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La gestión del patrimonio cultural

en España: presente y futuro 1

Francisco Zamora Baño

Presidente de la Asociación Española de

Gestores de Patrimonio Cultural

1
Conferencia pronunciada el 9 de noviembre de 2002 en el Congreso sobre Patrimonio organizado en el seno de
la exposición AR&PA en Valladolid. Esta comunicación ha sido cedida por el autor al Portal Iberoamericano de
Gestión Cultural para su publicación en Boletín GC.
El filósofo de la ciencia Thomas S. Kuhn, fallecido no hace mucho y con el que tuve
en su día algún contacto, en su famoso y, hasta hace poco, muy citado libro La
estructura de las revoluciones científicas2, hacía un estudio de la aparición de las
nuevas ciencias a medida que éstas se fueron desgajando del tronco común de la
filosofía natural. Decía Kuhn que entre los signos que marcaban la aparición de una
disciplina independiente, se contaban tres de manera indefectible: en primer lugar,
la formación de algún tipo de asociación profesional; en segundo, la publicación de
una revista especializada en la nueva disciplina; y, por último, la gradual aparición
de un lenguaje especializado, cada vez más esotérico, que ocasionaba el que,
finalmente, estos científicos sólo pudiesen entenderse plenamente con los de su
propia disciplina.

Si ahora aplicáramos al campo de la gestión del patrimonio cultural las condiciones

de Kuhn, casi podríamos saludar aquí el alumbramiento de una nueva ciencia: la
gestión profesional del patrimonio cultural. En efecto, existe desde 1997 en España
una asociación profesional de gestores de patrimonio cultural (primera condición de
Kuhn). Dos, esta asociación publica períodicamente una revista especializada en
temas de su práctica. Pero con respecto a la tercera condición, y afortunadamente,
nuestro lenguaje no ha adquirido todavía un nivel de esoterismo tal como para que
no nos entienda nadie. Y digo "afortunadamente" ya que es conveniente en este
contexto hablar claro, por cuanto los problemas relacionados con el Patrimonio
afectan a toda la sociedad y no sólo a un puñado de especialistas.

El mundo del patrimonio es una especie de gran posada donde caben lo mismo
instituciones que dependen del sector público en sus diferentes administraciones
(como Museos Nacionales, Patrimonio Nacional, etc.), otras que dependen de
fundaciones privadas, pequeños museos independientes, castillos y casas históricas
de propiedad tanto pública como privada, patrimonio monumental de la Iglesia,
reservas naturales de propiedad diversa, organizaciones cuyos fondos se obtienen
primordialmente del beneficio producido por las entradas (tales como algunos
centros de interpretación del patrimonio), etc., por citar solo unos pocos, ya que la
lista de diferentes tipos de organizaciones que de una u otra manera intervienen en
el patrimonio sería interminable.

Sin embargo, aunque las personas que trabajan en una determinada clase de
organización del patrimonio (como, por ejemplo, los museos) tienen en general
relativamente pocos puntos de contacto con las que trabajan en otros tipos de
patrimonio (como, por ejemplo, las reservas naturales o las rutas turísticas), hay
unos principios que rigen dentro de este conglomerado que son reconocidos por
todas las personas implicadas en ellas. Estos principios, citando a Middleton, se
reducen a dos 3:

2
Kuhn, T.S. La estructura de las revoluciones científicas. F.C.E., México, 1975
3
Middleton, V. (199 ). "Vision, strategy and corporate planning: an overview", en Harrison, R. (ed.): Manuel of
Heritage Management. Butterworth&Heinemann, Oxford, 1994

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2
 a) Un poderoso compromiso implícito y un conjunto común de actitudes dirigidas
a proteger y conservar para la posteridad los objetos, lugares naturales,
monumentos, estructuras y otras evidencias materiales del pasado y
presente de una comunidad dada.
b) Una percepción compartida del valor intrínseco y cultural del patrimonio y el
propósito de usarlo para comunicar e interpretar el pasado para las
generaciones tanto presentes como futuras.
Hasta hace pocos años, los responsables de mayor rango encargados de manejar
estas distintas instituciones tenían también otra cosa en común: casi ninguno se
consideraba, o consideraba a la institución que dirigían, parte de una industria o un
negocio en los que se pudiera aplicar directamente las prácticas de gestión
desarrolladas en las empresas y en el comercio. La organización y uso de los
recursos y bienes patrimoniales para extraer un beneficio constituían con mucho la
excepción, no la regla. Por supuesto que, todavía hoy, patrimonio (o cultura, en un
contexto más amplio) y beneficio son, para muchos, términos incompatibles o, a lo
sumo, un matrimonio de conveniencia.

Sin embargo, hoy, como ayer y en cualquier circunstancia, los responsables de una
organización de patrimonio, grande o pequeña, han de tomar decisiones no
solamente de carácter tutelar (lo que los anglosajones llaman curatorial) para
preservar el buen ser y estar de los bienes patrimoniales a su cargo - conservación
de las colecciones, restauración, transporte, etc., sino también sobre múltiples
facetas de la organización que implican el manejo de dinero, o la organización de
personas, o la asignación de recursos diversos.

Consideradas desde el punto de vista de gestión (y todavía no hemos entrado a

discernir acerca de este término, aunque lo haremos pronto) cada una de estas
organizaciones, en la práctica, está operando o manejando un negocio (ya se sabe
que el término "negocio" se puede usar bien en la primera acepción que le da
nuestro Diccionario de la R.A. "cualquier ocupación, empleo o trabajo", bien en la
más usual de "actividad que busca un beneficio"). Sin importar el hecho de que la
mayor parte de las organizaciones de patrimonio sean pequeñas y que raramente
sea el beneficio su motivación, podríamos asegurar que todas son entidades que
necesitan ser gestionadas de forma no muy diferente a como lo son las empresas.

