Roteiro Plano de Negócio Prof Geraldo Vasconcelos

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PLANO DE
NEGÓCIO
Geraldo Vasconcelos
geraldovasconcelos@uol.com.br
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SUMÁRIO
I TRODUÇÃO ............................................................................................................................................4
O QUE É UM PLA O DE EGÓCIO......................................................................................................4
POR QUE FAZER UM PLA O DE EGÓCIO?....................................................................................4
PLA O DE EGÓCIO...............................................................................................................................5
1 - SUMÁRIO EXECUTIVO......................................................................................................................5
1.1 I TRODUÇÃO ......................................................................................................................................5
1.2 CO CEITO DO EGÓCIO.................................................................................................................5
1.3 VISÃO E MISSÃO.................................................................................................................................5
1.4 MERCADO POTE CIAL....................................................................................................................6
1.5 DIFERE CIAIS COMPETITIVOS ....................................................................................................7
1.6 SUMÁRIO DAS PROJEÇÕES FI A CEIRAS................................................................................7
1.7 COMPETÊ CIA GERE CIAL ..........................................................................................................7
2 - O AMBIE TE DO EGÓCIO .............................................................................................................7
2.1 AMBIE TE GERAL DO EGÓCIO..................................................................................................7
2.2 A ÁLISE DO MERCADO .................................................................................................................10
2.3 A ÁLISE COMPETITIVA................................................................................................................15
3 - PLA O DE MARKETI G .................................................................................................................17
3.1 MERCADO ALVO ..............................................................................................................................17
3.2 DESCRIÇÃO PRODUTOS E SERVIÇOS........................................................................................18
3.3 ESTRATÉGIAS DE PREÇO..............................................................................................................19
3.4 ESTRATÉGIAS DE COMU ICAÇÃO E PROMOÇÃO ...............................................................19
3.5 ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO E VE DAS .........................................................................22
3.6 PROGRAMAS DE VE DAS..............................................................................................................23
4 - PLA O OPERACIO AL ...................................................................................................................24
5 - ASPECTOS LEGAIS ...........................................................................................................................24
Elaborado pelo Prof. Geraldo Vasconcelos

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6 - SUMÁRIO GERE CIAL ....................................................................................................................24
7 - PLA O DE IMPLEME TAÇÃO ......................................................................................................25
8 - PLA O FI A CEIRO........................................................................................................................26
8.1 I VESTIME TO I ICIAL – I VESTIME TO E FI A CIAME TO ....................................27
8.2 PARÂMETROS/PREMISSAS GERAIS ...........................................................................................28
8.3 PROJEÇÃO DE VE DAS E CUSTOS .............................................................................................28
8.4 FOLHA DE PAGAME TO................................................................................................................31
8.5 CUSTOS FIXOS ..................................................................................................................................31
8.6 FORMAÇÃO DE PREÇO DE VE DA.............................................................................................31
8.7 DEMO STRAÇÃO DOS RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA ................................................32
8.8 PROJEÇÃO DA ECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO ..........................................................33
8.9 PO TO DE EQUILÍBRIO .................................................................................................................36
8.10 A ÁLISE DE I VESTIME TOS...................................................................................................38
A EXO .......................................................................................................................................................42

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I TRODUÇÃO
O QUE É UM PLA O DE EGÓCIO
Muitas pessoas têm idéias/projetos de muitos negócios, que nunca são concretizados. Na verdade
estas pessoas têm apenas “idéias/projetos”. Elas não fazem distinção entre idéias e oportunidades
de negócios. A diferença não é pequena. Uma idéia, normalmente, se prende a um produto ou
serviço. As pessoas não pensam em NEGÓCIO. O Plano de Negócio é que vai diferenciar uma
idéia de uma oportunidade, pois através de um estudo exaustivo do mercado, o empreendedor
transformará sua idéia em uma oportunidade de negócio, através do planejamento.
Portanto o Plano de Negócio é um documento no qual o empreendedor formalizará os estudos a

respeito de suas idéias, transformando-as num NEGÓCIO. No Plano de Negócio estará registrado
o conceito do negócio, os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as estratégias de
marketing, bem como todo o plano financeiro que viabilizará o novo negócio.
É também um Plano de Ação, que passa a orientar o empreendedor na implementação de sua

oportunidade de negócio. É, ainda, plano de operação, que deverá ser acompanhado e avaliado
pelo empreendedor periodicamente.
POR QUE FAZER UM PLA O DE EGÓCIO?
A elaboração do Plano de Negócio traz os seguintes benefícios:
Permite ao empreendedor aprimorar sua idéia, tornando-a clara, precisa e de fácil

entendimento. E para isso o empreendedor terá que buscar informações completas e
detalhadas sobre o mercado e o seu negócio. Permite assim uma visão de todo o negócio.
Uma idéia é diferente de uma oportunidade de negócio devidamente analisada;
O empreendedor passa a conhecer todos os pontos fortes e fracos do futuro negócio. Com isso
possibilita a diminuição dos riscos de quebrar;
Facilita a apresentação do negócio a fornecedores e clientes potenciais, contribuindo para
negociação de apoio;
Analisa qual o volume de recursos necessários para a implantação/operação (quanto de capital
será necessário?), a lucratividade e a rentabilidade do negócio;
Permite a simulação de situações favoráveis e desfavoráveis;
Permite que os sócios negociem claramente as funções de cada um;
É importante para a contratação de funcionários e sua orientação na execução de suas tarefas,
apresentando as perspectivas de crescimento do negócio;
É um importante documento para a apresentação para futuros sócios, investidores e bancos.

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PLA O DE EGÓCIO
1 - SUMÁRIO EXECUTIVO
Apesar deste tópico aparecer em primeiro lugar no Plano de Negócio, você deverá escreve-lo por
último. Espere até você ter terminado todo o seu Plano para escrevê-lo. Esta primeira parte é um
resumo geral do seu Plano. Por isso deve ser escrita após você ter terminado todo o Plano.
1.1 I TRODUÇÃO
A Introdução deverá conter as características gerais do Negócio. Seu conteúdo vai depender do
propósito do Plano de Negócio. Se você está elaborando o Plano para atrair investidores, por
exemplo, você deverá incluir algumas informações a respeito de vendas, mercados a serem
atingidos e rentabilidade/retorno. Mas se você está elaborando o Plano apenas para seu uso, faça
apenas um resumo.
Como regra geral, escreva o nome do seu negócio, onde está localizado, e o propósito do plano.
Fale sobre suas estratégias gerais e os produtos/serviços a serem oferecidos. Escreva também a
respeito daqueles fatores que você julga importante para o sucesso do negócio.
1.2 CO CEITO DO EGÓCIO
Neste tópico você descreverá o Conceito do Negócio. Procure listar os benefícios que você
oferecerá aos seus clientes. Evidentemente, liste também quais necessidades esses benefícios
buscam atender. Além dos benefícios que seu negócio oferecerá, mencione de que maneira a
empresa pretende atender aquelas necessidades.
1.3 VISÃO E MISSÃO
Visão
Qual a visão do futuro que você tem para o seu negócio?
Nesta etapa você vai listar quais são seus objetivos. Você deverá especificar os objetivos/metas
que serão atingidos, e que podem ser mensurados.
Normalmente tem-se um número pequeno de objetivos selecionados. Faça uma lista de

três/quatro objetivos, porque com uma lista longa torna-se difícil manter o foco. Determinar
objetivos concretos é o melhor caminho, possivelmente o único, para mostrar a você quando você
terá conseguido atingi-lo. Suas chances de implementação dependem de você conseguir seguir o
caminho traçado em direção aos seus objetivos e medir resultados. Portanto a implementação é
muito crítica.
Estabeleça objetivos/metas mensuráveis, como volume de vendas, crescimentos das vendas,

lucratividade, participação de mercado, número de unidades produzidas/vendidas, etc. Não
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estabeleça objetivos vagos, que não poderão ser entendidos pelas pessoas da empresa, e que não
possam ser perseguidos.
Por exemplo, se seu objetivo é a satisfação dos clientes, isso por se só é muito vago. Estabeleça
outros, como número de reclamações, número de devoluções/trocas, telefonemas, etc. Tente
transformar seus objetivos em algo que possa ser medido.
Missão
Missão é uma declaração única que representa a identidade da empresa, estabelecendo o seu
propósito mais amplo.
É a razão de ser da empresa – procura determinar o seu negócio e porque ele existe.
O cliente é o ponto de partida e o fator mais importante para a definição da missão.
A empresa é um agrupamento de pessoas e recursos para desempenhar uma missão. Apesar de

termos que permanentemente questionar nossa missão, e se estamos efetivamente cumprido-a,
sua vida útil é inversamente proporcional à extensão de sua declaração em termos de palavras.
Lembre-se, a nobreza de propósitos garante consistência à missão. Exemplo: se a missão for

“ganhar dinheiro”, é possível ser qualquer coisa.
Para se elaborar a missão, deve-se procurar responder as seguintes questões:
Quem é o nosso cliente?

