TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

“STRATEGY UNIT BUSINESS”

OLEH KELOMPOK 1
ANGGOTA :

NIKE JONIA PUTRI 1810531006

VIVI YULIA MUAS 1810531008
REGITA ANNISA AGRE 1810531010
REZA AMELIA IMANDA 1810531012
SITI AISYAH RAHMAN YURI 1810531035
SELVIANDA YOLIAN 1810532050

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
2020
Pengertian Strategi
Kata strategi berasal dari bahasa yunani yaitu “strategos” yang berarti pimpinan dari
militer. Pengertian strategi adalah sarana atau alat bersama dengan tujuan jangka panjang yang
hendak dicapai (David,2009). Sementara menurut Rangkuti, strategi didefinisikan sebagai segala
usaha atau cara yang dilakukan untuk mencapai tujuan baik jangka pendek maupun jangka
panjang.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2011), ada dua tingkatan strategi yaitu sebagai berikut :

Pengertian Strategi Bisnis

Unit bisinis adalah bagian dari perusahaan atau organisasi yang mewakili fungsi bisnis
tertentu dan merupakan bagian dari rantai nilai kegiatan perusahaan. SBU pertama kali
diperkenalkan oleh MC Kinsey pada tahun 1979 dalam kerja sama nya dengan General Electric.
SBU didefinisikan sebagai suatu cara mengelola sebuah bisnis sehingga tiap unit menjual
sekumpulan produk/jasa kepada sekumpulan pelanggan. Unit business strategy adalah unit
perusahaan yang memiliki misi dan tujuan yang tersendiri, dan yang dapat direncanakan dan
dievaluasi secara independen dari bagian lain perusahaan.
Menurut Hariardi (2003), strategi bisnis merupakan rencana strategi yang terjadi pada
tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat posisi bersaing produk
dan jasa perusahaan dalam industry atau pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut. Jadi strategi
bisnis adalah penentuan tentang bagaimana perusahaan akan bersaing dalam bisnis tertentu dan
menempatkan dirinya diantara pesaing.
Strategy Business Unit (SBU) yaitu strategi pada perusahaan dengan single dominant
product/technology atau satu jenis usaha. Strategi ini berada di bawah corporate strategi. SBU
merupakan startegi yang ditetapkan pada peringkat divisi perusahaan. Pihak manajemen puncak
biasanya memperlakukan SBU sebagai suatu unit yang memiliki otonomi. Dengan kewenangan
yang ada, pihak SBU dapat menentukan sendiri startegi yang harus di ambil sepanjang tidak
bertentangan atau menyimpang dari tujuan dan strategi korporat.

Ciri-ciri SBU :
 External focus
Merupakan pengelolaan dan pengorganisasian SBU yang mengacu pada permasalahan
yang timbul karena faktor-faktor eksternal.
 Identifiable competitor
SBU dirancang sedemikian rupa sehingga para pesaing SBU tersebut dapat
teridentifikasikan.
 Autonomous profit center
SBU beroperasi sebagai suatu bisnis tersendiri dengan tujuan serta sasarannya sendiri
yang dipimpin oleh seorang manajer.
 Distinct marketing strategy
SBU memiliki strategy pemasaran tersendiri dan berbeda dengan unit bisnis lainnya.
 Separate accounting
SBU sebagai unit yang berdiri sendiri harus dapat menghitung keuntungan dan biaya-
biayanya sendiri sehingga harus mampu memilki sistem pembukuan yang terpisah dari
unit lainnya.
Pada prinsipnya, SBU memiliki karakteristik sebagai berikut (Hall, 1978 : Abell dan Hammond,
1979) :
 Memiliki misi dan strategi
 Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi
 Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik
 Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
Tujuan SBU :
Strategi pada tingkat unit bisnis pada dasarnya adalah bagaimana membangun
keunggulan bersaing agar sukses memenangkan pasar. Tujuan pembentukan SBU adalah untuk
mempercepat pengambilan keputusan operasional, meningkatkan keunggulan dan daya saing,
meningkatkan revenue perusahaan, meningkatkan kreativitas dan inovasi, dan membangun
jaringan yang kuat dengan mitra strategis. Tujuan dari SBU setiap unit bisnis harus memenuhi
beberapa kriteria, yaitu :
 Memiliki misi dan fokus yang berbeda dari semua SBU organisasi lainnya.
 Memiliki kelompok pesaing yang jelas.
 Perencanaan dan pengembangannya harus dilakukan secara independen dari kesatuan
bisnis lainnya.
 Setiap SBU harus memiliki manajer terpisah dengan otoritas pengambilan keputusan
yang bertanggung jawab penuh atas operasi.