Manejar un negocio significa aceptar la responsabilidad y ser capaz de entregar

cuentas a un órgano superior de:
1) Planificar y controlar la asignación de recursos
2) Gestionar las operaciones del día a día involucradas con todos los aspectos de
la organización
3) Presupuestar eficientemente costes y beneficios.
Sea como sea como se definan, estas son funciones vitales que se emprenden en
cualquier institución de patrimonio y que, si no se realizan bien pueden dilapidar
valiosos y escasos recursos, cosa que en una democracia moderna no nos podemos
permitir. No obstante, con excepción de los Estados Unidos, de donde proceden casi

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3
todas las innovaciones relativas al "management", tan recientemente como en la
mitad de los ochenta era aún excepcional para las organizaciones que se ocupaban
del patrimonio dedicar alguna atención a los temas de gestión de negocios o incluso
realizar planes organizativos o previsiones por escrito.

Sin embargo, en el transcurso de pocos años, la gestión del patrimonio cultural ha

pasado, al menos para el gran público, de ser algo completamente desconocido o
difusamente ligado a los procesos burocráticos hasta ser considerada la solución
taumatúrgica capaz de proporcionar brillantes e imaginativas salidas en cualquier
situación a todos los problemas relacionados con el patrimonio y, especialmente, a
"sacar dinero" del patrimonio. Como Presidente de la Asociación Española de
Gestores de Patrimonio Cultural, creo que es mi obligación en esta conferencia
situar en sus justos términos (o, al menos, en los términos en los que en nuestra
Asociación los pensamos) esta función, la de gestión del patrimonio, y en su
transcurso trataré de proporcionar respuestas a preguntas tales como qué cosa es
"gestionar" el patrimonio cultural, qué se le puede exigir o qué podemos esperar de
un gestor de patrimonio cultural y cómo una gestión profesional del patrimonio
puede ayudar a resolver los muchos problemas con los que hoy se enfrenta nuestra
valiosa herencia histórica. También tratare de apuntar algunas tendencias de la
gestión de patrimonio en el futuro.

Como decía antes, hace no más de quince años, la palabra "gestión" solo suscitaba
en la gente el recuerdo del "gestor administrativo", una persona que se dedicaba
fundamentalmente a realizar trámites burocráticos en ventanillas de la
Administración. Ni siquiera en el mundo de la empresa se utilizaba este término.
Cuando, importados de la Universidad de Harvard, donde nacieron, empezaron a
impartirse en España los primeros MBA (con esas siglas en inglés con que se siguen
conociendo hoy), a esos estudios se les llamaba de Dirección y Administración de
Empresas, que es precisamente lo que son.

¿Qué es, entonces, la "gestión del patrimonio cultural"?

Antes de entrar en este tema, quiero poner de relieve algo de lo que muchos de
ustedes se habrán dado cuenta. Es muy corriente ahora que en el contexto de
gestión se hable frecuentemente de la dinamización del patrimonio cultural.
Dinamizar, en el sentido que quieren significar los que emplean este término, quiere
decir innovar, hacer las cosas de otra manera, salir de lo repetitivo, de la esclerosis
producida por años de hacer lo mismo, conectar con las expectativas de una
sociedad moderna. Dinamizar, como se afirmaba recientemente en la presentación
de un congreso de gestión del patrimonio4, es "transformar los bienes culturales
pasivos en recursos culturales activos, con la capacidad de generar ingresos y
contribuir de esta forma a su propia conservación" (después diré algo sobre lo de
generar ingresos). Es conseguir que "nuestro Patrimonio Cultural se comunique de

4
"Presentación" en el programa del Congreso Internacional sobre Gestión del Patrimonio Cultural. Vitoria,
26-29 de septiembre de 2001.

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forma rigurosa pero amable, accesible física e intelectualmente a las personas que
no son especialistas, pero que, de acuerdo con los estudios actuales sobre turismo,
quieren aprender, participar, preguntar y están dispuestas a pagar por vivir una
experiencia cultural memorable".

¿Cómo se puede dinamizar el patrimonio? Aquí viene la palabra clave: gestionándolo

con las técnicas adecuadas. Para conseguir esta especial y selectiva forma de
dinamización, la Gestión del Patrimonio Cultural se presenta, en este primer decenio
del siglo XXI, como un elemento clave, si no en el elemento clave.

Volviendo a la pregunta planteada antes, prestemos inicialmente atención sólo a la

primera palabra de la frase, la palabra “gestión”: ¿qué es gestión? ¿qué es
gestionar? (en sentido general, después ya especificaremos acerca de gestión del
patrimonio cultural).

Gestionar es manejar recursos, administrarlos, tomar decisiones sobre ellos.

¿Qué recursos? Los que el gestor, gerente, director o como le llamemos
tiene a su cargo: una organización o negocio, con un presupuesto, un equipo
humano, edificios, maquinaria, instalaciones, etc.

Pero gestionar no es administrar estos recursos de manera aleatoria, caprichosa o ni

siquiera intuitiva. Los recursos se deben administrar ordenadamente, es decir, de
manera organizada y dirigida a la consecución de un fin, de un objetivo
previamente fijado.

Pero, además, hay que administrarlos eficientemente, es decir, de manera que se

consiga el objetivo fijado con la mayor economía posible de medios, es decir,
optimizando "tiempo y dinero".

Ensamblando todos estos conceptos obtenemos una primera definición de gestión

de una organización. Se trata de una definición muy medida en la que no sobra ni
una coma: Gestión es la eficiente administración de recursos ordenada a la
consecución de un objetivo.

Un gestor (en general y en el sentido que en nuestro sector ha venido a tener) no

es sino un profesional que ha adquirido la metodología, las técnicas y los
conocimientos adecuados para administrar eficientemente los recursos puestos
a su disposición y ordenarlos a la consecución de los objetivos que se le hayan
fijado previamente.

Su currículo formativo (el del gestor) se aproxima al que se imparte en los estudios
de dirección y administración de empresas, tanto de grado como de postgrado, y su
actividad concreta se deja resumir en la conocida frase nemotécnica "prever,
organizar, mandar, coordinar, controlar". Estas cinco palabras concentran o
resumen todas las actividades de un gestor y voy a hacer un breve repaso de ellas

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La palabra prever incluye la que es, quizás, la más importante de las funciones del
gestor: la planificación, es decir, el determinar los objetivos de la organización y
los métodos (las políticas) necesarios para alcanzarlos.

