George, makalah terakhir Anda berjudul "Menutup Celah Kemampuan Pemasaran".

Apa sebenarnya kesenjangan

itu dan mengapa sangat penting bagi perusahaan untuk mengatasinya?

George Day: Saya mulai berpikir judul yang lebih baik adalah "Mempersempit Celah Kemampuan Pemasaran". Kesenjangan

tersebut merupakan konsekuensi dari dua hal. Salah satunya adalah banjir data, di mana kami memiliki dua kali lipat jumlah

data yang disimpan setiap 18 bulan. Ini merupakan peningkatan eksponensial. Pada saat yang sama, perkiraan terbaik kami

tentang kemampuan perusahaan untuk benar-benar menggunakan data ini adalah bahwa data ini tumbuh sekitar dua persen

per tahun. Jadi kami kewalahan, kami bingung dengan konsekuensi dari istilah yang saya suka - "splinternet", media yang

terpecah-pecah, dan oleh dekomposisi pasar massal yang luar biasa menjadi ceruk-ceruk kecil. Dan, tentu saja, pilihan media

berkembang biak dengan cepat. Ini adalah perusahaan dan individu yang luar biasa. Kita semua bergumul dengan kelebihan

beban yang luar biasa ini.

Dave, jebakan apa yang membuat perusahaan berusaha mengelola semua data ini?

David Reibstein: Salah satu hal yang sangat menarik adalah memikirkan sejarah bagaimana celah ini terjadi. Mari kita

kembali dan memikirkan tentang siapa yang melakukan pemasaran dan siapa yang telah melakukan ini di masa lalu.

Sebagian besar adalah orang-orang yang bangkit melalui penjualan dan memiliki orientasi penjualan. Mereka sangat baik

secara interpersonal, sangat baik dalam bekerja dan berbicara dengan pelanggan. Mereka adalah orang-orang yang dapat

mengidentifikasi dan merasakan apa yang dirasakan pelanggan. Namun yang terjadi adalah kita tidak perlu bergantung pada

"mutiara dari lidah", atau empati yang dibutuhkan pemasar. Kami punya informasi.

Jadi pemasar baru saat ini sangat berbeda. Salah satu jebakannya adalah melakukan sesuatu dengan cara lama dan

mencoba melupakan cara yang dulu kita lakukan dalam pemasaran. Hari ini jauh lebih banyak data didorong.

Ada banyak perkembangan baru dalam teknologi berbagi pengetahuan, seperti penargetan mikro
dan komunitas pengguna dan semua alat jejaring sosial. Apa contoh terbaik dari teknologi ini dan
siapa yang menggunakannya
di itu paling menguntungkan cara?
George Day: Izinkan saya menetapkan kerangka untuk cara berpikir yang lebih luas tentang bagaimana perusahaan

mengatasi, dan kemudian melihat bagaimana mereka dapat menggunakan teknologi ini. Saya punya dua ide. Salah satunya

adalah teknologi yang menciptakan masalah. Ini juga akan menjadi solusi untuk masalah tersebut. Jadi jejaring sosial,

berbagi pengetahuan, mini-Google yang dibuat oleh perusahaan untuk basis data mereka sendiri jelas merupakan jalan

menuju solusi. Tetapi mereka hanya akan bekerja jika organisasi cenderung dan siap untuk menggunakannya.

Jadi saya melihat tiga kemampuan berbeda yang dibutuhkan perusahaan agar dapat menggunakan semua teknologi baru ini

secara efektif untuk menyortir, berbagi, dan menafsirkan data. Yang pertama adalah apa yang saya sebut "pembelajaran pasar

yang waspada": kemampuan untuk melihat sesuatu

lebih cepat, untuk menangkap informasi yang benar, bukan memperlakukan semua informasi sama pentingnya. Ini
memilah sinyal mana yang benar-benar harus Anda perhatikan. Itu adalah kemampuan yang signifikan - dibutuhkan
kepemimpinan, jaringan yang tinggi, dan sebagainya. Kedua adalah gagasan tentang eksperimen pasar adaptif. Ini
adalah kemampuan yang harus dikuasai perusahaan. Dan jika B ke B, B ke C, perusahaan seperti Quicken
melakukan 600 eksperimen setiap tahun dengan pelanggannya, dan belajar secara sistematis darinya. Jadi kami
memiliki banyak alat menarik tentang analitik yang diprediksi dan sebagainya yang dikerjakan oleh kolega kami
Peter Fader dan Eric Bradlow di sini untuk mencoba membuka pelajaran dari eksperimen tersebut.

