Anda di halaman 1dari 32

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

SUMMARY CHAPTER 1

Diajukan untuk Melengkapi Tugas Sistem Pengendalian Manajemen

Oleh:
Qari Nur Islami (2001203010007)

Dosen Pengampu:

Dr. Islahuddin, S.E., Ak., M.Ec

PPPPpPPP

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SYIAH KUALA
DARUSSALAM-BANDA ACEH
2021
CHAPTER 1

MANAGEMENT AND CONTROL

Pengendalian manajemen merupakan fungsi yang sangat penting dalam sebuah


organisasi atau perusahaan. Pengendalian juga merupakan bagian ahir dari proses manajemen
yang fungsi utamanya ialah memengaruhi perilau agar sesuai dengan yang diinginkan.
Keuntungan pengendalian manajemen adalah meningkatkan probabilitas tercapainya tujuan
perusahaan. Namun, kegagalan dari pengendalian manajemen dapat menyebabkan beberapa
kerugian, seperti kerugian finansial yang besar, kerusakan reputasi, dan bahkan mungkin
kegagalan organisasi.

Pandangan kuno menyebutkan SPM merupakan cybernetic yang sederhana atau


sistem pengaturan yang melibatkan umpan balik tunggal, membandingkan ukuran dengan
standar yang diinginkan. Lebih umum, SPM memfokuskan pada pemberian dorongan
karyawan untuk melakukan hal yang terbaik bagi perusahaan. Artinya, pengendalian
manajemen bersifat proaktif daripada reaktif. Contohnya seperti kasus pada buku sistem
pengendalian manajemen (Merchant, K.A. & Wim, A.V.D.S, 2007) yang menimpa
karyawan di Institut Gemologi Amerika (GIA) yang berbasis nirlaba di California.
Perusahaan tersebut merupakan pemeringkat berlian terbesar di dunia, namun perusahaan
tersebut juga diduga menerima suap dari berlian besar.

Pada contoh kasus tersebut menunjukkan pentingnya memiliki sistem pengendalian


manajamen (Management Control System) atau MCS yang baik dan jenis masalah seperti
pencurian, penipuan, dan kesalahan yang tidak disengaja tetapi mereka dapat mengatasinya.
Namun, harus diingat juga bahwa menambahkan atau menerapkan pengendalian yang banyak
tidak selalu meghasilkan pengendaian yang lebih baik. Beberapa MCS/ Management Control
System atau sistem pengendalian manajemen yang umum digunakan sering kali menghambat
inisiatif, kreativitas, dan inovasi. Umpan balik dalam MCS ini ialah manajer mengukur
kinerja, membandingkan pengukuran tersebut dengan standar kinerja yang telah ditetapkan
sebelumnya, dan jika perlu mengambil tindakan korektif atau memperbaikinya.
Elemen proses manajemen

1. Penentuan tujuan
Pengetahuan mengenai tujuan adalah syarat penting dalam merancang SPM dan
aktivitas lain yang berhubungan dalam mencapai tujuan. Tujuan tidak harus dapat
dikuantifikasi maupun berupa ukuran finansial. Di tiap organisasi karyawan haruslah
mengetahui tujuan organisasi agar dapat menilai bahwa tindakan karyawan memiliki
tujuan dan menilai kesuksesan dari pencapaian organisasi.
2. Perumusan Strategi
Strategi mendefinisikan bagaimana organisasi seharusnya menggunakan
sumberdayanya untuk mencapai tujuan. Strategi dapat juga diartikan sebagai batasan-
batasan bagi karyawan agar aktivitas mereka fokus pada kegiatan organisasi yang
dapat membuat organisasi lebih baik daripada kompetitornya. Strategi yang baik
berasal dari analisis terhadap kekuatan dan kelemahan organisasi sehingga dapat
membimbing karyawan mengejar tujuan organisasi.
3. Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen ini bertujuan untuk dapat fokus pada pengendalian
manajemen, kita harus dapat membedakan pengendalian manajemen dengan elemen
dari proses manajemen yaitu penentuan tujuan dan perumusan strategi.

Pengendalian Manajemen vs Pengendalian Strategis

Dalam artian paling luas, sistem pengendalian dapat dipandang memiliki dua fungsi dasar:

1. Pengendalian Strategis
Pengendalian ini melibatkan manajer pada pertanyaan : apakah strategi masih valid
dalam lingkungan yang terus menerus berubah? Dan jika tidak bagaimana
mengubahnya? pengendalian strategis akan lebih perlu diperhatikan oleh perusahaan
yang berada pada lingkungan yang dinamis, seperti perusahaan yang berhubungan
dengan teknologi.
2. Pengendalian Manajemen
Pengendalian ini melibatkan manajer pada pertanyaan umum: apakah karyawan
berperilaku secara tepat? Yang dapat dipecah lagi menjadi pertanyaan : apakah
karyawan paham ekspektasi perusahaan darinya? Apakah karyawan bekerja keras
secara konsisten; akankah mereka mengimplementasi strategi dari perusahaan?
Apakah mereka dapat bekerja dengan baik? Jika tidak, apa yang harus dilakukan
manajemen untuk mengatasi permasalahan pengendalian?.

Alat untuk mengatasi masalah pengendalian strategis dan manajemen sangat berbeda.
Untuk mengatasi pengendalian strategis, manajemen harus fokus terutama terhadap
lingkungan eksternal organisasi; bagaimana organisasi dengan segala kekuatan, kelemahan,
peluang dan keterbatasannya dapat bersaing dengan kompetitornya. Sedangkan untuk
mengatasi pengendalian manajemen, harus fokus pada kondisi lingkungan internal organisasi,
yaitu memikirkan bagaimana mempengaruhi perilaku dari karyawan.

Penekanan pada Perilaku

Pengendalian manajemen melibatkan manajer dalam mengambil langkah-langkah


untuk memastikan karyawan mengerjakan yang terbaik bagi organisasi karena karyawan
adalah yang membuat organisasi dapat berjalan. Pengendalian manajemen penting dalam
bertahan terhadap kemungkinan karyawan melakukan hal yang tidak diinginkan organisasi
atau gagal melakukan yang harus dilakukan. Kemudian penekanan perilaku juga memastikan
karyawan melakukan apa yang terbaik bagi perusahaan adalah tujuan yang penting karena hal
yang terjadi di dalam organisasi ditentukan oleh orang yang ada dalam organisasi tersebut
dan pengendalian manajemen diperlukan untuk menghindari kemungkinan kemungkinan
yang sebaliknya. Ketika karyawan tidak mau bertindak sesuai dengan keinginan yang
diharapkan, manajer harus mengambil langkah pencegahan dengan menerapkan SPM.

Penyebab masalah pengendalian manajemen

Pertanyaan logis yang berikutnya muncul adalah apakah terkait dengan karyawan yang
diandalkan oleh perusahaan untuk membuat kebutuhan implementasi SPM? Penyebab
dibutuhkannya sistem pengendalian dapat diklasifikasikan dalam tiga kategori utama berikut:

1. Kurangnya pengarahan / lack of direction


Karyawan memiliki kinerja buruk dapat disebabkan mereka tidak tahu apa yang
diinginkan organisasi dari mereka. Oleh karena itu perlu menginformasikan karyawan
bagaimana cara agar mereka dapat memaksimalkan kontribusi terhadap pencapaian
tujuan organisasi. Kinerja beberapa karyawan tidak cukup memadai juga dapat
disebabkan karena mereka tidak mengetahui apa yang diinginkan perusahaan dari
mereka. Ketika terjadi kurangnya pengarahan, bisa jadi perilaku yang diinginkan
disebabkan karena faktor kebetulan. Sebuah studi percaya bahwa tujuan yang dimiliki
oleh karyawan tidak selaras dengan tujuan organisasi, dan rangkaian tujuannya lebih
didasarkan pada pandangannya sendiri, bukan pemimpinnya.
2. Masalah motivasi
Kadang meski karyawan tahu apa yang harus dikerjaka, mereka tidak melakukannya
karena adanya masalah motivasi. Masalah motivasi seringkali timbul karena tujuan
individu dan organisasi seringkali tidak sama. Karyawan kadang bertindak untuk
tujuan pribadinya dan mengorbankan tujuan organisasi. Ketika karyawan memahami
apa yang diharapkan dari dirinya, beberapa diantaranya tidak berbuat sebagaimana
yang diharapkan perusahaan karena masalah motivasi. Pada kasus yang ekstrim, hal
tersebut dapat berakibat pada penipuan, beberapa pengaruh berat, termasuk
memburuknya moral karyawan, terganggunya hubungan bisnis, bahkan hilangnya
keuntungan akibat reputasi yang memburuk , serta biaya hukum. Untuk menghindari
perilaku negative dan menyimpang, SPM dapat digunakan untuk memberikan
motivasi positif atau perilaku produktif yaitu mendorong karyawan bekerja keras
secara konsisten untuk mencapai tujuan perusahaan.
3. Keterbatasan individu
Permasalahan terakhir yang dapat timbul meski karyawan tahu ekspektasi atas mereka
dan termotivasi untuk bekerja adalah adanya batasan individu seperti kurangnya
pengetahuan, pelatihan, pengalaman, stamina dalam mengerjakan tugas. ketika
karyawan tahu apa yang diharapkan dari mereka dan dimotivasi untuk memiliki
kinerja yang tinggi, pada nyatanya tidak dapat melakukannya dengan baik karena
beberapa keterbatasan lainnya. Secara spesifik mungkin disebabkan karena kurangnya
kemampuan, pelatihan, pengalaman, stamina dan pengetahuan untuk mengerjakan
tugas.