Ejemplo de objetivo: Aumentar en un 50 % el número de visitantes de un museo

en el plazo de 2 años.

Ejemplos de políticas que se podrían emplear para alcanzar ese objetivo:

§ Aumentar la publicidad en medios
§ Bajar el precio de las entradas
§ Mejorar la atención a los visitantes
§ Mejorar la formación de la plantilla
§ Etc.
La función de prever, incluye algo importantísimo en cualquier organización, la
elaboración del Plan de Negocio o Business Plan, que en las organizaciones que
gestionan el patrimonio se suele denominar Plan de Gestión (el famoso
“Management Plan” de las organizaciones anglosajonas, que lo
inventaron), sobre el que me detendré un poco más adelante. También incluye los
presupuestos, sin los cuales toda planificación se queda en un brindis al
sol; si no se cuantifica, la planificación no sirve para nada. Y una función muy
importante en las organizaciones, y mucho más en los tiempos que corren: la
innovación, es decir, la capacidad de adaptar los objetivos y las políticas a un
entorno perpetuamente cambiante. El gestor a cargo de una organización tiene que
estar siempre mirando al mundo exterior, evaluando cómo los cambios afectan a su
organización, y tomar medidas para adaptarse a ellos.

La segunda palabra de ese pentálogo nemotécnico es organizar. Organizar es el

primer paso a dar en la implantación del plan de gestión. El gestor debe aquí dividir
las actividades que se realizan en la entidad de que se trate en unidades
homogéneas y manejables, conseguir y atribuir los recursos humanos adecuados
para estas unidades y asignar o dividir tareas entre las personas encargadas de
llevarlas a cabo. Es decir, poner a la persona adecuada en el puesto adecuado.

La estructuración de tareas y personas se plasma en un documento fundamental

para la organización, el organigrama. Incluso las organizaciones mas pequeñas, de
sólo dos o tres personas, deben tener su organigrama. Una organización no
funciona bien si no se sabe perfectamente qué persona hace cada cosa y qué
cosa hace cada persona, así como la jerarquía de responsabilidades, es decir,
quien manda en quien y ante quien responde cada uno.

Una tercera función fundamental del pentálogo de la gestión es coordinar. El

ejercicio de cada una de las diferentes tareas de una empresa u organización afecta
a las demás, por ello la coordinación es una necesidad de las buenas organizaciones.
Además, la buena coordinación contribuye a formar espíritu de equipo y aumenta la
motivación. Por otra parte, en el ámbito del patrimonio, la coordinación es aún más
importante por cuanto no afecta solo al interior de la propia entidad, ya hay que

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realizar frecuentemente coordinación con instituciones oficiales, con patrocinadores
y con otras personas y entidades exteriores a la propia institución.

En cuanto a Controlar: controlar es valorar el desempeño de los distintos

departamentos uno a uno y de la institución como un todo y adoptar las medidas
correctoras adecuadas que corrijan las desviaciones y aseguren los resultados
esperados.

Por último, queda referirnos a la última palabra del pentálogo: Mandar. He dejado
para lo último hablar de esta función de la dirección porque es quizás la más difícil
desde el punto de vista humano.

Mandar es "decidir", es decir, optar entre distintas soluciones. Como el destinatario

al que se dirige la acción de mando son casi siempre personas, individuos, y estos
son (somos) casi siempre complicados, impredecibles y difíciles de manejar, mandar
es una función difícil y compleja.

Mandar bien implica tener capacidad de liderazgo, "tirón", como se dice en el argot
de la empresa. El director que tiene tirón posee la capacidad de entender lo que
motiva a sus empleados, tiene una gran facilidad de empatía (es decir, la facultad
de ponerse en el puesto del otro, de comprender lo que el otro siente) y una gran
capacidad de entusiasmarse y de transmitir entusiasmo. Tiene que transmitir
confianza y, para ello, tiene que tener él mismo confianza en los que manda. Tiene
que estar dispuesto a ayudar a sus colaboradores en las dificultades inesperadas
que surjan, y ser capaz de hacer que los miembros de su equipo se sientan
partícipes de un objetivo común.

Hasta aquí me he referido, como he dicho al principio, a la gestión en general.

¿Qué es, entonces, lo específico del Gestor de Patrimonio Cultural? ¿Qué
diferencia hay entre gestionar una fábrica, una compañía aérea, unos grandes
almacenes o gestionar un yacimiento arqueológico, un museo o una ruta de turismo
cultural?

En los párrafos anteriores, al hablar del gestor en sentido general, me he referido a

los recursos puestos a su disposición para que, administrándolos adecuadamente,
obtenga ciertos resultados: una plantilla de personal, un presupuesto económico,
unos medios materiales, edificios, equipo informático, etc. Pues bien, lo específico
del Gestor de Patrimonio Cultural es el hecho de que el principal recurso que se le
encomienda es un bien de patrimonio cultural (un yacimiento arqueológico, un
museo, un recinto histórico, un castillo, una ruta cultural, etc.), bien cultural que
debe conocer en profundidad. Si el gestor o director de una empresa comercial debe
conocer en profundidad el tipo de negocio que administra, al gestor de patrimonio
cultural se le exige que conozca a fondo el elemento patrimonial cuya gestión se le
ha confiado. Y hay algo más: entre los objetivos que se le fijan, el principal, explícita
o implícitamente, es la salvaguardia de la integridad de dicho bien cultural, es
decir, la actividad "curatorial", y permítaseme el anglicismo. Naturalmente, ello
exige que el gestor a cargo de un bien cultural sea experto en dicho bien.

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Por ello, en la Asociación Española de Gestores de Patrimonio Cultural definimos la
Gestión de Patrimonio Cultural como "la eficiente administración de recursos
(culturales, humanos, económicos y de todo tipo) ordenada a la
consecución de objetivos sociales que afecten al patrimonio cultural".