Hal lain yang menurut saya penting tentang perusahaan yang menggunakan alat ini dengan baik adalah mereka tidak

mencoba melakukan semuanya sendiri. Yang membuat saya terpesona adalah "pemasaran terbuka", yang merupakan

pengangkatan langsung dari "inovasi terbuka". Ini adalah gagasan bahwa jika Anda ingin melakukan pengoptimalan mesin

telusur atau analitik prediktif, mungkin bukan ide yang baik untuk mencoba membangun kemampuan itu sendiri. Sebaliknya,

Anda menemukan mitra yang sangat baik yang dapat membantu Anda dalam hal ini, untuk menerapkan ini - dan memiliki

bakat yang tepat. Alasan mengapa Anda harus bermitra adalah karena bakatnya sangat sulit ditemukan. Di era pengangguran

tinggi, ada kebutuhan yang mendesak akan orang-orang yang berkualitas, kreatif, analitis - dua ide yang muncul bersamaan.

Namun kami mengalami krisis bakat, dan perusahaan kesulitan menemukan orang untuk melakukan itu. Jawabannya, saya

pikir,

Siapakah mitra ini? Apakah mereka perusahaan lain? Apakah mereka individu itu
kamu mempekerjakan?

George Day: Setidaknya ada 12 jenis mitra, mulai dari spesialis hingga tiga biro iklan terintegrasi besar
yang memiliki sejumlah toko kreatif, firma riset pemasaran dengan bakat khusus yang dibangun di
dalamnya sehingga mereka dapat menyebar dan membangun pengalaman dalam banyak situasi berbeda .

David Reibstein: Anda bertanya siapa yang melakukan pekerjaan dengan baik dalam mencoba menggunakan alat baru dan

mencoba memanfaatkannya. GeorgementionedQuicken. Saya akan mengatakan Amazon termasuk dalam kategori itu.

Mereka terus bereksperimen, dan halaman web yang Anda dapatkan dan halaman web yang saya dapatkan mungkin sangat,

sangat berbeda: tidak hanya berdasarkan riwayat kita, tetapi karena kita masuk dan mereka akan mencoba sesuatu yang

berbeda . Ini adalah mentalitas tes-dan-belajar. Saya akan menguji sesuatu, melihat apa yang berhasil, menerapkannya. Dan

itu bisa terjadi semua dalam hari yang sama. Nyatanya, Anda bisa melakukan ratusan hal ini setiap hari. Katakanlah saya

membeli sweter biru dan Anda membeli sweter biru. Anda kembali dan mereka akan memberi Anda sweter kuning dan

melihat apakah Anda mau melakukannya. Itulah yang sedang ditampilkan. Dan bagi saya mereka akan memberi saya - apa

yang cocok dengan sweter biru? Celana panjang hitam. Dan mereka akan melihat mana yang bekerja lebih baik. Lakukan itu

dengan cepat dengan beberapa ribu orang, pelajari dari itu, terapkan.
Dalam makalah Anda, George, Anda mengutip ucapan Jeff Bezos, “Daripada bertanya apa yang kami kuasai dan apa

lagi yang bisa kami lakukan dengan keterampilan itu, tanyakan siapa pelanggan Anda, apa yang mereka butuhkan?

Dan kemudian katakan kita akan memberikan itu kepada mereka, terlepas dari apakah kita memiliki keterampilan

untuk melakukannya. Dan kami akan mempelajari keterampilan itu. " Tetapi Amazon memiliki kemewahan untuk dapat

melakukan jutaan pengujian ini untuk mengetahui apa yang dibutuhkan konsumen, bahkan sebelum konsumen itu

sendiri mengetahui apa yang mereka butuhkan. Perusahaan lain tidak memiliki kemampuan itu.