que compra nosso cliente?
Quem poderá vir a ser o nosso cliente?
O que podemos fazer para manter os atuais clientes e para conquistar os potenciais?
Quais são nossas vantagens diferenciais?
Quais são os desejos dos clientes não atendidos?
Quais são as inovações de interesse para o cliente?
Quais são as características do nosso mercado?
Quais são nossa forças internas significativas?
Que objetivo temos, associado ao lucro?
Que temos de exclusivo nos serviços?
Para escrever a missão de sua empresa, inicie com um verbo no infinitivo, denotando a ação que
se pretende. Em seguida acrescente as demandas que serão atendidas e como atendê-las.
1.4 MERCADO POTE CIAL
Neste tópico descreva o mercado potencial de seu negócio. Explique quem são seus clientes.
Deverá ser citado também qual o potencial do mercado no qual você planeja atuar. Cite dados e
informações que contribuam para embasar suas estimativas de crescimento. É um mercado em
crescimento? Qual o número de clientes potenciais? É um mercado novo?
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1.5 DIFERE CIAIS COMPETITIVOS
Diferenciais competitivos são as qualidades do produto/serviço que fazem com que os

consumidores prefiram a sua empresa, e não os concorrentes. O que você irá oferecer aos clientes
para atrair a sua preferência? Existe algum diferencial que tornará sua empresa única, perante os
olhos dos consumidores? Para uma boa definição dos diferenciais competitivos faça uma análise
completa de seus pontos fortes e fracos no tópico Análise Competitiva.
1.6 SUMÁRIO DAS PROJEÇÕES FI A CEIRAS
Neste item você deverá fazer um breve sumário (resumo) de todas as projeções financeiras que
você realizou. Destaque apenas as mais importantes, tais como, lucratividade, volume de vendas,
margem de contribuição, rentabilidade e retorno.
1.7 COMPETÊ CIA GERE CIAL
Este item consiste na descrição sumária das competências gerenciais e operacionais dos
dirigentes. Informe também a experiência e o conhecimento que os empreendedores têm a
respeito do negócio. É importante informar também as competências, conhecimentos e
experiência de todo o pessoal-chave (colaboradores).
2 - O AMBIE TE DO EGÓCIO
Neste tópico você fará uma exaustiva análise do ambiente do seu negócio. Propomos esta análise
em duas fases. Na primeira fase você analisará o que chamamos de ambiente indireto. E na
segunda o que chamamos de ambiente direto. O ambiente indireto diz respeito a todas as
variáveis e fatores externos que afetam todos os negócios e com as quais as empresas se
relacionam, porém indiretamente. O ambiente direto é aqui entendido como sendo os clientes,
fornecedores e concorrentes. Pode ser entendido também como mercado.
2.1 AMBIE TE GERAL DO EGÓCIO
Quais as transformações em curso atualmente no mundo que estão afetando nossa

realidade econômica social?
Quais as áreas de oportunidades de negócios decorrentes destas transformações?
Que tipos de produtos ou serviços terão maior crescimento de mercado nos próximos
anos?
Quais fatores ambientais estão provocando novas tendências sobre o comportamento dos
concorrentes?
Oportunidades e Ameaças
Para orientar sua análise propomos que, para cada variável, você identifique se esta variável
representa uma ameaça ou oportunidade para o seu negócio. De que maneira esta variável/fator
externo afetará seu negócio? Veja exemplo no quadro abaixo.
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VARIÁVEL AMBIE TAL IMPACTO SOBRE O EGÓCIO

AMEAÇAS OPORTU IDADES
Política Econômica Propicia oportunidade para novos Menor custo do dinheiro, viabilizando a
– Redução da taxa de entrantes contratação de financiamentos bancários
juros
Crescimento da economia
Variáveis e Fatores Externos – Alguns exemplos
Variáveis Sociais
– Situação da qualidade de vida de cada segmento da população
– Situação da infra estrutura social do pais/região/cidade (educação, saúde, trabalho,
segurança, transporte, habitação, saneamento, etc)
– Situação Sindical (organização e fortalecimento dos movimentos sindicais)
– Outros aspectos sociais
Variáveis Políticas
Política Internacional
– Maior integração dos blocos continentais
– Declínio das ditaduras e das formas autocráticas de governo
– Pragmatismo nas relações políticas
– Abertura política dos países de leste europeu
Política Interna
– Nova organização do relacionamento entre Governo Federal, Estados e Municípios
– Aumento da pressão e participação dos grupos de interesse
– Maior transparência das ações políticas
– Busca de identidade e ideologia partidária
Política Econômica
– Déficit Público
– Taxa de Juros
– Aumento da Carga fiscal e tributária
– Ênfase do governo na área social
– Dívidas externa e interna elevadas
– Manutenção das taxas de desemprego e oscilações dos salários
– Redução dos gastos do setor público
– Redução dos desequilíbrios regionais
– Melhoria da distribuição de renda
– Aumento da competitividade
– Aspectos legais, tributários, trabalhistas comerciais e outras exigências legais
– Taxa de inflação
– Política cambial
– Mercado de capitais
– Outros fatores econômicos
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Variáveis Demográficas
– Densidade populacional do país/região
– Taxa de natalidade e mortalidade infantil
– Aumento da esperança de vida
– Mobilidade rural e urbana (imigração e emigração)
– População economicamente ativa
– Taxa de crescimento, fertilidade, mortalidade, etc.
Variáveis Culturais
– Maior tempo de permanência no lar
– Maior preocupação com a saúde, a natureza e a ecologia
– Nível de alfabetização da população
– Nível de escolaridade
– Adoção do "faça você mesmo"
– Sistema de comunicação de massa (veículos, níveis de audiência e freqüência, e
concentração de mídia, etc)
– Nível de conscientização ecológica da sociedade
– Estrutura educacional da região ou cidade
Variáveis Tecnológicas
– Nível de investimento em tecnologia no país
– Legislação referente à transferência de tecnologia, marcas e patentes e outras afetas à
tecnologia
– Incentivos fiscais para ciência e tecnologia
– Crescente informatização da sociedade
– Robotização
– Industrialização e automação dos serviços
Variáveis Governamentais
– Estrutura partidária no poder
– Políticas governamentais afetas às empresas (tributos, privatização, crédito e
financiamento
– Calendário eleitoral, mandatos governamentais
– Outros aspectos governamentais
Variáveis legais
– Área tributária
– Área trabalhista
– Área comercial
– Outras áreas de âmbito legal

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2.2 A ÁLISE DO MERCADO
A análise do mercado é a parte mais importante de seu

Plano de Negócio, principalmente a análise da clientela.
Lembre-se que a razão de ser de qualquer negócio é os
seus clientes. Nesta parte do Plano, provavelmente, você
poderá realizar pesquisas para conhecer melhor seus
clientes potenciais.
Com relação ao estudo do mercado você deverá

responder, dentre outras, as seguintes perguntas:
Qual o perfil da clientela, em termos de faixa etária,

sexo, nível de escolaridade, nível de renda, região de
moradia, estilo de vida, etc?
A que preço os clientes estão dispostos a comprar o
meu produto/serviço?
Quais as principais características do produto e serviço?
Qual o potencial do mercado atual?
Quem são e como os concorrentes atuam?
Quem são e onde estão meus fornecedores?
Clientes
Para o estudo de nossa clientela consideraremos os

seguintes aspectos:

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Quem são meus clientes?
Sexo
Média de idade
Renda
Profissão
Religião
Grau de escolaridade
Hábitos de compra
Estilo de vida
Localização
Onde eles vivem

Onde normalmente fazem suas compras
Quais são as necessidades de meus clientes
O que os clientes “levam em conta” ao comprar (VOCÊ

TEM QUE SABER o que é importante para eles).
- Preço
- Prazo pagamento
- Embalagem
- Localização
- Serviços pós-venda
- Qualidade - Produtos
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- Modelos
- Prazo de entrega
- Tecnologia
- Segurança
- Cortesia
- Rapidez
- Televendas
- Entrega
- Assistência técnica
- Garantia
- Características do produto (Peso, cor, cheiro,
tamanho, etc.)
- Para lojas comerciais (limpeza, higiene, ventilação,
vitrines, estacionamento, horário funcionamento,
acesso, instalações, atendimento, etc.)
Quando os clientes efetuam as compras
O consumo do produto/serviço é de natureza sazonal

ou momentânea, ou ocorre regularmente? Há picos de
consumo em certos dias da semana ou em certas
horas do dia?
Quanto os meus clientes gastam em suas compras
Qual é o volume ou quantidade comprada?

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Seus clientes poderão ser consumidores finais ou

varejistas, atacadistas e indústrias. Ou mesmo o governo e
outras instituições.
Liste todos os seus clientes potenciais.
Se você espera vender para outras empresas, liste que tipo

de empresas são, que mercado atuam, número de
funcionários, faturamento, a quanto tempo estão no
mercado. Pesquise todos os clientes potenciais, anotando
suas características.
Concorrentes
Primeiramente precisamos diferenciar concorrência direta

de indireta. Por exemplo, uma empresa de fastfood ( em
determinada região da cidade será concorrente direta de
outra empresa de fastfood na mesma área. Um restaurante
“à la carte” será um concorrente indireto. As pessoas
possuem necessidade de se alimentar. Os dois negócios
atendem a mesma necessidade, mas de maneira diferente.
Você deverá analisar os seguintes aspectos:
- Quantos e quais são meus concorrentes

- Qual a participação de mercado

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- Tamanho dos concorrentes, em termos de

faturamento, numero de lojas, número de
funcionários, produção, etc.
- Qual o grau de satisfação dos clientes com os
concorrentes?
- Como os concorrentes se comunicam com os clientes
? ( propaganda )
- Analise o que pode ser inovado.
- Linha de produtos e serviços
produzidos/comercializados
- Desempenho financeiro (se possível)
- Localização
- Imagem
- Quais promoções são realizadas pelos concorrentes
- Quais os preços praticados
- Televendas/Telemarketing
- Aspectos operacionais – horário funcionamento,
entrega, garantia e manutenção, embalagens e outros
- Política de crédito
- Verifique a qualidade do atendimento, facilidade de
acesso, disponibilidade de produtos e serviços para os
clientes.
Fornecedores
Para se completar o estudo do mercado deveremos

analisar nossos fornecedores, não só para conhece-los
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melhor, como também para desenvolvermos relações de

parceria. Essa tem sido uma das características da atuação
empresarial numa economia competitiva. O que é
conhecido no mercado como terceirização e franquia se
encaixa bem neste conceito.
Deveremos analisar:
- Quem são e quantos são