Hay autores que tratan de describir la función del gestor de una manera más
concreta, aunque lo que hacen en realidad es una enumeración parcial de sus
funciones, como por ejemplo: "La Gestión del Patrimonio Cultural se entiende como
la acción que, vinculando a los distintos profesionales de un Proyecto de Patrimonio
Cultural, integra y articula equipos multidisciplinares, consigue, asigna y distribuye
recursos, promueve y alienta la colaboración entre instituciones y evalúa
sistemáticamente los resultados obtenidos." Efectivamente, el gestor debe hace
todo esto, pero no solo esto. Esto son visiones románticas de la función de gestor
que se fijan sólo en lo más llamativo.

Igualmente, en nuestro Código Deontológico se destaca el principio ético de que

"toda la actividad del Gestor de Patrimonio Cultural estará gobernada por un
inmutable respeto hacia la significación histórica y estética y la integridad física de
los elementos de Patrimonio Cultural cuya gestión se le confíe."

Creo que ha quedado claro lo específico de un gestor cultural: por ejemplo, un

restaurador de arte que se limita a ejercer su especialidad no es un gestor de
patrimonio cultural, por buen restaurador que sea. Un restaurador de arte al frente
de un Instituto de Restauración de una Comunidad Autónoma o de una empresa de
restauración en la que tiene que dirigir personal, un departamento comercial, un
departamento administrativo, diseñar una estrategia para cumplir objetivos, etc., sí
ejerce la función de un gestor de patrimonio cultural.

El Plan de Gestión

He mencionado antes que uno de los más importantes documentos en las

organizaciones que gestionan el patrimonio es el Plan de Gestión, y ahora me voy
a detener unos momentos para tratar de esta importantísima herramienta. ¿Qué
es el Plan de Gestión y porqué es tan importante?

En palabras de Neil Cossons5, la utilidad principal del Plan de Gestión es dotar a la

organización de tres cosas fundamentales: un "sentido de propósito" (¿para qué
estamos aquí?), un "sentido de dirección" (¿hacia donde nos dirigimos?) y un
"sentido de consecución" (¿cómo cumplimos nuestra función?, es decir, qué tal lo
hacemos). La elaboración de un Plan de Gestión supone sacar a la institución de las
garras de la improvisación y del voluntarismo, de funcionar exclusivamente a golpe
de intuición y encarrilarla e introducirla en el ámbito de la planificación, de manera
que funcione bien en lo previsible y pueda reaccionar ante lo inesperado. Hasta

5
Cossons, Neil: "Designing and implementing corporate plans", en Manual of Heritage Management, op. cit.

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8
tal punto es esto verdad que se dice que es mejor un mal plan que ningún plan en
absoluto. Un plan de gestión define la misión de la organización, los objetivos y
políticas a poner en práctica para cumplir esta misión, los recursos de que se
dispone para ello y cómo usarlos, y delinea los controles necesarios para evaluar el
desempeño y para adoptar las medidas correctoras necesarias.

La misión

El punto de partida esencial al desarrollar un Plan de Gestión es definir de la manera

más concisa y completa posible lo que se ha dado en llamar, siguiendo la
terminología americana, la "misión" de la organización, es decir, es responder a la
primera de las preguntas que hacíamos antes: ¿qué hacemos aquí, para qué
estamos?. No les parezca que esto es siempre fácil, a veces no lo es, pero es
esencial. He aquí un ejemplo:

"La misión del Territorio-Museo X es estudiar, coleccionar, preservar y exhibir al

público los edificios, la maquinaria, los objetos y los documentos que ilustran el
desarrollo de la industria siderúrgica en el valle de X".

Es importante decir que la definición de la misión sirve tanto puertas adentro como
puertas afuera de la institución, y debe ser consensuada tanto por los dueños o
responsables políticos de la institución como por los gestores y por los funcionarios o
empleados de la misma.

Desarrollo del Plan de Gestión

Una vez definida la misión, se debe especificar las metas a conseguir para cumplirla,
y para ello se estructura, de lo más general a lo particular y detallado, como mínimo
los siguientes puntos
§ el punto de partida (indicando lo conseguido en las años inmediatamente
anteriores),
§ la organización,
§ los objetivos a cumplir incluyendo los estándares de calidad aplicables,
§ las actividades a desarrollar para cumplir los objetivos,
§ los recursos a utilizar en esas actividades,
§ la forma de obtenerlos si no se cuenta ya con ellos
§ el orden de prioridades
§ los presupuestos
§ mecanismos de control y medidas correctoras.
Es importante que todo lo que afecta a recursos económicos, gastos e ingresos, se
cuantifique en forma ordenada y preferiblemente tabular, es decir, se presupueste.
A todo ello debe acompañar la forma en que se van a medir y evaluar los resultados
y previsiones para corregir las desviaciones y para adaptarse a circunstancias
inesperadas.

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Cualquiera que sea la forma que se adopte para el desarrollo del Plan de Gestión, y
no se trata de definir aquí un modelo (hay muchos, casi tantos como autores), el
Plan debe ser legible y fácil de entender, tanto para el propio personal de la
organización como por las partes externas implicadas (dueños, autoridades
tutelares, etc.) e incluso por el público, y sus objetivos deben ser razonablemente
alcanzables.

El proceso

Es importante señalar que un Plan de Gestión no deber ser simplemente

confeccionado por un especialista en una especie de limbo y dejado caer como una
losa sobre la institución; si se hace así la resistencia interna en la institución está
asegurada y el Plan generará conflictos y servirá para poco o para nada. El proceso
de confección del Plan deber ser participativo, de forma que todos lo consideren
suyo y todos se sientan implicados en el mismo. Visto de esta manera, el proceso
de confección del Plan es también una herramienta para aumentar en la
organización el sentido de pertenencia o grado de implicación.

El sentido de pertenencia es algo parecido a lo que en la literatura militar se

llamaba "espíritu de cuerpo". Significa la comprensión, la adhesión y el apoyo que
cada uno de los miembros de la entidad sienten por los objetivos de su institución y
por la manera en que sus superiores se aplican a conseguirlos. Una institución en la
que se da un alto sentido de pertenencia y de implicación está integrada, trabaja
como una máquina bien engrasada, como un todo encaminado a cumplir los
objetivos fijados.