Misi SBU
Terdapat dua model perencanaan dalam menentukan misi setiap unit bisnis. Model
tersebut yaitu Boston Consulting Group’s Matrix pembagian pertuumbuhan 2x2 (Model BCG)
dan General Electric Company / McKinsey & Company (Model Perencanaan General Eletric).
Pada kedua model tersebut membagi misi SBU ke dalam 4 jenis atau 4 bagian yaitu :
1. Build atau bangun
2. Hold atau mempertahankan
3. Harvest atau panen
4. Dives atau divestasi

A) Model Boston Consulting Group’s (model BCG)

Tahapan membuat BCG Matrix :
1. Identifikasi bisnis unit perusahaan
2. Kumpulkan data market share perusahaan perusahaan dlam industri yang sama dan
laju pertumbuhan pasar
3. Temukan lokasi perusahaan pada kuadran yang ada di BCG
 4. Rekomendasikan strategi yang harus dilakukan

- Question mark
Jika bisnis unit berada pada kuadran ini maka bisnis unit memiliki pangsa pasar yang
rendah dan juga bersaing paada industri dengan tingkat persaingan tingi. Dengan begitu
uang atau modal yang dikeluarkan menjadi tinggi sedangkan penghasilannya rendah.
Strategi yang tepat dilakukan jika perusahaan berada pada posisi ini adalah dengan
melakukan investasi agar dapat meningkatkan pangsa pasar. Atau bisa juga melakukan
sistem eliminasi. Jika perusahaan masih memiliki peluang endajadi posisi star maka
manajemen sebaiknya memilih melakukan investasi, namun jika dirasa hal itu akan sia
sia saja sebaiknya manajemen melakukan eliminasi.
- Star
Bisnis unit yang berada pada posisi ini berarti bisnis unit tersebut memiliki pangsa pasar
dan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Strategi yang tepat dilakukan oleh bisnis unit yang
berada pada posisi ini yaitu dengan melakukan investasi dan berusaha memperkuat posisi
dengan melakukan strategi integrasi, intensif, atau joint venture.
- Cash Cow
bisnis unit yang berada pada posisi atau kuadran ini memiliki pangsa pasar yang tinggi
namun tingkat pertumbuhan industrinya rendah. Strategi yang tepat untuk dilakukan yaitu
mempertahankan posisi dalam waktu yang lama dengan cara melakukan product
development, dan concentric diversification. Namun jika keadaan unit bisnis terus
 melemah dan menurun maka sebaiknya manajemen melakukan retrencment atau
divestiture.
- Dog
Bisnis unit yang berada pada posisi ini memilikin pangsa pasar yang rendah dan bersaing
pada pasar yang pertumbuhannyaa juga rendah. Sehingga mengakibatkan bisnis unit
terancam untuk dijual. Strategi yang dilakukan yaitu retrenchment, divestitur, atau
liquidation.

B) Model General Electric

Langkah dalam membuat model general electric :
1. Tentukan daya tarik industri dari setiap bisnis unit
Dallam menentukan daya tarik ini ada bebarapa hal yang harus dilakukan yaitu
menentapkan faktor yang mempengaruhi daya tarik, menetapkan bobot dari setiap
faktor tersebut, memberikan nilai dari faktor yang telah ditetapkan, dan terakhir yaitu
menghitung total skornya.
Contoh bentuk penentuan daya tarik bisnis unit :

2. Menentukan kekuatan kompetitif dari masing masing unit bisnis

 Hal yang dilakukan sama dengan apa yang dilakukan pada penentuan daya tarik
bisnis unit. Namun bedanya pada langkah ini faktor yang ditentukan yaitu berkaitan
dengan keunggulan kompetitif bisnis unit.
Contoh :