- Qualidade dos produtos
- Linha de produtos e serviços
- Perfil – atividade, localização/distância, produção,
principais clientes (podem ser nossos concorrentes)
- Políticas de atuação – preços, prazos de pagamento,
condições de entrega, garantias, etc
- Qualidade dos produtos fabricados
- Cotas mínimas para compras
2.3 A ÁLISE COMPETITIVA
Descreva neste tópico o que é ÚNICO em seu negócio. Por que os seus clientes potenciais
preferirão adquirir seus produtos, e não os do concorrentes? Por que eles iriam trocar de
fornecedor? O que é ÚNICO em seu produto/serviço que beneficiará seus clientes?
Portanto, você deverá oferecer algo mais aos seus clientes. A pesquisa que você realizou junto a
clientes, concorrentes e fornecedores é que permitirá a você desenvolver sua competitividade.
Lembre-se: os clientes não querem algo simplesmente DIFERENTE. Eles querem algo
DIFERENCIADO. O diferente, por si só, não atrairá os clientes para sua empresa. O cliente
precisa ver/sentir que o diferente tem VALOR e que atende a uma necessidade. Portanto, saiba o
que é importante para seus clientes.
Dessa maneira você poderá desenvolver sua competitividade observando os principais aspectos
que poderão distingui-lo da concorrência:
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- Qualidade produtos
- Distribuição
- Preço
- Atendimento
- Segmentação
- Comunicação
- Personalização
- Etc.
Além disto, deveremos analisar quais são nossos pontos fortes e fracos. Deveremos analisar todas
áreas de nossa empresa, listando os pontos fortes e fracos de cada uma. Vamos procurar também
comparar nossos produtos e serviços com os da concorrência, comparar nossas diferenças, forças
e fraquezas.
Aspectos a serem observados:
ÁREA COMERCIAL/OPERACIONAL
- Forma de atuação dos vendedores

- Produtos comercializados
- Forma de pesquisar o mercado
- Localização
– Serviços ao cliente – devolução, troca, embalagens, entrega, garantia
– Política de preços, prazos, descontos, etc.
– Controles de estoques, compras e vendas
– Nível de estoque
– Critérios de compras
– Tecnologia
– Processo de Produção
– Outros
ÁREA FINANCEIRA
– Sistema de apuração e controle de custos

– Sistema de apuração de resultados
– Situação financeira atual – contas a receber e pagar, caixa e bancos
– Nível de endividamento
– Nível de lucratividade
– Controles financeiros existentes
– Outros
ÁREA PESSOAL
– Critérios de recrutamento e seleção de pessoal

– Programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal
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– Critérios de remuneração
– Rotatividade de pessoal
– Produtividade e motivação do pessoal
– Clima organizacional
– Outros
ÁREA GESTÃO
– Políticas gerais de gestão de pessoas

– Filosofias de atuação
– Objetivos e metas
– Controles utilizados
– Planejamento
– Planejamento tributário
– Outros
3 - PLA O DE MARKETI G
Após a análise do ambiente geral do negócio – variáveis chaves/fatores externos – e do mercado

da empresa – clientes, fornecedores e concorrentes -, além da análise competitiva, a empresa está
em condições de estruturar um plano mercadológico.
O plano mercadológico é, em geral, um documento que estabelece os objetivos da empresa,

referente ao período determinado pelo Plano de Negócio. O plano mercadológico define
programas de ação necessários ao alcance destes objetivos. É a política que a empresa adotará
para cada um dos itens abaixo.
Produtos/serviços
Preço
Ponto (distribuição)
Comunicação (propaganda e promoção)
3.1 MERCADO ALVO
Use este tópico para explicar a análise de seus clientes potenciais. Escreva a respeito da
segmentação que você definiu para o seu mercado.
O conceito de segmentação de mercado é crucial para a avaliação do mercado e definição das

estratégias de marketing.O mais comum em termos de segmentação de mercado é classificar o
mercado como se segue:
Características demográficas: idade, renda, profissão, nível de escolaridade

Características geográficas: cidade, estado, bairro em que vivem
Características psicográficas: este item procura observar padrões de comportamento de um
grupo de pessoas. Jovens do sexo masculino, por exemplo. Ou mulheres que trabalham fora, e
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ainda cuidam das tarefas domésticas. Qual o comportamento desses grupos de pessoas? O que
gostam de fazer? Qual o seu comportamento de compra?
Se sua clientela será composta de pessoas jurídicas (outras empresas) descreva quem são, qual o
ramo de atividade, tamanho das empresas, localização, quais suas políticas de compra, e outras
características do mercado.
De qualquer maneira que você segmente seu mercado, use este tópico para explicar a
segmentação definida. Tenha sua clientela bem definida e analisada.
Você deverá também especificar quais as necessidades dos seus clientes potenciais. Explique
também porque esses grupos de clientes irão adquirir seus produtos. Qual a relação entre suas
necessidades e seus produtos/serviços? Existem outros produtos/empresas que satisfazem as
mesmas necessidades? O que as suas pesquisas de mercado indicam a respeito das necessidades
dos clientes? Lembre-se, você define seu produto/serviço em termos de necessidade de mercado.
Mantenha o foco nas necessidades dos clientes e não no seu produto/serviço.
Você ainda deverá analisar e descrever quais são as tendências de seu mercado. Quais são os
fatores que podem vir a mudar o mercado ou os negócios? Leve em consideração aspectos
relativos a moda, estilo de vida, desenvolvimento tecnológico, mudanças nas necessidades dos
clientes.
Neste tópico você deverá descrever o crescimento do mercado. Tente colocar informações
colhidas junto a consultores, associações/sindicatos, informações de jornais/revistas e de
especialistas. Isso também influenciará as suas estratégias e consequentemente as suas previsões
de venda.
3.2 DESCRIÇÃO PRODUTOS E SERVIÇOS
Nesse item deveremos tomar decisões – lembre-se, estratégia significa tomada de decisão –
relativas a quais produtos/serviços serão comercializados.
Essa decisão, como as demais, deverá ser tomada de acordo com as análises realizadas
anteriormente.
- Quais produtos/linhas de produtos atendem as necessidades de nossos clientes?

- Quais os usos dos produtos?
- Quais suas características que podem distingui-lo dos produtos dos concorrentes?
- Qual a faixa de preço?
- O que os clientes pensam a respeito de embalagem, cor, sabor, tamanho, garantias,
manutenção, entrega, etc?
Respondendo a essas perguntas você terá condições de definir/posicionar claramente seu

produto/serviço no mercado. Você deverá mencionar os principais pontos: o que o seu
produto/serviço é, a tecnologia envolvida, embalagem, preço, os clientes que comprarão seu
produto/serviço e porque comprarão. Explique também quais são as principais características (o
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que o produto é) e os benefícios (o que o produto faz pelos clientes). Não se esqueça que seus
clientes não comprarão o que o seu produto/serviço é. Eles comprarão o que o seu
produto/serviço fará por eles (quais necessidades atenderá). Portanto detenha-se mais na
descrição dos benefícios do que nas características.
3.3 ESTRATÉGIAS DE PREÇO
O preço é um dos principais componentes mercadológicos e que determina as seguintes situações:
– O comportamento de compra do cliente

– A reação dos concorrentes
– A margem de lucro da empresa
Aqui estamos vendo o preço sob o enfoque dos compradores, dos concorrentes e da empresa
(lucro). No caso dos clientes (compradores) a análise do mercado permite verificar que faixa de
preços os clientes estão dispostos a pagar – preço mínimo e preço máximo.
A análise do mercado permite também verificar os preços que os concorrentes estão praticando.
Deve-se avaliar os descontos, promoções, serviços agregados ao produto, etc. Lembre-se, o preço
nunca está sozinho.
Com relação à lucratividade da empresa, devemos considerar que ela é proveniente dos preços
praticados pela empresa. Ou seja, o principal determinante do lucro da empresa é sua política de
preços.
É muito fácil calcular o preço de venda de um produto. Basta adicionarmos ao custo do produto
nossas despesas administrativas e comerciais, os impostos e comissões e nosso lucro. Pode
também calcular o ponto de equilíbrio e determinamos o volume de venda necessário para
obtermos determinado lucro.
Mas sabemos que na prática o preço não funciona assim. Não é uma questão só de matemática.
Em muitos mercados o preço é ditado pelas empresas líderes. Ou se você vende grandes
quantidades para grandes compradores eles podem ditar o preço.
Você deverá observar também:
– Descontos
– Formas de pagamento
– Prazos de pagamento
– Margem de vendas
– Política de crédito
3.4 ESTRATÉGIAS DE COMU ICAÇÃO E PROMOÇÃO

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Para este item devemos considerar também as análises realizadas anteriormente. Quem é o meu
cliente e onde ele está? Qual a melhor maneira da minha empresa se comunicar com ele?
Essas perguntas são fundamentais. Deveremos estabelecer uma estratégia de comunicação eficaz
e de baixo custo.
Você deverá analisar os itens listados abaixo e desenvolver a melhor estratégia de comunicação e
promoção. É a partir dessas decisões que seu negócio/produto/serviço passará a ser conhecido
pelos seus clientes potenciais.
Lembre-se que você já analisou e descreveu seus clientes (necessidades, hábitos principalmente),
as tendências do mercado, o crescimento do mercado. Tudo deve ser coerente.
– Propaganda – jornais, rádios, TV, outdoor, revistas, folhetos, mala direta, cinema, etc
– Relações públicas
– Promoções – brindes, datas especiais, prêmios, programas educacionais, sorteios, outros
– Telemarketing
– Televendas
– Atendimento
– Serviços ao cliente
– Internet
– Fax
– Catálogos
– Feiras
– Eventos, congressos, etc
– Venda pessoal – interna e externa
Estratégias de comunicação disponíveis para o atingimento dos objetivos da empresa:
Propaganda Presentes (brindes)

Relação pública Ponto de venda
Boca a boca Cinema
Feiras, congressos, eventos Visitas às instalações
Conferências e semanárias Suporte acadêmico
Demonstrações Programa da identidade visual
Televendas/telemarketing Internet
Catálogos Programas apoio à comunidade
Eventos (patrocínios) Newsletter / Boletim
Propaganda