Un Plan de Gestión hecho, por ejemplo, por unos asesores externos sin contar con
el equipo que lo ha de implantar y poner en práctica es seguro que encontrará
resistencias como algo impuesto y no creará sentido de pertenencia entre el equipo
humano, que no se sentirá implicado. Hay mil maneras de dar la vuelta a las
instrucciones fijadas en el Plan, de forma que un Plan de Gestión en el que el
personal de todos los niveles no se sienta implicado puede acabar siendo "papel
mojado".

Es por ello por lo que el proceso de gestación del Plan es muchas veces tan
importante como el Plan mismo. Para su confección es imprescindible el análisis, y
este análisis revela muchas veces cosas que estaban ocultas, defectos camuflados
por la costumbre y la repetición. Por otra parte, las cosas consensuadas entre
muchos y diversos intereses, tratando de contentar a todos pueden acabar siendo
inoperantes, de aquí la importancia de que todos los implicados estén de acuerdo
previamente en que una vez discutidas, las decisiones adoptadas deben seguirse
con lealtad aunque no coincidan con el punto de vista que uno inicialmente
defendía.

De todo lo dicho puede parecer que el Plan de Gestión y el proceso por el que se
elabora son adecuados solamente para las grandes organizaciones. No tiene que ser
necesariamente así. Incluso las pequeñas organizaciones de dos o tres personas se

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10
benefician de la planificación. A menudo, en las organizaciones pequeñas, lo que
hay que hacer y como hacerlo está solo en la cabeza del director. Esto no debe ser
así, el plan, aunque solo sea un modestísimo plan de cuatro o cinco folios, debe ser
puesto sobre el papel. Una vez escrito, las ideas para mejorarlo surgen enseguida.
Además, sirve para evaluar el desempeño de nuestra actividad (a lo mejor estos es
lo que algunos no quieren) y es un excelente punto de partida para elaborar el
nuevo plan que guiará a la institución en el próximo período de tiempo. En resumen,
elaborad Planes de Gestión para vuestras entidades y os quedaréis sorprendidos de
lo mucho que enseña un Plan y de la herramienta tan útil que es.

¿Por qué se debe gestionar profesionalmente el patrimonio?

Se podrían mencionar múltiples factores para explicar la oportunidad e incluso

necesidad de esta profesión, la de Gestor de Patrimonio Cultural. Yo me detendré sólo
en los más obvios.
§ Para evitar los peligros para la integridad física y estética del patrimonio que
conlleva una mala gestión del mismo.
§ Para obtener del Patrimonio rentabilidad social (cultural y económica) sin
detrimento de su integridad
§ Para evitar los peligros consustanciales a su utilización como recurso
económico
§ Para administrar adecuada y eficientemente los otros recursos, además de los
patrimoniales, asociados a la conservación del patrimonio: recursos humanos,
equipamiento, edificios, presupuesto, etc., que una sociedad moderna no se
puede permitir derrochar.
La sociedad actual pide al Gestor de Patrimonio Cultural que satisfaga una triple
demanda. En primer lugar, que asegure la preservación integral del bien
patrimonial cuya gestión se le haya confiado. La conservación del Patrimonio
Cultural es una conditio sine qua non que debe primar ante todo, ya que una
mala gestión puede poner en peligro elementos de patrimonio que son por su propio
carácter irrepetibles. En segundo lugar, que optimice los recursos (humanos,
económicos, materiales) que la sociedad ponga a su servicio. Es decir, que sea un
eficiente administrador de esos recursos. Y, en tercer lugar, que obtenga
rentabilidad social, es decir, cultural, y (si ello forma parte de sus objetivos) también
económica del bien patrimonial a su cargo, que maximice sus recursos hasta el
punto que sea compatible con la conservación del bien, que, debemos repetir, debe
primar ante todo.

¿Cómo se responde en España a esta demanda social? Por una parte, la universidad
ya ha recogido el guante y desde hace casi diez años empezaron a ofrecerse en
España, en distintas universidades, cursos de postgrado y másters, que, con
distintos nombres, imparten formación especializada en gestión del patrimonio
cultural: Universidad Complutense de Madrid, Universidad de Zaragoza, de
Barcelona, de la Coruña, de Salamanca y muchas otras.

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11
Sin embargo, la profesión de gestor de patrimonio cultural, aunque existe "de
facto", no ha sido reconocida como tal oficialmente. Esto ya ha pasado
históricamente con otras profesiones que finalmente alcanzaron su reonocimiento
oficial (ej., la psicología) y no me cabe duda de que lo mismo ocurrirá con ésta.

Para terminar ya esta parte, desearía insistir una vez más en que para cada una de
las tareas y actividades que es necesario realizar en una buena gestión del
patrimonio existe una técnica adecuada susceptible de ser aprendida por personas
normales. Hay técnicas de negociación, de dirección de equipos humanos, de
captación de recursos, de diseño de planes de gestión, presupuestos y estados
financieros, de comunicación y relaciones públicas, de márketing, de planificación de
tiempos y recursos, de confeccionar organigramas, de establecer controles y
mecanismos de corrección. El objeto de la gestión profesional del patrimonio es
sacar a esta valiosa herencia histórica de las garras del voluntarismo, de la intuición,
de lo aleatorio, incluso del capricho personal, incluso, si me aprietan mucho, de la
"genialidad" e introducirla en las vías de lo previsible. Podemos estar convencidos de
que un patrimonio gestionado con método y profesionalidad estará más seguro que
confiado a la intuición o a una pretendida genialidad.

