Anda di halaman 1dari 47

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan

Pemimpin sekolah yang berkualiti menjadi teraju utama di sekolah yang cemerlang. Pemimpin

seharusnya dapat mengatur strategi berdasarkan kehendak Falsafah Pendidikan Negara,

Matlamat Pembangunan Pendidikan 2001-2010, dan seterusnya selari dengan hasrat ke arah

merealisasikan Wawasan 2020. Dalam konteks inilah kepimpinan pengajaran melibatkan unsur

keilmuan dan proses penyampaian ilmu dalam pengajaran dan pembelajaran, penterjemahan dan

pengoperasian kurikulum, pembangunan staf, proses pencerapan dan penyeliaan, pembangunan

kurikulum, dan pembangunan kumpulan, difahami dan diamalkan oleh setiap pihak terutamanya

peringkat kepemimpinan di sekolah (Haron, 2002).

Untuk menjadi pemimpin yang berkualiti, salah satu daripada sembilan kompetensi

dalam Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia (SKKSM) yang disarankan oleh

Kementerian Pelajaran Malaysia ialah Pengurusan Kurikulum (IAB, 2006). Sehubungan dengan

itu, pmimpin sekolah khususnya Pengetua atau Guru Besar dianggap sebagai pemimpin

kurikulum di sekolah masing-masing ( Ang James Jit Eng, Balansandran, 2009).

Pengajaran dan pembelajaran merupakan nadi dan aktiviti utama di sekolah. Ia adalah

suatu proses kompleks yang memerlukan perhatian, penilaian dan kajian yang berterusan. Oleh

itu, pengetua dan guru besar hendaklah sentiasa mendapat dan mengumpulkan maklumat yang

1
lengkap tentang keupayaan pengajaran guru-guru sebelum memberi panduan dan bimbingan

kepada mereka. (Alimuddin, 2006).

Bettye et al. 2010, dalam ‘A Principal’s Dilemma: Instructional Leader or Manager’

mendapati, kurikulum yang berkualiti dan pengajaran yang berkesan adalah kunci dalam

memastikan kejayaan pengajaran dan pembelajaran. Memandangkan iklim sekolah semasa,

pengetua bertanggungjawab di atas kejayaan pelajar menjadikan kepimpinan sekolah lebih

penting ( Levine,2005). Dalam Bettye et al lagi, pengetua adalah individu yang paling tepat di

sekolah untuk menilai kurikulum dan proses penilaian ( Parkay, Has, & Anctil, 2010 ). Ini

memerlukan pengetua melibatkan diri secara langsung dalam program pengajaran sekolah

(Hallinger,2005 ).

Dalam Andi Audrayanah (2007), daripada kajian-kajian tentang sekolah yang pernah

mencapai kecemerlangan menunjukkan kepemimpinan pengajaran pengetua yang bersungguh-

sungguh dan padu mempunyai pertalian yang signifikan dengan budaya sekolah, semangat guru

dan pencapaian akademik pelajar (Hussein, 1993). Terdapat sedikit kajian yang menerangkan

bagaimana pengetua mampu mengharungi situasi-situasi yang bukan biasa baginya dalam

melaksanakan pengurusan sekolah. Mengikut mereka lagi , salah satu daripada atribut terpenting

yang mempengaruhi pengetua dalam melaksanakan tugas-tugasnya sebagai pengetua ialah

efikasi kendirinya. Efikasi kendiri tiada kena mengena dengan kemahiran seseorang itu, tetapi

efikasi kendiri adalah berkenaan dengan pertimbangan seseorang itu mengenai apa-apa perkara

yang boleh dilakukannya dengan kemahiran yang dimilikinya.

2
Kajian ini juga merujuk, (ms : 391) Bandura (1986) yang menyatakan efikasi kendiri

mempengaruhi prestasi dengan meningkatkan usaha dan kecekalan. Kajian-kajian lalu telah

menunjukkan efikasi kendiri mempunyai perkaitan dengan kejayaan pemimpin dan individu

(Bandura, 1977 dan Hoy & Woolfolk, 1993). Kajian juga menunjukkan pengetua berkesan

mempunyai efikasi yang lebih tinggi daripada pengetua yang kurang berkesan (DeMoulin, 1993

dan Dimmock & Hattie,1996). Adalah jelas bahawa peranan kepengetuaan itu sangat penting

bagi membina sekolah yang berkesan khususnya dalam konteks akademik pelajar. Dalam erti

kata lain, pengetua perlu terlibat dalam situasi sebenar pengajaran dan pembelajaran di samping

berperanan sebagai pengurus dan pentadbir sekolah yang cekap.

Penglibatan pengetua dalam bilik darjah secara langsung ini telah diperakui dalam pekeliling

KPM bilangan 3/98 bertarikh 22 Jun 1998. Di samping melaksanakan kepemimpinan pengajaran

yang berkesan, pengetua juga perlu mempunyai kecekapan atau keupayaan kendiri untuk

melaksanakan tugas sehingga ke tahap tertentu yang diamanahkan sebagai efikasi kendiri

(Rohayaty, 1998).

1.2 Latar Belakang Masalah

Dalam Andi Audrayanah (2007), kepentingan peranan pemimpin di sekolah telah diperkukuhkan

oleh dapatan daripada meta-analisis lebih daripada 88 kajian peringkat kedoktoran di tujuh buah

negara. Dalam meta-analisis tersebut Hallinger (2003) mendapati kepemimpinan pengajaran

mempunyai perkaitan yang signifikan dengan kejayaan sekolah dalam bidang akademik. Namun

begitu, adalah malang sekali bagi sekolah -sekolah apabila Hussein Ahmad (1989) mendapati

3
bahawa ramai pengetua di Malaysia yang tidak dapat memberi penekanan dalam bidang ini

lantaran daripada tugas-tugas lain yang perlu tindakan segera.

Dalam Jamil dan Norlia (2009), pentadbiran dan pengurusan di peringkat sekolah boleh

menyebabkan jatuh bangunnya sesebuah sekolah kerana ia bergantung kepada pucuk kepimpinan

iaitu pengetua yang membawa sekolah ke arah kejayaan (Ibrahim Ahmad Bajunid 2000).

Fred Hechinger pernah menulis tentang pentingnya peranan pengetua ke atas kejayaan

sesebuah sekolah; “Saya belum pernah melihat sekolah yang maju ditadbir oleh pengetua yang

lemah, atau sekolah yang mundur ditadbir oleh pengetua yang cekap. Saya pernah melihat

sekolah -sekolah yang mundur berjaya dimajukan, dan yang menyedihkan, ada sekolah -sekolah

yang maju merosot dengan mendadak. Dalam setiap kes, jatuh bangun sesebuah sekolah adalah

kerana kualiti pengetuanya. (Davis & Thomas 1989:17, dalam Ang James Eng et al 2009).

Pengetua sebagai ketua di sekolah ialah seorang guru yang berpengalaman. Sebagai guru,

kerja mereka banyak berhubung dengan pelajar dan segala aktiviti di dalam bilik darjah. Menurut

Hussein (1993), mereka hanya mempunyai sedikit pengetahuan dalam tugas yang berkaitan

dengan pentadbiran dan pengurusan. Ini bermakna dari sudut pengalaman, pengetua diakui

memiliki pengalaman yang luas sebagai guru. Bagaimanapun pengalaman itu belum tentu

memadai untuk mengetuai sebuah organisasi sekolah yang rencam, sentiasa berubah dan

terdedah pula kepada pelbagai tekanan, tuntutan dan kehendak masyarakat. Berdasarkan kepada

senarai tugas pengetua, ditambah pula dengan tugas lain yang bersifat ad-hoc, kita dapat

menjangka betapa besar bebanan tugas pengetua.

4
Kajian yang dibuat oleh bahagian Perancangan dan Penyelidikan Pendidikan, Kementerian

Pelajaran Malaysia pada tahun 1987 menunjukkan pengetua banyak menghabiskan masa dalam

hal pentadbiran seperti urusan surat-menyurat, kutipan data, pengurusan kewangan dan akaun.

Ramaiah (1995), mengatakan tugas pengetua menyebabkan mereka sibuk dengan pentadbiran

am dan tugas pengurusan kurikulum telah menjadi tugas sampingan. Apakah yang sebenarnya

dilakukan oleh pengetua di sekolah? Apakah aktiviti pengetua sepanjang hari semasa mereka

mengurus sekolah?

Kajian Azlin Norhaini (2004) terhadap enam orang pengetua yang terdiri daripada tiga

lelaki dan tiga perempuan, telah menjawab persoalan di atas. Dapatan kajian mendapati aktiviti

mesyuarat telah mendominasi aktiviti harian pengetua manakala aktiviti yang paling kurang

dilakukan adalah mencerap guru. Memandangkan peri pentingnya peranan pemimpin dalam

menentukan kecemerlangan sesebuah sekolah, maka wajarlah kajian -kajian dalam aspek

kepimpinan sekolah ini diteruskan.

Walaubagaimanapun, dalam Andi Audryanah (2007), menyatakan bahawa mengikut

(Bandura, 1977, 1997), ciri peribadi efikasi kendiri pemimpin kurang diberi perhatian oleh

penyelidik-penyelidik Sedangkan dalam beberapa kajian telah menunjukkan bahawa kejayaan

seseorang itu boleh diramalkan dengan efikasi kendiri (Bandura, 1997). Menurutnya lagi, efikasi

kendiri didapati mempunyai perkaitan dengan keberkesanan latihan (Earley, 1994), kesungguhan

dan analisis ke atas 114 kajian telah mensintesiskan bahawa terdapat perkaitan yang kuat antara

efikasi kendiri dengan prestasi kerja. Sehubungan itu, daripada masalah-masalah yang

dikemukakan, satu kajian perlu dilaksanakan untuk meninjau sejauh mana kekerapan fungsi-

5
fungsi kepemimpinan pengajaran telah dilakukan oleh pengetua dan hubungannya dengan tahap

efikasi kendirinya.