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Entre as formas promocionais uma das mais utilizadas é a propaganda. Os veículos pelos quais a
propaganda chega ao consumidor são as mídias.
As mídias disponíveis:
- Jornais
- Revista
- Rádio
- Outdoor
- Busdoor ou taxidoor
- Mala direta
- Cinema
- Faixas
- Cartazes
- Telemarketing
Vantagens e desvantagens das principais mídias:
Jornal
Vantagens Desvantagens
Flexível Vida curta
Cobertura intensa de mercados locais Qualidade de impressão inferior
Larga aceitação e uso Leitura geralmente muito rápida
Boa credibilidade Muitos anunciantes
Razoavelmente barato
Rádio
Mais fácil para produzir/custo menor Recebe menor atenção do ouvinte
Uso massificado Apresentação somente via áudio
Possibilidade de selecionar audiência(regional) Vida curtíssima
Atinge melhor a população brasileira em função do Grande concorrência da TV
analfabetismo.
Outdoor
Flexível Pode distratir motoristas e causar acidentes
Relativamente barato Invade a natureza
Possibilidade de uso de cores chamativas Não tem possibilidade de selecionar audiência
Exige pouco em termos de esgorços e tempo das
audiências
Televisão
Combinação de som, vídeo e movimentos Audiência não seletiva
Apela aos sentidos Vida curta
Cobertura em massa Mídia cara
Pode causar mais impacto Rápida passagem no vídeo
Revistas
Grande seletividade demográfica e geográfica Período de preparação para veiculação do
Possibilidade de usar boa qualidade e de reprodução anúncio é maior
Vida maior (revistas semanais, quinzenais,etc.) Comunicação com clientes é na frequência da
Fidelidade à revista facilita receptividade dos revista

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anúncios
Possibilidade do uso de aromas
Mala Direta
Seletividade Custo elevado
Flexibilidade Baixo índice de interesse do leitor
Personalizada
Cinema
Custo menor Audiência limitada
Bom índice de atenção Audiência crítica (olham comerciais com
Possibilidade de causar bom impacto audiovisual negativismo)
Maiores dificuldades para encontrar técnicos
habilitados para boas produções
3.5 ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO E VE DAS
Qual a estratégia você utilizará para distribuir seus produtos? Canais de distribuição são bastante
variáveis. Você poderá utilizar lojas de varejo, atacadistas, representantes, internet, distribuidores.
Lembre-se da segmentação do mercado que você definiu. Para cada segmento há uma estratégia
de distribuição mais apropriada. Você deverá escolher o canal mais adequado considerando a
região geográfica, a política de distribuição da concorrência, as margens de lucro ou comissões
dos representantes.
Dependendo do tipo de negócio a iniciar o ponto comercial pode ser um dos principais fatores de
sucesso. Determinados tipos de negócios funcionam em qualquer lugar. Por exemplo: uma
empresa que presta serviços de manutenção elétrica/hidráulica. O ponto não é tão importante
assim. Poderemos comercializar os serviços pelo telefone. O cliente telefona solicitando o serviço
e nós nos dirigimos até sua residência. Para outras atividades o ponto é fundamental. Uma
lanchonete, por exemplo, deve estar próxima ao local de trabalho/residência dos clientes
potenciais.
Nas suas investigações anteriores você já deve ter informações suficientes para avaliar a
importância do ponto para o sucesso de seu negócio. A seguir lembramos alguns fatores que
interferem na escolha de determinado local para instalar sua empresa.
- Sistema viário (ruas e avenidas)

- Fluxo de veículos / pedestres (observe a mão de direção das ruas e avenidas e de que lado
da calçada as pessoas preferem andar. Dependendo do tipo de negócio é importante se
instalar do lado direito do motorista, no sentido centro/bairro, por exemplo)
- Existe necessidade de local para estacionamento?
- Há alguma barreiras geográfica que possa afetar a visibilidade ou o acesso á loja?
- Há muitos estabelecimentos concorrentes na rua/bairro?
- Liste as características físicas e a imagem dos concorrentes
- O ponto é localizado em área residencial ou comercial?
- Qual a distância de outras regiões?
- É uma área de crescimento?
23
- Há tendência a verticalização? (Construção de prédios)

- Tamanho da loja/galpão/barracão
- Densidade populacional
Apresentação de lojas
Podemos dizer que o ambiente geral da loja, aliado a atendimento e produtos, contribui
significativamente para o sucesso do varejo. Portanto, e em função do segmento de mercado,
reveja cada item que compõe toda a loja.
Itens a serem avaliados/observados:
- Layout
- Piso
- Teto
- Cores
- Vitrines
- Balcões
- Materiais utilizados
- Exposição das mercadorias
- Logotipo e sinalização interna
- Climatização
- Higiene
- Iluminação
- Fachada
- Piso da calçada
- Outros
Quando projetadas com criatividade e com base nas corretas técnicas, as lojas se caracterizarão
pela relação harmônica entre os elementos que as compõem, e, assim, a mercadoria ganha força
dentro da loja, levando a uma maior produtividade no atendimento, maior eficiência operacional e
maiores vendas.
3.6 PROGRAMAS DE VE DAS
Detalhes específicos são críticos para a implementação. Use este tópico para listar informações
específicas que serão colocadas também no Plano Implementação, com os responsáveis, datas e
orçamentos.
Cada programa de venda deverá vir neste tópico junto com detalhes relevantes. Os programas é
que farão as suas estratégias tornarem-se reais. Como as estratégias serão implementadas? Você
tem planos concretos e específicos? Como a implementação será acompanhada e controlada?

24
4 - PLA O OPERACIO AL
Tecnologia
Neste item você descreverá a tecnologia que você utiliza em seu negócio. Descreva também quem
é o proprietário dessa tecnologia. Descreva os benefícios da tecnologia para os clientes.
Explique também como a tecnologia afeta o processo de produção
Equipamentos
Descreva os principais equipamentos a serem utilizados na produção:
- Tipo de equipamento
- Quantidades necessárias
- Como são operados
- Exige-se mão-de-obra especializada
- Como serão adquiridos
- Quem são os fornecedores
Layout e Processo de Produção
Neste item você poderá “desenhar” sua indústria ou loja. Imagine uma planta baixa de uma
fábrica. Onde será o almoxarifado? E a fábrica, escritório, etc? Nesse item você passa a saber
como sua indústria/loja vai funcionar. Quais são as etapas da produção? Como os materiais
circularão pela fábrica? Quais os equipamentos e funcionários são utilizados em cada etapa do
processo de produção?
5 - ASPECTOS LEGAIS
Neste tópico você irá descrever os aspectos legais e jurídicos do negócio. Explique o regime
jurídico escolhido (sociedade limitada, firma individual, etc) e a opção pelo recolhimento de
determinados impostos (Simples, Imposto de Renda sobre Lucro Presumido).
Descreva também se sua empresa estará sujeita a determinadas legislações específicas, tais como,
Vigilância Sanitária, Secretaria da Agricultura, etc.
6 - SUMÁRIO GERE CIAL
Estrutura Organizacional
Neste tópico você deverá definir como sua empresa está organizada. Quem são os dirigentes,
quais suas qualificações e experiências? Quem são seus gerentes? Descreva detalhadamente quais
25
serão as responsabilidades e funções de cada dirigente/gerente. Se possível, represente esta

estrutura em um gráfico (organograma).
Defina o número de pessoas que a empresa precisa para iniciar suas atividades
Defina claramente as funções de cada sócio e de cada funcionário
Qual o grau de qualificação necessária para cada atividade
Para cada atividade, defina o perfil e as competências das pessoas a serem contratadas:
– grau de instrução
– qualificações/habilidades e competências
– experiência anterior
– idade
Remuneração - Pesquise no mercado (nos concorrentes ou empresas de recrutamento e
seleção de pessoal) qual a remuneração média para cada cargo
Benefícios (alimentação, transporte, assistência médica, etc.)
Funções – defina-as claramente para seus colaboradores
Qual os objetivos da empresa
As atribuições e responsabilidades
Autoridade (em caso de chefias intermediárias)
Perspectiva da empresa
Avaliação e acompanhamento do desempenho
Possibilidade de carreira/mudança de área na empresa, treinamentos, etc
As crenças e a missão da empresa
Enfim, apresente aos seus funcionários o seu Plano de Negócio
7 - PLA O DE IMPLEME TAÇÃO
Todas as decisões estratégicas tomadas anteriormente, com base nas análises do ambiente e do
mercado da empresa, provavelmente, gerarão ações para a adequação da empresa ao seu mercado.
Essas ações poderão ser permanentes – fazem parte das políticas da empresa e são atividades do
dia-a-dia – como também poderão ser as ações de implementação das estratégias. Portanto,
teremos que utilizar um Plano para implementá-las.
Você poderá definir as ações por área. Por exemplo:
- Pessoal
- Administrativo/Financeira
- Comercial – compra e venda
- Marketing
- Operacional
O plano de implementação é crítico. É onde o Plano de egócio torna-se um plano real, com
atividades específicas e mensuráveis, ao invés de apenas um documento.
Inclua tantos quantos programas forem possíveis. Para cada programa dê um nome/pessoas
responsáveis, a data que deverá estar concluído e o orçamento (quanto será gasto).

26
Faça um plano real. Estabeleça tantas atividades quantas você pensa que tornará seu plano mais
real. Detalhes são bem-vindos.
Conforme mencionado anteriormente, as estratégias mercadológicas definidas gerarão atividades

para a inserção da empresa no mercado. Inclua-as no seu plano operacional.
Não há necessidade de listar atividades que fazem parte das políticas gerais da empresa –
definidas no plano mercadológico. Por exemplo: a empresa definiu como estratégia de
comunicação a participação em feiras, eventos e congressos. É uma política da empresa. Não há
necessidade de colocá-la no plano de implementação (mas deveremos colocar como atividade o
levantamento de todos os eventos para os próximos 12 meses).
Tarefas
Equipes envolvidas
Prazo de realização
Orçamento
8 - PLA O FI A CEIRO
Após a análise dos aspectos ambientais, mercadológicos, dos aspectos operacionais, legais e
organizacionais, você poderá desenvolver as análises econômico-financeiras do negócio, que
permitirá a você responder as seguintes perguntas:
- A partir de que volume de vendas a empresa obtém lucro?