El patrimonio como recurso económico

Aunque a costa de una penosa evolución de lo que era un desprecio evidente por el
pasado, constatamos ahora que, para las generaciones actuales es un valor
entendido la existencia de estos restos del pasado y han asumido su conservación.
Es cierto que la conservación de este patrimonio conlleva al gasto de ingentes
sumas de dinero y otros recursos. Pero nos retribuye con una serie de dones de
carácter intelectual y espiritual, los más obvios de los cuales serían:
§ El Patrimonio posibilita la experiencia estética de la belleza
§ Potencia la creatividad individual
§ Nos proporciona nuestras señas de identidad e integra nuestro sentido de
pertenencia.
§ Incrementa el conocimiento acerca de nuestro propio pasado, facilitando
una mejor comprensión del presente.
§ Permite incidir en aspectos comunes y diferenciadores de épocas y culturas,
contribuyendo a una mejor valoración de lo propio y a un mayor
conocimiento y aceptación de la diversidad.
A pesar de estos regalos espirituales, para la gran mayoría, la existencia del
patrimonio y, como consecuencia, la exigencia de su conservación, ha sido vista
tradicionalmente como una carga para la sociedad. Sin embargo, en los últimos
tiempos se viene percibiendo que el patrimonio puede verse, no sólo como un
recurso cultural, que desde luego lo es por excelencia, sino también como un
recurso económico que puede contribuir a la mejora del nivel de vida de las
comunidades en las que se halla inserto. Existe una amplia casuística que da fe de
ello; he aquí unos pocos ejemplos:

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 § Recuperación de los edificios históricos para fines distintos de los originales,
lo que da buenos resultados al contribuir a modernizar las estructuras
económicas.
§ Ejemplo: Paradores de turismo, estancias históricas, edificios históricos para
fines sociales, etc. (sin entrar ahora a discernir si las restauraciones o
rehabilitaciones realizadas se adaptan o no a los criterios de conservación
vigentes, ese no es el problema ahora)
§ Rutas turísticas como el Camino de Santiago, la Ruta de la Plata, etc.
§ Experiencias con éxito llevadas a cabo por las fundaciones Santa María de
Albarracín y de Aguilar de Campoo.
§ Revitalización de centros históricos. La experiencia "Main Street" en USA y
Australia
Como muestran estos ejemplos, en la obtención de rendimiento económico del
patrimonio adquiere una importancia fundamental el turismo cultural. Como
decíamos al principio, es preciso conseguir que "nuestro Patrimonio Cultural se
comunique de forma rigurosa pero amable, accesible física e intelectualmente a las
personas que no son especialistas, pero que, de acuerdo con los estudios actuales
sobre turismo, quieren aprender, participar, preguntar y están dispuestas a pagar
por vivir una experiencia cultural memorable".

Ahora bien, como he insinuado más arriba, la explotación del patrimonio a través del
turismo cultural no está exenta de peligros. No se trata solamente del peligro de
daño irreparable que un turismo cultural de masas sin control, sin una buena
gestión, puede causar sobre bienes insustituibles, sino que también existen
perversiones desde el punto de vista ético y distributivo. Una de las más
importantes es que, muchas veces, los beneficios que reporta el turismo cultural no
repercuten como debiera en la población local. Ello ha sido ya puesto de manifiesto
por la UNESCO, para quien la población local debe extraer "beneficios económicos y
un sentimiento de satisfacción, es decir, empleos, ingresos y orgullo de lo propio".
Por otra parte es sentir extendido entre los estudiosos de este sector que la
industria turística no se compromete suficientemente con la conservación. Por fin,
hay que recordar los peligros de exagerar el aspecto lucrativo del patrimonio, tales
como se exponían en la Convención de SriLanka de 1983, y de los cuales los más
importantes son:
§ La frivolización del Patrimonio cultural por la vía del consumismo
§ El peligro de daño o incluso de desaparición física del propio patrimonio por
las masas de visitantes.
Por otra parte, hay que abrir nuevas vías de turismo cultural más activamente
comprometidas con el patrimonio. Un ejemplo de ello lo encontramos en el turismo
cultural cooperativo, en el que grupos de turistas aficionados a la arqueología,
naturaleza, etc., pagan cantidades a veces elevadas de dinero para cooperar como

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voluntarios no cualificados en excavaciones arqueológicas o prehistóricas (ejemplo:
proyecto Hominid6), parques naturales, etc.

Para terminar con este punto, en lo que se refiere a la gestión como instrumento
para generar recursos económicos a partir del patrimonio habría que repetir lo dicho
en varios pasajes de esta conferencia: la gestión del patrimonio es una técnica
adecuada para conseguir los objetivos previamente fijados. No es una máquina de
convertir en oro todo lo que toca. Son los responsables sociales de los bienes
patrimoniales los que tienen que decidir si el objetivo en la gestión de un
determinado bien cultural debe ser o no generar ingresos y hasta qué punto. Es
claro que la conservación integral del bien debe primar, pero a menudo esta
conservación puede ser compatible con el disfrute del público y con la capacidad de
generar ingresos. Una vez adoptada esta decisión, la gestión del patrimonio dispone
de una amplia panoplia de técnicas adecuadas para conseguir estos objetivos. Pero,
insisto, no es el gestor el que tiene que tomar esta decisión, sino los responsables
sociales del bien cultural de que se trate.

Esta reflexión remite a la relación entre gestión cultural e ideología, o gestión

cultural y política. Las políticas vienen dadas por una ideología concreta, es decir,
por una forma de ver el mundo, por un sistema y una escalación de valores
determinada. Pues bien, como acabo de decir, en una primera aproximación, la
función del gestor de patrimonio cultural, como hemos dicho, es una función
técnica. Es una razón "instrumental", siguiendo al teórico social Zygmunt Bauman7,
para quien ésta (la técnica o razón instrumental) "puede decir mucho sobre cómo
hacer las cosas, pero casi nada sobre qué cosas hay que hacer". El gestor no es
un político, sino un técnico. Su función es la de conseguir los objetivos que le fije el
político que, por mandato de la sociedad mediante los mecanismos de
representación democrática correspondientes, tiene la función social de cuidar del
Patrimonio Cultural. No obstante, como técnico especializado en el patrimonio que
es, qué duda cabe de que el gestor profesional puede dar una opinión cualificada
que debe ser sopesada a la hora de tomar decisiones que afecten al patrimonio
cultural.