David Reibstein: Ada properti menarik yang dimiliki Amazon dan perusahaan lain yang memanfaatkan
kemampuan ini - yaitu berurusan dengan pelanggan secara individual. Jadi ada banyak perusahaan yang
menjual melalui distributor, yang menjual ke distributor lain dan tidak terlalu berhubungan dengan konsumen
akhir. Amazon berhubungan dengan persis siapa pelanggan utama mereka. Pastinya bisnis online punya
kemampuan itu. Tetapi sebenarnya, jika dipikir-pikir, perusahaan seluler juga memiliki kemampuan itu, karena
mereka tahu persis siapa pelanggan perorangan itu. Bank memiliki kemampuan itu. Mereka adalah perusahaan
yang memiliki tingkat data individu, yang membawa kita kembali ke masalah sebelumnya, data yang berlimpah
ini. Pertanyaannya adalah, siapa yang benar-benar dapat memanfaatkannya.

Ekstrem lainnya adalah perusahaan seperti Unilever. Unilever menjual melalui distributor ke pengecer atau langsung
ke pengecer, yang akhirnya kemudian menjual ke konsumen. Mereka tidak memiliki data tingkat konsumen individu
itu. Tapi apa yang mereka mulai lakukan, dan lakukan dengan sangat efektif, bekerja di banyak media sosial. Seluruh
kampanye Dove yang mendapat banyak publisitas adalah sesuatu yang terutama dibuat secara online. Mereka
membuat iklan yang tidak pernah ditayangkan di televisi siaran. Benar-benar dengan menyebarkan [pesan] melalui
YouTube dan melalui media sosial lain [mereka dapat] menjangkau khalayak yang sangat besar. Ini adalah strategi
yang sangat cerdas bagi perusahaan yang tidak memiliki data tingkat individu tersebut.

Jadi konsumen jelas semakin vokal, cerewet - mereka online dan mereka terus-menerus
menyebarkan pendapat mereka tentang produk dan layanan. Bagaimana perusahaan dapat
mengetahui komentar mana yang penting dan
perlu segera tindakan, dan yang adalah hanya kebisingan?

George Day: Ada banyak teknologi menarik untuk, pertama-tama, menangkap komentar blog ini, lalu
mengeditnya dan melihat apakah ada polanya. Jika Anda membuka Google, Anda dapat melihat pola
penggunaan berulang suatu istilah. Apa yang Anda cari benar-benar menghilangkan semua kebisingan dan
berkonsentrasi pada sinyal apa yang benar-benar ingin kami lihat. Ini mungkin keluhan tentang kinerja
produk. Saya ingat salah satu yang paling awal adalah pengalaman yang dimiliki Procter & Gamble.
Ambil Febreze. Hampir gagal karena, di awal peluncurannya, seorang wanita masuk, membuat blog dan berkata,
"Febreze membunuh kedua kenari saya." Ini menyebar melalui Internet. P&G memiliki cara yang sangat bagus untuk
menangkapnya. Mereka tahu siapa dia, karena mereka mengirim email yang berbunyi, "Apa yang bisa kita lakukan?"
Mereka bergegas keluar tim, berbicara dengannya dan setelah beberapa saat menemukan - dan dia setuju - bahwa
kenari baru saja mati karena usia tua. Ini berarti mereka dapat menghentikan pesan yang benar-benar mengancam
tentang efek beracun Febreze. Mereka benar-benar mengubahnya menjadi peluang di Internet. Dan kemampuan untuk
menangkap sinyal-sinyal ini, memahaminya, dan menindaklanjutinya dengan cepat. Tapi kami punya banyak contoh
pesan blog yang telah diabaikan terlalu lama dan menjadi viral. Tidak butuh waktu lama.

David Reibstein: Yang membawa saya kembali ke pertanyaan Anda. Anda berkata, "Bagaimana Anda menentukan
mana yang akan ditanggapi?" Saya pikir bagian dari pesan akhirnya menjadi, "Setiap pelanggan menjadi penting,"
sebagian karena, hari ini, setiap pelanggan memiliki mikrofon, atau megafon, saya rasa harus saya katakan, karena
lebih mudah untuk menyiarkan pesan Anda. Anda bisa saja berkata, “Tidak banyak orang yang mengklaim kenari
mereka sekarat akibat Febreze. Mari kita abaikan itu. " Tapi, seperti yang ditunjukkan George, itu menjadi viral dan
tiba-tiba mulai menjadi publisitas besar ini. Jika kita mengabaikannya, maka itu bisa sangat, sangat berbahaya. Jadi,
setiap pelanggan mulai menjadi penting, dan Anda harus menyapa mereka semua. Itu membutuhkan keahlian yang
sama sekali berbeda.