Tiga permasalahan pengendalian manajemen datas dapat muncul bersamaan dan


dalam kombinasi bagaimaanapun.

Karakteristik pengendalian manajemen yang baik

Pengendalian yang baik berarti manajemen merasa cukup yakin bahwa tidak akan terjadi
kejutan yang tidak menyenangkan. Nyatanya, pengendalian yang baik sekalipun tetap
memberikan probabilitas kegagalan yang sama karena pengendalian yang sempurnya tidaklah
ada. Hal tersebut dikarenakan SPM mahal dan jarang jika dengan biaya yang efektif mencoba
untuk mengimplementasikan pengendalian yang cukup bukan dengan pendekatan yang
mengidealkan pengendalian yang sempurna. Biaya yang dikeluarkan jika tidak memiliki
sistem pengendalian yang sempurna dapat disebut dengan kehilangan kendali. Penilaian
apakah pengendalian yang baik telah dicapai harusnya berorientasi pada masa depan dan
didorong oleh tujuan. Tujuan tersebut harus berorientasi masa depan karena bertujuan untuk
tidak memiliki kejutan yang tidak menyenangkan di masa yang akan datang; dimana masa
lalu tidak relevan kecuali digunakan sebagai petunjuk di masa mendatang. Berikut dapat
diringkas beberapa karakteristiknya.

1. Reasonably confident that no major unpleasant surprises will occur


Maksudnya ialah organisasi harus dapat memastikan dengan adanya pengendalian
manajemen tidak akan sering terjadi permasalahan besar.
2. Still allow for some probability of failure because perfect control does not exist
Maksudnya ialah karena tidak ada pengendalian manajemen yang sempurna maka
pasti masih akan ada permasalahan yang timbul, organisasi harus menentukan jumlah
ekspektasi mengenai permasalahan yg dapat timbul tersebut.
3. Can help attain organization objective
Maksudnya ialah pengendalian manajemen yang baik tentu dapat mempengaruhi
perilaku karyawan agar tercapainya tujuan perusahaan.

Menghindari Permasalahan Pengendalian

Organisasi tidak selalu dapat menghindari masalah pengendalian mereka, tetapi beberapa
diantaranya dapat dihindari dengan meminimalkan tipe masalah pengendalian yang pasti dan
mengetahui sumber permasalahan atau dengan mengurangi potensi kerugian maksimum jika
masalah itu terjadi. Empat strategi yang menonjol untuk pencegahan adalah sebagai berikut.

1. Menghilangkan aktivitas / activity elmination


Dapat berupa memindahkan risiko potensial kepada pihak ketiga misal denganc ara
subkontrak, perjanjian lisensi atau divestasi. Manajer yang tidak dapat mengendalikan
kegiatan tertentu, mungkin dikarenakan tidak memiliki sumber daya yang dibutuhkan
dan pemahaman yang kurang bagus terhadap proses yang dibutuhkan. Berdasarkan
kepustakaan ekonomi yang difokuskan pada aktivitas tertentu (transaksi) dapat
dikendalikan lebih efektif melalui pasar atau hierarki organisasi yang dikenal dengan
biaya transaksi ekonomis.
2. Otomatisasi
Menggunakan alat otomatis seperti komputer, robot atau sistem yang dapat
dikendalikan untuk berlaku secara tepat. Komputer menghilangkan masalah
manusiawi seperti ketidakakurasian, ketidakkonsistenan dan rendahnya motivasi.
Kemajuan teknologi menyebabkan organisasi mengganti orang dengan mesin dan
expert system dalam melakukan aktivitas yang cukup kompleks dan membuat
penilaian serta keputusan yang anggih. Alat otomatisasi dapat dirancang sesuai
dengan perilaku yang tepat. Akan tetapi, pada sebagian besar situasi manajerial,
otomatisasi hanya dapat menyediakan sebagian solusi terbaik dari pengendalian. Satu
kelemahannya adalah kemungkinan yang terjadi, artinya beberapa hal memerlukan
penilaian yang bersifat intuitif yang memerlukan peran manusia.
3. Sentralisasi
Pembuatan keputusan penting dilakukan hanya oleh manajemen puncak, untuk
mengurangi risiko manajer bawah yang memanfaatkan pengambilan keputusan untuk
keuntungan pribadi. Sentralisasi ada dengan tingkat yang berbeda dalam perusahaan,
seperti halnya pada tingkatan manajemen dalam perusahaan, manajer cenderung
melakukan sendiri beberapa keputusan yang sangat penting yang ada dalam
kekuasannya. Sebaliknya, saat keputusan bersifat desentralisasi, hasil pengendalian
dibutuhkan untuk membuat manajer yang membuat keputusan bertanggung jawab
terhadap hasil keputusannya.
4. Pembagian risiko/ risk sharing
Dapat dilakukan dengan membeli asuransi untuk pelindung dalam menghadapi
kemungkinan kerugian besar yang potensial yang mungkin dapat dihindari. Cara lain
membagi risiko adalah dengan masuk dalam perjanjian joint venture.

Pengendalian Alternatif

Untuk permasalaahan pengendalian yang tidak dapat dihindari dan yang diputuskan
untuk tidak dihindari, manajer harus mengimplementasi satu atau lebih mekanisme
pengendalian yang secara umum disebut pengendalian manajemen. Kumpulan dari
mekanisme pengendalian yang digunakan umumnya disebut sebagai Sistem Pengendalian
Manajemen (SPM) atau Management Control System (MCS).

SPM bervariasi antarperusahaan dan antarentitas atau bidang keputusan pada tiap-tiap
perusahaan. SPM dari beberapa organisasi mencoba merekrut orang-orang yang dapat
dipercaya untuk menjalankan perusahaan dengan baik. Perusahaan lain menggunakan sistem
insentif sederhana yang didasarkan pada kinerja, pencapaian target dalam hitungan angka,
dan mengevaluasi kinerja hanya secara subyektif.

Pemilihan pengendalian tidak dilakukan secara acak, melainkan didasarkan pada


beberapa faktor. Beberapa pengendalian tidak efektif dari sisi biaya dalam situasi tertentu,
beberapa diantaranya lebih baik untuk tipe masalah tertentu pada bidang tertentu.

Konsep-konsep Dasar

Pengendalian

Ketika kita menekan pedal gas, dan mobil kita akan berjalan lebih cepat. Kemudian
ketika kita putar setir, dan mobil akan berganti arah. Tekan pedal rem, dan mobil akan
berhenti atau melaju secara perlahan. Dengan perangkat ini, kita akan mengendalikan arah
dan kecepatan: jika beberapa di antaranya tidak berfungsi, mobil tidak akan melakukan apa
yang kita inginkan. Dengan kata lain mobil tersebut berada di luar kendali. Sebuah
organisasi juga harus dikendalikan, yaitu perangkat harus ada pada tempatnya untuk
memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Akan tetapi, pengendalian suatu
organisasi lebih rumit daripada mengemudikan sebuah mobil.

Elemen- elemen Sistem Pengendalian

Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen, sebagai berikut ini.

1. Pelacak (detector) atau sensor, yairu sebuah perangkat yang mengukur apa yang
sesungguhnya terjadi di dalam proses yang sedang dikendalikan.
2. Penaksir (assessor), yaitu sebuah perangkat yang menentukan signifikansi dari
peristiwa aktual dengan membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi
dari apa yang seharusnya terjadi.
3. Effector, yaitu suatu perangkat yang sering disebut “feedback” yang mengubah
perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan yang perlu dipenuhi.
4. Jaringan komunikasi, yaitu perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan
antara assessor dan effector.