Melalui kesedaran pemupukan efikasi kendiri yang tinggi, pengetua seharusnya dapat

menghadapi dan menangani permasalahan yang telah dibincangkan dengan langkah-langkah

penyelesaian yang bijaksana, berkualiti, cekap, berkesan, produktif dan memberi manafaat yang

maksimum kepada pencapaian sesebuah sekolah.

1.3 Pernyataan Masalah

Kajian ini bertujuan untuk mengenal pasti sejauh manakah tahap kepemimpinan pengajaran dan

tahap efikasi kendiri pengetua Sekolah Menengah Kebangsaan Daerah Kota Bharu. Kajian juga

bertujuan melihat hubungan demografi merentas jantina. Akhirnya kajian dilakukan untuk

melihat perkaitan atau hubungan antara kepemimpinan pengajaran pengetua dan efikasi kendiri

pengetua sekolah.

1.4 Objektif Kajian

Berdasarkan kepada persoalan-persoalan yang dikemukakan di atas, dapatlah dirumuskan

objektif umum kajian yang hendak dicapai dalam penyelidikan ini ialah mengenal pasti tahap

kepimpinan instruksional pengetua dan hubungannya dengan tahap efikasi kendiri pengetua,

manakala objektif khusnya pula ialah:

6
1. Mengenalpasti tahap kepemimpinan pengajaran pengetua sekolah menengah daerah Kota

Bharu.

2. Mengenalpasti tahap efikasi kendiri pengetua Sekolah Menengah Daerah Kota Bharu.

3. Mengkaji perbezaan persepsi guru lelaki dan guru perempuan terhadap kepemimpinan

pengajaran pengetua.

4. Mengkaji perbezaan persepsi guru lelaki dan guru perempuan terhadap efikasi kendiri

pengetua.

5. Mengkaji perbezaan tahap kepemimpinan pengajaran di antara pengetua lelaki dan pengetua

perempuan.

6. Mengkaji perbezaan tahap efikasi kendiri di antara pengetua lelaki dan pengetua perempuan.

7. Mengenalpasti hubungan di antara kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri pengetua.

1.5 Persoalan Kajian

Berpandukan objektif kajian di atas, persoalan kajian adalah:

1. Apakah tahap kepemimpinan pengajaran pengetua Sekolah Menengah Daerah Kota Bharu?

2. Apakah tahap efikasi kendiri pengetua Sekolah Menengah Daerah Kota Bharu ?

3. Adakah terdapat perbezaan persepsi guru lelaki dan guru perempuan terhadap kepemimpinan

pengajaran pengetua?

4. Adakah terdapat perbezaan persepsi guru lelaki dan guru perempuan terhadap efikasi kendiri

pengetua?

5. Adakah perbezaan jantina mempengaruhi kepemimpinan pengajaran pengetua?

6. Adakah perbezaan jantina mempengaruhi efikasi kendiri pengetua?

7
7. Adakah terdapat hubungan antara kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri pengetua?

1.6 Hipotesis Kajian

Berdasarkan persoalan kajian, lima hipotesis nul telah dibina untuk diuji sebagai menjawab

persoalan kajian. Hipotesis-hipotesis tersebut ialah:

Ho1: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara persepsi guru lelaki dan guru perempuan

terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua.

Ho2: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara persepsi guru lelaki dan guru perempuan

terhadap efikasi kendiri pengetua.

Ho3: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan terhadap amalan kepemimpinan pengajaran

antara pengetua lelaki dan pengetua perempuan.

Ho4: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan terhadap efikasi kendiri antara pengetua lelaki

dan pengetua perempuan.

Ho5: Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan pengajaran dan efikasi

kendiri pengetua.

1.7 Kepentingan Kajian

Kepentingan keberkesanan pengurusan sekolah sememangnya tidak dapat dinafikan lagi. Faktor-

faktor yang menyumbang ke arah sekolah berkesan adalah pelbagai dan kompleks untuk

dicerakinkan bagi memudahkan pihak-pihak tertentu untuk merencana program-program ke arah

8
mewujudkan sekolah berkesan (Sazali et al., 2004). Pengetua yang mempunyai efikasi kendiri

tinggi lebih diyakini dapat membawa perubahan di sekolah dengan mempengaruhi efikasi

kolektif guru ke arah kecemerlangan akademik dan pengurusan sekolah (Sazali et al., 2004).

Menurut Bandura (1997, 1989), individu yang mempunyai efikasi kendiri tinggi juga

akan lebih berjaya menjalankan tugasnya dibandingkan dengan individu yang mempunyai efikasi

kendiri rendah, lebih-lebih lagi dalam situasi rintangan yang menunjukkan kebanyakan individu

kurang berjaya. Dapatan ini disokong oleh Stadjkovic & Luthans (1998) yang menegaskan

faktor efikasi kendiri mempunyai perkaitan dengan prestasi individu. Bersandarkan kepada

permasalahan-permasalahan yang dinyatakan terdahulu dan kepentingan kajian yang dinyatakan

di atas maka kajian tentang kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri didapati amat penting

dikaji kerana beberapa sebab seperti berikut:

i. Maklumat mengenai kepemimpinan pengajaran amat penting untuk membantu Pengetua,

Penolong Kanan, Penyelia Petang, Guru Kanan Mata pelajaran/Ketua Bidang, Ketua Panitia,

Guru-guru Program dan Pentadbir Pendidikan dalam usaha membimbing, membantu dan

mendorong guru-guru meningkatkan prestasi tugas mereka.

ii. Hasil kajian ini dapat menilai keberkesanan kepemimpinan pengajaran pengetua dan

hubungannya dengan efikasi kendiri.

iii. Kajian ini juga dapat menghasilkan maklumat kepada pegawai-pegawai di peringkat

Kementerian, Jabatan dan Pejabat Pelajaran Daerah dalam menentukan aspek-aspek

kepemimpinan pengajaran yang perlu diberi keutamaan apabila menyusun kursus-kursus dalam

perkhidmatan atau program perkembangan profesional untuk pemimpin pengajaran

iv. Memberi kesedaran kepada penggubal dan pembuat dasar dalam bidang pendidikan agar

lebih peka untuk menyedia dan mempersiap tenaga-tenaga profesional pengetua dan penolong

9
pengetua yang berwibawa dengan memperbetul spektrum peranan pengetua sebagai pentadbir

atau pengurus sekolah kepada pemimpin pengajaran bagi meningkatkan kecemerlangan sekolah

dalam bidang pendidikan.

v. Menimbulkan kesedaran kepada para guru terutamanya pengetua bahawa terdapat satu lagi

faktor yang menyumbang ke arah sekolah berkesan dan kepemimpinan yang cemerlang yang

dapat membantu dalam tugas yang serba mencabar ini iaitu faktor efikasi kendiri. Untuk itu

pihak pengurusan dan guru-guru perlu memahami konsep efikasi kendiri dalam usaha mengubah

pelajar bagi memperolehi pencapaian yang cemerlang dalam pendidikan mereka.

1.8 Skop Kajian

Kajian ini bertujuan untuk menganalisis tahap kepemimpinan pengajaran dan tahap efikasi

kendiri pengetua sekolah menengah daerah Kota Bharu sahaja, maka dapatan daripada kajian ini

djangkakan tidak akan menggambarkan secara keseluruhan kepemimpinan pengetua-pengetua di

sekolah daerah lain atau negeri lain di Malaysia.

Tiga dimensi kepemimpinan pengajaran akan dikaji. Dimensi-dimensi tersebut adalah

dimensi pentakrifan matlamat sekolah, dimensi pengurusan program pengajaran dan dimensi

pemupukkan iklim pengajaran dan pembelajaran. Dimensi-dimensi ini kemudiannya dipecahkan

kepada sebelas fungsi kepemimpinan pengajaran iaitu merangka matlamat akademik sekolah,

memperjelas matlamat akademik sekolah, mencerap/menyelia dan menilai pengajaran guru,

menyelaras kurikulum, memantau kemajuan akademik pelajar, mengawal dan melindungi waktu

pengajaran, memberi sokongan dalam aktiviti pengajaran, memberi insentif terhadap usaha guru,

10
membudayakankan perkembangan staf, menetap dan menguatkuasakan dasar/standard akademik

dan menyediakan ganjaran untuk pelajar. Manakala, faktor-faktor efikasi kendiri pengetua pula

adalah efikasi pengurusan tugas, efikasi kepemimpinan pengajaran dan efikasi kepimpian moral.

1.9 Batasan Kajian

Kajian ini hanya difokuskan kepada sebelas fungsi kepemimpinan pengajaran dan tiga faktor

efikasi kendiri pengetua di sekolah menengah harian dan bukan sekolah kawalan . Responden

kajian ini hanya membabitkan guru-guru kanan dan guru-guru biasa. Laporan Ahadi (1990)

menyimpulkan bahawa penilaian oleh guru biasa dalam kepemimpinan pengajaran boleh

dipersoalkan kebolehpercayaan dan kesahannya dalam mengenal pasti peranan pengetua yang

khusus dengan sumbangan pengetua dalam keberkesanan sekolah. Soal

1.10 Definisi Operasional

1.10.1 Kepemimpinan pengajaran

Kepemimpinan merujuk kepada keupayaan, kebolehan dan kebijaksanaan seseorang untuk

memerintah, mengarah, mendorong dan mempengaruhi subordinat atau orang bawahan untuk

melaksanakan sesuatu tanggungjawab untuk mencapai matlamat organisasi (Norsilawati, 1998).