- Qual o custo mensal para manter o negócio?
- Quanto é necessário de dinheiro em caixa para pagar esses custos?
- Qual o gasto mensal com mercadorias/matérias-primas?
- Qual o volume de recursos necessário para iniciar o negócio?
- Qual o lucro/prejuízo mensal?
- Quanto posso retirar mensalmente para cobrir minhas despesas pessoais?
- Tenho condições de obter financiamento e pagá-los com meu lucro?
- Vou precisar buscar apoio financeiro para complementar o meu capital?
Normalmente trabalha-se com um horizonte de 03 a 05 anos. Para o primeiro ano podemos
realizar previsões mensais. Para os demais anos o usual é trabalhar com os dados anualizados.
Não se considera o efeito inflacionário nessas projeções.
Todas as informações necessárias para preparar os demonstrativos, bem como os tópicos

anteriores do Plano de Negócio, deverão ser levantadas junto ao mercado.
Neste tópico serão preparados os seguintes demonstrativos/planilhas
- Investimento inicial
- Premissas Gerais
- Previsão de vendas e custo de mercadorias/matérias-primas
- Folha de Pagamento
- Custos fixos
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- Demonstrativo de Resultados e Fluxo de Caixa

- Ponto de Equilíbrio
- Necessidade de Capital de Giro
- Análise de Investimento
8.1 I VESTIME TO I ICIAL – I VESTIME TO E FI A CIAME TO
Neste tópico você terá condições de estimar quanto de capital será necessário para viabilizar a
empresa, e mantê-la em funcionamento.
Você descreverá todos os investimentos que você realizará/realizou para iniciar seu negócio.
Estamos considerando três tipos de investimento: pré-operacional, investimento fixo (máquinas,
equipamentos, etc) e capital de giro.
Investimentos Fixos
São os investimentos que farão parte do Ativo Fixo da empresa. São:
- Terrenos
- Construções
- Máquinas, equipamentos e ferramentas
- Instalações e reformas
- Móveis e utensílios
- Veículos
- Luvas do ponto comercial
- Computadores e periféricos
Investimentos Pré Operacionais
São gastos que você terá antes da empresa entrar em operação. Os principais são:
- Abertura da empresa (taxas, formulários, contador)

- Projeto arquitetônico
- Pesquisa de mercado
- Treinamento e Consultoria
- Aluguel
- Material de Escritório
- Propaganda inicial
Capital de Giro
O Investimento em Capital de Giro deverá ser calculado ao término das projeções financeiras,
pois será necessário, para esse cálculo, utilizar as projeções que você realizará de vendas, custos e
despesas, além de definir os parâmetros/premissas com os quais você trabalhará. Portanto não se

28
preocupe com esse item. Liste apenas os investimentos fixos e as despesas pré-operacionais. Ao
término das suas projeções você poderá retornar e completar a planilha.
Explique também qual será a natureza do investimento e quais suas fontes (capital próprio - dos
sócios e/ou de terceiros - empréstimos).
8.2 PARÂMETROS/PREMISSAS GERAIS
Use este tópico para explicar quais os parâmetros você utilizará para realizar suas previsões. Você
deve explicar como esses parâmetros irão afetar suas projeções financeiras. Além desses
parâmetros, você poderá explicar algumas premissas gerais com as quais você está trabalhando.
Por exemplo, crescimento da economia, entrada de novos concorrentes, lançamento de novos
produtos.
Essa talvez seja a tabela mais importante de seu Plano Financeiro. Ela será utilizada para projetar
todas as demais tabelas de seu Plano.
Você deverá informar os prazos de compra e venda. Isso afetará sua Necessidade de Capital de
Giro e seu Fluxo de Caixa. Se você vende a prazo, o dinheiro proveniente dessas vendas entrará
no seu caixa após um determinado número de dias. Para as compras o raciocínio é o mesmo.
Lembre-se, se você recebe um percentual significativo das vendas a prazo, você precisará de mais
capital de giro para pagar suas contas.
Outro parâmetro muito importante diz respeito aos impostos que você recolherá. Por exemplo, se
você for optante do Simples, você não pagará o IR, o PIS e a COFINS. Portanto, muita atenção
com o cálculo dos impostos. Se você está em dúvida, pare por aqui e retorne ao item Aspectos
Legais. Isso significa que você precisa levantar mais informações a respeito desses aspectos.
Você deve também estimar qual o prazo médio de estocagem de mercadorias/produtos. Se você
estima ter um estoque muito elevado de matérias-primas/mercadorias, isso afetará seu Fluxo de
Caixa, pois suas compras serão maiores. O raciocínio contrário também é verdadeiro.
Com relação à folha de pagamento, sabemos que os funcionários recebem, além do salário, outros
benefícios, tais como Férias, Décimo Terceiro Salário, FGTS, etc. Se sua empresa é optante do
Simples, esse percentual será menor, pois você não pagará INSS. Se você está em dúvida quanto
ao percentual de Encargos Sociais, retorne ao item Aspectos Legais e analise corretamente qual
será o percentual a ser utilizado.
Finalmente você deverá informar as taxas de retorno do seu investimento (taxa desejada) e taxas
de juros para financiamentos de curto e longo prazos. Essas taxas serão utilizadas para calcular as
prestações dos financiamentos, se for o caso. A taxa de retorno desejada será utilizada para
calcular o Valor Presente do Fluxo de Caixa.
8.3 PROJEÇÃO DE VE DAS E CUSTOS
Previsão de Produção e Vendas

29
Use este tópico para resumir e destacar os principais pontos de sua previsão de produção e
vendas. Explique as suas previsões e enfatize os principais pontos e premissas que você usou. Por
que você espera determinada taxa de crescimento das vendas? Quais são os principais pontos,
tanto do seu plano mercadológico como os seus pontos fortes, que sustentam essas previsões? O
que faz você crer que seu negócio atingirá o volume de vendas projetado?
Estime ainda os custos das matérias-primas/mercadorias a serem adquiridas.
São questões importantes, que você deverá estar atento. A previsão de vendas deve estar
consoante o plano de marketing e seus pontos fracos e fortes.
Utilize o quadro abaixo para realizar suas projeções.
Projeção de Vendas
Para realizarmos a projeção de vendas devemos considerar:
- O estudo do mercado – faturamento de negócios semelhantes

- Faturamento dos períodos anteriores, para negócios em operação
- O potencial do mercado
- Previsão de crescimento das vendas
- Estratégias mercadológicas a serem adotadas
- Condições gerais do ambiente do negócio
O volume de vendas projetado influenciará todo seu negócio. Vejamos alguns exemplos:
- Quantos funcionários precisarei contratar?

- Quais e quantos equipamentos preciso adquirir?
- Qual o tamanho da loja/galpão?
- Qual o volume de recursos necessários?
Portanto, a previsão de vendas é um ponto crítico. Se você está encontrando muita dificuldade,
pode significar que seu estudo do mercado não ficou muito bem feito. Portanto, retorne ao
mercado e faça levantamentos mais aprofundados.
Se você está elaborando um Plano de Negócio para uma empresa que produz/vende poucos
produtos, você poderá realizar as projeções considerando o número de unidades a serem vendidas
e seu preço e custo unitário. Do contrário – vários produtos/mercadorias – sugerimos você
realizar as projeções considerando a venda total (receita total). Seria muito trabalhoso realizar as
projeções para cada produto/mercadoria. Imagine um supermercado projetando suas vendas por
mercadoria. É muito trabalhoso. Para a previsão de vendas você utilizará a mesma planilha para a
projeção dos custos de mercadorias/matérias-primas.
Projeção de custos e despesas

30
Primeiramente precisamos distinguir custos fixos de variáveis.
Custos fixos são gastos relacionados à estrutura da empresa, necessários ao seu suporte
operacional e são pagas e/ou devidas independentemente do faturamento. São conhecidos
também como Despesas de Funcionamento. Por exemplo:
– salários do pessoal administrativo

– salários dos vendedores (parte fixa)
– serviços de terceiros: contabilidade, limpeza, honorários fixos de advogados
– aluguel, conta de água, luz, telefone
– outros
Custos Variáveis são aqueles que variam de acordo com as vendas:
Exemplos:
– Matérias-primas (indústria)
– Custo da mercadoria vendida – CMV (comércio)
– Comissões sobre vendas
– Fretes sobre vendas
– Verbas para propaganda
– P&D
– Impostos sobre vendas - ICMS, PIS, COFINS, SIMPLES, IR E CSSL
Para uma empresa comercial, o principal custo variável é o Custo da Mercadoria Vendida. Para
uma indústria são as matérias-primas. Não podemos confundir custo da mercadoria/matéria-prima
com compra da mercadoria/matéria-prima. Quando compramos uma mercadoria/matéria-prima
estamos realizando um investimento em estoque. Mesmo que paguemos essa mercadoria/matéria-
prima a vista. Esse produto/mercadoria só se tornará um custo para a empresa no momento em
que ela for vendida. Daí o nome – custo da mercadoria vendida (CMV). Está incluído no CMV o
IPI correspondente e o frete na aquisição. Na indústria as matérias-primas são incorporadas ao
custo total de produção, e são estoques de produto acabado. No momento da venda tornam-se
custos.
Para uma indústria pode-se usar uma planilha de composição do custo unitário para calcular os
gastos com matérias-primas para cada produto a ser fabricado.
Para uma empresa comercial sugerimos trabalhar com projeção de vendas e CMV considerando o
total da venda. Você poderá agrupar as mercadorias por tipo – chamamos linhas de produtos.
Imagine um supermercado. Ele possui algumas linhas de produtos, como higiene pessoal,
limpeza, enlatados, bebidas, etc.