Keempat elemen dasar diatas tersebut, dapat digambarkan dalam bentuk diagram.
Kemudian untuk menjelaskan fungsinya akan dicontohkan dengan tingkat kerumitan yang
meningkat: thermostat, yang mengatur suhu ruangan; proses biologis, yang mengatur suhu
tubuh; dan pengendara mobil, yang mengatur arah dan kecepatan kendaraan. Berikut
merupakan diagram elemen-elemen proses pengendalian.

2. Assessor.
Perangkat
Kendali Perbandingan dengan
ukuran standar

1. Detector. 3. Effector.

Informasi mengenai Perubahan sikap, jika


apa yang sedang diperlukan
terjadi

Perusahaan yang
sedang dikendalikan

Seperti yang dicontohkan sebelumnya diatas, yaitu thermostat. Komponen thermostat


ialah termometer sebagai detector, yang mengukur suhu ruangan. Kemudian assessor, yang
membandingkan suhu ruangan dengan suhu standar yang ditetapkan yang seharusnya terjadi.
Selanjutnya effector, yang mendorong pemanas untuk memancarkan panas (jika suhu aktual
lebih rendah dari suhu standar) atau mengaktifkan pendingin (jika suhu aktual lebih tinggi
dari standar) dan juga yang memadamkan alat-alat ini ketika suhu ruangan telah sesuai
dengan suhu standar. Kemudian yang terakhir sistem atau jaringan komunikasi, yang
meneruskan informasi dari termometer ke assessor dan dari assessor ke elemen pemanas atau
pendingin.

Contoh selanjutnya yaitu suhu tubuh. Hampir sebagian besar mamalia dilahirkan
dengan suhu tubuh yang terstandar, standarr tubuh manusia adalah 98,6℉. Elemen-elemen
mekanisme pengendalian di mana tubuh berusaha mencapai suhu standar yaitu saraf sensor
sebagai detector yang tersebar di seluruh tubuh. Kemudian hypothalamus yang berpusat di
otakk sebagai assessor, yang membandingkan informasi yang diterima dari detector dengan
suhu tubuh standar 98,6 ℉. Selanjutnya otor-otot dan organ tubuh sebaagai effector, yang
mengurangi suhu tubuh ketika melebihi suhu standar (dengan cara bernapas terengah-engah
dan berkeringat, dan dengan membuka pori-pori kulit) dan meningkatkan suhu tubuh ketika
turun di bawah standar (dengan cara menggigil dan menutup pori-pori kulit). Selanjutnya
yang terakhir sistem atau jaringan komunikasi yang menyeluruh dari jaringan saraf.

Sistem pengendalian biologis ini bersifat homeostatis, yaittu teratur dengan


sendirinya. Jika sistem ini berfungsi sebagaimana mestinya, dia secara otomatis mengkoreksi
penyimpangan dari standar tanpa memerlukan usaha yang disadari (conscious effort).

Sistem pengendalian tubuh lebih rumit daripada thermostat, dengan sensor tubuh yag
tersebar di seluruh tubuh dan hypothalamus yang mengarahkan tindakan yang meliputi
bermacam-macam otot dan organ. Keadaan ini mengandung misteri; ilmuwan mengetahui
apa yang hypothalamus lakukan, tetapi tidak tahu bagaimana dia melakukannya.

Contoh selanjutnya ialah pengendara mobil. Anggaplah kita sedang mengemudikan


mobil di jalan raya di mana peraturan menetapkan kecepatan standar 65 mil per jam (mph).
Sistem pengendalian kita bertindak sebagai berikut : (1) mata kita (sensor) mengukur
keepatan aktual dengan cara mengamati spedometer; (2) otak kita (assessor) membandingkan
kecepatan aktual dengan kecepatan yang ditetapkan oleh hukum, dan mendeteksi adanya
penyimpangan dari standar; (3) gerakan kaki kita (effector) untuk mengurangi atau menekan
pedal gas; dan (4) sama halnya dengan regulasi suhu tubuh, saraf kita mengubah sistem
komunikasi yang menyebarkan informasi dari mata ke otak kita dan dari otak ke kaki.

Sama halnya dengan regulasi suhu tubuh yang lebih rumit daripada thermostat, begitu
pula regulasi dari sebuah mobil lebih rumit daripada regulasi suhu tubuh. Hal ini disebabkan
tidak adanya kepastian tindakan apa yang akan dilakukan oleh otak setelah menerima dan
mengevaluasi informasi dari detector. Sebagai contohnya, sekali waktu kita bisa saja
menetapkan kecepatan mobil yang aktual melebihi 65 mph, beberapa pengemudi, yang
menginginkan untuk memenuhi batasan yang kecepatannya diatur oleh undang-undang, akan
mengurangi kecepatannya, sedangkan di lain pihak, untuk sejumlah alasan, tidak akan
menguranginya. Dalam sistem ini, kendali tidaklah bersifat otomatis; seseorang seharusnya
mengetahui sesuatu tentang kepribadian dan lingkungan pengemudi guna memprediksi
apakah kecepatan aktual mobil akan menjadi titik akhir dari sebuah proses.
Manajemen

Sebuah organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk
mencapai tujuan tertentu bersama (dalam sebuah organisasi bisnis tujuannya adalah mencapai
tingkatan profit yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh hierarki manajer dengan Chief
Executive Officer (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen,
bagian (section), dan subunit lainnya yang peringkatnya berada di bawahnya dalam diagram
organisasi. Kompleksitas suatu organisasi menentukan jumlah lapisan dalam hierarki.
Seluruh manajer dan CEO keduanya memiliki hubungan atasan dan bawahan; mereka
mengawasi kinerja dari orang-orang yang ada di dalam unitnya, dan mereka diawali oleh
manajer yang mereka berikan laporan kepadanya.

CEO (atau dalam beberapa organisasi, sebuah tim manajer senior) memutuskan
keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Tunduk
kepada persetujuan CEO, para manajer dari berbagai unit bisnis memformulasikan strategi
tambahan yang memungkinkan unit mereka masing-masing untuk memajukan tujuan-tujuan
ini. Jadi, proses pengendalian manajemen adalah proses di mana manajer pada seluruh
tingkatan memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi
yang dimaksudkan.

Manajemen adalah pimpinan dari organisasi, dan memiliki hierarki tertentu. Hierarki
manajemen adalah pembagian manajemen menjadi beberapa lapisan. Semakin kompleks
organisasi maka semakin banyak lapisan manajemen yang dibentuk. Secara garis besar
hierarki manajemen dibagi menjadi tiga level yaitu:

1. Manajemen Atas (Top Management),


2. Manajemen Tengah (Middle Management),
3. Manajemen Level Bawah (Lower Level Management).

Dikenal manajemen atas atau top management sebagai CEO (Chief Executive
Officer), kemudian dibawahnya adalah manajer bisnis unit, departemen, seksi, dan subunit
lain yang berada dibawahnya sesuai struktur organisasi perusahaan. CEO menentukan
strategi yang hendak dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi, sedangkan manajer
bisnis unit memformulasikan strategi unitnya untuk mencapai tujuan. Tentunya dengan
pengesahan CEO.
Selanjutnya perlu dikaji: Apa fungsi manajemen? Secara garis besar fungsi manajemen
adalah:

1. Perencanaan (planning),
2. Pengarahan (directing),
3. Pengorganisasian (organizing),
4. Penyusunan staf (staffing),
5. Pengendalian (controlling), dan
6. Pengambilan keputusan (decision making).

Jadi manajemen mempunyai tanggung jawab atas kegiatan perencanaan,


pengendalian, dan pengambilan keputusan operasional perusahaan. Pembagian tanggung
jawab tampak jelas, yaitu manajemen atas melakukan aksi: “Do the right things” dan
manajemen level bawah/operasional melakukan aksi:“Do things right” (istilah oleh Peter
Drucker). Yang dimaksud dengan “Do the right things” adalah tanggungjawab manajemen
atas untuk menentukan strategi yang tepat bagi organisasi untuk masa yang akan datang.
Manajemen level bawah atau operasional bertanggung jawab untuk “Do things right” , yaitu
melaksanakan tugas tepat waktu seperti terjadwal. Manajemen tengah, tentunya berdiri di
bawah manajemen atas dan di atas manajemen bawah/operasional, yaitu melakukan fungsi
koordinasi.

Hubungan antarmanajemen dalam organisasi ditunjukkan dalam format Struktur


Organisasi. Dengan adanya struktur organisasi, maka anggota organisasi diatur hubungan
satu dengan lainnya. Manajemen level bawah/operasional memiliki karakteristik tidak
bekerja sendirian, tetapi dengan tanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan melalui
supervisi langsung dengan usaha bersama orang lain.