Pengajaran ialah perihal mengajar, segala sesuatu yang berkaitan dengan mengajar (seperti cara

atau sistem mengajar, aspek yang dipentingkan dan lain lain ). Ia juga membawa maksud

peringatan dan pedoman (Kamus Dewan, 1994). Jelaslah bahawa kepimpinan pengajaran

11
merujuk kepada tindakan pengaruh dan kepakaran pengetua memainkan peranannya mengarah

segala kebolehan dan usaha para guru dalam menyediakan dan melaksanakan proses pengajaran

dan pembelajaran serta menyumbang ke arah keberkesanan program pendidikan untuk para

pelajar di sekolahnya.

Dalam kajian ini, Kepemimpinan pengajaran merujuk kepada peranan pengetua dalam

aktiviti menentukan matlamat sekolah, mengurus program-program pengajaran dan mewujudkan

iklim pembelajaran untuk meningkatkan pengajaran dan pembelajaran yang berkesan di sekolah

(Hallinger & Murphy, 1987) dan instrument yang akan digunakan ialah

1.10.2 Efikasi Kendiri

Dalam Andi Adrayanah (2007), efikasi kendiri didefinisikan sebagai pertimbangan seseorang

mengenai kemampuannya mengelola dan melaksana tindakan-tindakan yang perlu untuk

mencapai prestasi yang telah ditetapkan. Ia tiada kena mengena dengan kemahiran seseorang itu,

tetapi ia adalah berkenaan dengan pertimbangan seseorang itu mengenai apa-apa perkara yang

boleh dilakukannya dengan kemahiran yang dimilikinya (Bandura, 1986). Ia juga bermaksud

kepercayaan atau keyakinan seseorang itu dalam melaksanakan tingkahlakunya untuk mencapai

sesuatu maksud dengan berjaya.

Bandura (1986) menyatakan efikasi kendiri mempengaruhi prestasi dengan meningkatkan

usaha dan kecekalan. Individu yang mempunyai efikasi kendiri tinggi bekerja lebih rajin dan

12
mampu bekerja dalam tempoh yang lama dibandingkan dengan individu yang mempunyai

efikasi kendiri rendah (Wood dan Bandura, 1989). Efikasi kendiri dalam kajian ini berfokus

kepada pertimbangan pengetua mengenai kemampuannya dalam mengurus dan memimpin

organisasi sekolahnya.

Efikasi-kendiri juga merujuk kepada kepercayaan dan keyakinan seseorang tentang

kemampuan dan kebolehannya untuk melaksanakan sesuatu tugas (Bandura 1986). Keyakinan

kendiri ini merupakan kriteria yang membolehkan seseorang juga melihat kemampuan orang

lain. Efikasi kendiri pengetua diharapkan dapat meningkatkan efikasi kolektif pekerja di bawah

pimpinannya. Efikasi kendiri juga merupakan komponen yang juga penting kerana pemimpin

yang mempunyai efikasi kendiri yang tinggi iaitu yang mempunyai kepercayaan serta keyakinan

terhadap kebolehannya sendiri akan dapat melaksanakan tugas dengan penuh kecekalan serta

sentiasa mengukur dan menilai setiap tugasnya berbanding dengan individu yang mempunyai

efikasi kendiri yang rendah (Wood & Bandura 1989).

Jamil dan Norlia (2003), berpendapat sesungguhnya, pengetua sebagai pemimpin sekolah

perlu mengenali diri mereka sendiri terlebih dahulu untuk mengwujudkan dan menimbulkan

kepercayaan guru dan staf sekolah kepada mereka. Mereka perlu mencari pengetahuan dalaman

yang ada pada diri mereka sendiri dalam usaha untuk memantapkan dan mengukuhkan kredibiliti

mereka. Dalam kajian mereka, disebutkan bahawa Kouzes dan Posner menegaskan tahap

kemampuan dan komitmen seseorang adalah bergantung kepada tiga aspek iaitu, kredibiliti,

kompetensi dan keyakinan. Nilai -nilai yang dipunyai oleh seseorang pemimpin dan

kredibilitinya membuatkan segala yang diperkatakan adalah betul. Kemampuan dan kompetensi

13
seseorang pemimpin mengubahkan apa yang dikatakan kepada bentuk tindakan yang

dilaksanakan. Dan kepercayaan terhadap kebolehan diri sendiri untuk melakukan perkara yang

dipercayai boleh dilaksanakan dan keyakinannya memberikan semangat untuk menggunakan

kemahiran yang dipunyai (Kouzes & P osner 2000 ).

Dalam kajian ini, efikasi kendiri pengetua telah dikaji berdasarkan tiga faktor. iaitu

efikasi pengurusan tugas, efikasi kepemimpinan pengajaran dan efikasi kepemimpinan moral.

Tahap efikasi ini diukur dengan menggunakan instrumen ‘ Principals’ Sense of efficacy Scale’

(PSES) .

1.10.3 Pengetua

Pengetua merupakan pegawai dalam Perkhidmatan Pendidikan yang dilantik dan

dipertanggungjawabkan mengetuai pentadbiran sekolah menengah di bawah kendalian

Kementerian Pelajaran. Dalam kajian ini, pengetua yang dilibatkan adalah pengetua yang

berkhidmat sekurang-kurangnya dua tahun ditempat beliau berkhidmat sekarang .

1.10.4 Guru

Dalam kajian ini, guru merujuk kepada Penolong Kanan 1, Penolong Kanan Hal Ehwal Murid

(HEM), Penolong Kanan Ko-kurikulum, Penyelia Petang, Ketua Bidang, Ketua Panitia dan guru-

guru yang berkhidmat sekurang-kurangnya setahun di bawah pengetua semasa. Bidang tugas

14
yang dipertanggungjawabkan kepada mereka ialah mengajar dan menguruskan hal-hal yang

berkaitan dengan akademik dan bukan akademik di sekolah.

1.11 Kerangka Konsep Kajian

Menggunakan model Konsep Hallinger dan Murphy (1987), kajian kepemimpinan pengajaran

pengetua dibahagikan kepada tiga dimensi iaitu (i) D1 -dimensi pentakrifan misi dan matlamat

sekolah, (ii) D2 - dimensi pengurusan program-program pengajaran dan (iii) D3 - dimensi

pemupukan iklim pengajaran dan pembelajaran. Ketiga-tiga dimensi ini kemudiannya

dipecahkan kepada sebelas fungsi iaitu (i) F1 – fungsi merangka matlamat akademik sekolah, (ii)

F2 - fungsi memperjelas matlamat sekolah, (iii) F3 - fungsi mencerap dan menilai pengajaran

guru (iv) F4 - fungsi menyelaras kurikulum, (v) F5 - fungsi memantau kemajuan akademik

pelajar, (vi) F6 - fungsi mengawal dan melindungi waktu pengajaran, (vii) F7 - fungsi memberi

sokongan dalam aktiviti pengajaran/ketampakan, (viii) F8 - fungsi memberi insentif terhadap

usaha guru, (ix) F9 - fungsi membudayakan perkembangan staf, (x) F10 – fungsi menetap dan

menguatkuasakan dasar/standard akademik, dan (xi) F11 – fungsi menyediakan ganjaran untuk

pelajar.

Efikasi kendiri pengetua dibahagikan kepada tiga faktor iaitu (i) E1 – faktor efikasi

pengurusan tugas, (ii) E2 - faktor efikasi kepemimpinan instruksional dan (iii) E3 - faktor efikasi

kepemimpinan moral (Tschannen-Moran & Garies, 2004b). Rajah 1.1 menunjukkan kerangka

konsep kajian. Kerangka konsep menunjukkan hubungan antara tiga dimensi/sebelas fungsi

15
kepemimpinan pengajaran dan tiga faktor efikasi serta melihat perbezaan persepsi berdasarkan

jantina pengetua atau guru.

EFIKASI KENDIRI PENGETUA


E1: Efikasi Pengurusan Tugas
E2: Efikasi Kepimpinan Pengajaran
E3: Efikasi Kepimpinan Moral

JANTINA
PENGETUA
GURU

KEPEMIMPINAN PENGAJARAN PENGETUA


D1 Pentakrifan Matlamat Sekolah
F1 Merangka Matlamat Sekolah
F2 Menperjelas Matlamat Sekolah
D2 Pengurusan Program Pengajaran/Kurikulum
F3 Mencerap Dan Menilai Pengajaran Guru
F4 Menyelaras Kurikulum
F5 Memantau Kemajuan Akademik Pelajar
D3 Pemupukkan Iklim Pengajaran & Pembelajaran
F6 Mengawal Dan Melindungi Waktu Pengajaran
F7 Memberi Sokongan Dalam Aktiviti Pengajaran
F8 Memberi Insentif Terhadap Usaha Guru
F9 Membudayakan Perkembangan Staf
F10 Menetap & Menguatkuasakan Dasar/Standard
Akademik
F11 Menyediakan Ganjaran Untuk Pelajar

Rajah 1.1: Kerangka Konsep Kajian

16
1.12 Teori, Konsep dan Model Kepemimpinan Pengajaran

1.12.1 Teori kepemimpinan pengajaran

Teori kepemimpinan pengajaran yang menjadi rujukan adalah yang dikemukakan oleh ahli teori

Murphy et al. (1984), Leithwood & Montgomery (1986), dan Glasman (1986). Teori yang

dikemukakan oleh Murphy et al. (1984) didapati lebih dominan daripada teori yang

dikemukakan oleh Leithwood & Montgomery (1986) dan Glasman (1986). Ini adalah kerana

menurut Baharom (2004) dalam Andi Audryanah (2007), teori yang dikemukakan oleh Murphy

et al. (1984) menjelaskan secara terperinci aspek-aspek di peringkat sekolah dan di bilik darjah.