George Day: Jadi ini kembali ke masalah, "Bagaimana Anda membangun kumpulan keahlian, teknologi?" Sebagian
besar perusahaan akan keliru untuk mencoba melakukannya sendiri. Ini adalah jenis analisis yang sangat canggih.
Di situlah peran mitra. Menemukan mitra yang tepat, membangun hubungan dengan mereka - itu adalah tantangan
manajemen yang sulit. Perusahaan yang baik akan melakukannya.

Hal ini membawa kita pada pertanyaan tentang bagaimana Anda kemudian berpikir tentang kesenjangan kemampuan

pemasaran ini? Jawabannya adalah, kebanyakan perusahaan tidak akan dapat menutupnya. Semua aspirasi mereka

seharusnya adalah menutupnya lebih cepat dari pesaing mereka. Ayo maju. Berbaris dengan mitra yang tepat. Bangun

kemampuan untuk melakukan jenis eksperimen uji dan pelajari ini. Tetap terdepan dalam persaingan. Ngomong-ngomong,

hanya bar samping untuk ini: Salah satu hal yang membuat saya terpesona adalah bahwa hanya ada beberapa mitra yang

baik di luar sana. Saya pikir apa yang akan kita lihat di arena pemasaran terbuka ini adalah bahwa perusahaan pintar akan

mencapainya terlebih dahulu. Mereka akan mengunci mitra yang baik, dan pendatang baru yang berkata, "Oh, ini ide yang

bagus," tidak akan bisa memilih mitra.

Haruskah kita mengkhawatirkan rentang perhatian konsumen yang pendek? Maksud saya, mereka mencoba
menyerap ribuan pesan yang diberikan kepada mereka. Pada titik tertentu, konsumen mengabaikan Anda.
Bagaimana perusahaan menghindarinya? Bagaimana
mereka menghindari makhluk diabaikan oleh potensi pelanggan?
David Reibstein: Sudah lama menjadi ancaman. Tetapi karena kami memiliki begitu banyak saluran berbeda untuk
mencoba dan menjangkau pelanggan, ini menjadi lebih dari ancaman. Responsivitas terhadap iklan banner menurun,
hanya karena jumlahnya meningkat. Saya pikir sebagian dari jawabannya kembali ke benar-benar menyesuaikan
pesan dalam komunikasi Anda kepada pelanggan individu sehingga apa yang Anda katakan beresonansi dengan
mereka. Secara historis, kami akan mempostingnya di luar sana untuk banyak orang. Pesan kami kembali bersumber
dari sejarah media massa. Kami akan menyampaikan pesan massal versus berbicara secara khusus dengan
seseorang, atau berbicara secara khusus kepada individu tentang apa yang mungkin mereka butuhkan.

George Day: Namun yang paling ekstrem, tidak hanya pesannya disesuaikan, tetapi juga seluruh penawaran produk. Jadi Anda

mendapatkan apa yang Anda inginkan. Sekarang pelanggan akan memperhatikan karena mereka memahami bahwa Anda

menyelesaikan masalah mereka dengan tepat. Mengapa Zappos melakukannya dengan sangat baik dalam kategori yang ramai? Karena

mereka sangat pandai dalam layanan pelanggan, dan mereka memberikan pelanggan apa yang mereka inginkan. Pelanggan dapat

menyelesaikan masalah mereka dengan sangat mudah di Zappos.