Manajemen
level atas

Manajemen
level menengah
Manajemen
level bawah
Perusahaan dapat diumpamakan sebagai sebuah piramid. Seorang di posisi puncak
akan melihat secara jelas ke bawah, demikian pula bagi yang berada di posisi bawah hanya
mengenal fungsi spesialis saja. Seperti dalam bisnis, seorang yang memiliki kelebihan atau
spesialisasi fungsi, seperti : keuangan, marketing, produksi, dan teknik cenderung melihat
persoalan dari sisi bidang spesialisasinya. Hanya ketika orang tersebut mencapai posisi
puncak, baru dapat melihat gambaran keseluruhan persoalan.

Perbandingan dengan Proses Pengendalian yang Lebih Sederhana

Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen yang sama
seperti pada sistem pengendalian yang lebih sederhana telah digambarkan pada diagram
sebelumnya diatas: detector, assessor, effector, dan sistem komunikasi. Detector melaporkan
apa yang sedang terjadi atas organisasi. Assessor membandingkan informasi ini dengan
keadaan yang diinginkan. Effector melakukan tindakan koreksi terhadap perbedaan yang
signifikan antara keadaan aktual dengan keadaan yang diinginkan untuk diterimaa. Sistem
komunikasi memberitahukan para manajer apa yang sedang terjadi dan bagaimana
membandingkannya dengan keadaan yang diinginkan.

Bagaimanapun, terdapat perbedaan yang signifikan antara proses pengendalian


manajemen dengan proses yang lebih sederhana yang telah digambarkan pada diagram
sebelumnya diatas.

1. Tidak seperti halnya dengan thermostat atau sistem suhu tubuh. Standar tidaklah
ditetapkan terlebih dahulu. Lebih dari itu, hal tersebut merupakan proses
perencanaan yang sadar. Dalam proses ini, manajemen memutuskan apa yang
seharusnya dilakukan oleh organisasi, dan bagian dari proses pengendalian adalah
perbandingan penyelesaian aktual dengan perencanaan-perencanaan ini. Oleh
karena itu, proses pengendalian dalam sebuah organisasi meliputi perencanaan.
Dalam beberapa situasi, perencanaan dan pengendalian dapat dipandang sebagai
dua kegiatan yang terpisah. Pengendalian manajemen, bagaimanapun, meliputi
perencanaan dan pengendalian.
2. Seperti halnya pengendalian mobil (tetapi tidak seperti regulasi pada suhu tubuh
atau ruangan), pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis. Beberapa
detector dalam organisasi mungkin adalah ahli mekanik, tetapi manajer sering
mendeteksi informasi yang penting dengan mata, telingan dan indra lainnya
sendiri. Meskipun dia mungkin memiliki cara rutin untuk membandingkan laporan
tertentu tentang apa yang sedang terjadi dengan standar apa yang seharusnya
terjadi, manajer secara pribadi harus melakukan fungsi assessor, memutuskan
bagi dirinya apakah perbedaan hasil yang aktual dengan standar yang cukup
signifikan untuk membenarkan rindakan, dan begitu pula, tindakan apa yang
perilaku organisasi akan ambil. Kemudian, karena tindakan dimaksudkan untuk
mengubah perilaku organisasi termasuk manusia di dalamnya, manajer harus
berinteraksi dengan sedikitnya satu orang untuk melakukan peubahan.
3. Tidak seperti dengan pengendalian sebuah mobil, di mana sebuah fungsi
dilakukan oleh seorang individu, pengendalian manajemen memerlukan
koordinasi antar-individu. Sebuah organisasi terdiri dari banyak bagian yang
terpisah, dan pengendalian manajemen harus memastikan bahwa setiap bagian
bekerja secara harmonis dengan lainnya, sebuah kebutuhan yang hanya ada dalam
kasus beragam organ yang mengendalikan suhu tubuh, tetapi tidak ada dalam
kasus thermostat secara keseluruhan.
4. Hubungan dari diterimanya kebutuhan bagi tindakan untuk menetapkan tindakan
yang diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas.
Seorang manajer yang bertindak sebagai assessor mungkin memutuskan bahwa
“biaya yang ada terlalu tinggi” tetapi tidak melihat adanya tindakan yang mudah
atau otomatis yang menjamin turunnya biaya pada standar yang diinginkan. Istilah
kotak hitam menggambarkan sebuah operasi yang memiliki sifat pasti tidak dapat
diamati. Tidak seperti thermostat atau pengendara mobil , sistem pengendalian
manajemen merupakan kotak hitam. Kita tidak mengetahui tindakan apa yang
akan dilakukan manajer tertentu ketika terjadi sebuah perbedaan yang signifikan
antara hasil aktual dan hasil yang diharapkan, atau tindakan apa yang tidak aan
diambil (yang dia perlu nilai) untuk merespons tanda/sinyal dari manajernya.
5. Banyak pengendalian manajemen bersifat self control, yaitu pengendalian tidak
dilakukan oleh suatu perangkat regulasi eksternal, seperti thermostat, tetapi oleh
para manajer yang menggunakan penilaian mereka daripada mengikuti instruksi
yang diberikan oleh seorang atasan.

Sistem

Sebuah sistem merupakan suatu cara tertentu dan biasanya berulang untuk
melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas. Sejumlah karakteristik sistem yakni: lebih
kurang membentuk ritme tertentu, terkoordinasi, dan mengulangi serangkaian tahapan
tertentu guna mencapai suatu tujuan tertentu.

Beberapa tindakan manajemen bersifat tidak sistematis. Para manajer pada umumnya
menghadapi situasi di mana aturan tidak terdefinisikan secara baik sehigga harus
menggunakan penialian terbaik mereka dalam memutuskan tindakan apa yang akan diambil.
Keefektifan tindakan mereka ditentukan oleh kepiawaian mereka dalam berhadapan dengan
orang-orang, dan bukannya oleh aturan yang ditentukan dalam sistem (kendati sistem
mungkin memberikan gambaran umum dari respons yang wajar). Jika seluruh sistem
menjamin tindakan tepat bagi seluruh situasi, mungkin tidak diperlukan lagi manajer
manusia.

Seseorang dapat menjelaskan secara mendalam berbagai langkah dalam sistem


formal, informasi yag dikumpulkan dan digunakan dalam setiap langkah dan prinsip-prinsip
yang mengatur operasi sistem secara keseluruhan. Tetapi hal tersebut terlampau sulit, kecuali
dalam keadaan umum, untuk menggambarkan tindakan yang tepat bagi para manajer untuk
menghadapi situasi yang tidak terpikirkan dalam sistem formal. Hal ini tergantung pada
faktor-faktor lainnya, pada keahlian dan kepribadian orang-orang yang terlibat, hubungan
mereka antara satu dengan yang lainnya, dan lingkungan di mana masalah tersebut timbul.
Demikian penting untuk disadari, bagaimanapun juga, bahwa proses informal amat
dipengaruhi oleh bagaimana cara sistem pengendalian formal organisasi dirancang dan
dioperasikan.

Batas-batas Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terletak antara formulasi strategi dan pengendalian tugas


dalam beberapa hal. Formulasi strategi paling tidak tersistematis di antara ketiganya;
pengendalian tugas merupakan yang paling tersistematis; dan pengendalian manajemen
terletak di antaranya. Formulasi strategi berfokuskan pada jangka panjang, pengendalian
tugas berfokus pada kegiatan jangka pendek, dan pengendalian manajemen terletak
diantaranya. Formulasi strategi memperkirakan hal-hal yang terlampau umum untuk masa
mendatang, pengendalian tugas menggunakan data akurat yang terjadi, dan pengendalian
manajeen terletak di antaranya. Masing-masing kegiatan meliputi perencanaan dan
pengendalian; tetapi dengan penekanan yang berbeda untuk masing-masing kegiatan. Proses
perencanaan dalam formulasi strategi merupakan hal yang lebih penting, proses pengendalian
merupakan hal yang lebih penting dalam pengendalian tugas, dan dalam pengendalian
manajemen perencanaan dan pengendalian merupakan hal yang sama pentingnya.

Hubungan dari sistem kegiatan ini dengan yang lainnya ditunjukkan pada gambar
dibawah ini.

AKTIVITAS SIFAT AKHIR PRODUK

Formulasi Strategi
Tujuan, strategi, dan kebijakan

Pengendalian Penerapan strategi


manajemen

Pengendalian tugas
Kinerja yang efisien dan efektif dari tugas
individual

Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen merupakan proses di mana para manajer mempengaruhi


anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Beberapa aspek
dari proses ini dijelaskan sebagai berikut.