3. Membuat plot unit bisnis pada matriks

Langkah selajutnya yang kita lakukan adalah dengan menempatkan evaluasi atau
perhiitungan skor yang sebelumnya telah dilakukan pada matrks. Penempatan unit
bisnis dapat kita ibaratkan misalnya dengan bentuk lingkaran. Ukuran dari llingkaran
tersebut harus sesuai dengan pendapat yaang diperoleh dari setiap unit bisnis. Jika
proporsi pendapatannya tinggi maka ukuran llingkarannya akan lebih besar.
Contoh :

4. Analisis informasi
 Setelah unit bisnis tadi di plotkan, maka selanjutnya kita akan menganalisis informasi
berdasarkan plot ersebut. Terdapat 3 bagian dari plot tersebut yaitu investasi,
selektivitas, dan divestasi. Contohnya :

Jika unit bisnis berada pada bagian investasi, maka perusahaan sebaiknya melakukan
investasi pada bisnis unit tersebut karena sangat menjanjikan tingkat pengembalian
yang tinggi di masa depan. Jika bisnis unit berada pada bagian selektivitas maka
sebaiknya perususahaan atau individu melakukan investasi pada bisnis unit ini jika
memiliki uang atau modal yang berlebih. Dikarenakan masih adanya ketidakpastian
dalam bisnis unit tersebut. Dan jika bisnis unit berada pada bagian divest maka
artinya bisnis unit tersebut berada pada keadaan yang tidak baik atau buruk dan tidak
memiliki keunggulan kompetitif.
5. Identifikasi arah masa depan setiap bisnis unit
Hal ini sebaiknya dilakukan dengan berkonsultaasi dengan pihak industri. Hal yaang
harus dilakukan yaitu diskusi mengenai apa saja kekuatan kompetitif yang dimiliki
bisnis unit tersebut dan bagaimana kedaan masa depannya apakah akan turun atau
berkembang. Setelah data dikumpulkan maka dimasukkan ke matriksnya dan
menambahkan arah panah pada setiap lingkaran yang menunjukan arah dari masa
depan bisnis unit tersebut.
Contoh :
Data yang dikumpulkan yaitu
 Dan masukkan ke matriksnya

6. Prioritaskan investasi
Langkah selanjutnya adalah menentukan apakah akan berinvestasi pada suatu bisnis
unit atau tidak. Dan memilih pada bisnis unit mana akan berinvestasi setelah
melakukan analisis pada unit bisnis yang diprediksi akan memiliki masa depan yang
baik dan mengallami pertumbuhan yang tinggi.

Contoh model general electric

Dari matriks di atas

- pada kuadran 1,2,4 atau yang bewarna hijau memiliki keukuatan internal dan eksternal
yang kuat. Strategi yang tepat yaitu strategi intensif dan integrasi
 - kuadran 3,5,7 atau yang bewarna kuning maka memiliki kekuatan internal dan eksterna
nya cukup seimbang. Strategi yang tepat yaitu dengan pengembangan produk dan
penetrasi pasar
- kuadran 6,8,9 atau yang bewarna merah menunjukan kekuatan internal dan eksternalnya
lemah atau kurang baik. strategi yang tepat yaitu dengan strategi defensif.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Keunggulan kompetitif adalah kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan
sumber daya suatu perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan
perusahaan lain pada industri atau pasar yang sama. Fred David (2011) mendefinisikan sebagai
“apa pun yang perusahaan lakukan lebih baik dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan
pesaing”. Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu
diperhatikan 3 hal berikut, yaitu :
 Apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi ?
 Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri ?
 Apa yang akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis ?
Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif, yaitu analisis industri (industry analysis) dan analisis rantai nilai (value chain
analysis).
1. Analisis Industri (Industry Analysis)
Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan indikator
yang paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis
terkait dengan kekuatan kolektif dari lima competitive forces :
 Intensitas persaingan antara para kompetitor yang ada.
Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan
industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, dan
hambatan untuk keluar dari industri.
 Bargaining power buyer (Daya tawar pelanggan).
Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli pelanggan adalah jumlah pembeli, biaya
peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali (integrate
 backward), dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dan dampak produk
unit bisnis pada kualitas / kinerja produk pembeli.
 Bargaining power supplier (Daya tawar pemasok).
Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining power supplier adalah jumlah supplier,
kemampuan supplier untuk melakukan integrasi kedepan (integrate forward), kehadiran
input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi supplier.
 Ancaman dari barang subsitusi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi barang substitusi adalah harga/ kinerja relatif barang
substitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan
barang substitusi.
 Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri.
Faktor-faktor yang mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal,
akses terhadap saluran distribusi, economies of scale, diferensiasi produk, kompleksitas
teknologi dari produk/ proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-
perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.
Analisis lima kekuatan tersebut merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
persaingan karena ini membantu mengidentifikasi peluang dan ancaman dalam lingkungan
eksternal.

2. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

 Analisis rantai nilai adalah proses dimana sebuah perusahaan mengidentifikasi kegiatan
utama dan kegiatan pendukung yang menambah nilai produk, kemudian menganalisisnya untuk
mengurangi biaya atau meningkatkan diferensiasi. Analisis rantai nilai merupakan strategi yang
digunakan untuk menganalisis kegiatan internal perusahaan. Terdapat dua aktivitas dalam rantai
nilai, yaitu:
1. Primary Activities (Aktivitas Utama)
Yaitu berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk mengubah input menjadi output.
2. Support Activities (Aktivitas Pendukung)
Yaitu kegiatan yang mendukung aktivitas utama, yang tidak terlibat langsung dalam
produksi, namun memiliki potensi meningkatkan efisiensi dan efektifitas.
Menurut Michel Porter, bisnis sebuah perusahaan paling tepat digambarkan sebagai rantai
nilai, dimana total pendapatan dikurangi total biaya dari semua kegiatan yang dilakukan untuk
mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai. Sebuah perusahaan
akan menguntungkan selama pendapatan total melebihi total biaya yang dikeluarkan untuk
membuat dan mengirimkan produk atau layanan. Perusahaan harus berusaha untuk memahami
tidak hanya operasi rantai nilai mereka sendiri, tetapi juga pesaing, pemasok, dan distributor
rantai nilai.
Analisis rantai nilai dapat memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahannya sendiri dengan lebih baik, terutama jika dibandingkan dengan analisis rantai nilai
pesaing/ kompetitor. Langkah awal dalam mengimplementasikan prosedur analisis rantai nilai
adalah membagi operasi perusahaan menjadi aktivitas atau proses bisnis tertentu. Kemudian
analis mencoba untuk memasang biaya masing-masing aktivitas, dan biayanya dapat berupa
waktu dan uang. Terakhir, analis mengubah data biaya menjadi informasi dengan mencari
kekuatan kompetitif dan kelemahan yang mungkin menghasilkan keuntungan atau kerugian
kompetitif.
Jadi analisis rantai nilai dapat menjadi sangat penting bagi perusahaan dalam memantau
apakah harga dan biayanya kompetitif. Semua perusahaan harus menggunakan analisis rantai
nilai untuk mengembangkan dan memelihara core competence (kompetensi inti) dan mengubah
kompetensi ini menjadi distinctive competence. Kompetensi inti adalah nilai aktivitas berantai
yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik. Ketika kompetensi inti berkembang menjadi
keunggulan kompetitif utama, maka itu disebut distinctive competence. Semakin banyak
perusahaan menggunakan analisis rantai nilai untuk mendapatkan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif, maka menjadi sangat efisien dan efektif di berbagai aktivitas rantai nilai.
Proses Mengubah Aktivitas Rantai Nilai menjadi Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan

Beberapa Beberapa
Aktivitas
Core Core Distinctive
Rantai Nilai
Competencies Competencies Competencies
Apakah yang
Meningkatkan Berevolusi Diterima
Diidentifikasi
Beberapa menjadi Menjadi
dan Distinctive Keunggulan
Kegiatan
Dinilai Competencies Kompetitif