George, Anda mengirimi kami studi dari IBM yang berjudul "From Stretched to Strengthened," di mana
IBM berbicara dengan lebih dari 1700 kepala petugas pemasaran di seluruh dunia. Pada satu titik, studi
tersebut menyarankan CMO untuk memahami individu serta pasar, untuk membangun keintiman
pelanggan, untuk fokus pada hubungan dan bukan hanya transaksi. Bagaimana Anda melakukannya di
dunia yang begitu besar
on line pasar?
George Day: Di situlah teknologi menjadi teman kita. Kami dapat membangun wawasan yang mendalam tentang pelanggan, jika

mereka memilih untuk mengizinkan kami. Mungkin tidak. Mereka mungkin menginginkan hubungan transaksional. Tetapi pada

umumnya - mari kita ambil Zappos karena ini adalah contoh yang sangat familiar - Zappos tahu banyak tentang pelanggannya

dan menjangkau mereka. Mari kita ambil perusahaan lain yang menurut saya telah melakukan pekerjaan yang hebat untuk

mengatasinya, dan itu adalah Tesco, dengan Kartu Klub mereka di Inggris. Mereka memiliki 14 juta pelanggan yang telah

memberikan izin kepada Tesco untuk mengambil semua data tentang setiap transaksi, semua demografinya, informasi latar

belakang. Jadi Tesco tahu banyak tentang orang-orang ini. Kemudian dapat menyesuaikan pesan dengan tepat ke wilayah

geografis mereka dan untuk mereka secara individual. Jadi pasangan yang baru menikah mendapat satu set persembahan.

Sebuah keluarga dengan bayi baru mendapat tawaran.

Tetapi pada titik tertentu, tidakkah menurut Anda pelanggan akan berhenti memberikan izin itu?

David Reibstein: Ada kekhawatiran tentang terlalu banyak gangguan. Saya ingin menjaga privasi saya. Saya pikir kita akan

melewati beberapa gelombang orang yang berkata, "Tidak, saya ingin menjadi pribadi" dan orang lain berkata, "Tunggu

sebentar. Saya dilayani dengan lebih baik oleh perusahaan yang mengetahui beberapa informasi tentang saya. " Keyakinan

saya adalah bahwa satu-satunya orang

Yang seharusnya menerima kupon popok bayi adalah orang dengan bayi. Baik? Anda dapat melihat seluruh daftar,

satu-satunya orang yang akan mendapatkan penawaran khusus adalah orang-orang yang membutuhkannya. Kami melihat

fenomena Groupon sedang berlangsung sekarang. Jumlah promosi yang saya dapatkan untuk pukulan Brazil sungguh

menakjubkan. Dan untuk memutihkan gigi dan untuk hal-hal yang tidak terlalu saya minati saat ini. Itu hanya perpesanan

yang sia-sia. Saya berharap mereka tahu lebih banyak tentang saya sehingga saya tidak mendapatkan semua kebisingan.

Jadi, apakah Anda akan memberi mereka informasi itu sehingga mereka sebenarnya dapat belajar lebih banyak tentang

kamu?

DavidReibstein: Kita akan melihat gelombang orang-orang ini menemukan, "Saya ingin menjadi pribadi, tetapi di sisi lain

saya dilayani dengan jauh lebih baik, saya mendapatkan lebih sedikit kebisingan ini jika orang tahu lebih banyak tentang

saya." Saya pikir akan ada percabangan dari mereka yang berkata, "Ayo." Dan orang lain yang berkata, "Saya ingin

melindungi." Mereka yang meminta perlindungan informasi mereka akan mengamati yang lain. Saya pikir kita akan melihat

evolusi menuju lebih banyak pengungkapan, bukan pengungkapan yang lebih sedikit.

George Day: Sekadar membungkus ini, apa hubungan itu? Ini adalah persepsi tentang saling pengertian dan saling
menguntungkan. Jadi pelanggan hanya akan memberikan izin kepada perusahaan jika menurut mereka itu untuk
kepentingan terbaik mereka.

Begitu mereka memiliki kontrol lebih ini?

George Day: Mereka punya kendali. Mengapa Tesco mendapat izin untuk mengumpulkan semua informasi ini dan

menggunakannya untuk menargetkan, seperti yang disarankan Dave, pesan yang sangat spesifik? Jawabannya adalah potongan

harga. Yang menarik tentang Tesco adalah bahwa setiap kuartal, [pelanggan] mendapatkan rabat berdasarkan persentase dari

nilai pembelian yang mereka lakukan di kuartal tersebut. Itu adalah pengingat bahwa ini adalah hubungan dua arah yang sangat

baik.