1.12.2 Konsep Kepimpinan Pengajaran

Konsep mengenai kepemimpinan pengajaran telah dikemukakan oleh beberapa orang tokoh dan

pakar dalam bidang kepemimpinan pengajaran. Menurut Brown & Sheppard (1996) dalam

Baharom (2004), tokoh yang terkemuka dalam bidang ini ialah seperti Hallinger & Murphy

(1985), Larsen (1987) Krug (1990), Rutherford (1985), Dwyer (1986), Bivoise (1984), Niece

(1989), Bartel (1990), Cotton & Savard (1980), Persell & Cookson (1982) dan Leithwood,

Begley & Cousins (1990). Ini ditunjukkan dalam Jadual 1.1. Daripada Jadual 1.1, dapatlah

disimpulkan bahawa huraian fungsi-fungsi kepemimpinan pengajaran yang dikemukakan oleh

Hallinger et al. (1987) adalah lebih menyeluruh berbanding dengan tokoh-tokoh lain.

17
Jadual 1.1: Kajian Tentang Kepimpinan Pengajaran

Fungsi Kajian Tokoh

Tingkahlaku 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Penentuan matlamat sekolah * * * * * * * * * *
Penyebaran matlamat sekolah * * * * * * * * * *
Penyeliaan & penilaian pengajaran * * * * * * * * * * *
Penyelarasan kurikulum * * * * * * * * * * *
Penjagaan masa pengajaran * * * * * * *
Berpandangan jauh * * * * * * *
Pemberian intensif untuk guru * * * * * * *
Sokongan dalam aktiviti p & p *
Pengukuhan usaha guru *
Penggalakan perkembangan profesional * * * * * * *
Penguatkuasaan Dasar akademik *
Pemberian insentif untuk pembelajaran * * * * * * * *
Pengawasan kemajuan Pelajar * * * * * * * * * *
Berpengetahuan Dalam pengajaran *
Peruntukan & penyusunan Pengajaran * * * * *
Penjadualan *
Pemupukan model peranan * *
Penkakitanganan * *
Pengisian untuk Kakitangan *
Respon kepada Komuniti *
Respon kepada pelajar * * * *
Hubungan yang berkesan * *
Hubungan kerja yang baik *
Sumber : Brown & Sheppard (1996)

* : Fungsi yang digunakan oleh tokoh-tokoh kajian.


Nombor-nombor dalam Jadual 1.1 mewakilkan tokoh-tokoh berikut:
1. Hallinger & Murphy (1985),
2. Larsen (1987),
3. Krug (1990),
4. Rutherford (1985),
5. Dwyer (1986),
6. Niece (1989),
7. Bartel (1990),
9. Cotton & Savard (1980),
10. Persell & Cookson (1982),
11. DeBevoise (1984), dan

1.12.3 Model Kepemimpinan Pengajaran

18
Dalam Andi (2007), tinjauan kajian-kajian yang lepas menunjukkan terdapat beberapa model

kepemimpinan pengajaran yang telah dihasilkan. Model-model tersebut dihasilkan oleh tokoh-

tokoh seperti Ferguson (1981), Hallinger & Murphy (1987), Hanny (1987), Cawelti (1987) dan

Sharifah & Azizah (1988). Model-model kajian tersebut ditunjukkan pada

Jadual 1.2 Menurut Baharom (2004), walaupun model-model ini kelihatan tidak sama,

namun hanya terdapat sedikit perbezaan terhadap fungsi asas yang perlu dilakukan oleh

seseorang pengetua untuk menjalankan pemimpin pengajaran. Model yang dihasilkan oleh

Hallinger dan Murphy (1987) adalah paling lengkap, berbanding dengan model yang

dikemukakan Ferguson (1981), Hanny (1987), Cawelti (1987) dan Sharifah & Azizah (1988).

Model Kepemimpinan Pengajaran Hallinger & Murphy (1987) akan dijadikan sebagai model

utama kajian ini. Model ini akan digunakan dalam mengkaji tahap kepemimpinan pengajaran

pengetua dan melihat hubungannya dengan efikasi kendiri pengetua.

Jadual 1.2: Model-Model Kepemimpinan Pengajaran

19
Penyelidik Fungsi-Fungsi Kepemimpinan Pengajaran
Ferguson (1981) • Perkembangan kurikulum
• Pelaksanaan kurikulum
• Organisasi untuk peningkatan pengajaran
• Perwujudan iklim positif untuk pengajaran dan
pembelajaran.

Hallinger dan Murphy • Penentuan matlamat sekolah


(1987) • Penyebaran matlamat sekolah
• Penyeliaan dan penilaian pengajaran
• Penyelarasan kurikulum
• Pengawasan kemajuan pelajar
• Penjagaan waktu pengajaran
• Sokongan dalam aktiviti pengajaran
• Pengukuhan usaha guru
• Penggalakan perkembangan professional
• Penguatkuasaan dasar akademik pelajar
• Pemberian intensif untuk pembelajaran

Hanny (1987) • Mengetahui perkembangan kurikulum


• Mengetahui keberkesanan kurikulum
• Mengetahui penyeliaan klinikal
• Mengetahui perkembangan kakitangan
• Mengetahui penilaian guru

Cawelti (1987) • Perkembangan kurikulum; penyeliaan klinikal


• Perkembangan kakitangan; dan penilaian guru

Sharifah dan Azizah • Memudahkan berlakunya perubahan


(1988) • Membantu guru berkembang dari professional
• Menyelia pengajaran dalam bilik darjah
• Memerhati pengajaran guru

Sumber: Baharom (2004)

1.13 Teori dan Konsep Efikasi Kendiri

20
Dalam Andi (2007), Pajeras (1996), menyatakan efikasi kendiri atau kepercayaan terhadap

kebolehan diri sendiri telah dipelopori oleh Bandura (1977). Pada permulaannya Bandura telah

membawa perubahan baru dengan memperkenalkan ‘Self efficacy: Toward a Unifying Theory of

Behavioral Change’. Seterusnya Bandura mengorak langkah ke hadapan dengan menerbitkan

satu teori yang berkaitan dengan faktor sosio-kognitif terhadap peraturan kendiri dan pencapaian

iaitu ‘Self Efficacy: The Exercise of Control’ (Pajeras, 1996).

Walaupun eikasi kendiri adalah satu bidang dalam kognitif kendiri dan telah diteroka dalam

psikologi, pengurusan guru dan pengurusan perniagaan, ianya tidak lagi dikaji dalam hal

kepimpinan sekolah.

1.13.1 Teori Kognitif Sosial

Dalam Andi (2007), Teori Kognitif Sosial yang dipelopori oleh Bandura (1986) memberi satu

konsep ‘penentuan bersalingan’ (reciprocal determinism). Teori ini mengandaikan bahawa cara

manusia berfungsi dalam kehidupannya dipengaruhi oleh tiga elemen yang membentuk segi tiga

iaitu: (a) faktor personal yang meliputi kognitif, perasaan dan unsur biologi, (b) tingkah laku

individu dan (c) pengaruh persekitaran yang membentuk interaksi (Rajah 1.2). Bandura

menekankan bahawa kognitif berperanan penting untuk menentukan efikasi kendiri, aturan

kendiri, informasi dan membentuk tingkahlaku individu (Pajeras, 2002)

21
Personal
(Kognitif,Perasaan, Unsur Biologi)

Tingkah Laku Persekitaran

Rajah 1.2 : Teori Kognitif Sosial

Sumber : Pajeras (2002)

1.13.2 Jangkaan Efikasi Kendiri

Dalam Andi (2007), menurut Bandura (1977), jangkaan efikasi adalah keyakinan individu

melaksanakan tugasan atau tingkah laku yang diingini untuk mendapatkan hasil yang

diharapkan. Keyakinan individu terhadap pelaksanaan tugasan atau tingkah lakunya ditentukan

berdasarkan kebolehannya menghadapi situasi-situasi yang sukar. Individu takut atau mengelak

daripada kesusahan kerana dia tidak yakin dan tidak percaya dengan kebolehan dirinya untuk

berhadapan dengan situasi berkenaan. Walau bagaimanapun, individu yang yakin dan percaya

dengan kebolehan dirinya berjaya mengatasi segala kesukaran dalam kehidupannya.

Jangkaan efikasi kendiri dapat menentukan setakat mana usaha seseorang dan selama

mana individu berkenaan dapat bertahan untuk menghadapi segala halangan dan kesusahan

dalam kehidupannya. Menurut Bandura (1997) dalam Andi (2007), kebimbangan mempunyai

kesan bersama terhadap efikasi kendiri. Apabila kepercayaan terhadap diri meningkat, maka

tahap kebimbangan akan menurun dan begitulah sebaliknya. Menurut Andi (2007) lagi, pada

22
asalnya, teori ini digunakan oleh Bandura dan rakan-rakanya untuk merawat beberapa masalah

klinikal seperti phobia, tingkah laku, merokok dan tingkah laku asertif. Konsep ini kemudiannya

telah diperluas kepada domain sikap terhadap kerjaya. Hasilnya didapati bahawa konsep ini

mempunyai banyak kegunaan dalam mengkaji sikap terhadap kerjaya (Betz, 2000) termasuklah

kerjaya sebagai guru atau pengetua.