Struktur Organisasi SBU

Seiring bertambahnya jumlah, ukuran, dan keragaman divisi dalam suatu organisasi,
pengendalian dan mengevaluasi operasi divisi menjadi semakin sulit bagi ahli strategi.
Peningkatan penjualan sering kali tidak disertai dengan peningkatan profitabilitas yang serupa.
Rentang kendali menjadi terlalu besar di tingkat atas perusahaan. Misalnya, di organisasi
konglomerat besar terdiri dari 90 divisi, seperti ConAgra yang merupakan sebuah perusahaan
publik Amerika Serikat yang bergerak di industri makanan, CEO bisa saja kesulitan bahkan
mengingat nama depan presiden divisi. Dalam multidivisional organisasi, struktur SBU dapat
sangat memfasilitasi upaya implementasi strategi. ConAgra telah membagi banyak divisi
menjadi tiga SBU utama: (1) layanan makanan (restoran), (2) eceran (toko grosir), dan (3) hasil
pertanian.
Struktur SBU mengelompokkan divisi serupa ke dalam unit bisnis strategis dan delegasi
wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor langsung
ke Pejabat tertinggi Eksklusif. Perubahan struktur ini dapat memfasilitasi implementasi strategi
dengan meningkatkan koordinasi antar divisi yang sejenis dan menyalurkan akuntabilitas kepada
unit bisnis yang berbeda. Dalam konglomerat 100 divisi, divisi tersebut mungkin saja
dikelompokkan kembali menjadi 10 SBU menurut karakteristik umum tertentu, seperti bersaing
dalam industri yang sama, berlokasi di area yang sama, atau memiliki pelanggan yang sama.
Berikut adalah beberapa contoh perusahaan SBU
1. Citigroup pada tahun 2009 mereorganisasi seluruh perusahaan menjadi dua SBU: (1)
Citigroup, yang termasuk bank ritel, bank korporasi dan investasi, bank swasta, dan
layanan transaksi global; dan (2) Citi Holdings, yang mencakup manajemen aset Citi dan
segmen pembiayaan konsumen, CitiMortgage, CitiFinancial, dan pialang bersama operasi
dengan Morgan Stanley. CEO Citigroup, Vikram Pandit, mengungkapkan restrukturisasi
tersebut akan memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya operasional dan
divestasi (spin off) Citi Holdings.
2. Perusahaan komputer besar Dell Inc., direorganisasi pada tahun 2009 menjadi dua SBU.
Satu SBU adalah Produk Konsumen dan lainnya Komersial. Sebagai bagian dari
reorganisasi, Dell menghapus divisi geografis dalam segmen Produk Konsumennya.
Namun di dalam Segmen Komersialnya, sekarang ada tiga unit di seluruh dunia: (1)
perusahaan besar, (2) publik sektor, dan (3) usaha kecil dan menengah. Dell juga
menutup fasilitas manufaktur di Austin, Texas, dan memberhentikan lebih banyak
karyawan saat perusahaan berjuang untuk bersaing. Harga dan permintaan komputer
turun seiring dengan meningkatnya persaingan.
3. Atlantic Richfield Fairchild Industries, dan Honeywell International adalah contoh
perusahaan yang berhasil menggunakan struktur tipe SBU.
4. Sebagaimana diilustrasikan pada Gambar 7-4, Sonoco Products Corporation, yang
berbasis di Hartsville, South Carolina, menggunakan struktur organisasi SBU. Perhatikan
bahwa SBU Sonoco — Industrial Produk dan Produk Konsumen — masing-masing
memiliki empat divisi otonom yang memilikinya memiliki fungsi penjualan, manufaktur,
R&D, keuangan, HRM, dan MIS.
Kelebihan dan Kekurangan Unit Bisnis Strategis
Unit bisnis strategis (SBU) adalah sub unit organisasi yang dapat bertindak sebagai bisnis
mandiri dalam banyak hal. Ini termasuk kemampuan mereka untuk merumuskan ide-ide
strategis, mengembangkan strategi pemasaran, dan bahkan menciptakan identitas merek mereka
sendiri. Jumlah kebebasan yang diberikan dalam struktur unit bisnis strategis didasarkan pada
apa yang diizinkan oleh organisasi induk masing-masing divisi. Menggunakan struktur SBU
