REVIEW ARTIKEL

Kelompok 7: Putu Winda Agastya Paramita, 2081621007

Komang Ayusta Devi Savitri, 2081621008

Judul : The interplay of different levers of control: A case study of introducing a new performance
measurement system
Penulis : Tero-Seppo Tuomela
Jurnal : Management Accounting Research 16 (2005) 293–320

1. Area of Interest
Studi ini menyelidiki peran sistem pengukuran kinerja strategis dalam kaitannya denganbermain di
antara tuas kontrol yang berbeda. Penelitian ini mencakup diskusi tentang strategi, sistem akuntansi
manajemen dan hubungannya semakin intensif setelah pengenalan sistem pengukuran kinerja strategis
seperti Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton, 1992, 1993, 1996a, 1996b) dan Piramida Kinerja atau
Performance Pyramid (Cross and Lynch, 1989; McNair et al. ., 1990; Lynch and Cross, 1991).
2. Phenomena
Sejumlah studi kasus menunjukkan persistensi sistem akuntansi manajemen (misalnya Granlund,
1998, 2001; Burns, 1996 ; cf. Burns and Scapens, 2000 ). Mungkin tidak mudah untuk terlibat dalam
menggunakan model pengukuran kinerja baru, karena beberapa faktor yang dapat dikendalikan atau tidak
dapat dikontrol dapat bertindak sebagai penghalang untuk implementasi penuh sistem tersebut
(Kasurinen, 1999, 2002). Selain itu, Ittner dan Larcker (1997) menyatakan bahwa manfaat dari sistem
pengukuran kinerja baru dapat dikalahkan oleh peningkatan birokrasi. Implementasi sistem pengukuran
yang kompleks adalah mahal dan bukti tentang manfaat ekonomi dari sistem ini sejauh ini terbatas.
Pendekatan terperinci untuk sistem pengukuran kinerja strategis dapat menyebabkan ketidakfleksibelan
ke dalam pemikiran strategis (Mintzberg, 1987; Hamel, 2000 ).
3. Theoretical Foundation
a. Peran pengukuran kinerja dalam pengendalian strategis
Simons mendefinisikan sistem kendali manajemen adalah prosedur dan rutinitas berbasis
informasi formal dan manajer prosedur yang digunakan untuk mempertahankan atau mengubah pola
dalam aktivitas organisasi. " (Simons, 1995b , hal. 5). Kerangka kerjanya didasarkan pada empat tuas
control yaitu sistem kepercayaan, sistem batas, sistem kontrol diagnostik, sistem troli, dan sistem
kontrol interaktif. Ide inti dalam kerangka kendali strategis ini adalah itu ia menyeimbangkan kebutuhan
akan inovasi dan kendala. Sistem kepercayaan digunakan untuk meningkatkan nilai-nilai inti yang
terkait dengan strategi bisnis dan untuk menginspirasi pencarian peluang baru yang sejalan dengan
nilai-nilai ini.
Sistem batas mengurangi risiko dengan menetapkan batasan untuk perilaku yang tidak
diinginkan secara strategis. Sistem pengukuran kinerja dapat digunakan secara diagnostik, seperti
lampu lalu lintas, untuk menandakan keberhasilan dalam faktor paling kritis dari strategi yang
dimaksudkan ( Simons, 1995b ) . Faktor-faktor penentu keberhasilan mungkin berhubungan dengan
batasan dan keyakinan strategis dalam organisasi dan ini dapat menjadi salah satu dasar untuk
kebutuhan pengukuran.
b. Pengukuran kinerja keuangan versus non-keuangan dalam pengendalian strategis
Ukuran kinerja keuangan secara tradisional digunakan untuk mengontrol manajer, dan anggaran
adalah bentuk kontrol diagnostik yang paling banyak digunakan (Horngren et al., 199 7 ). Berbasis
akuntansi ukuran kinerja dominan karena mereka relatif obyektif, dapat diandalkan dan diverifikasi.
mampu ( Ijiri, 1975 ) . Sangat wajar untuk mengukur kinerja dalam istilah keuangan sebagai strategi
biasanya bertujuan untuk kesuksesan finansial.
Johnson dan Kaplan (1987) berpendapat bahwa informasi akuntansi manajemen yang berasal
dari sistem akuntansi keuangan tidak dapat memberikan dasar untuk pengambilan keputusan yang
baik, karena sudah terlambat, terlalu agregat, dan terlalu terdistorsi. Akibatnya, hasil keuangan yang
 sangat baik dalam jangka pendek dapat dicapai melalui sarana yang merugikan dalam jangka panjang.
Merchant (1985) mengusulkan penggunaan tindakan non-keuangan sebagai salah satu kemungkinan
untuk menghindari kekurangan kontrol keuangan (lih. Kaplan, 1984).
Langkah-langkah keuangan dapat digunakan untuk meningkatkan momentum bagi nilai
pemegang saham dan untuk memperkuat batas-batas strategis yang telah ditetapkan berkaitan
dengan risiko keuangan. Selain itu, tindakan non-keuangan dapat digunakan untuk mendukung nilai-
nilai inti dan untuk menonjolkan batas-batas strategis. Sementara langkah-langkah keuangan
membahas pentingnya menciptakan nilai bagi pemilik dan untuk menghindari risiko keuangan yang
berlebihan, tindakan non-keuangan dapat digunakan untuk menekankan berbagai nilai dan untuk
memperkuat berbagai jenis batas strategis.