1.13.3 Efikasi Kendiri Pengetua

Dalam kajian Diane Ketelle (2005), kepimpinan yang berefikasi kendiri mempengaruhi

bagaimana cara pemimpin baru memimpin, dan jatuh di luar daripada cara tradisional dalam

kajian kepimpinan. Kecenderungan untuk mempromosikan persediaan rutin gagal memenuhi

tuntutan kepimpinan yang diterajui oleh pemimpin sekolah yang baru. Didapati efikasi kendiri

boleh meningkatkan prestasi kerja dan secara umumnya memperkembangkan efikasi kendiri

dilihat sebagai sesuatu yang penting . Kajian menumpukan kepada teori efikasi kendiri yang

mempengaruhi pilihan dan matlamat seseorang, harapan dan aspirasi mereka, tahap usaha

mereka dan tahap ketahanan mereka dalam menghadapi kesukaran dan kekecewaan ( Maurer,

2001 ).

Dalam kajian ini, konsep kecekapan dalam kepemimpinan pengajaran ini akan digunakan

untuk mengkaji efikasi kendiri pengetua. Adaptasi daripada konsep kecekapan dalam

kepemimpinan pelajaran ini, kajian efikasi kendiri pengetua akan difokuskan kepada tiga faktor

efikasi iaitu efikasi pengurusan kerja, efikasi kepemimpinan pengajaran dan efikasi

kepemimpinan moral. Efikasi ini diterangkan seperti dalam Rajah 1.3.

Efikasi Pengurusan
23 Tugas
Efikasi Kendiri Efikasi Kepimpinan
Pengetua Pengajaran

Efikasi Kepimpinan
Moral

Rajah 1.3 : Efikasi Kendiri Pengetua

1.14 Kesimpulan

Pengetua yang berkesan seharusnya menggerakkan organisasinya berlandaskan kepada tugas

asas mereka dan tidak kepada aspek lain. Kebanyakan sekolah dan pengetua pada masa kini

terbabit dengan pelbagai aktiviti sehingga mereka tidak dapat memberi tumpuan sepenuhnya,

jadi tidak hairanlah banyak sekolah pada masa kini bergerak dalam keadaan ’mediocre’. Jadi

kemampuan pengetua memimpin organisasi sekolah terletak kepada kecekapan pengetua

menyusun dan melaksanakan kerja-kerja mengikut keutamaan dengan menjadikan visi dan misi

Kementerian Pelajaran sebagai matlamat utama (Norsilawati, 1998).

Pengetua selaku pemimpin sekolah seharusnya tahu dan faham zon mana dalam

organisasi sekolah yang harus diberi perhatian istimewa atau didahulukan sama ada zon bilik

darjah di mana berlakunya proses pengajaranpembelajaran ataupun zon pandangan seluruh

sekolah yang mementingkan proses perancangan, pemantauan dan pembahagian sumber

24
dilaksanakan. Kepemimpinan pengetua dijangkakan akan jadi lebih berkesan dengan adanya

kesedaran efikasi kendiri yang tinggi dalam diri mereka.

BAB2

25
KAJIAN LITERATUR

2.1 Pengenalan

Perbincangan dalam bab ini dibahagikan kepada empat aspek. Aspek-aspek tersebut adalah

konsep kepimpinan; peranan dan tugas pengetua; kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri.

Perbincangan seterusnya berkisar kepada dapatan kajian lepas terhadap kepemimpinan

pengajaran dan efikasi kendiri pengetua, Di akhir sorotan, diutarakan kesimpulan secara ringkas

peranan pengetua dalam kepemimpinan pengajaran dan pengaruh efikasi kendiri terhadap

kepimpinan pengetua.

2.2 Konsep Kepimpinan

Konsep kepimpinan telah banyak dibincangkan dan pelbagai takrifan telah diberi kepada konsep

tersebut. Antaranya; Mengikut Bennet (1995) dalam Andi Audrayanah (2007), kepemimpinan

memberikan arah kepada kerja orang lain, membantu mereka melihat apa yang ada dalam

keadaan tertentu dan bagaimana ia harus dicapai. Dalam Ismail (2008), Kepimpinan adalah,

‘proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan bersetuju tentang apa yang perlu

dilaksanakan dan bagaimana melakukannya secara berkesan, dan proses untuk membantu

seseorang secara sepakat bagi menjayakan sesuatu matlamat.(Yulk 2000. hal7). Kesimpulannya,

menurut perspektif barat menyebutkan bahawa fungsi pemimpin adalah mempengaruhi para

pengikut untuk mencapai matlamat.

26
Di sekolah, kepimpinan adalah satu aspek tingkah laku pengetua. Jawatan pengetua diberi

pengiktirafan dan status berwibawa sebagai ketua sekolah serta mempunyai kuasa atas segala

aspek pengurusan sekolah (Andi Audrayanah, 2007).

Sergiovanni (1987) mendefinisikan kepemimpinan sekolah sebagai individu yang

berubah mengikut tugas mengarah dan menyelaras aktiviti kumpulan untuk mencapai atau

mengubah matlamat. Secara amnya, kepemimpinan sekolah bolehlah dikatakan sebagai satu

usaha, proses dan kemampuan dan tingkah laku seseorang pengetua dalam mempengaruhi

kakitangannya di dalam organisasinya untuk melaksanakan tugas ke arah pencapaian matlamat

dan dasar pendidikan.

2.3 Peranan Dan Tugas Pengetua

Mengikut Andi Audrayanah (2007) , disebutkan beberapa kajian di buat di Amerika Syarikat

menyenaraikan tugas pengetua sebagai pemimpin pentadbiran dan pemimpin pengajaran seperti

berikut: (i) kurikulum dan pengajaran, (ii) perundingan (iii) kemudahan fizikal, (iv) kewangan

dan perniagaan, (v) pemilihan, pengambilan dan pembuangan pekerja dan (vi) perhubungan

awam (Hoy & Miskel, 1991). Jawatankuasa Mengkaji Taraf Pelajaran di sekolah-sekolah

Kementerian Pelajaran Malaysia (1982), telah menyarankan bahawa peranan utama

kepemimpinan pengetua mestilah cekap dan banyak menghabiskan masa mengelolakan aktiviti

pembelajaran di sekolah. Mengekalkan penyeliaan sekolahnya dengan cara yang berkesan

bertindak sebagai pakar runding, penasihat dan koordinator bagi program-program pengajaran

dan pembelajaran di sekolah, dan perlu juga menghabiskan masa yang lebih dalam aktiviti-

aktiviti profesional guru dan pelajar, dan jangan hanya bekerja semata mata sebagai pentadbir

27
yang berkurung di bilik mengeluarkan arahan dan surat-surat arahan dan surat-surat siaran.

(KPM, 1982 : ms 6).

Namun begitu terdapat beberapa penyelidik dan penulis yang berbeza pendapat tentang

peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran dan sebaliknya. Dalam Andi lagi , antara penulis

yang tidak bersetuju bahawa pengetua mesti berperanan penting sebagai pemimpin pengajaran

ialah Fullan (1979). Fullan (1979) mengatakan bahawa pengetua berperanan sebagai pemimpin

pengajaran hanyalah merupakan satu dongengan sahaja. Dalam mempertahankan pendapat ini,

beliau menegaskan bahawa terdapat beberapa bukti yang jelas menunjukkan pengetua tidak

boleh menjadi pemimpin pengajaran. Antara bukti tersebut ialah:

(i) Pengetua tidak diberi latihan untuk menjadi pemimpin pengajaran di peringkat sekolahnya.

(ii) Pengetua banyak terlibat dalam pentadbiran dan pengurusan am sekolah yang lain.

(iii)Pengetua tidak mempunyai masa yang banyak untuk menjadi pemimpin pengajaran.

(iv)Pengetahuan seseorang pengetua tidak pelbagai dan kepandaian mereka dalam

kepemimpinan pengajaran amat terhad. Oleh itu, mereka tidak mampu menjadi pemimpin

pengajaran.

Khym ( 2009 ) mempersoalkan adakah pengetua yakin bahawa mereka adalah pemimpin

pengajaran di sekolah mereka? Adakah mereka sedar bahawa peranan mereka sebagai yang

sangat penting dalam proses perubahan? Atau adakah mereka merasakan mereka tidak penting

dalam perubahan pengajaran, mempercayai bahawa mereka menjadi domain yang istimewa

kepada guru-guru? Dalam kajiannya, Khym meninjau sejauh manakah keyakinan pengetua

terhadap peranannya sebagai pemimpin pengajaran yang mana mempengaruhi tahap

penglibatannya dalam usaha penambahbaikan. Tambahan lagi, ia membentuk budaya

pembelajaran yang profesional di sekolah.

28
2.4 Kepimpinan Pengajaran

Dalam Ismail (2008), Kepimpinan Pengajaran , adalah tindakan yang diambil oleh pengetua

atau guru besar, serta penurunan kuasa kepada guru lain untuk menggalakkkan pengajaran dan

pembelajaran. Ia merujuk kepada sesuatu usaha yang dijalankan oleh pemimpin dengan tujuan

mewujudkan suasana kerja dalam kalangan guru yang produktif dan memuaskan, dan pada masa

yang sama, menyediakan suasana pembelajaran yang selesa kepada pelajar (Celikten, 2001).

Dalam kajian Nascent dalam Pam Austen (2010), (Crowther, Kaagan, Ferguson, & Hann,

2002; Harris & Muijs, 2005; Katzenmeyer & Moller, 2001; Liebermen & Miller, 1999)

menyatakan bahawa kepimpinan guru, dan secara spesifiknya kepimpinan pengajaran guru boleh

memberikan kesan yang signifikan ke atas usaha menambahbaikan sesebuah sekolah. Pemimpin

pengajaran yang informal tidak menjawat apa-apa jawatan; mereka belajar memimpin dengan

terus bekerja untuk meningkatkan pengajaran , berkongsi ilmu dengan kakitangan dan

masyarakat untuk membina keupayaan pengajaran sekolah. Dalam mencapai kejayaan,

pemimpin guru bergantung kepada pengetua untuk menyokong dan mempromosi kerja mereka

(Zepeda, 2003).