31
Para calcular o CMV devemos ter em mãos a taxa de marcação de todas as linhas de produtos
comercializadas. Entende-se como taxa de marcação um percentual que aplicamos sobre o CMV
para calcularmos o preço de venda da mercadoria.
Por exemplo:
O faturamento previsto na comercialização de móveis para escritório é de R$ 10.000,00/mês.

Vamos considerar que para calcularmos o preço de venda da mercadoria adicionamos ao seu
custo 70%. Portanto a empresa adquire uma mesa de reunião por, digamos, R$ 50,00 e a revende
por R$ 85,00 ( R$50,00 x 1,7 = R$ 85,00). Assim para calcularmos o CMV relativo aos R$
10.000,00 devemos dividir R$ 10.000,00 por 1,7 ( CMV = R$ 10.000,00 : 1,7 = R$ 5.882,00).
Serão projetados os seguintes custos/despesas:
– Custo da mercadoria vendida/Matérias-primas

– Impostos
– Comissões
– Folha de Pagamento + encargos sociais
– Custosfixos
8.4 FOLHA DE PAGAME TO
Nesta fase você irá projetar as despesas com pessoal. A planilha para a realização das projeções
está dividida nas categorias produção – mão-de-obra direta e indireta (para indústria e serviços),
vendas e marketing, administrativo e outros. Lembre-se de calcular os Encargos Sociais,
definidos na planilha Premissas Gerais, sobre a Folha de Pagamento.
8.5 CUSTOS FIXOS
Neste tópico você explicará quais as fontes que você utilizou para projetar os seus custos.
Considere dados históricos para realizar as projeções. Nós chamamos esses custos de fixos
porque eles não variarão, se suas vendas variarem. Ou seja, se você não vender nada, eles
ocorrerão. O aluguel é um bom exemplo. Esses custos foram divididos em quatro categorias:
indiretos de produção (para indústria e serviços), administrativos, comerciais (vendas e
marketing) e outros.
Lembre-se que esses custos devem ser minimizados, principalmente no início das operações. E se
as vendas ficarem abaixo do previsto? Os custos fixos deverão ser pagos obrigatoriamente.
8.6 FORMAÇÃO DE PREÇO DE VE DA
ASPECTOS GERAIS
A definição do Preço de Venda é: O preço com que o produto/mercadoria será colocada à

disposição do mercado. É preciso considerar o mercado e suas condicionantes, as exigências
32
governamentais, os custos de produção ou aquisição das mercadorias, o nível de atividade da

empresa e a remuneração do capital investido no negócio ( lucro ).
OBJETIVOS
- Proporcionar à empresa a maximização dos lucros

- Permitir a manutenção da qualidade, atendendo às necessidades do mercado com o preço
praticado
- Contribuir para a definição de níveis de venda desejados
ASPECTOS QUE INTERFEREM
Alguns fatores do preço de venda merecem destaque, no sentido da interferência que promovem
neste processo. Alguns podem ser modificados, visto que dependem apenas de decisões internas
da empresa - são os controláveis. Já outros independem dessas decisões e são considerados como
fatores incontroláveis.
Observados esses fatores, a fixação do preço se tornará mais fácil e precisa, bastando muita
atenção e observação ao custo real do produto.
REPRESENTAÇÃO ALGÉBRICA DO CÁLCULO DO PREÇO DE VENDA
COMÉRCIO
PV Custo Líquido da Mercadoria
=
1 - ( % Custo Fixo + % Despesas Variáveis de Venda + % Lucro)
100%
INDÚSTRIA
PV Custo de Produção
=
1 - ( % Despesas Variáveis de Venda + % Lucro)
100%
8.7 DEMO STRAÇÃO DOS RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA
Para elaborar a projeção dos resultados nós utilizaremos todas as projeções elaboradas
anteriormente. Para efeito de análise a mão-de-obra direta (para uma indústria) é considerada
custo variável. Portanto, seu valor deverá ser lançado junto com os demais custos variáveis.
Sugerimos utilizar um DRE que considera o conceito de margem de contribuição, com a
classificação dos custos em fixos e variáveis. Este procedimento facilita o entendimento e o
cálculo do ponto de equilíbrio.
Deverá também ser projetado o Fluxo de Caixa, operacional e financeiro. A depreciação é

somada ao Lucro Líquido, pois não é um desembolso. Adiciona-se e subtrai-se, ainda, o valor das
entradas e saídas de empréstimos, para o cálculo do Fluxo de Caixa Financeiro.
33
8.8 PROJEÇÃO DA ECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
No item investimento inicial mencionamos que devemos calcular qual o capital de giro necessário
para iniciar as operações, e que deveríamos calculá-lo após as estimativas de vendas e custos.
Muitos empreendedores não realizam as pesquisas necessárias para iniciar sua empresa e,
consequentemente, não possuem informações suficientes para dimensionar as necessidades de
recursos financeiros para iniciar/manter as operações. O cálculo da NECESSIDADE DE
CAPITAL DE GIRO talvez seja mais importante que o dimensionamento do INVESTIMENTO
FIXO.
O CAPITAL DE GIRO para se iniciar/manter um negócio pode ser definido como sendo uma
quantidade de recursos financeiros que o empreendedor deve “ter em mãos” para: pagar as
despesas dos primeiros meses, adquirir (FINANCIAR) os estoques, e FINANCIAR os clientes,
caso realize vendas a prazo.
Esses cálculos vai nos informar a quantidade de recursos financeiros que será necessário investir
na futura Empresa para que ela entre em operação. Informa ainda as possíveis FONTES
(origens/coberturas ) que o empreendedor disporá para conseguir estes recursos.
Para determinar a necessidade de capital de giro para iniciar o negócio, o empreendedor deve
conhecer o ciclo econômico e financeiro do negócio.
O ciclo econômico começa com a compra de matérias-primas (indústria) ou mercadorias

(comércio), o tempo de estocagem, e termina com as vendas dos produtos acabados/mercadorias
ou serviços.
O ciclo financeiro começa com o pagamento dos fornecedores, pagamento de despesas (salários,
impostos, outros encargos) e termina com o recebimento das vendas (duplicatas/cheques).
A figura a seguir mostra a relação entre esses dois Ciclos:
compra m.p. ← estoques → vende produto

↑ ↑
← Ciclo Econômico →
↓ ↓
Entradas Saídas
de ← Ciclo Financeiro → de
34
Caixa Caixa
Em função disso, podemos dizer que a necessidade do capital de giro está relacionada a tempo
(prazos) e ao volume de vendas
Cálculo da necessidade de capital de giro
Para exemplificar, vamos admitir que determinada pessoa está abrindo uma empresa, a LOJA DE
ROUPAS, e fez os seguintes levantamos:
a) Previsão mensal de vendas = R$ 45.000

b) Prazo médio recebimento vendas = 45 dias
c) Prazo médio pagamento compras = 21 dias
d) Prazo médio de estocagem = 35 dias
e) Custo das mercadorias/matérias-primas = 60% do valor das vendas
f) Caixa mínimo = 5% das vendas (para cobrir despesas
operacionais)
g) Impostos – 10% das vendas = 20 dias (média para pagamento)
ECESSIDADES
1 - Caixa Mínimo
Não existe uma fórmula para se calcular o caixa mínimo. Existe um conceito: é a necessidade de
recursos que a Empresa precisa manter em caixa, até que comece a obter receitas.
Podemos utilizar um percentual das receitas de vendas.
Como A LOJA DE ROUPAS receberá suas vendas com um prazo médio de 45 dias, podemos
considerar o CAIXA MÍNIMO como sendo 5% do faturamento:
CAIXA MÍNIMO = R$ 45.000,00 x 0,05 = R$ 2.250,00
2 - Financiamento dos Estoques
A LOJA DE ROUPAS necessitará manter um nível mínimo de estoques (mercadorias) para

operar durante um certo período.
O cálculo, assim, é feito um função dos custos previstos com mercadorias e do prazo em que
estas permanecerão estocadas.
Financiamento Estoques = R$ 45.000,00 x 35 dias = R$ 52.500,00

30 dias

35
3 - Financiamento das Vendas
Se a LOJA DE ROUPAS vai realizar suas vendas a prazo é necessário que ela tenha recursos
financeiros para financiar estas vendas. Isto porque os recursos provenientes das vendas
realizadas só entrarão no caixa após o prazo negociado com os clientes.
Financiamento das vendas = R$ 45.000,00 x 45 dias = R$ 67.500,00

30 dias
TOTAL DAS NECESSIDADES
Caixa Mínimo - R$ 2.250,00

Financiamento dos Estoques - R$ 52.500,00
Financiamento das Vendas - R$ 67.500,00
Total Necessidades - R$ 122.250,00
FO TES
A LOJA DE ROUPAS poderá obter recursos para o financiamento de suas necessidades de

diversas formas. Deve-se dar ênfase à tentativa de se usar fontes operacionais. Ou seja, tentar
obter maiores prazos nas compras de matérias-primas/mercadorias (crédito de fornecedores), e
nos demais pagamentos operacionais.
1 - Crédito de fornecedores
Se a LOJA DE ROUPAS conseguir negociar com os fornecedores prazos para o pagamento de

suas compras, ela estará conseguindo uma fonte de recursos importante para o financiamento de
suas necessidades de Capital de Giro. Devemos sempre analisar se os juros cobrados pelo
fornecedor (compra a prazo) é superior aos do mercado financeiro.
Crédito de Fornecedores = R$ 45.000,00 x 60% x 21 dias = R$ 18.900,00

30 dias
2 - Outras fontes operacionais
Normalmente a Empresa consegue prazos para o pagamento de impostos. Esta é outra fonte de
recursos.
Para a LOJA DE ROUPAS, o empreendedor está considerando que o prazo médio de pagamento
de impostos é de 15 dias.