c. Penggunaan ukuran kinerja secara interaktif

Salah satu karakteristik khusus dari kontrol interaktif adalah bahwa manajemen puncak sangat
terlibat dalam menggunakan sistem kontrol ini. Tetapi sistem kontrol interaktif tidak hanya digunakan
oleh level yang lebih tinggi manajer. Pada prinsipnya, hampir semua sistem kontrol dapat digunakan
secara interaktif tetapi dalam keadaan normal hanya satu sistem yang dapat berfungsi sebagai sistem
kontrol interaktif pada satu titik waktu.
4. Methodology
Dalam penelitian ini menggunakan metode penelitian yakni studi kasus.
5. Data and method
Dalam penelitian ini, pada tahap awal peneliti menentukan melalui wawancara dan dokumen arsip bahwa
kasus perusahaan terlibat dalam strategi diferensiasi atau prospector strategi. Data dalam penelitian ini
didasarkan pada kerjasama penelitian antara peneliti dan perwakilan sentatif organisasi kasus dari Maret
1996 hingga Desember 2000, mengenai kasus perusahaan, " FinABB ", yang merupakan anak
perusahaan dari ABB Finlandia pada saat penelitian.

6. Findings
Penelitian ini menunjukkan bahwa sistem pengukuran kinerja strategis dapat digunakan baik secara
diagnostik dan interaktif, tetapi sistem tersebut memiliki implikasi untuk kontrol keyakinan dan kontrol
batas juga. Penggunaan tindakan kinerja interaktif cenderung meningkatkan kualitas manajemen strategis
dan meningkatkan komitmen terhadap target strategis. Di sisi lain, diskusi interaktif dari metrik kinerja
tertentu meningkatkan visibilitas tindakan yang dapat memulai perlawanan. Terdapat dua perbedaan
utama ditemukan dalam penggunaan aktual ukuran kinerja strategis bila dibandingkan dengan literatur
normatif. Pertama, berbeda dengan memastikan hubungan sebab dan akibat tertentu sebelum
menerapkan langkah-langkah baru, dianggap bahwa tindakan itu sendiri akan digunakan dari waktu ke
waktu untuk mengkonfirmasi atau menolak dugaan hubungan. Kedua, tidak ada koneksi ketat antara
sistem pengukuran baru dan bonus manajerial yang dibuat.
Perbedaan tersebut disebabkan oleh proses pengembangan, di mana para manajer puncak sendiri
mengembangkan langkah-langkah untuk mencerminkan keyakinan mereka tentang cara terbaik untuk
mencapai target keuangan utama. Terdapat dua temuan menarik dalam studi kasus ini terkait dengan
resep normatif yang umumnya digunakan terkait dengan penggunaan ukuran non-keuangan dalam sistem
seperti Balanced Scorecard, yaitu: (1) verifikasi sebab-akibat ex ante; dan (2) koneksi yang erat ke sistem
bonus manajerial. Temuan dalam studi ini mendukung klaim Archer dan Otley (1991) bahwa persepsi
manajer tentang strategi dapat ikut campur dalam pemilihan dan pengembangan sistem kontrol.
7. Conclusions
Temuan dalam studi kasus ini menunjukkan bahwa kasus tersebut dapat diatasi dengan
menggunakan pengukuran sistem secara interaktif untuk mempelajari tentang strategi daripada
mengevaluasi secara diagnostik kinerja bawahan. Cara di mana sistem pengukuran kinerja strategis
 digunakan memiliki beberapa implikasi untuk manfaat dan masalah yang terkait dengan penggunaannya.
Temuan ini konsisten dengan hasil sebelumnya (Langfield-Smith, 1997; Abernethy dan Brownell, 1999;
Vaivio, 2001; Bisbe dan Otley, 2004) bahwa bukan hanya alat kontrol khusus (seperti Balanced
Scorecard) yang digunakan tetapi juga cara mereka diterapkan yang harus diperhitungkan.
8. Recommendations
Berhubungan dengan penggunaan interaktif informasi kinerja strategis, manajer menengah dan
manajer fungsional diminta untuk mengumpulkan beberapa data yang diperlukan untuk 3K Scorecard
dalam penggunaan interaktif informasi kinerja strategis. Laporan ini sebagai suatu persayaratan yang
dianggap sebagai alat komunikasi yang penting.
9. Further researches.
Untuk penelitian selanjutnya, perlu dikembangkan dan diperhitungkan penggunaan alat kontrol
khusus yang akan digunakan. Serta perlu diperhitungkan bahwa suatu kinerja itu sistem pengukurannya
memiliki implikasi untuk semua tuas kontrol dan penggunaan yang interaktif dalam sistem manajemen
kinerja memiliki manfaat sekaligus tantangan dibandingkan pengendalian diagnostik.