memungkinkan untuk diversifikasi, produk dengan fokus spesifik, dan lebih sedikit gangguan
dari dalam pasar yang kompetitif.
Kelebihan Struktur Unit Bisnis Strategis
1. Memberi organisasi kesempatan untuk menciptakan masa depan yang lebih baik.
Ada dua cara untuk bereaksi terhadap suatu situasi: melalui keputusan proaktif atau
reaktif. Ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk membuat SBU, mereka menempatkan diri
mereka pada sisi defensif dari persamaan tersebut. Meskipun tidak mungkin untuk meramalkan
setiap hasil yang mungkin terjadi, bersikap proaktif tentang struktur perusahaan akan menambah
lapisan pertahanan bagi organisasi. Ini membantu perusahaan untuk dapat bertahan terhadap
perubahan pasar dan preferensi sambil dapat menargetkan beberapa demografi secara bersamaan
karena SBU.
2. Memberikan kesempatan untuk mengidentifikasi arah strategis.
 SBU memberi organisasi peluang untuk membuat misi, visi, dan tujuan yang jelas
ditentukan untuk setiap subunit. Ini memungkinkan setiap unit bisnis strategis peluang untuk
menentukan tujuan yang realistis untuk segmen mereka dari organisasi induk. Meskipun tujuan
harus sejalan dengan visi keseluruhan perusahaan induk, ada juga lebih banyak kebebasan untuk
mengejar peluang dalam SBU yang mungkin tidak masuk akal untuk dilakukan dengan seluruh
perusahaan.
3. Menawarkan kesempatan untuk membuat keputusan bisnis yang lebih baik.
Ketika unit bisnis strategis dibuat, itu memungkinkan orang-orang yang terlibat untuk
memusatkan perhatian mereka pada masalah langsung yang berdampak pada subunit mereka dari
perusahaan. Tidak perlu lagi mengevaluasi bagaimana suatu keputusan dapat berdampak pada
perusahaan induk. Keputusan akan didasarkan pada dampak yang akan mempengaruhi unit
bisnis strategis. Anda diberi kesempatan untuk mengalokasikan sumber daya, menemukan
sumber daya manusia, dan memutuskan proyek mana yang paling masuk akal untuk berinvestasi
dalam menciptakan pertumbuhan di dalam pasar yang ditargetkan.
4. Organisasi induk untuk bertahan hidup dalam perspektif jangka panjang .
Dunia berkembang dengan cepat. Setiap pasar memiliki pola pertumbuhan unik yang
menciptakan perubahan dinamis yang harus dikenali oleh bisnis. Perubahan ini dapat terjadi
setiap hari. Bisnis harus dapat bereaksi dengan cepat untuk bertahan hidup di lingkungan ini.
Dengan hadirnya SBU, kecepatan menjadi aset. Setiap subunit diberi kebebasan untuk berubah
atau berevolusi saat pasar atau demografis konsumen mereka juga berubah. Karena setiap SBU
beradaptasi, perusahaan induk dapat menyesuaikan juga. Ini memberikan kesempatan yang lebih
baik bagi organisasi induk untuk bertahan hidup dalam perspektif jangka panjang.
5. Memungkinkan perusahaan induk untuk menghindari konvergensi kompetitif.
Karena kecepatan adalah masalah, perusahaan induk tanpa struktur SBU cenderung
meniru apa yang dilakukan pesaing mereka sebagai cara untuk menemukan kesuksesan. Ini telah
menciptakan konvergensi pasar di beberapa industri di mana hampir tidak mungkin untuk
membedakan satu perusahaan dari yang lain. Dengan SBU, perusahaan lebih mampu merangkul
lebih banyak kreativitas, mengembangkan identitas unik, dan membangun keahlian merek.
6. Menawarkan keuntungan finansial.
Ketika subunit perusahaan dapat membuat proposisi nilai mereka sendiri untuk demografi
dan pasar yang ditargetkan, ada peluang yang lebih baik untuk mendapatkan keuntungan. Ini
meningkatkan kemampuan perusahaan induk untuk memiliki kontrol atas masa depan mereka
karena setiap subunit beroperasi dengan anggaran yang didasarkan pada kebutuhan spesifik
mereka.