36
Outras fontes = ( R$ 45.000,00 % 0,10) + x 15 dias = R$ 2.250,00

30 dias
TOTAL DAS COBERTURAS = R$ 18.900,00 + R$ 2.250,00 = R$ 21.150,00
Estimativa da Necessidade Capital de Giro – Quadro Resumo
ITE S VALORES
1 – NECESSIDADES
Caixa Mínimo 2.250,00
Estoque de matérias-primas
Estoques de Mercadorias 52.500,00
Financiamento a clientes 67.500,00
Total 122.250,00
2 – COBERTURAS
Fornecedores 18.900,00
Impostos a Pagar 2.250,00
Outras contas a pagar
Financiamento / Empréstimos
Total 21.150,00
3 - ECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO - ( 1 - 2 ) 101.100,00
Se o empreendedor negociar maiores prazos para pagamentos aos fornecedores, por exemplo, a
necessidade de capital de giro diminuirá, porque utilizará recursos de terceiros (fornecedores)
para financiar as necessidades. Se o novo prazo negociado for de 30 dias a necessidade será:
Necessidades = 122.250,00
Coberturas = 27.000,00 + 2.250,00 = 29.250,00
Necessidade Líquida = 122.250,00 – 29.250,00 = 93.000,00
Isso significa um investimento menor em capital de giro (- 8.100,00). E se a empresa girar seus
estoques mais rapidamente?
Repare que estamos falando de investimento em capital de giro. Alteramos, nessa simulação,
apenas o prazo para pagamento a fornecedores. O volume de vendas, custos e despesas não se
alteraram. Isso significa que a empresa obteve o mesmo lucro com menos capital investido
(capital de giro). Portanto, a rentabilidade do investimento é maior – mesmo lucro para um capital
investidomenor.
8.9 PO TO DE EQUILÍBRIO
O Ponto de Equilíbrio é um instrumento financeiro de se analisar resultados (Lucro ou Prejuízo),

através de estudos das relações entre custos fixos, custos variáveis e os respectivos resultados das
vendas.

37
A análise do Ponto de Equilíbrio é fundamental pela existência de duas variáveis nos custos das
empresas: custos fixos e custos variáveis. Se existisse, em qualquer empresa, apenas os custos
variáveis, não haveria a menor necessidade de se calcular o Ponto de Equilíbrio.
Mas pelo fato de toda e qualquer empresa arcar com os custos fixos ( o que significa que se a
mesma vender ou não vender, aqueles custos já existem ) isto indica que, até um determinada
volume de vendas a empresa contabiliza prejuízo. Para exemplificar, se a empresa, por qualquer
motivo, em determinado período não obtiver receitas de vendas, mas pagar aluguel, salários,
honorários, etc, custos estes fixos, houve prejuízo no período, pois a empresa não pode deixar de
arcar com aqueles custos obrigatórios.
GRÁFICO DO PONTO DE EQUILÍBRIO

RECEITA TOTAL
$
PE
CUSTO TOTAL
CUSTOS
VARIÁVEIS
CUSTOS FIXOS
CÁLCULO DO PONTO DE EQUILÍBRIO:
PONTO DE EQUILÍBRIO = CUSTOS E DESPESAS FIXAS

1- CUSTOS/DESPESAS VARIÁVEIS
VENDAS
EXEMPLO
CUSTOS FIXOS TOTAIS = $ 8.350,00
PREÇO DE VENDA = $ 14,00

38
CUSTOS VARIÁVEIS = $ 10,60
PONTO DE EQUILÍBRIO = $ 8.350,00

1- $ 10,60
$ 14,00
PONTO DE EQUILÍBRIO = $ 8.350,00 = $ 34.382,35
1 – 0,74
REPARE QUE 0,24 É O ÍNDICE DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO – MARGEM DE

CONTRIBUIÇÃO IGUAL A 24%.
Você tem essa informação no Demonstrativo de Resultados. Portanto, para você calcular o Ponto
de Equilíbrio basta dividir o Custo Fixo pelo percentual da Margem de Contribuição (expressa
em índice – 25% = 0,25, por exemplo)
Para empresas comerciais, que normalmente comercializam uma grande quantidade de itens, com
margens de contribuição diferentes, devemos considerar a margem de contribuição média.
8.10 A ÁLISE DE I VESTIME TOS
A análise econômico-financeira de um novo negócio tem por objetivo avaliar os risco desse
negócio e sua rentabilidade. Vamos então analisar se o investimento é atrativo sob o ponto do
econômico dos investidores.
Quanto mais confiáveis e realistas forem os dados que você levantou em todas as etapas do Plano
de Negócio, mais real será a análise de sua viabilidade. Assim você poderá decidir por implantar
ou não o negócio.
1 - PAYBACK
O PAYBACK é o método mais simples de avaliação, e é definido como sendo o número de

meses ou anos, dependendo da escala utilizada, necessários para que o desembolso
correspondente ao investimento inicial seja recuperado. O PAYBACK é o espaço de tempo entre
o início do projeto e o momento em que o fluxo de caixa acumulado torna-se positivo.
2 - VALOR PRESENTE LÍQUIDO ( VPL )
Todos sabemos que o dinheiro têm valor no tempo. Por exemplo, R$ 10.000,00, hoje, não vale os
mesmos R$ 10.000,00 daqui a 12 meses. Um dos motivos é que eu posso aplicar esse dinheiro e
receber juros correspondentes ao período. Imagine que você tem R$ 1.000,00 para receber daqui a
seis meses. Seu devedor lhe telefona e diz que quer pagar hoje. Você poderá dar “um desconto”
para o seu devedor? Claro. Ele lhe pagará um valor menor. E se você aplicar esse dinheiro a uma
determinada taxa, daqui a seis meses você terá os mesmos R$ 1.000,00.

39
Para analisar a viabilidade do seu negócio nós faremos a mesma conta. Sua empresa gerará lucros
no futuro. Utilizando o mesmo raciocínio, podemos afirmar que o lucro do terceiro ano – digamos
R$ 30.000,00 – não vale, HOJE, os mesmos R$ 30.000,00 – vale menos.
O Valor Presente Líquido é o valor presente dos lucros a serem gerados no futuro pelo negócio,
líquidos do valor inicialmente investido. Esse método procura expressar os lucros do projeto em
termos de valores monetários de uma mesma data, ou mais especificamente, a data de início do
projeto, o “momento atual”. Daí esses valores serem transformados em Valores Presentes. Para
tanto o investidor/analista deverá decidir por uma taxa para atualizar os valores. O investimento
será viável se o VPL for maior que zero. Isto significa que o retorno, em %, é superior ao
desejado pelo investidor.
Exemplos:
INVESTIMENTO INICIAL (Fixo, Capital de Giro e Pré-operacional) = R$ 124.748,00
LUCRO ANUAL
ANOS VALORES
01 24.600,00
02 36.900,00
03 43.400,00
04 49.200,00
05 49.200,00
06 49.100,00
07 49.100,00
08 49.100,00
1 - PAYBACK
PAY-BACK
ANO SALDO A RECUPERAR FLUXO DE CAIXA
0 (124.748,00) 0
1 (100.148,00 ) 24.600,00
2 (63.248,00) 36.900,00
3 (19.848,00) 43.400,00
4 29.352,00 49.200,00
5 78.552,00 49.200,00
6 127.652,00 49.100,00
7 176.752,00 49.100,00
8 225.852,00 49.100,00
40
PAY BACK = +/- 3 ANOS E 6 MESES
PAY-BACK MÉDI0
ANO FLUXO DE CAIXA
1 24.600,00
2 36.900,00
3 43.400,00
4 49.200,00
5 49.200,00
6 49.100,00
7 49.100,00
8 49.100,00
TOTAL 350.600,00
MÉDIA 43.825,00
ANOS 124.748,00 : 43.825,00 = 2,84 ANOS
2 - VPL
VALOR PRESENTE LÍQUIDO TAXA DE 20,00 % ao ano
ANOS FLUXO DE CAIXA VALOR PRESENTE

1 24.600,00 24.600,00 : 1,2 = 20.500,00
2 36.900,00 36.900,00 : 1,22 = 25.625,00
3 43.400,00 43.400,00 : 1,23 = 25.115,74
4 49.200,00 49.200,00 : 1,24 = 23.726,85
5 49.200,00 49.200,00 : 1,25 = 19.772,38
6 49.100,00 49.100,00 : 1,26 = 16.443,49
7 49.100,00 49.100,00 : 1,27 = 13.702,91
8 49.100,00 49.100,00 : 1,28 = 11.419,09
TOTAL 156.305,46
VPL = R$ 156.305,46 - R$ 124.748,00 = R$ 31.557,46
3 - TIR
Calculando o VPL com 30% ao ano, encontraremos:
R$ 115.005,30 - R$ 124.748,00 = (9.742,70). Portanto, é menor que zero e muito elevada.
Tentando com 25% vamos encontrar: R$ 133.196,80 - R$ 124.748,00 = R$ 8.448,80.
Portanto a taxa de 25% é muito baixa.
Por tentativas e erros foi possível identificar que a TIR encontra-se entre 27 e 28%.
TAXA VPL
41
25% 8.448,80
26% 4.467,30
27% 653,20
? 0
28% (2.945,40)
29% (6.458,00)
30% (9.742,70)
Para o cálculo da taxa será necessário fazer uma interpolação.
VPL 27% - VPL 28% = 653,20 - (2.945,40) = 3.598,60
VPL 27% - VPL ?% = 653,20 - 0 = 653,20
653,20 : 3.598,60 = 0,18
27% + 0,18% = 27,18 %
A TIR então é 27,18%.
Nossa sugestão é utilizar-se das calculadoras financeiras ou Planilha Excel (passos do menu:
inserir/função/financeira/tir).
Portanto, o capital que a ser investido renderá mais do que o esperado (20% aa). Isto significa que
do ponto de vista financeiro, o meu investimento é viável. Não detenha sua análise somente sobre
esse aspecto. Lembre-se do estudo do mercado e do ambiente que você realizou. Quais os riscos
do setor/empresa?