Kegiatan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terdiri atas bermacam kegiatan, di antaranya sebagai berikut ini.

 Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.


 Mengkoordinasikan kegiatan dari beberapa sebagian organisasi.
 Mengkomunikasikan informasi.
 Mengevaluasi informasi.
 Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika perlu.
 Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka.

Pengendalian manajemen tidak memerlukan tindakan yang berhuungan dengan


perencanaan yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran belanja (budget). Perencanaan
seperti itu didasarkan pada keadaan yang dipercaya ada pada saat diformulasikan. Jika
keadaan ini telah berubah pada saat penerapan, tindakan yang diarahkan dalam perencanaan
mungkin tidak akan dilaksanakan lebih lama lagi. Jika seorang manajer menemukan
pendekatan yang lebih baik, yang kemungkinan lebih baik dari rencana ditetapkan
sebelumnya untuk mencapai tujuan organisasi, sistem pengendalian manajemen seharusnya
tidak merintangi penerapannya. Dengan kata lain, menyesuaikan diri dengan anggaran
tidaklah terlalu baik, dan tidak menyesuaikan diri dari anggaran tidaklah buruk.

Keselarasan Tujuan (Goal Congruence)

Meskipun sistematis, proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis; lebih


dari itu, proses ini meliputi interaksi antar individu, di mana tidak dapat digambarkan dalam
cara mekanis. Para manajer memiliki tujuan pribadi sebagaimana halnya dengan tujuan
organisasi. Masalah pengendalian yang utama adalah bagaimana mempengaruhi mereka
dalam bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka sedemikian rupa sekaligus dapat
membantu pencapaian tujuan organisasi. Keselasaran tujuan berarti, sejauh hal tersebut
dimungkinkan, tujuan seorang anggota oganisasi seharusnya konsisten dengan tujuan
organisasi itu sendiri. Sistem pengendalian manajemen seharusnya dirancang dan
dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam pikiran setiap pribadi.

Perangkat bagi Penerapan Strategi

Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan


organisasi ke arah tujuan stratejiknya. Sehingga, pengendalian manajemen terutama
memfokuskan pada pelaksanaan strategi.

Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan


dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Seperti gambar dibawah ini, strategi
juga diimplementasikan dalam struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, dan
kebudayaannya.
Mekanisme Penerapan
Pengendalian
manajemen

Struktur Manajemen
Strategi Kinerja
Organisasi SDM

Kebudayaan

Struktur organisasi menetapkan peranannya, hubungan pelaporan, dan divisi yang


bertanggungjawab atas pengambilan keputusan dalam organisasi. Manajemen SDM
melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan pemecatan karyawan serta untuk
mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan
strategi organisasi. Kebudayaan berarti seperangkat keyakinan bersama, sikap, dan norma-
norma yang secara eksplisit maupun implisit membimbing tindakan manajer.

Tekanan Finansial dan Nonfinansial

Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.


Dimensi finansial memfokuskan pada moneter, yang menekankan pada net income, return on
equity, dan lainnya. Tetapi sebenarnya seluruh subunit organisasi memiliki tujuan
nonfinansial yaitu mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu,
dan motivasi kerja karyawan.

Bantuan dalam Pengembangan Strategi Baru

Peranan utama pengendalian manajemen adalah untuk memastikan pelaksanaan


strategi yang telah dipilih. Dalam industri yang tunduk padaa perubahan lingkungan yang
cepat, bagaimanapun, manajemen mengendalikan informasi, terutama yang bersifat
nonfinansial, dapat juga menyediakan dasar bagi pertimbangan strategi baru. Fungsi ini,
digambarkan pada gambar dibawah ini, yang diartikan sebagai pengendalian interaktif.
Pengendalian interaktif mengundang perhatian manajemen untuk pengembangan, keduanya
negatif (misalnya kehilangan pangsa pasar; dan keluhan pelanggan) dan positif (misalnya
pembukuan pasar baru sebagai hasil penghapusan peraturan pemerintah) – yang
menunjukkan perlu adanya inisiatif strategi yang baru. Pengendalian interaktif merupakan
bagian yang tak terpisahkan dari sistem pengendalian manajemen.
Pengendalian hari ini

Strategi masa depan

Perumusan Strategi

Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk
mencapai tujuan-tujuan ini. Dalam buku sistem pengendalian manajemen (Anthony, 2005)
menggunakan istilah tujuan untuk menggambarkan langkah-langkah khusus untuk mencapai
tujuan dalam kerangka waktu yang diberikan.

Tujuan tidak memiliki jangka waktu; mereka akan tetap eksis hingga tujuan tersebut
diubah, dan jarang ada perubahan tujuan. Bagi beberapa perusahaan, mencapai tingkat ROI
(return on investment) memuaskan merupakan tujuan yang penting; bagi perusahaan lainnya,
memperluas pangsa pasar merupakan hal yang sama pentingya. Organisasi nirlaba juga
memiliki tujuan; yang secara umum, mereka mencoba memberikan pelayanan semaksimum
mungkin dengan dana yang tersedia. Dalam proses formulasi strategi, tujuan organisasi
biasanya diambil dari yang sudah ada, meskipun sesekali waktu pemikiran strategis dapat
memfokuskan pada tujuan mereka sendiri.

Strategi merupakan perencanaan yang besar, perencanaan yang penting. Mereka


menerapkan secara umum ke arah mana organisasi bergerak yang diinginkan manajer senior.
Sebuah keputusan dari pabrik mobil untuk memproduksi dan menjual mobil listrik akan
mernjadi suatu keputusan strategis.

Kebutuhan untuk memformulasikan strategi biasanya timbul dalam merespons


ancaman yang diterima (misalnya, serangan dari pesaing, pergeseran cita rasa konsumen,
peraturan pemerintah yang baru) atau adanya kesempatan (misalnya, inovasi teknologi,
persepsi yang baru dari perilaku pelanggan, atau pengembangan aplikasi dari produk yang
sudah ada). Seorang CEO yang baru, terutama yang berasal dari luar perusahaan, biasanya
merasakan adanya ancaman dan kesempatan berbeda dari yang dirasakan pendahulunya.
Sehingga, perubahan dalam strategi sering terjadi ketika ada pergantian CEO yang baru.

Strategi untuk menghadapi ancaman atau kesempatan dapat timbul dari mana saja dan
kapan pun dalam sebuah organisasi. Gagasan baru tidak semata-mata keluar dari tim riset dan
pengembangan atau staf peusahaan pusat. Sesungguhnya siapa pun mungkin memiliki sebuah
“gagasan cemerlang”, yang setelah dianalisis dan didiskusikan dapat menjadi dasar bagi
strategi yang baru. Melaksanakan tugas dalam formulasi strategi seharusnya tidak hanya
dibebankan pada seseorang atau satu unit organisasi saja. Menyediakan sarana untuk
membawa secara langsung gagasan yang bermanfaat untuk menjadi perhatian manajemen
senior tanpa membiarkan mereka terhalangi oleh posisi yang lebih rendah adalah hal yang
penting.

Perbedaan antara Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen

Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru, sedangkan


pengendalian manajemen adalah proses pengimplementasian strategii tersebut. Dari titik awal
rancangan sistem, perbedaan yang terpenting antara formulasi strategi dan pengendalian
manajemen adalah formulasi strategi pada dasarnya tidak tersistematis. Ancaman,
kesempatan, dan gagasan bau tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap; sehingga keputusan
stratejik mungkin dibuat pada saat kapan pun.

Lebih jauh lagi, analisis bagi usulan strategi berbeda dengan sifat strategi. Analisis
strategi meliputi penilaian, dan nilai yang digunakan dalam proses biasanya estimasi secara
kasar. Kebalikannya, proses pengendalian manajemen meliputi serangkaian langkah yang
terjadi dalam urutan yang dapat diprediksikan menurut banyak sedikitnya waktu yag tersedia,
dan dengan estimasi yang dapat diandalkan.

Analisis strategi yang diusulan biasanya secara relatif melibatkan sedikit orang - si
penggagas, staf pusat, dan manajemen senior. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen
melibatkan manajer dan stafnya pada seluruh level dalam organisasi.

Pengendalian Tugas

Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik
dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas merupakan transation-oriented,
yaitu melibatkan kinerja tugas individual menurut aturan yang dibuat dalam proses
pengendalian manajemen. Pengendalian tugas selalu terdiri dari pengawasan agar aturan-
aturan ini diikuti; sebuah fungsi yang dalam beberapa kasus tidak selalu membutuhan
kehadiran sentuhan manusia.

Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat scientific; sehingga, keputusan


optimal atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kembali kondisi di luar
kendali kepada keadaan yang diinginkan, yang diprediksikan berada dalam batasan yang
dapat diterima. Sebagai contoh, aturan jumlah pesanan yang ekonomis menjelaskan jumlah
dan waktu pesanan pembelian. Pengendalian tugas adalah fokus dari ilmu manajemen dan
teknik riset operasi.

Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian


tugas: jumlah pesanan item oleh pelanggan, berat material, dan jumlah unit komponen yang
digunakan dalam mannufaktur produk, jumlah jam kerja karyawan, dan jumlah kas yang
dikeluarkan.

Perbedaan antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen

Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen


adalah banyak sistem pengendalian tugas yang bersifat scientific. Secara defenisi,
pengendalian manajemen meliputi perilaku para manajer, dan hal ini tidak dapat dinyatakan
melalui persamaan-persaaan. Kesalahan serius yang mungkin dibuat adalah jika prinsip-
prinsip yabg dikembangkan oleh ilmuwan manajemen bagi situasi pengendalian tugas juga
diterapkan pada situasi pengendalian manajemen.dalam pengendalian manejemen, para
manajer berinteraksi dengan manajer lainnya; dalam pengendalian tugas, manusia tidak
terlibat secara keseluruhan (sebagaimana dalam beberapa proses prodruksi yang
terotomatisasi), atau interaksi antara seorang manajer dan yang bukan manajer.

Dalam pengendalian manajemen fokus terletak pada unit organisasional; dalam


pengendalian tugas fokus terletak pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit organisasional
ini (misalnya, pekerjaan manufaktur no. 59268, atau pesanan 100 unit barang no. 3642).

Pengendalian manajemen memperhatikan secara luas aktivitas para manajer yang


mengutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara umum. Pengendalian
tugas berhubungan dengan tugas-tugas tertentu, yang sebagai besar membutuhkan sedikit
atau tidak adanya pertimbangan untuk melaksanakannya.
Gamabar dibawah ini yang berhubungan dalam mengidentifikasi perbedaan antara
pengendalian manajemen, pengendalian tugas, dan formulasi startegi dengan memberikan
contoh masing-masing.

Contoh – contoh Keputusan dalam Fungsi Perencanaan dan Pengendalian


Perumusan Strategi Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas
Mengakuisisi bisnis yang Memperkenalkan produk Mengkoordinasi pesanan
tak terkait atau merek baru dalam lini yang masuk
produk
Memasuki bidang bisnis Memperluas pabrik Menjadwalkan produksi
baru
Menambah penjualan Menentukan anggaran untuk Memesan iklan TV
langsung melalui pos iklan
Mengubah rasio Menerbitkan utang baru Mengatur arus kas
utang/modal (debt/ equity
ratio)
Menerapkan kebijakan Menerapkan program Memelihara dokumen
yang telah disepakati rekrutmen minoritas kepegawaian
Menyusun kebijakan Memutuskan besarnya Memesan ulang suatu
spekulasi persediaan persediaan barang
Memutuskan besar Mengendalikan organisasi Menjalankan proyek riset
kecilnya dan tujuan riset riset individual

Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen

Revolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander Graham Bell
pada akhir abad ke 19. Bagi konsumen, telepon menyediakan manfaat yang signifikan
kemudahan akan waktu atau kesempatan yang ada. Orang tidak perlu berlama-lama untuk
memperoleh informasi tentang suatu produk, mengetahui ketersediannya, atau penempatan
suatu pesanan. Pesatnya revolusi informasi dipercepat dengan penemuan komputer,
memperoleh momentum yang besar tahun 1990-an dengan hadirnya Internet.

Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon, yaitu

 Akses secara mudah dan cepat.


Pada situs Internet, sejumlah besar data dapat dikirimkan setiap orang, dimanapun
didunia ini dalam hitungan detik.
 Komunikasi multi-target.
Internet memiliki jangkauan yang sangat luas; satu situs dapat menyangkal jutaan
orang.
 Komunikasi berbiaya rendah.
Sebuah bisnis yang menggunakan operator telepon yang menjembataninya dengan
pelanggan harus membayar gaji dari pegawai telepon, panggilan bebas pulsa (“800”).
Dan gedung atau bangunan untuk mendukung fungsi pelayanan pelanggan.
Komunikasi dengan pelanggan melalui internet bertujuan untuk menghindari
munculnya sebuah biaya.
 Kemampuan menampilkan citra tertentu.
Tidak seperti telepon, dengan situs membuat konsumen dapat melihat produk yang
sedang ditawarkan untuk dijual.
 Pergeseran kekuatan dan kendali kepada individu.
Bisa jadi manfaat yang paling dramatis dari situs adalah bahwa pelanggan adalah
“raja yang sebenarnya”. Kosnumen memegang kendali dan dapat menggunakan situs
selama 24 jam sehari pada waktu yang mereka sukai tanpa diinterupsi atau terlalu
dipengaruhi oleh sales representatives atau telemarketers.

Dengan manfaat-manfaat ini Internet secara dramatis telah mengubah aturan


permainan dalam bisnis ke sektor konsumen individual. Internet juga telah mengubah bisnis
komersial secara radikal. Pengaruh Internet terhadap dunia bisnis telah menjadi monumental.
Apa yang kemudian telah menjadi pengaruh Internet atas pengendalian manajemen dalam
sebuah organisasi? Sistem pengendalian manajemen meliputi informasi, dan organisasi
memerlukan sebuah infrastruktur untuk memproses informasi tersebut. Internet menyediakan
infrastruktur tersebut, membuat pemrosesan informasi menjadi lebih mudah dan lebih cepat,
dengan kesalahan yang lebih sedikit. Pada situs, seorang manajer dapat mengumpulkan data
dalam jumlah yang amat besar, menyimpannya, menganalisisnya dengan format yang
berbeda, dan mengirimnya ke setiap orang dalam organisasi. Para manajer juga menggunakan
informasi ini untuk mengubah laporannya secara pribadi.

Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi


yang efisien dan efektif; tetapi Internet tidak dapat menggantikan proses fundamental yang
melibatkan pengendalian manajemen. Hal ini disebabkan oleh penerapan strategi melalui
pengendalian manajemen secara esensial merupakan sebuah proses sosial, sehingga tidak
dapat diotomasikan secara penuh. Ketersediaan akses data secara elektronis kepada data base
memberikan kontribusi kecil pada judgement yang diperlukan untuk mendesain dan
mengoperasikan suatu sistem pengendalian yang optimal. Judgement tersebut meliputi:

1. Memahami tingkat keutamaan yang relatif dari keanekaragaman, dan terkadang


berbeda, tujuan yang mendorong individu untuk bertindak, misalnya, prestasi pribadi
dibandingkan prestasi bersama, penciptaan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham
daripada diri sendiri, dan sebagainya.
2. Penyelasaran tujuan beragaram individu dengan organisasi.
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan departemen-
departemen yang akan dinilai.
4. Mengkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keseluruhan
organisasi.
5. Menjelaskan variabel kunci untuk diukur dalam penilaian suatu kontribusi individual
terhadap tujuan organisasi.
6. Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan
kesimpulan tentang bagaimana kinerja manajer.
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
8. Mendesain struktur pengahargaan yang tepat.
9. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.

Secara ringkas, meskipun Internet telah sangat meningkatkan pemrosesan informasi,


elemen fundamental dari pengendalian manajemen- informasi apa yang dikumpulkan dan
bagaimana menggunakannya- pada dasarnya menyangkut keprilakuan dan oleh karenanya
tidak dapat tergantikan dengan pendekatan formula sematan.

Proses Pengendalian Manajemen

Banyak proses pengendalian manajemen melibatkan interaksi informal antara seseorang


manajer dan yang lainnya atau antara seorang manajer dan bawahannya. Komunikasi
informal dilakukan dengan cara surat memo, rapat, percakapan, dan bahkan ekspresi wajah.
Akhir-akhir ini istilah management by walking around dimunculkan untuk memberitahukan
betapa pentingnya informasi ini. interaksi informal menjadi bagian dalam suatu sistem
perencanaan dan pengendalian formal. Suatu sistem meliputi aktivitas yang dilakukan
manajemen untuk mencapai tujuan organisasi berikut (1) Perencanaan Stratejik, (2) Persiapan
Anggaran, (3) Pelaksanaan, dan (4) Evaluasi Kinerja. Masing- masing aktivitas berjalan
dalam suatu siklus yang tetap. Secara bersama, mereka merupakan suatu rangkaian yang
tertutup.

1. Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi adalah apa yang hendak dicapai oleh organisasi. Tujuan merupakan
hasil akhir dari perumusan strategi, sedangkan perumusan strategi adalah suatu proses
memutuskan langkah yang mau diambil untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Perencanaan Stratejik
Perencanaan stratejik merupakan proses pengambilan keputusan atas program utama,
akan diusahakan oleh organisasi untuk diterapkan strateginya dan perkiraan jumlah
sumber daya yang akan disediakan bagi masing-masing. Output dari hasil proses
dalam dokumen disebut rencana stratejik (strategic plan) atau dalam beberapa
perusahaan disebut recana jangka panjang (long range plan). Rencana stratejik
meliputi suatu periode lebih dari beberapa tahun (biasanya tiga atau lima tahun).
Dalam sebuah perusahaan yang berorientasikan laba, masing-masing produk utama
lini produk menjadi sebuah program. Dalam organisasi nirlaba jasa-jasa utama yang
diberikan oleh organisasi adalah program-programnya.
Perencanaan stratejik (strategic planning) merupakan langkah awal dalam siklus
pengendalian manajemen (management control cycle). Dalam perusahaan yang
menggunakan kalender tahunan, perencanaan biasanya dilakukan pada tahun musim
semi atau musim panas yang mendahului tahun anggaran. Ketika keputusan dibuat
diperhitungkan segala perubahan dalam strategi yang terjadi sejak perencanaan
strategis terakhir dibuat.
3. Persiapan Anggaran
Anggaran operasi adalah rencana organisasi selama periode waktu tertentu, biasanya
satu tahun. Anggaran mencerminkan adanya keselarasan dengan rencana stratejik,
dalam menggabungkan informasi terkini. Dalam anggaran, pendapatan, dan biaya
disusun ulang dari program ke pusat pertanggungjawaban; sehingga anggaran
menunjukkan beban oleh masing-masing manajer diperkirakan akan muncul. Proses
penyiapan anggaran merupakan proses penyusunan anggaran, pada dasarnya
merupakan suatu bentukk negosiasi antara manajer setiap pusat pertanggungjawaban
dengan atasannya. Produk akhir dari negosiasi ini adalah suatu pernyataan persetujuan
atas biaya yang diantisipasi untuk tahun akan datang (jika pusat tanggung jawab
merupakan pusat beban), atau laba yang direncanakan atau ekspektasi dari tingkat
kembalian investasi (jika pusat tanggung jawab merupakan pusat keuntungan atau
pusat investasi.
4. Pelaksanaan
Dalam tahun berjalan, para manajer melaksanakan suatu program atau sebagian dari
satu program yang menjadi tanggungjawab mereka dan juga melaporkan atas apa
yang telah terjadi sebagai tanggungjawabnya. Idealnya, laporan disusun untuk
menyediakan informasi mengenai program dan pusat pertanggungjawaban. Laporan
atas pusat pertanggungjawaban akan menunjukkan informasi yang dianggarkan dan
informasi aktual, ukuran kinerja finansial dan nonfinansial serta informasi internal
dan eksternal. Laporan – laporan ini menyebabkan manajer pada tingkat yang lebih
atas selalu mengetahui status program yang beraneka ragam dalam tugasnya dan juga
membantu memastikan terkoordinasinya pekerjaan dari pusat pertanggungjawaban.
5. Evaluasi Kinerja
Laporan manajer juga digunakan sebagai dasar untuk pengendalian. Proses evaluasi
merupakan suatu perbandingan dari beban aktual dan yang seharusnya terjadi dalam
keadaan tersebut. Jika keadaan yang diasumsikan dalam proses anggaran berubah,
terdapat perbedaan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah aktual. Jika
keadaan berubah, perubahan ini diperhitungkan. Pada akhirnya, analisis mengarah ke
kritik yang konstruktif bagi para manajer dari pusat pertanggungjawaban.
6. Aturan
Aturan disini maksudnya ialah semua jenis instruksi dan pengendalian yang formal,
termasuk deskripsi pekerjaan, SOP (Standard Operating procedures), manual, kode
etik, dan sebagainya. Beberapa aturan adalah pedoman (guidelines), yang berisi apa
saja yang diperkenankan dan diharapkan. Penyimpangan pada kondisi tertentu dari
panduan sedapatmungkin berlandaskan kebijakan terbaik organisasi. Aturan yang
lain dapat menyangkut aturan yang tidak boleh dilanggar, misalnya alat pengendalian
secara fisik : satpam, gembok, password, dan lain-lain. Secara manual; security
system; task control system.

7. Informasi Lain
Untuk mencapai tujuan organisasi maka perlu disusun rencana stratejik. Semua
informasi dipergunakan untuk menyusun rencana stratejik. Kemudian rencana
stratejik tersebut dikonversi ke anggaran tahunan yang memfokuskan pada
perencanaan pendapatan dan biaya untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban.

Proses pengendalian manajemen yang baik sebenarnya formal, namun sifat pengendalian
informal masih banyak terjadi. Pengendalian manajemen formal merupakan tahap-tahap yang
saling berkaitan satu sama lain, terdiri dari proses :

 Pemrograman (Programming)
Dalam tahap ini perusahaan menentukan program-program yang akan dilaksanakan
dan memperkirakan sumber daya yang akan alokasikan untuk setiap program yang
telah ditentukan.
 Penganggaran (Budgeting)
Pada tahap penganggaran ini program direncanakan secara terinci, dinyatakan dalam
satu moneter untuk suatu periode tertentu, biasanya satu tahun.Anggaran ini
berdasarkan pada kumpulan anggaran-anggaran dari pusat pertanggungjawaban.
 Operasi dan Akuntansi (Operating and Accounting)
Pada tahap ini dilaksanakan pencatatan mengenai berbagai sumber daya yang
digunakan dan penerimaan-penerimaan yang dihasilkan.Catatan dan biaya-biaya
tersebut digolongkan sesuai dengan program yang telah ditetapkan dan pusat-pusat
tanggungjawabnya. Penggolongan yang sesuai program dipakai sebagai dasar untuk
pemrograman di masa yang akan datang, sedangkan penggolongan yang sesuai
dengan pusat tanggung jawab digunakan untuk mengukur kinerja para manajer.
 Laporan dan Analisis (Reporting and Analysis)
Tahap ini paling penting karena menutup suatu siklus dari proses pengendalian
manajemen agar data untuk proses pertanggungjawaban akuntansi dapat
dikumpulkan.

Analisis laporan manajemen antara lain dapat berupa :

1. Perlu tidaknya strategi perusahaan diperiksa kembali.


2. Perlu tidaknya dilakukan penghapusan, penambahan, atau pengubahan program di
tahun yang akan datang.
3. Dari analisis penyimpangan dapat disimpulkan perlunya diadakan perubahan
anggaran, apabila sudah tidak realistis.
4. Dari laporan-laporan dapat diambil kesimpulan perlu adanya perbaikan-perbaikan
untuk masalah yang tidak dapat diantisipasi.

Contoh Studi Kasus LEO’S FOUR-PLEX THEATER

Review Kasus

Leo Antonelli membeli bisnis teater Leo’s Four-Plex Thearter. Leo Four-Plex Theater
merupakan sebuah bioskop di kota kecil, Texas bagian barat. Leo Four-Plex Theater memiliki
bebrapa masalah kontrol melalui temuan Park Cockerill, seorang profesor akuntansi di
sebuah perguruan tinggi di kota yang diminta Leo untuk mempelajari situasi dan memberikan
saran.

Kemudian terjadi beberapa penemuan oleh Park, yaitu sebagai berikut ini.

