembeli tidak penting bagi
kualitas produk akhir).
* Memiliki informasi yang cukup untuk mendapatkan leverage tawar-menawar.
Mungkin perubahan terbesar dalam sifat sistem perawatan kesehatan dalam dekade terakhir adalah
meningkatnya kekuatan pembeli. Managed care organization (MCOs) membeli layanan dalam
volume besar dan mengontrol pilihan penyedia. Meningkatnya kekuatan pembeli telah memicu
integrasi sistem serta mengaburkan penyedia dan perusahaan asuransi. Pengusaha besar sebagai
pembeli memiliki kekuatan karena mereka menentukan apakah MCO akan ada dalam daftar yang
harus dipilih karyawan untuk perawatan kesehatan mereka.
Matthews Dalam praktik selama lebih dari Biaya konsultasi awal akan
Plastic 25 tahun. dikreditkan ke tagihan pasien jika
Kosmetik dan sejumlah besar prosedur dilakukan dalam waktu
Surgery
operasi rekonstruksi. enam bulan.
Melayani di dewan etika rumah Kosmetik adalah basis uang tunai;
sakit setempat. namun, kartu kredit utama diterima,
Melakukan perjalanan misi medis pembiayaan disediakan oleh
setiap tahun ke negara-negara CareCredit®, anak perusahaan GE
Dunia Ketiga untuk melakukan Capital yang memiliki reputasi untuk
operasi rekonstruktif; koleksi agresif;
menyumbangkan persediaan rekonstruktif adalah asuransi swasta
juga. atau publik.
Papan bersertifikat dalam bedah
plastik kosmetik dan
rekonstruktif.
Situs web informatif.
Pusat Banyak video tentang prosedur. Jumlah kesalahan ketik yang luar
Bedah Lebih dari 10.000 pasien. Akses biasa di situs web.
Plastik 24/7 ke dokter. Tidak mudah untuk menemukan
Promosi (harga dan layanan informasi di situs web tentang
Premier
tambahan). pembiayaan: biaya (atau tidak) dari
Menulis buku: Tubuh oleh Ferrari. konsultasi awal atau informasi
Beberapa pekerjaan rekonstruksi tentang pembiayaan untuk
internasional. prosedur.
Situs web sulit dinavigasi: terlalu
banyak klik untuk menemukan
informasi yang diinginkan.
Tidak ada komplikasi (seperti infeksi atau jaringan parut yang memerlukan prosedur lebih lanjut).
4. Dari mulut ke mulut positif; perkiraan adalah bahwa pasien yang puas merujuk rata-rata lima
orang lain (rata-rata agak lebih rendah daripada rekomendasi medis lainnya karena beberapa pasien
bedah plastik kosmetik ingin menjaga prosedur rahasia):
Kepuasan klien.
Prosedur dan produk terbaru, teknologi terbaru.
5. Produk non-bedah untuk bedah setelah perawatan / penampilan.
6. Penggunaan operasi plastik kosmetik yang kurang invasif sebagai pintu gerbang ke prosedur
bedah yang lebih intens:
Botox® dan injeksi lainnya. Spa medis.
7. Pengembangan pengetahuan dan profil target pasar spesifik yang diinginkan
(baik wanita / pria, muda / tua, prosedur tunggal / ganda, kosmetik / rekonstruksi, dll.).
8. Lingkungan kantor:
Ruang fisik yang menarik secara estetis; tampilan dan nuansa yang sesuai untuk target pasar yang
diidentifikasi.
Adopsi teknologi kantor baru.
Staf tiga orang (minimum) untuk praktisi solo.
Ringkasan Bab
Analisis pesaing bidang layanan berfokus pada sifat persaingan dan pesaing dalam area layanan yang
ditentukan dan memberikan pemahaman tentang konteks persaingan di mana strategi organisasi
harus berhasil. Secara khusus, analisis pesaing area layanan adalah proses mengevaluasi persaingan
di area layanan, mengidentifikasi pesaing, menilai kekuatan dan kelemahan pesaing, menentukan
faktor penentu keberhasilan untuk kategori produk / layanan di area layanan, menentukan
kelompok strategis, dan mengantisipasi langkah strategis pesaing. Sintesis hasil dari proses ini
memberikan dasar untuk menentukan keunggulan kompetitif dan perumusan strategi berikutnya.
Analisis pesaing area layanan dapat diselesaikan melalui proses tujuh langkah. Langkah 1 adalah
identifikasi masalah di lingkungan umum, sistem perawatan kesehatan, dan area layanan, yang
menyediakan dasar untuk analisis pesaing. Pada Langkah 2, analisis struktural area layanan
digunakan untuk mengevaluasi sifat dan tingkat persaingan. Analisis struktural area layanan dapat
dilakukan melalui analisis Porter Five Forces: mengevaluasi ancaman pendatang baru ke pasar,
persaingan area layanan, kekuatan pembeli, kekuatan pemasok, dan ancaman produk atau layanan
pengganti. Pada Langkah 3, dilakukan analisis pesaing secara komprehensif yang mencakup
identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan pesaing. Pada Langkah 4, faktor-faktor penentu
keberhasilan diidentifikasi dan dianalisis - terbatasnya jumlah kegiatan yang dilakukan oleh pesaing
dalam suatu kategori layanan di bidang layanan harus berhasil dalam kelompok strategis untuk
menjadi sukses (termasuk reputasi, kualitas, biaya rendah, atau lainnya). Dari faktor penentu
keberhasilan, kelompok strategis dapat diklasifikasikan dan dipetakan di Langkah 5. Kelompok
strategis terdiri dari pesaing yang paling bersaing secara langsung satu sama lain. Pada Langkah 6,
kemungkinan strategi masa depan atau langkah strategis pesaing (dan kemungkinan respons
organisasi terhadap langkah strategis yang dilakukan oleh pesaing strategis) harus dipertimbangkan
untuk pengembangan strategi. Akhirnya, area layanan dan informasi pesaing harus disintesis dan
kesimpulan strategis diambil untuk memungkinkan rekomendasi yang lebih baik dibuat.
Organisasi layanan kesehatan terlibat dalam analisis pesaing bidang layanan untuk mengumpulkan
informasi dan membuat keputusan ofensif dan defensif yang penting. Namun, analis harus berhati-
hati untuk tidak salah menilai batas area layanan - salah mengidentifikasi pesaing strategis, hanya
berfokus pada kompetensi yang terlihat, terlalu menekankan pada di mana - daripada bagaimana -
untuk bersaing, membuat asumsi yang salah, atau dilumpuhkan oleh analisis.
Bab 4 mengeksplorasi bagaimana organisasi memeriksa kekuatan dan kelemahannya sendiri untuk
memahami keunggulan dan kelemahan kompetitif sebagai dasar untuk perumusan strategi.