42
PLANO DE NEGÓCIO
A EXO
QUADROS E PLANILHAS

43
PLA O DE EGÓCIO
A ÁLISE AMBIE TAL
VARIÁVEL AMBIE TAL IMPACTO SOBRE O EGÓCIO

AMEAÇAS OPORTU IDADES
Variáveis Sociais
Variáveis Políticas
Variáveis Demográficas

44
PLA O DE EGÓCIO
A ÁLISE AMBIE TAL
Variáveis Culturais
Variáveis Tecnológicas
Variáveis Governamentais/Legais

45
PLA O DE EGÓCIO
A ÁLISE CO CORRÊ CIA
ITE S \ EMPRESAS
ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO E
CARACTERÍSTICAS
OPERACIONAIS
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
O QUE FAZER PARA SUPERAR

PONTOS FORTES
COMO APROVEITAR OS PONTOS

FRACOS

46
PLA O DE EGÓCIO
PLA O DE IMPLEME TAÇÃO
Tarefas / Equipe envolvida Prazo para Orçamento

Atividades realização

47
PLA O DE EGÓCIO
PARÂMETROS/PREMISSAS GERAIS
PARÂMETRO GERAIS
ITENS DIAS %
Prazo de Pagamento Fornecedores
Prazo de Recebimento das Vendas
Dias para Caixa Mínimo
Prazo Médio de Estocagem
Prazo Pagamento Impostos
Encargos Sociais – sobre Folha de Pagamento
Comissão sobre Vendas
Taxa de Retorno Desejada
Taxa de Juros de Longo Prazo
Taxa de Juros de Curto Prazo
ICMS Compra
ICMS Venda
Simples
PIS
COFINS
ISS
Imposto de Renda – Lucro Presumido
Contribuição Social sobre Lucro
Imposto de Renda – Lucro Real

48
PLA O DE EGÓCIO
PLA ILHA DE COMPOSIÇÃO DO CUSTO U ITÁRIO
Produto:
Matérias-primas Unidade Quanti-dade Custo Unitário Custo Total
TOTAL - - -

49
PLA O DE EGÓCIO
PROJEÇÃO DA FOLHA DE PAGAME TO E E CARGOS SOCIAIS
ÁREAS \ A OS 1 2 3 4 5
ÁREA: PRODUÇÃO – DIRETA
Nome ou Cargo
Nome ou Cargo
Nome ou Cargo
Subtotal
ÁREA: PRODUÇÃO – I DIRETA
Nome ou Cargo
Nome ou Cargo
Nome ou Cargo
Subtotal
ÁREA: VE DAS E MARKETI G
Nome ou cargo
Nome ou cargo
Subtotal
ÁREA: ADMI ISTRATIVA
Nome ou Cargo
Nome ou Cargo
Subtotal
ÁREA: OUTRAS
Nome ou cargo
Nome ou Cargo
Subtotal
Total Folha de Pagamento
Encargos Sociais
Total Folha de Pagamento -

PLA O DE EGÓCIO
PROJEÇÃO DOS CUSTOS FIXOS
Descrição \ Anos 1 2 3 4 5
CUSTO I DIRETO DE FABRICAÇÃO
Depreciação
Manutenção e Conservação
Energia
Materiais indiretos
Outros
ADMI ISTRATIVO
Água
Aluguel
Associações de Classe
Condomínio
Contador
IPTU
Lanches e Refeições
Material de Escritório
Material de Limpeza
Ônibus, transportes
Retirada Pro-Labore
Seguros
Telefone
COMERCIAIS (Vendas e Marketing)
Propaganda
Brindes
OUTROS
Diversos
Financiamento Veículos
TOTAL CUSTOS FIXOS
PLA O DE EGÓCIO
DEMO STRAÇÃO DOS RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA
DEMO STRATIVO DE RESULTADOS

DESCRIÇÃO \ A OS 0 1 2 3 4 5
RECEITA DE VE DAS
(-) CUSTOS VARIÁVEIS
Impostos
Deduções
Custo das Mercadorias Vendidas
Comissões sobre Vendas
(=) MARGEM DE CO TRIBUIÇÃO
(-) CUSTOS FIXOS
Administrativos
Comerciais
Outros custos fixos
Folha + encargos sociais
RESULTADO OPERACIO AL
Receitas financeiras
Juros de financiamentos
RESULTADO A TES IR
(-) IMPOSTO DE RE DA
LUCRO LÍQUIDO - R$
LUCRO LÍQUIDO - %
FLUXO DE CAIXA
1 - LUCRO LÍQUIDO
2 - DEPRECIAÇÃO
3 - GERAÇÃO DE CAIXA (1+2)
4 – I VESTIME TOS (PRÉ+FIXO+GIRO)
5 - E TRADA EMPRÉSTIMOS
6 – SAÍDA EMPRÉSTIMOS
7 - GERAÇÃO LÍQUIDA DE CAIXA (3+4+5-6)
8 - SALDO DE CAIXA (8+7)
Obs: No caso de empresas comerciais substituir matérias-primas por Custo da Mercadoria Vendida
O item 4 do Fluxo de Caixa deverá ser um valor negativo
O item 8 é o cálculo do Pay-Back
2
PLA O DE EGÓCIO
ESTIMATIVA DA ECESSIDADE CAPITAL DE GIRO
ITE S VALORES
1 – NECESSIDADES
Caixa Mínimo
Estoque de matérias-primas
Estoques de Mercadorias
Financiamento a clientes
Total
2 – COBERTURAS
Fornecedores
Impostos a Pagar
Outras contas a pagar
Financiamento / Empréstimos
Total
3 - NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO - ( 1 - 2 )

Roteiro Plano de Negócio Prof Geraldo Vasconcelos

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ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PLANO DE

O QUE É UM PLA O DE EGÓCIO......................................................................................................4

POR QUE FAZER UM PLA O DE EGÓCIO?....................................................................................4

1.1 I TRODUÇÃO ......................................................................................................................................5

1.2 CO CEITO DO EGÓCIO.................................................................................................................5

1.3 VISÃO E MISSÃO.................................................................................................................................5

1.4 MERCADO POTE CIAL....................................................................................................................6

1.5 DIFERE CIAIS COMPETITIVOS ....................................................................................................7

1.6 SUMÁRIO DAS PROJEÇÕES FI A CEIRAS................................................................................7

1.7 COMPETÊ CIA GERE CIAL ..........................................................................................................7

2 - O AMBIE TE DO EGÓCIO .............................................................................................................7

2.1 AMBIE TE GERAL DO EGÓCIO..................................................................................................7

2.2 A ÁLISE DO MERCADO .................................................................................................................10

2.3 A ÁLISE COMPETITIVA................................................................................................................15

3 - PLA O DE MARKETI G .................................................................................................................17

3.1 MERCADO ALVO ..............................................................................................................................17

3.2 DESCRIÇÃO PRODUTOS E SERVIÇOS........................................................................................18

3.3 ESTRATÉGIAS DE PREÇO..............................................................................................................19

3.4 ESTRATÉGIAS DE COMU ICAÇÃO E PROMOÇÃO ...............................................................19

3.5 ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO E VE DAS .........................................................................22

3.6 PROGRAMAS DE VE DAS..............................................................................................................23

4 - PLA O OPERACIO AL ...................................................................................................................24

5 - ASPECTOS LEGAIS ...........................................................................................................................24

Elaborado pelo Prof. Geraldo Vasconcelos

6 - SUMÁRIO GERE CIAL ....................................................................................................................24

7 - PLA O DE IMPLEME TAÇÃO ......................................................................................................25

8.1 I VESTIME TO I ICIAL – I VESTIME TO E FI A CIAME TO ....................................27

8.2 PARÂMETROS/PREMISSAS GERAIS ...........................................................................................28

8.3 PROJEÇÃO DE VE DAS E CUSTOS .............................................................................................28

8.4 FOLHA DE PAGAME TO................................................................................................................31

8.5 CUSTOS FIXOS ..................................................................................................................................31

8.6 FORMAÇÃO DE PREÇO DE VE DA.............................................................................................31

8.7 DEMO STRAÇÃO DOS RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA ................................................32

8.8 PROJEÇÃO DA ECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO ..........................................................33

8.9 PO TO DE EQUILÍBRIO .................................................................................................................36

8.10 A ÁLISE DE I VESTIME TOS...................................................................................................38

Elaborado pelo Prof. Geraldo Vasconcelos

O QUE É UM PLA O DE EGÓCIO

Portanto o Plano de Negócio é um documento no qual o empreendedor formalizará os estudos a

É também um Plano de Ação, que passa a orientar o empreendedor na implementação de sua

POR QUE FAZER UM PLA O DE EGÓCIO?

A elaboração do Plano de Negócio traz os seguintes benefícios:

Permite ao empreendedor aprimorar sua idéia, tornando-a clara, precisa e de fácil

Elaborado pelo Prof. Geraldo Vasconcelos

1.2 CO CEITO DO EGÓCIO

1.3 VISÃO E MISSÃO

Qual a visão do futuro que você tem para o seu negócio?

Normalmente tem-se um número pequeno de objetivos selecionados. Faça uma lista de

Estabeleça objetivos/metas mensuráveis, como volume de vendas, crescimentos das vendas,

O cliente é o ponto de partida e o fator mais importante para a definição da missão.

A empresa é um agrupamento de pessoas e recursos para desempenhar uma missão. Apesar de

Lembre-se, a nobreza de propósitos garante consistência à missão. Exemplo: se a missão for

Para se elaborar a missão, deve-se procurar responder as seguintes questões:

Quem é o nosso cliente?

1.4 MERCADO POTE CIAL

1.5 DIFERE CIAIS COMPETITIVOS

Diferenciais competitivos são as qualidades do produto/serviço que fazem com que os

1.6 SUMÁRIO DAS PROJEÇÕES FI A CEIRAS

1.7 COMPETÊ CIA GERE CIAL

2.1 AMBIE TE GERAL DO EGÓCIO

Quais as transformações em curso atualmente no mundo que estão afetando nossa

VARIÁVEL AMBIE TAL IMPACTO SOBRE O EGÓCIO

Variáveis e Fatores Externos – Alguns exemplos