Dalam Joriah ( 2009 ), “ Kepimpinan pengajaran merujuk kepada langkah-langkah yang

diambil untuk memupuk satu persekitaran kerja yang membina dan memuaskan bagi guru-guru

dan suasana pembelajaran yang menyenangkan bagi murid” (Meyer & MacMillan 2001:2).

Manakala Shahril @ Charil (1997) mengatakan bahawa peranan pengetua/guru besar dalam

kepemimpinan pengajaran adalah meliputi: menyelia, membuat cerapan dan memotivasikan

guru-guru dalam pengajaran, bertindak sebagai pakar rujuk, membimbing dan tunjuk ajar kepada
29
guru-guru dalam pengajaran, kurikulum, penggunaan alat bantu mengajar dan pengurusan kelas,

dan pencapaian matlamat dan misi sekolah.

Berdasarkan kajian yang dilakukan oleh Ahmad Tajuddin ( 1989 ), mendapati pengetua-

pengetua di Malaysia faham dan jelas tentang tugas mereka dalam kepemimpinan pengajaran,

namun tugas mereka itu tidak dapat dijalankan sepenuhnya kerana beban tugas yang lain adalah

berat dan pelbagai. Oleh itu, pengetua-pengetua menyerahkan tugas-tugas kepemimpinan

pengajaran di sekolah-sekolah mereka kepada guru kanan mata pelajaran tanpa garis panduan

yang jelas dan mereka juga amat kekurangan masa bagi membincangkan hal-hal yang berkaitan

dengan kurikulum dan pengajaran-pembelajaran dengan guru-guru secara profesional.

Mengikut Alimuddin, 2006, dalam usaha mewujudkan kepimpinan pengajaran yang

berkualiti, pengetua dan guru besar serta semua guru mestilah memahami dan menghayati visi

dan misi sekolah.

Daripada perbincangan di atas jelaslah bahawa peranan utama pengetua adalah sebagai

pemimpin pengajaran jika mahu melihat sekolah yang dipimpinnya menjadi sebuah sekolah

berkesan. Ini diperjelaskan lagi berdasarkan Pekeliling Pentadbiran 3/67 (Pindaan 1982) yang

menegaskan bahawa pengetua dikehendaki mengajar dalam bilik darjah sekurang-kurangnya

lima waktu seminggu.

2.5 Efikasi Kendiri Pengetua

30
Dalam kajian Andi Audyanah ( 2007), menjelaskan, walaupun telah banyak hasil kajian tentang

kepemimpinan pengajaran pengetua, tetapi bidang efikasi kendiri pengetua iaitu memahami

motivasi dan tabiat pengetua masih kurang diterokai. Efikasi kendiri mempunyai impak yang

signifikan kepada matlamat, tahap aspirasi, usaha, kebolehsesuaian dan ketabahan ( Bandura,

1986 dan Gist & Mitchell, 1992). Kepercayaan ini memberi kesan perkembangan strategi fungsi

kepemimpinan dan kemahiran pelaksanaan strategi tersebut ( Mc Cormik, 2001). Apa yang

pengetua lakukan adalah refleksi daripada apa yang mereka fikir dan bagaimana mereka berfikir

(Leithwood & Steinbach, 1995; Leithwood et al., 1994; McCormick, 2001; dan Sergiovanni,

1991).

Dalam Andi Audyanah lagi, menyebut, pengetua yang mempunyai efikasi kendiri yang

tinggi akan menggunakan kuasa personal dalaman seperti kecekapan, perhubungan, dan kuasa

rujukan dalam memainkan peranan mereka (Lyons & Murphy, 1994). Pengetua yang berefikasi

rendah tidak mampu melihat peluang, untuk membentuk sokongan atau mengadaptasi (Osterman

& Sullivan, 1996). Mereka akan menganggap diri mereka gagal dan berasa bimbang, tertekan,

dan kecewa. Mereka juga bergantung kepada kuasa luaran seperti kuasa paksaan, kedudukan,

dan ganjaran (Lyons & Murphy, 1994). Efikasi kendiri pengetua dipercayai boleh

mempengaruhi tahap usaha dan ketekunan dalam tugasan harian mereka termasuk ketabahan

mereka dalam menghadapi segala halangan, tetapi ini masih tidak memadai untuk mengekalkan

atau meningkatkan kualiti pengetua.

2.6 Tinjauan Kajian Kepemimpinan Pengajaran Pengetua

31
Dalam Andi Audrayanah, 2007, menyebut tentang kajian Peter dan Rijeng (2000), yang telah

menjalankan kajian tentang Peranan Kepemimpinan Instruksional Pengetua Sekolah Menengah

di Sarawak, Malaysia. Kajian ini telah menggunakan 97 orang pengetua sebagai sampel dan

dapatan kajian ini jelas menunjukkan bahawa pengetua-pengetua di Sarawak mempunyai

kesedaran yang tinggi mengenai tugas dan tanggungjawab mereka sebagai pemimpin pengajaran.

Tahap amalan kepemimpinan pengajaran juga dianggap amat tinggi seperti yang diperoleh oleh

Munira (2000) melalui kajiannya terhadap pengetua di enam buah sekolah menengah sekitar

Kuala Lumpur. Dapatannya menunjukkan bahawa 89.1 peratus pengetua menjalankan fungsi

mereka sebagai pemimpin pengajaran iaitu 23.4 peratus pengetua cenderung ke arah amat kerap

dan 65.7 peratus dikategorikan sebagai kerap.

Penemuan-penemuan kajian Hallinger dan Murphy (1987 & 1985) menunjukkan bahawa

pengetua yang mempunyai kepemimpinan pengajaran yang berkesan menurut persepsi guru-

gurunya sentiasa melibatkan diri mereka dalam penyeliaan pengajaran dan pengurusan

kurikulum.

Dalam kajian oleh Joriah (2009), didapati dalam kedua-dua katagori pengetua kanan dan

pengetua biasa di sekolah cemerlang kepimpinan pengajaran lebih dominasi dibandingkan

dengan kepimpinan transformasional.

Dalam satu kajian yang di buat oleh Juhana (2007) bertujuan mengenalpasti hubungkait

kesibukan Pengetua dengan tahap kepimpinan pengajaran yang diamalkan di Sekolah Menengah

di Zon Bandar Muar, Johor, didapati pengetua menunjukkan tahap aktiviti dan kepimpinan

32
pengajaran yang tinggi. Keputusan menunjukkan pengetua wanita mempunyai tahap yang tinggi

dalam aktiviti berbanding dengan pengetua lelaki. Sebaliknya, keputusan juga menunujukkan

yang pengetua lelaki mempunyai tahap kepimpinan pengajaran yang tinggi. Ujian-t juga telah

menunjukkan terdapatnya perbezaan yang signifikan antara pengetua wanita dan lelaki bagi

kedua-dua pembolehubah. Hubungan yang kuat dan positif antara aktiviti pengetua dan

kepimpinan pengajaran juga didapati dengan nilai r = 0.75.

Shahrom (1999) dalam Andi Audryanah, 2007 telah membuat kajian terhadap persepsi

guru-guru terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua sepatut dan sebenar di sebuah sekolah

menengah daerah Kulai. Hasil penyelidikan menunjukkan pengetua-pengetua mereka telah

memainkan peranan dalam hampir keseluruhan aspek kepemimpinan pengajaran. Tidak terdapat

perbezaan persepsi antara guru yang berlainan jantina dan yang berbeza tempoh perkhidmatan.

Ruzicska (1989) dalam Andi Audryanah (2007) lagi, telah mengkaji hubungan di antara

efikasi kendiri pengetua, kepemimpinan pengajaran, dan pencapaian pelajar. Sampel terdiri

daripada sebelas orang pengetua dan 192 orang guru. Instrumen Hillman’s Self Efficacy telah

digunakan untuk mengkaji efikasi kendiri manakala instrumen Hallinger’s Principal

Instructional Management Rating Scale digunakan untuk mengkaji kepemimpinan pengajaran.

Walaupun dapatan beliau menunjukkan hubungan yang tidak jelas terhadap hubungan ketiga-tiga

pembolehubah ini, tetapi yang ketara adalah min kepemimpinan pengajaran pengetua wanita

adalah lebih tinggi daripada min kepemimpinan pengajaran pengetua lelaki.

Kajian lain yang ditemui oleh Andi, iaitu Abdullah (2001) pula telah menjalankan kajian

terhadap enam buah sekolah menengah daerah Temerloh dan Bera. Alat kajian diubahsuai dari
33
PIMRS oleh Hallinger dan Murphy (1987). Kajian secara keseluruhan telah menunjukkan

persepsi guru terhadap amalan kepemimpinan pengajaran dalam kalangan pengetua-pengetua

yang dikaji adalah kerap (min = 2.8 dan sisihan piawai = 0.42). Fungsi penguatkuasaan dasar

akademik telah dipersepsikan sebagai min tertinggi dan fungsi sokongan dalam aktiviti

pengajaran sebagai min yang paling rendah. Manakala persepsi guru terhadap penyeliaan

pengetua secara keseluruhan adalah memuaskan (min = 3.6 dan sisihan piawai = 0.50).

2.7 Tinjauan Kajian Efikasi Kendiri Pengetua

Terdapat cukup bukti menunjukkan mereka yang mempersepsikan diri mereka sebagai berefikasi

tinggi dapat meningkatkan prestasi diri dan juga organisasi. Penekanan kepada faktor dalaman

individu mestilah seimbang dengan kemajuan teknologi kerana faktor sumber manusia adalah

penting untuk meningkatkan prestasi sesebuah organisasi.