Studi IBM juga mengutip CMO yang mengatakan bahwa laba atas investasi pemasaran adalah
ukuran utama efektivitas. Tapi bagaimana Anda membuktikan nilai itu? Bagaimana Anda
mendapatkan beberapa angka? Atau apakah angka bukan
menjawab?

David Reibstein: Orang-orang terjebak pada laba atas investasi pemasaran ini. Mereka melakukan itu, sebagian, karena

itu terintegrasi dengan komunikasi keuangan perusahaan lainnya karena Anda memiliki ROI yang diukur dalam semua

jenis investasi. Jadi ini adalah dasar untuk membandingkan seluruh. Tapi saya pikir apa yang perlu kita lakukan - dan apa

yang sistem akuntansi kita saat ini tidak begitu pandai melakukannya saat ini - adalah menangkap kontribusi pemasaran

jangka panjang. Jadi kami memiliki hal-hal seperti merek, yang hanya muncul di buku kami jika kami memperoleh merek.

Jika kami membuatnya, itu tidak muncul secara resmi di buku kami. Tetapi itu tidak berarti bahwa kita tidak dapat

mengukurnya dan tidak dapat mengukur berapa nilainya

merek tertentu itu. Sekali lagi, ada partner. Ada berbagai perusahaan yang membantu dalam membantu
pengukuran khusus tersebut.

Tapi mungkin lebih baik daripada merek melihat nilai jangka panjang pelanggan. Itu tidak berarti, "Hanya apa
yang mereka beli sekarang dan berapa banyak yang harus saya hasilkan dalam transaksi itu?" Namun
[sebaliknya], “Saya ingin memikirkan tentang hubungan itu — hubungan yang saya miliki dengan pelanggan yang
ada hari ini dan mudah-mudahan di masa depan.” Jadi ketika seseorang membeli BMW, nilai pelanggan yang
membeli BWM bukanlah apa yang saya jual sekarang dan layanan yang akan dia miliki, tetapi juga berapa
kemungkinan dia akan membeli BMW. keluar ke masa depan? Perusahaan apa yang akan bergerak lebih ke
arah melihat jangka panjang itu? Saya mengangkat ini dalam konteks

- Saya belum melupakan pertanyaan Anda, laba atas investasi pemasaran yang seperti melihat ke belakang.
"Berapa banyak yang saya hasilkan dari itu?" Tidak cukup melihat ke depan menuju arus pendapatan masa
depan yang akan datang dengan mendapatkan pelanggan ini, memperkuat hubungan saya, meningkatkan
kemungkinan bahwa dia akan membeli di masa depan.

Laporan IBM pada satu titik menggunakan citra yang sangat kuat. Dikatakan, "Sama seperti Xrays
mengubah pengobatan dengan membiarkan dokter melihat melalui jaringan manusia, begitu pula
teknologi informasi dan komunikasi baru merevolusi bisnis dengan membiarkan pelanggan dan warga
mengintip melalui tembok perusahaan." Apa satu hal terbaik yang dapat dilakukan perusahaan untuk
mengubah kemampuan konsumen melihat menembus tembok perusahaan menjadi keunggulan
kompetitif?

George Day: Untuk pada dasarnya menciptakan transparansi, untuk fokus pada pembangunan hubungan berdasarkan

keuntungan bersama, saling pengertian. Perusahaan harus benar-benar berinvestasi untuk memahami pelanggan tersebut

dan kemudian membuat penawaran yang benar-benar disesuaikan dengan kebutuhan mereka, sehingga mereka merasa

didengarkan dan [kebutuhan] mereka dipenuhi. Ini adalah gagasan tentang komitmen bersama yang didasarkan pada

penghargaan bersama. Saya tidak keberatan Anda mendapatkan keuntungan dari ini, tetapi itu pasti bermanfaat bagi saya.

--
Artikel ini awalnya diterbitkan pada 9 November 2011 di Knwoledge @ Wharton , dengan judul “Tantangan
Pemasaran Hari Ini: Mengubah Banjir Data menjadi Keunggulan Kompetitif”. Pengetahuan Hak Cipta @
Wharton. Seluruh hak cipta. Diterjemahkan dan dicetak ulang dengan izin.