Kekurangan dari Struktur Unit Bisnis Strategis

1. Merupakan proses yang kompleks untuk dikembangkan.
Untuk membuat subunit dalam organisasi induk, semua komponen penting utama harus
diperiksa dan diverifikasi untuk membuat struktur yang layak. Itu termasuk lingkungan internal,
lingkungan eksternal, tujuan jangka pendek dan jangka panjang, kontrol sumber daya strategis,
dan bagaimana SBU cocok dengan keseluruhan struktur organisasi. Jika satu komponen
mengalami perubahan, maka semua faktor lain yang terlibat mungkin berubah juga. Itulah
sebabnya penciptaan SBU akan sering menghambat pertumbuhan perusahaan hingga semuanya
ada.
2. Dapat menciptakan persaingan di dalam perusahaan.
Jika perusahaan induk memberikan SBU mereka kebebasan yang cukup, ada potensi
bahwa perusahaan dapat mulai bersaing dengan dirinya sendiri di pasar tertentu dengan produk
atau layanan mereka.
3. Dapat menantang untuk diterapkan.
Agar SBU berhasil, semua pekerja harus tetap memperhatikan sepenuhnya pekerjaan
yang sedang dilakukan. Setiap pekerja harus bertanggung jawab atas produktivitas mereka.
Setiap perusahaan harus memahami misi dan visi SBU agar sukses. Maka organisasi induk harus
mendukung pekerjaan yang dilakukan. Setiap kesenjangan yang terjadi dengan dukungan ini
menciptakan potensi kegagalan untuk mulai berkembang dalam organisasi.
4. Ini adalah proses mahal yang berulang untuk organisasi.
Perusahaan induk dengan beberapa SBU yang bekerja secara independen bersama akan
mengalami duplikasi biaya dalam struktur pengembangan merek. Setiap SBU beroperasi di
bawah identitasnya sendiri, yang berarti semua tugas penting pengembangan merek harus dibuat
dan diimplementasikan setiap waktu. Untuk presentasi merek inti, pembuatan logo, dan
pengembangan nama, iklan. Itulah sebabnya sebagian besar SBU beroperasi di bawah
perusahaan besar atau perusahaan multinasional.
Generic Strategy
SBU ditujukan pada perusahaan yang memproduksi single dominant product, atau
perusahaan yang menggunakan satu teknologi yang sama. SBU bisa berada di bawah sebuah
corporate dan atau berdiri sendiri tanpa korporasi. Induk dari SBU dikembangkan oleh Porter
yang disebut sebagai Generic Strategy. Generic Strategy pada dasarnya ada tiga, namun dari tiga
tersebut dapat dipecah menjadi lima. yaitu :
A. Cost Leadership
1. Cost Leadership - Low Cost
Pada strategy ini, perusahaan berupaya untuk berproduksi pada skala efisiensi yang
sangat tinggi tanpa mempertimbangkan value added bagi produk. Misal : perusahaan
sektor pertambangan yang tidak memerlukan value added pada bagian brand, dan
mereka hanya memerlukan efisiensi low cost dalam proses produksinya.
2. Cost Leadership - Best Value
Strategy cost leadership - best value ini berupaya akan adanya tambahan layanan atau
fitur yang dapat diberikan oleh perusahaan meskipun perusahaan berproduksi pada
strategi low cost. Misal : Maskapai penerbangan Air Asia yang menggunakan strategi
low cost tetapi tetap memberikan tambahan layanan kepada penumpangnya. Hal
yang dilakukan oleh Air Asia dalam menerapkan strategi Low Cost - Best Value
adalah memberikan layanan perjalanan berskala internasional dengan biaya yang
murah. Air Asia juga menggunakan pesawat jenis Airbus di mana pesawat ini
tergolong pesawat canggih. Selain itu, Air Asia juga memberikan pelayanan
berkualitas dengan menyediakan layanan keanggotaan yang dengan layanan ini
penumpang dapat melakukan registrasi dengan mudah, menambah bagasi, menu
makanan, pengaturan pembelian tiket pesawat.
Strategi cost leadership ini bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk dan jasa
pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang
serupa. Sasaran dari kedua tipe strategi low cost ini adalah pasar yang luas. Strategi
kepemimpinan biaya akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut:
a. Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat
b. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai
bagi pembeli
 c. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
d. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari
satu penjual ke penjual yang lain
e. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk
meminta penurunan harga
f. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah
untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen.
B. Differentiation
Diferensiasi melibatkan upaya dalam memproduksi produk atau jasa yang