Dimmock dan Hattie (1996), dalam Andi (2007) , yang membuat kajian tentang efikasi

kendiri guru besar dalam kontek penstrukturan semula sekolah di Australia mendapati guru besar

yang mempunyai efikasi kendiri tinggi lebih berjaya menghadapi dan menyesuaikan diri

terhadap perubahan.

Sazali et al. (2004) telah membuat kajian untuk menentukan pengaruh efikasi kendiri

guru besar terhadap efikasi kolektif guru. Kajiannya menunjukkan wujud pengaruh efikasi

kendiri guru besar terhadap efikasi kolektif guru. Ini membuktikan bahawa konstruk efikasi

kendiri dan efikasi kolektif adalah berasal daripada sumber yang sama tetapi bertindak daripada

agensi yang berbeza (Bandura, 1997 & Durham et al.,1997). Dapatan kajian ini selari dengan

34
kajian Bandura (1993) yang menegaskan tentang wujudnya perkaitan antara efikasi kendiri guru

besar/pengetua dengan efikasi kolektif guru.

Paris Strom (2001) menulis dalam artikelnya, membincangkan keputusan kajiannya d

Alabama mengenai efikasi kendiri pengetua dipercayai boleh mewujudkan suasana pengajaran

yang berkesan di sekolah mereka. Responden yang terdiri daripada 284 pengetua dari 12 negeri

dan mereka telah melengkapkan borang Principal Self-Efficacy Survey (PSES). Dapatan kajian

menunjukkan, secara umumnya efikasi kendiri pengetua telah meningkatkan prestasi kerja;

sebilangan pengetua meluangkan lebih banyak masanya dalam pengurusan berbanding dengan

memastikan keberkesanan pengajaran dan majorti pengetua merasakan usaha-usaha mereka ke

arah keberkesanan pengajaran dan pembelajaran adalah berhasil.

Dalam kajian yang dibuat oleh Green, Frank KN, JR (2008), dalam ‘ Catholic School

Principals: Perception of their Self Efficacy and its Relationship To Students Achievement’ yang

bertujuan untuk menyiasat efikasi kendiri pengetua sebagai asas kepada peranan pengetua dan

kesan-kesannya kepada pencapaian pelajar. Salah satu daripada andaian yang dibuat adalah

bahawa persepsi terhadap efikasi kendiri pengetua berkaitan dengan pencapaian ujian. Dapatan

yang derolehi adalah bertentangan. Walaubagaimanapun, terdapat kesan yang signifikan bagi

sekolah yang mana pengetuanya mengamalkan kepimpinan pengajaran di sekolah yang

berpencapaian rendah selain daripada hubungan yang signifikan dengan persepsi pengetua

terhadap usahanya. Dapatan kajian beliau akhirnya menunjukkan bahawa persepsi guru-guru

lelaki terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua adalah lebih tinggi berbanding guru-guru

perempuan. Walau bagaimanapun, persepsi guru-guru terhadap efikasi kendiri yang ditunjukkan

oleh pengetua-pengetua mereka adalah lebih kurang sama. Keputusan ujian-t juga menunjukkan

terdapat perbezaan yang signifikan terhadap kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri di
35
antara pengetua lelaki dan perempuan di mana kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri

pengetua perempuan adalah lebih tinggi. Kedua-dua pemboleh ubah, kepemimpinan pengajaran

dan efikasi kendiri, menunjukkan hubungan positif yang rendah dengan pencapaian sekolah.

Walaupun demikian, apabila diadakan korelasi antara satu sama lain, kepemimpinan pengajaran

dan efikasi kendiri mempunyai hubung kait yang sangat kuat iaitu r = 0.83.

Laporan kajian Sazali (2006), yang dibentangkan semasa Konferens Tahunan Progres

Dalam Pengurusan kali ke-13, mendapati bilangan pelajar yang ramai mempunyai impak yang

negatif terhadap efikasi kendiri pengetua dalam mengurus kejayaan akademik, kakitangan,

permasalahan pelajar, kemudahan sekolah, dan permasalahan komuniti. Manakala sokongan

rakan setugas hanya berkaitan dengan efikasi kendiri pengetua dalam menangani permasalahan

sekolah-komuniti. Lebih menarik lagi, sebilangan besar menunjukkan hubungan yang positif

antara efikasi pengetua dalam mengurus kemudahan sekolah tetapi umur pengetua tidak

mempunyai hubungan dengan mana-mana sub-skala efikasi kendiri pengetua.

2.8 Kesimpulan

Daripada apa yang dibincangkan dalam bab ini jelaslah kepentingan Kepemimpinan Pengajaran

Pengetua dan Efikasi Kendiri Pengetua dalam menentukan pencapaian akademik sekolah. Jika

dilihat tinjauan hasil dapatan kajian lalu tentang Kepemimpinan Pengajaran dan Efikasi Kendiri

ini terbukti bahawa banyak usaha telah dilakukan untuk meningkatkan pencapaian akademik

sekolah. Kajian terhadap Kepemimpinan Pengajaran Pengetua telah banyak dibuat manakala
36
bagi Efikasi Kendiri Pengetua pula tidak banyak lagi kajian mengenainya. Justeru, kajian

perlulah diteruskan menyedari akan kepentingan Kepemimpinan Pengajaran dan Efikasi Kendiri

Pengetua ini akan menentukan keberkesanan dan kejayaan sesebuah sekolah.

BAB III

METODOLOGI KAJIAN

3.1 Pengenalan

Untuk memperolehi satu hasil kajian yang baik dan boleh dipercayai, metodologi merupakan

satu aspek penting yang perlu diberi perhatian, untuk mencari penyelesaian masalah dalam

37
persoalan kajian dan pengujian hipotesis kajian bagi tujuan mencapai objektif yang telah

ditetapkan. Bab ini menjelaskan metodologi yang telah digunakan untuk menyempurnakan

kajian. Aspek yang diberi penekanan adalah seperti di bawah.

i. Reka bentuk kajian.

ii. Populasi dan sampel kajian.

iii. Instrumen kajian.

iv. Kajian Rintis

v. Prosedur kajian.

vi. Analisis data.

3.2 Reka Bentuk Kajian

Kajian ini merupakan kajian deskriptif berbentuk tinjauan terhadap pengetua-pengetua Sekolah

Menengah Daerah Kota Bharu, Kelantan. Dalam kajian ini, kaedah penyelidikan kuantitatif dan

pengumpulan maklumat daripada sampel akan digunakan. Borang soal selidik akan digunakan

untuk mengkaji tahap kepemimpinan pengajaran (PIMRS) dan tahap efikasi (PSES) kendiri

pengetua (Lampiran).

3.3 Populasi Dan Sampel Kajian

Populasi kajian terdiri daripada guru-guru yang mengajar di Sekolah Menengah Kebangsaan

daerah Kota Bharu, Kelantan. Sekolah-sekolah dalam daerah ini dipilih sebagai populasi kajian

kerana penyelidikan seperti ini belum pernah dijalankan di daerah ini. Bagi memastikan kesahan

38
data, hanya sekolah-sekolah yang pengetuanya berkhidmat sekurang-kurangnya dua tahun sahaja

yang diambil kira.

Maka bilangan sekolah yang telah dilibatkan dalam kajian ini adalah sebanyak sepuluh

buah di mana sampel guru sebagai respoden kajian dijangka lebih kurang 200. Dalam kajian ini,

responden yang dipilih secara rawak memenuhi 39riteria (a) guru terlatih dan (b) telah

berkhidmat di bawah pengetua berkenaan sekurang-kurangnya selama satu tahun. Ini untuk

memastikan responden benar-benar tahu kepemimpinan dan efikasi kendiri pengetuanya.

Keputusan kajian ini juga bergantung kepada kejujuran dan keikhlasan responden dalam

menjawab soal selidik yang diberikan. Jadual 3.1 menunjukkan sekolah-sekolah yang akan

dipilih untuk diedarkan borang soal selidik kajian.

Sekolah Populasi Bilangan Responden


SMK Kemumin 20
SMK Panji 20
SMK Kubang Kerian 1 20
SMK Pengkalan Chepa 1 20
SMK Penambang 20
SMK Zainab 2 20
SMK Tanjung Mas 20
SMK Raja Sakti 20
SMK Sering 20
SMK Mulong 20
JUMLAH 200

Jadual 3.1 : Pemilihan Bilangan Responden Mengikut Sekolah


39
3.4 Instrumen kajian

Menurut Mohd. Najib (2001) instrumen berbentuk soal selidik mudah ditadbir setelah dibina

dengan baik dan data senang diproses untuk dianalisis. Instrumen kajian berbentuk soal selidik

ini dibahagikan kepada tiga bahagian utama. Bahagian A adalah berkaitan dengan demografi

responden (guru) dan pengetua. Bahagian B adalah diterjemahkan daripada instrument asal oleh

Hallinger and Murphy (1987), iaitu ‘Principals’ Instructional Management Rating Scale’

(PIMRS) yang mana item-item yang berkaitan kekerapan pengetua melakukan kepemimpinan

pengajaran yang dipersepsikan oleh guru-guru. Bahagian C pula adalah item-item yang menilai

efikasi kendiri pengetua yang juga dipersepsikan oleh guru-guru iaitu disesuaikan daripada

instrument asal ‘Principal Self Efficacy Survey’ (PSES) oleh Tschannen-Moran dan Garies

(2004b)

3.4.1 Bahagian A – Demografi Responden (Guru) dan Pengetua

Bahagian ini bertujuan mendapatkan jantina responden (guru) dan jantina pengetua yang

bertujuan mengenal pasti latar belakang mereka untuk menjawab soalan berkaitan.