1. Cash yang dihitung dan dibandingkan dengan total tiket yang terjual setiap hari
jumlahnya berbeda. Hampir selalu penghitungan mengungkapkan kas kurang dari
jumlah yang seharusnya dikumpulkan.
2. Petugas bagian penyegaran menggratiskan teman-teman mereka yang belum membeli
tiket. Petugas tersebut masih muda, mungkin dari sekolah tinggi atau usia kuliah dan
tampak akkrab dengan pelanggan. Petugas kadang-kadang tidak mengumpulkan uang
tunai dari pelanggan atau tidak mendaftarkan dijual di kasir.
3. Petugas di pintu putar tidak memeriksa tiket cukup hati-hati karena tiket dengan
tanggal yang salah dan warna masuk ke kotak stub yang salah. Jumlah tiket dijual
atau dimasukkan ke dalam kotak stub tidak sama dengan jumlah pelanggan memasuki
dan meninggalkan teater.
4. Park menemukan dua bukti masalah-tiket yang berhubungan spesifik. Pertama, di
setiap kotak, ia menemukan beberapa tiket dengan warna yang salah atau dan
beberapa tiket dengan tanggal yang salah. Dan kedua, ia menemukan beberapa orang
bebas melewati petugas tiket dengan tiket bertanda tangan Bill Reilly. Bill
menjelaskan hal tersebut digunakan untuk "tujuan pemasaran."
5. Park menduga bahwa kolektor tiket juga mungkin mengakui teman-teman yang tidak
membeli tiket, meskipun pengamatan tidak memberikan bukti langsung dari ini.
Dari pengamatan Park tersebut dapat diketahui bahwa perusahaan Leo Four-Plex Theater
memiliki kelemahan dalam sistem pengendalian. Hal tersebut terdiri dari:

1. Budaya perusahaan
2. Etika
3. Kualitas orang-orang untuk dipekerjakan
4. Bagaimana perusahaan dikendalikan

Pengendalian teater lemah, yaitu dalam beberapa hal sebagai berikut:

1. Pelaksanaan tugas, diantaranya


a. Gagal mengumpulkan uang dari teman yang dikenal
b. Gagal untuk mengidentifikasi tiket dengan hati-hati, baik dari segi tangal atau
warna tiket.
2. Penyalahgunakan kekuasaan dan kewenangan yang diberikan
a. Memberikan tiket gratis kepada pelanggan bahwa dia suka dengan
menandatangani pada tiket.
b. Tidak melakukan pengawasan apapun pada karyawannya
3. Tidak ada pemisahan tugas. Orang yang melaksanakan proses penjualan juga orang
yang mengumpulkan uang tunai

Masalah pengendalian kontrol sebagai berikut ini.

1. Perbedaan dalam jumlah kas loket penjualan tiket.


2. Para karyawan yang bekerja di penyegaran berdiri kadang-kadang tidak
mengumpulkan uang tunai dari pelanggan atau tidak mendaftarkan dijual di kasir.
Karyawan yang bertugas tersebut juga kurang memahami dalam mengoperasikan
mesin cash register.
3. Jumlah tiket dijual atau dimasukkan ke dalam kotak stub tidak sama dengan jumlah
pelanggan memasuki dan meninggalkan teater. Hal ini tampaknya disebabkan oleh
tiga faktor:
a. Petugas di pintu putar tidak memeriksa tiket cukup hati-hati karena tiket dengan
tanggal dan warna yang tidak sesuai masuk ke kotak stub.
b. Bill Reilly, selaku manajer, memberikan tiket gratis dengan nya tanda tangan
dengan jumlah yang besar.
c. Petugas memberikan bagian gratis untuk teman-teman mereka yang belum
membeli tiket.

Saran yang dapat diberikan kepada Leo untuk memperbaiki sistem pengendalian manajemen
perusahaan, diantaranya:

1. Membuat kode etik untuk teater. Mereka perlu aturan negara perilaku dan sikap dalam
dokumen resmi, misalnya bahwa Anda harus selalu menagih pembayaran dari
pelanggan dan selalu mendaftar dalam daftar penjualan; dan juga bahwa Anda tidak
diperbolehkan untuk memasukkan uang ke kantong Anda sendiri, tanpa memanggil
pencuri karyawan, Tentu saja. Aturan-aturan ini juga harus jelas termotivasi
mengapa mereka harus diperhatikan. Untuk memastikan bahwa kita mendapatkan
efek yang diinginkan dari kode etik juga penting bahwa karyawan bisa
mempengaruhi dan mendiskusikan ini. Waktu karenanya harus dihabiskan untuk
resmi sesi diskusi dengan karyawan untuk memastikan bahwa setiap orang
mengambil kode serius.
2. Langkah kedua adalah untuk mendapatkan Bill Reilly untuk menetapkan contoh yang
baik dan tidak memberikan terlalu banyak gratis tiket. Nada dari atas harus
konsekuen. Ini harus cukup untuk hanya berbicara dengan Bill dan menjelaskan
bahwa perusahaan tidak mendapatkan keuntungan dari dia memberikan terlalu
banyak tiket gratis.
3. Sebagai langkah terakhir kita perlu sesuatu untuk memotivasi karyawan selain dari
kode etik.Imbalan seperti bonus yang diberikan ketika tidak ada perbedaan dalam
perhitungan kas bisa digunakan. Hukuman juga dapat digunakan, misalnya jumlah
yang hilang dari kas setiap bulan mendapat diambil dari gaji karyawan.

Dari kasus Leo’s Theater tersebut, yang menjadi pertanyaannya ialah dimana letak
pengendalian (control) yang kurang? Setelah kita sudah mengidentifikasi perbaikan
pengendalian yang disarankan sebelumnya untuk Leo’s Theater maka berikut beberapa letak
kurangnya pengendalian pada Leo’s Theater.

1. Kurangnya menetapkan kode etik


Mengatur prinsip-prinsip dasar bagi karyawan untuk memahami apa yang diharapkan
dan mengikuti aturan yang ada. Kemudian manajer juga harus bertanggungjawab
untuk mengatur kode etik yang ditetapkan.
2. Kurangnya karyawan pemantauan bekerja
Maksudnya ialah sebaiknya Leo’s Theater mempekerjakan seseorang untuk
mengawasi bagaimana kerja karyawan. Contohnya memeriksa kasir dua kali per hari,
pada penyegaran berdiri untuk menghindari kegagalan pertugas berdiri untuk
mengumpulkan uang.
3. Kurangnya pemisahan tugas
Maksudnya ialah sebaiknya Leo’s Theater memisahkan tugas kasir dan orang yang
akan mengumpulkan uang tunai, sehingga probabilitas peniuan yang terjadi akan
berkurang.
4. Kurangnya wewenang dan tanggung jawab
Manajer harus lebih bertanggung jawab terhadap perusahaan. Bill Reilly
menunjukkan jenis perilaku tidak etis dengan memberikan melewati teater gratis
dengan tanda tangan pada mereka. Dia harus menampilkan contoh kepada karyawan
untuk bertindak dengan cara yang tepat dan meningkatkan integritas mereka dalam
melakukan pekerjaan.
5. Sewa kualifikasi staf/karyawan
mengatasi masalah kurangnya kontrol dan disiplin masalah yang dihadapi oleh teater.
Individu yang memiliki kemampuan untuk melakukan peran atau tugas
tertentu, berkomitmen untuk berperilaku etis terhadap perusahaan dan juga
memiliki pengetahuan yang sangat dibutuhkan untuk menjadi bagian dari
perusahaan. pelatihan yang tepat harus diberikan atau dilakukan karena merupakan
kesempatan besar untuk memperkenalkan karyawan untuk budaya dan kebijakan
perusahaan

Kontrol budaya terkadang tidak cukup untuk memecahkan beberapa masalah kurangnya
pengendalian, karena itu sangat longgar didefinisikan dan tidak memberikan tindakan yang
jelas. Namun, dengan penggunaan atas langkah masalah bisa diselesaikan dengan probabilitas
tinggi. Dalam kasus tiket-mengumpulkan, karyawan tersebut mungkin tidak menyadari
pentingnya memisahkan warna dengan benar. Dan semua karyawan harus menyadari
pentingnya melakukan pekerjaan yang baik dengan kesalahan paling mungkin. Sebuah
Theater kecil memiliki bukan arus kas besar. Bahkan penjualan beberapa minuman harus
terjadi dengan benar, mengingat keuntungan teater's. Dan karena "nada atas", sebagai
manajer top harus menjiwai filosofi, ia harus sangat hati-hati dengan membagi-bagikan tiket
gratis. Sebagai pengusaha melihat perilaku ceroboh ini, mereka tidak melihat alasan untuk
berperilaku berbeda.
Sumber Referensi:

Anthony, R.N., & Govindarajan, V. (2014). Management Control System (International


Edition). Boston. McGraw-Hill.

Anthony, R.N., & Govindarajan, V. (2005). Management Control System. Salemba Empat:
Jakarta.

Anthony, R.N., & Govindarajan, V. (2003). Sistem Pengendalian Manajemen. McGraw-Hill.


Salemba Empat: Jakarta.

Merchant, K. A., & Van der Stede, W. (2014). Sistem pengendalian manajemen: pengukuran,
Kinerja, Evaluasi, dan Insentif. Salemba Empat: Jakarta.

Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management control systems: performance
measurement, evaluation and incentives. Pearson Education.

Anda mungkin juga menyukai