berbeda serta lebih unggul dibanding dengan para kompetitor. Strategi ini adalah strategi
yang sangat bergantung pada keadaan alami industri dan produk atau jasa itu sendiri.
Biasanya strategi ini akan melibatkan fitur, fungsi, daya tahan, dukungan, dan juga
branding yang dihargai oleh pelanggan. Strategi ini digunakan apabila ingin melakukan
persaingan dengan para kompetitor dalam hal keunikan produk atau jasa yang
ditawarkan. Diferensiasi dapat diterapkan dalam beberapa bentuk, seperti gengsi
perusahaan, teknologi yang digunakan, inovasi produk atau jasa, fitur-fitur, jasa layanan
untuk para pelanggan, dan lainnya. Dalam strategi porter, strategi diferensiasi merupakan
strategi tipe 3.
Untuk dapat menerapkan strategi diferensiasi, perusahaan atau organisasi harus
melakukan beberapa hal, diantaranya:
a. Telah melakukan riset serta melakukan pengembangan dan inovasi yang tepat dan
baik
b. Mampu memberikan produk atau jasa dengan kualitas yang tinggi
c. Memiliki penjualan serta pemasaran yang efektif sehingga pasar dapat memahami
perbedaan produk diantara produk-produk yang ditawarkan di pasaran. Dengan
pahamnya pasar mengenai perbedaan ini maka pasar juga memahami keunggulan
dan manfaat dari perbedaan produk tersebut.
d. Ketika perubahan teknologi berlangsung dengan cepat dan kompetisi diantara
kompetitor berlangsung sehubungan dengan fitur produk yang akan berubah pula
dengan pesat.
 Kelebihan dari diterapkannya strategi diferensiasi, diantaranya:
a. Diferensiasi dapat memperpanjang siklus hidup sebuah produk
b. Diferensiasi dapat membuat produk atau jasa lebih diingat oleh para konsumen
c. Diferensiasi dapat membuat produk atau jasa akan terlihat lebih baik apabila
dibandingkan dengan produk atau jasa competitornya.
d. Diferensiasi akan membuat nilai jual produk atau jasa yang kita pasarkan menjadi
lebih tinggi dibanding daripada competitor.
e. Diferensiasi dapat mengatasi kejenuhan pasar
f. Membantu membuat branding atau image pada sebuah produk
Tidak hanya kelebihan, tentunya strategi ini juga memiliki beberapa kelemahan,
diantaranya:
a. Strategi diferensiasi sangatlah bergantung pada kemampuan competitornya dalam
mengimitasi atau meniru produk yang sukses dalam menerapkan strategi
diferensiasi
b. Perusahaan bisa saja terjebak dengan memberikan produk dengan diferensiasi
yang terlalu banyak
c. Dengan melakukan penerapan yang salah maka hal ini dapat berpengaruh kepada
citra perusahaan
C. Focus Strategy
Strategi fokus dapat juga disebut sebagai strategi segmentasi. Strategi fokus
adalah suatu strategi yang meningkatkan keunggulan kompetitif dengan cara menerapkan
dua strategi yang telah dijelaskan sebelumnya (cost leadership dan strategi diferensiasi)
bukan pada pasar secara umum, namun untuk segmen pasar yang lebih kecil dan juga
yang lebih spesifik. Strategi fokus efektif digunakan pada beberapa kondisi, yaitu:
a. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang dalam keadaan
berkembang atau tumbuh
b. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk pasar (market niche) tersebut penting
bagi keberhasilan mereka
c. Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda
d. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama
Keunggulan dari strategi fokus diantaranya:
 a. Perusahaan bisa saja mendapat lebih sedikit pesaing dan penjual yang
mempunyai kekuatan tawar yang lemah apabila perusahaan menargetkan produk
yang mereka pasarkan pada segmen pasar yang kurang sensitive terhadap harga
b. Perusahaan yang menerapkan strategi fokus, paham mengenai ceruk pasarnya
dengan baik.
Kerugian dari strategi fokus, diantaranya:
a. Adanya ancaman dari perusahaan yang menerapkan strategi diferensiasi yang
mungkin akan mengambil celah pasar dari perusahaan strategi fokus.
b. Kemungkinan adanya perubahan rasa ataupun kebutuhan dari konsumen pada celah
pasar
c. Kenyataan bahwa perusahaan pengadopsi strategi fokus masih beroperasi pada
skala kecil menyulitkan perusahaan untuk menurunkan biaya produksi secara
signifikan.
Focus strategi dalam generic strategy oleh Porter, yaitu:
a. Tipe 4 : Focus - Low Cost
Pada strategi ini menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen
dengan harga terendah yang tersedia di pasar.
b. Tipe 5 : Focus - Best Value
Menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen dengan harga
terbaik yang tersedia di pasar. Perlu diingat bahwa harga terbaik belum tentu
menerapkan harga terendah.