3.4.2 Bahagian B – Fungsi-fungsi Kepemimpinan Pengajaran Pengetua

Bagi mengukur tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua instrumen soal selidik

Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS didapati yang paling menepati tujuan

40
penyelidikan yang telah dibina oleh Hallinger dan Murphy (1987). Rangka kerja PIMRS telah

dibahagikan kepada tiga dimensi yang mengkategorikan peranan kepemimpinan pengajaran bagi

seorang pengetua. Tiga dimensi tersebut adalah D1 – dimensi mengenal pasti misi sekolah, D2 –

dimensi mengurus program kurikulum dan D3 – dimensi memupuk iklim pembelajaran yang

baik disekolah.

Adalah penting untuk mengambil kira kehadiran tiga konstruk rangka kerja PIMRS ini,

yang menjadi kunci alat yang digunakan untuk belajar. Tiga dimensi ini seterusnya dipecahkan

kepada subskala konstruk kepemimpinan pengajaran yang spesifik (fungsi), bagi mewakili

ukuran yang lebih tepat tentang kelakuan pemimpin. Soal selidik pendekatan PIMRS dalam

kajian ini mangandungi 55 item yang dibahagikan kepada sebelas fungsi, iaitu (i) F1 – fungsi

merangka matlamat sekolah, (ii) F2 – fungsi memperjelas matlamat sekolah, (iii) F3 – fungsi

mencerap/menyelia dan menilai pengajaran guru, (iv) F4 – fungsi menyelaras kurikulum, (v) F5

– fungsi memantau kemajuan akademik pelajar, (vi) F6 – fungsi mengawal dan melindungi

waktu pengajaran, (vii) F7 – fungsi memberi sokongan dalam aktiviti pengajaran, (viii) F8 –

fungsi memberi insentif terhadap usaha guru, (ix) F9 – fungsi membudayakan perkembangan

staf, (x) F10 – fungsi menetap dan menguatkuasakan dasar/standard akademik dan (xi) F11 –

fungsi menyediakan ganjaran untuk pelajar.

Responden diminta memilih tingkah laku yang dinyatakan oleh pengetua dalam fungsi

kepemimpinan pengajarannya. Item-item yang dikemukakan menggunakan skala pemeringkatan

lima mata. Skala pengukuran menggunakan pemberat secara meningkat. Responden

bertindakbalas dengan menentukan sejauh manakah pengetua memainkan peranan pada setiap

pernyataan fungsi kepemimpinan pengajaran yang dinyatakan dengan menanda salah satu

daripada lima pilihan seperti yang dinyatakan berikut.

41
1. Tidak pernah (TP)

2. Jarang-jarang (JJ)

3. Sekali-sekala (SS)

4. Kerap kali (KK)

5. Sentiasa (S)

Secara keseluruhannya, bilangan item bagi Bahagian B ini adalah seperti yang ditunjukkan

dalam Jadual 3.2.

Fungsi-fungsi Taburan Item Jum


1 Merangka matlamat sekolah 1 hingga 5 5
2 Memperjelas matlamat sekolah 6 hingga 10 5

3 Menyelia dan menilai pengajaran guru 11 hingga 15 5

4 Menyelaras Kurikulum 16 hingga 20 5

5 Memantau kemajuan akademik pelajar 21 hingga 25 5

6 Mengawal dan melindungi waktu pengajaran 26 hingga 30 5

7 Sokongan dalam aktiviti pengajaran 31 hingga 35 5

8 Insentif terhadap usaha guru 36 hingga 40 5

9 Menggalakkan perkembangan profesional 41 hingga 45 5

10 Penguatkuasaan dasar akademik 46 hingga 50 5

42
11 Ganjaran untuk pembelajaran 51 hingga 55 5

JUMLAH ITEM 55

Jadual 3.2 : Taburan Item Fungsi-fungsi Kepemimpinan Pengajaran

3.4. 3 Bahagian C – Faktor-faktor Efikasi Kendiri Pengetua

Hasil dari penyelidikan dan penelitian, soal selidik Principals’ Sense of Efficacy Scale (PSES)

oleh Tschannen-Moran dan Garies (2004b) adalah paling sesuai digunakan untuk mencapai

objektif kajian. Instrumen PSES dipilih kerana kesesuaian konteksnya yang lebih spesifik

terhadap kepercayaan efikasi kendiri pengetua. Kesahihan konstruk dinilai menggunakan ‘work

alienation’ dan kepercayaan pengetua terhadap guru-guru dan klien (Tschannen-Moran &

Gareis, 2004a).

Pembinaan instrument PSES menggunakan adaptasi ukuran Teachers’ Sence of Efficacy

Scale (TSES) yang dibentangkan oleh Tschannen-Moran dan Woolfolk-Hoy (2001). Tiga faktor

efikasi pengetua telah diwujudkan iaitu faktor efikasi kendiri untuk menangani aspek pengurusan

tugas, faktor berkaitan dengan aspek kepemimpinan pengajaran pengetua dan faktor yang

melabelkan kepemimpinan moral pengetua. Soal selidik pendekatan PSES ini mengandungi 23

item yang dibahagikan kepada tiga faktor iaitu E1 – faktor efikasi pengurusan tugas, E2 – faktor

efikasi kepemimpinan pengajaran dan E3 – faktor efikasi kepemimpinan moral. Responden

diminta memilih tindakan yang selalu diamalkan oleh pengetua dalam menggambarkan efikasi

kendiri pengetuanya. Item-item yang dikemukakan juga menggunakan skala pemeringkatan lima

mata. Skala pengukuran juga menggunakan pemberat secara meningkat. Sama seperti Bahagian

B, responden juga bertindakbalas dengan menentukan sejauh manakah pengetua memainkan


43
peranan pada setiap pernyataan efikasi yang dinyatakan dengan menanda salah satu daripada

lima pilihan yang diberi. Secara keseluruhannya, bilangan item bagi Bahagian C adalah seperti

yang ditunjukkan dalam Jadual 3.3.

Faktor-faktor Taburan Item Jumlah

Efikasi pengurusan tugas 1 hingga 6 6

Efikasi kepemimpinan pengajaran 7 hingga 17 11

Efikasi kepemimpinan moral 18 hingga 23 6

Jumlah Item 23

Jadual 3.3 : Taburan Item Faktor-faktor Efikasi Kendiri Pengetua


3.5 Kajian Rintis

Menurut Polit et al. (2001) kajian rintis merujuk kapada versi kajian kecil atau percubaan yang

dilakukan sebagai persediaan untuk kajian yang lebih besar atau utama. Kajian rintis juga

merupakan pra-ujian untuk mencuba instrumen kajian khusus. Kelebihannya dapat membantu

pengkaji memperoleh petunjuk awal tentang mana-mana bahagian kajian yang mungkin tidak

tepat atau gagal (Baker, 1994). Tujuan utama kajian rintis ini dilakukan bagi menguji

kebolehpercayaan soal selidik yang digunakan dalam kajian sebenar. Menurut Mohd. Najib

(2001), kebolehpercayaan merujuk kepada ketekalan keputusan kajian iaitu sesuatu tahap yang

diperoleh oleh pengkaji melambangkan tahap kemahiran dalam kajian tersebut.

3.6 Pembolehubah Kajian

44
Kajian ini mempunyai dua pembolehubah iaitu pembolehubah bersandar dan pembolehubah

bebas. Pembolehubah bersandar kajian ialah (i) tahap kepemimpinan pengajaran pengetua dan

(ii) tahap efikasi kendiri pengetua . Tahap-tahap ini diberikan pemeringkatan sama ada rendah,

sederhana ataupun tinggi. Penentuan tahap kepemimpinan pengajaran dibuat berdasarkan min

skor persepsi responden terhadap amalan sebelas fungsi kepemimpinan pengajaran manakala

penetuan tahap efikasi kendiri pula dibuat berdasarkan min skor tiga faktor efikasi kendiri.

Rajah 3.1 memperlihat hubungan yang wujud antara dua pembolehubah tersebut.

Pembolehubah bebas kajian ialah (i) faktor-faktor demografi responden (guru) dan pengetua

iaitu jantina; (ii) sebelas fungsi kepemimpinan pengajaran dan (iii) tiga faktor efikasi kendiri

pengetua. Pembolehubah-pembolehubah bebas ini akan memberikan kesan kepada

pembolehubah bersandar yang dinyatakan sebelumnya.

PEMBOLEH UBAH BEBAS PEMBOLEH UBAH BERSANDAR

 11 FUNGSI TAHAP
KEPIMPINAN
PENGAJARAN  TAHAP
KEPIMPINAN
 3 FUNGSI EFIKASI PENGAJARA Tinggi
KENDIRI N PENGETUA

 TAHAP
▪ FAKTOR DEMOGRAFI EFIKASI Sederhana
JANTINA KENDIRI
PENGETUA
 RESPONDEN

 PENGETUA Rendah

Rajah 3.1 : Hubungan Antara Pembolehubah Bebas dan Pembolehubah

Bersandar

45
3.7 Kesimpulan

Diharapkan dapatan daripada kajian ini dapat mengukuhkan lagi dapatan kajian-kajian terdahulu yang

menyatakan bahawa faktor kepimpinan pengajaran serta wawasan sekolah yang dikongsi merupakan

antara factor utama yang terdapat di sekolah-sekolah berkesan. Oleh itu adalah wajar bagi setiap pihak

yang terlibat menerajui sekolah berusaha mewujudkan ciri sebegini supaya keberkesanan dan selanjutkan

keperkasaan sekolah-sekolah kebangsaan kita dapat dipertingkatakan.

46
47