La sumisión a las prescripciones impuestas políticamente de la que he hablado tiene

un límite ético, que en este caso viene dado por la especial característica del objeto
sobre el que ejerce su función el gestor: los bienes culturales. Ya hemos dicho antes
que la primera cosa que la sociedad exige al gestor de patrimonio cultural es la
conservación en su integridad física, estética e histórica del bien cultural cuya
gestión se le haya encomendado. Por ello, el Código Deontológico de nuestra
Asociación recoge esta exigencia cuando dice:

6
Serrallonga, Jordi. Los guardianes del lago. Ed. Mondadori. Barcelona, 2001
7
Bauman, Zygmunt. Modernidad y holocausto. Ed. Sequitur. Madrid, 1997. En relación con este tema puede verse
también la obra de Max Weber El político y el científico.

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 "Toda la actividad del Gestor de Patrimonio Cultural estará gobernada por un
inmutable respeto hacia la significación histórica y estética y la integridad
física de los elementos de Patrimonio Cultural cuya gestión se le confíe." Y, en
otra parte, afirma que "el Gestor de Patrimonio Cultural no deberá participar
en ninguna actuación o intervención que, a su juicio, si tiene competencia
legal para emitirlo, o al de los expertos consultados, suponga un peligro para
la integridad del elemento de Patrimonio Cultural que se le haya confiado."

La gestión del cambio: tendencias futuras en gestión del patrimonio

cultural

La mayoría de los autores que tratan de las tendencias futuras en gestión del
patrimonio cultual están de acuerdo en que:
1. Gestionar el cambio es la única manera de proteger el patrimonio. No se
trata de una alternativa simplemente; es una condición esencial para la
conservación del patrimonio.
2. No se puede aplicar las técnicas de gestión empresarial a la gestión del
patrimonio cultural sin adaptarlas previamente. El mandato imperativo
ético y legal de conservación de este patrimonio pone límites a los
cambios que se podrían adaptar en orden a una mayor eficiencia o generación
de ingresos. Aparte de las consideraciones sobre el desgaste excesivo
producido en elementos de patrimonio que son a la vez frágiles e
irremplazables, hay otras consideraciones que deben tener precedencia sobre
las consideraciones que se podrían tomar estrictamente desde el punto de
vista de gestión empresarial.
3. A pesar de esas restricciones, el campo para la mejora de las técnicas de
gestión en el Patrimonio cultural es inmenso, y hay una urgente necesidad de
hacerlo.
Resumiendo: Gestión del cambio y mejora en las técnicas de gestión, son
tareas ineludibles.

Las tendencias de cambio afectan a varios campos, pero todas inciden en la

forma de gestión:

A) Cambios en el entorno político-social nacional y/o internacional

§ El gestor debe reconocer y asumir que los cambios en las
circunstancias externas que afectan al futuro del patrimonio van a ser
a partir de ahora una experiencia normal más que excepcional. La
planificación es esencial para identificar estos cambios y adoptar
respuestas creativas a ellos antes de que sea tarde, sin perder de vista
la misión de la institución. Me refiero, por ejemplo, a causas políticas
internacionales – 11-S, aumento del terrorismo, inestabilidad
económica, etc. Toda esta serie de circunstancias externas ejercen
efectos que pueden ir en direcciones diferentes e incluso opuestas:
- Por una parte, existe una disminución general del deseo de viajar y de
hacer turismo, con repercusiones negativas para España.

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 - Por otra parte, esta disminución es mayor hacia los países del mundo
relacionados de alguna manera con el terrorismo integrista, lo cual, por
el contrario, hace que España se vea favorecida.
- Causas externas, como, por ejemplo, la crisis con Marruecos ha
ocasionado que el turismo de España hacia ese país haya disminuido
un 60 %. Es probable que parte de esos viajeros se decidan ahora a
cambiar su destino turístico dentro de España.
- Otra circunstancia a considerar es que el turismo cultural o el número
de turistas bien preparados culturalmente que exigen algo más que sol,
playa y compras está aumentando.
- Por otra parte, las circunstancias internacionales pueden requerir un
aumento de los gastos, por ejemplo, de defensa, y el dinero que se
invierte en cultura en general y en el patrimonio en concreto puede
verse afectado.
B) Cambios en las estrategias de gestión de las organizaciones
§ Se debe reconocer que es esencial para la sostenibilidad de las
instituciones patrimoniales, independientemente de que cobren o no la
entrada, lograr la satisfacción de un número cada vez más elevado de
visitantes cada vez más preparados culturalmente (igualmente, hay
que prepararse para una disminución de visitantes por las causas antes
citadas)
§ Aceptar la necesidad de establecer objetivos y estrategias medibles,
que reflejen las expectativas de la misión de la institución, respondan a
los cambios esperados y a las expectativas de los visitantes y aspiren a
optimizar la posición en cuanto a su conservación del elemento
patrimonial gestionado.
§ Los responsables de la gestión deben comprometerse a realizar un
seguimiento continuo y sistemático del desempeño de la institución
gestionada, sea semanalmente, mensualmente o en el período que
convenga, para lo que, por supuesto, se requiere el establecimiento de
estándares medibles y de los cauces adecuados para recopilar
información (por ejemplo, sobre la satisfacción del visitante).
§ Creación de redes y consorcios entre las instituciones privadas y cuasi
privadas que gestionan el patrimonio, con el fin de compartir
experiencia y costos en la introducción de nuevas técnicas y
procedimientos de gestión, ante la perspectiva de que, en este nuevo
siglo, las pequeñas organizaciones e instituciones que no se adapten a
estas nuevas técnicas quedarán crecientemente anticuadas y
resultarán siendo anacrónicas.
§ Las nuevas tecnologías de transmisión de datos, el mundo digital y
virtual, así como la red Internet, adquirirán una presencia cada vez
más importante en estas organizaciones y modificarán muchas técnicas
de gestión, y tendrán incidencia sobre la especialización del personal,
en los presupuestos y en el márketing.
§ Tener en cuenta que, aunque las técnicas de gestión son simples y
están al alcance de personas normales, y, por tanto, su

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 implementación a corto plazo es fácil, su permanencia en el tiempo
requiere un cambio en la cultura organizacional, y requiere un esfuerzo
de perseverancia y persuasión por parte de la dirección de la
institución.
C) Cambios conceptuales

En los últimos años se vienen abriendo paso ciertos cambios conceptuales en

relación con el Patrimonio:

- Uno de estos cambios, sobre el que no me extenderé ahora, es

considerar el Patrimonio como cosa de todos, independientemente de cual sea
el lugar geográfico concreto donde se halle. Se trata de interiorizar la idea de
que toda obra o monumento cultural, sea cual sea el lugar y el tiempo donde
se ha creado, es una contribución al patrimonio cultural de la humanidad
como un todo.
§ Un segundo e importante hito es la ampliación del concepto de
patrimonio tanto en su temporalidad como en su propio objeto. En lo
que respecta a lo segundo, "han surgido una serie de nociones y
conceptos - Patrimonio cultural viviente, Patrimonio oral, Patrimonio
intangible, Persona Patrimonio- que tienen el propósito común de
designar aquella parte del Patrimonio no necesariamente constituida
por monumentos, objetos o documentos preservables en el tiempo,
sino por hechos vivientes. Es decir, por hechos protagonizados por
personas que actualizan permanentemente una determinada memoria
o tradición y que, por su naturaleza, no pueden ser tratados como
cosas sino como procesos inseparables de los actos, comportamientos
y actividades personales y/o grupales dentro de los cuales se
realizan8". “Son legados intangibles de la humanidad que se han
abierto paso a través de los siglos tratando de guardar el sentir, las
costumbres y la identidad de los pueblos”9 La UNESCO, a su vez,
incluye en este nuevo Patrimonio inmaterial o intangible "las tradiciones
orales, las costumbres, las lenguas, la música, los bailes, los rituales,
las fiestas, la medicina tradicional y la farmacopea, las artes culinarias
y todas las habilidades especiales relacionadas con los aspectos
materiales de la cultura, tales como las herramientas y el hábitat".
§ En lo que se refiere a la temporalidad, y al contrario de lo que sucede,
por ejemplo, con el patrimonio monumental, se postula que se debe
asignar un valor fundamental a todo aquello que se asocie con la vida
cotidiana, el presente y el futuro de los pueblos, etnias, naciones y
comunidades donde se crea.

8
Vallejo Londoño, Claudia (comp.). Somos Patrimonio. Convenio Andrés Bello, Bogotá (Colombia) 2001, pg. 7.
9
Manrique Sabogal, Winston: “Obras maestras vivas”, en El País, 27-7-02, suplemento cultural “Babelia”, pag. 19.

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Esta importancia creciente que se le está dando en el campo patrimonial a lo
intangible tal como lo he descrito antes, se plasma en numerosas actividades e
iniciativas de conservación, y ha obtenido recientemente la sanción de la UNESCO,
que el pasado año 2001 ha proclamado como "Patrimonio de la Humanidad" las
primeras 19 obras de patrimonio intangible, cabiéndonos en España la satisfacción
de que entre ellas se cuente "El Misteri" de Elche.

En lo que se refiere a las iniciativas que he citado, me gustaría destacar a título de

ejemplo (y también porque es relativamente desconocida en España) la que, con el
título "Somos Patrimonio", lleva a cabo el Convenio Andrés Bello que, como se sabe,
es una organización intergubernamental formada por Bolivia, Colombia, Cuba, Chile,
Ecuador, España. Panamá, Paraguay, Perú y Venezuela para la integración
educativa, científica y cultural de estos países. El Concurso "Somos Patrimonio-
Experiencias en apropiación social del Patrimonio cultural", pretende difundir,
valorar y exaltar esta visión del Patrimonio mediante el reconocimiento de
experiencias de comunidades rurales y urbanas que logren crear y descubrir
espacios de convivencia y desarrollo, de reconocimiento colectivo y de integración
en la diversidad a partir de sus relaciones de promoción, preservación y valoración
de su patrimonio cultural viviente o intangible.

Ya se han llevado a cabo cuatro ediciones del Premio y está abierto el plazo para
presentación de proyectos a la quinta edición. Entre las experiencias ganadoras de
las últimas ediciones puedo citar el "Plan de Rehabilitación Integral de Santa Ana de
Velasco Chiquitos", en Bolivia, y el "Programa de Rehabilitación Integral del Barrio
de San Isidro", en el Casco de la Habana Vieja (Cuba).
La iniciativa del Premio resulta de mayor interés por cuanto con él se trata de
estimular experiencias que, casi todas, comparten tres características de suma
importancia: la participación de amplios sectores sociales, la sostenibilidad hacia el
futuro de los cambios obtenidos y la recuperación, no solo de un valioso patrimonio,
sino de la autoestima de las comunidades que han participado en su ejecución. Son
estos tres elementos que propician la continuidad de los proyectos y un impacto
sostenido o creciente en el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades
beneficiadas.
En el ámbito iberoamericano, el proceso de reconocimiento del "otro" y la
aceptación de la diversidad que hacen posible este tipo de experiencias culturales
pone las bases para una convivencia armoniosa entre los diferentes sectores que
integran la sociedad, condición "sine que non" para el desarrollo. De aquí el que
veamos las experiencias de recuperación comunitaria (de "apropiación", en término
propuesto por el CAB) del patrimonio intangible, junto con otro tipo de experiencias
culturales, como el eje alrededor del que tendrán que girar los esfuerzos para
impulsar otros procesos de integración social. En España, un país que, como otros
de la Unión Europea, está asistiendo en el presente a un rápido proceso de
reequilibrio de los componentes étnicos y culturales sobre su propio suelo, quizás
merecería la pena explorar estas experiencias comunitarias compartidas de
recuperación del patrimonio intangible como una vía valiosa de solución de las

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indudables tensiones que ocasiona el mencionado reequilibrio (o quizás deberíamos
decir "desequilibrio").

FINAL

Y ya, para terminar, me gustaría hacer unas breves reflexiones en relación con la
situación actual del Patrimonio. Es cierto que en los últimos treinta años la
mentalidad social ha empezado a valorar el patrimonio en mucha mayor medida en
que lo hacía en los siglos anteriores. Pero ello no implica que el patrimonio esté a
salvo de todo peligro. La mentalidad de amor al patrimonio forma parte de la escala
social de valores y, como tal, debe ser infundida en los ciudadanos desde los
primeros años de su formación, siendo deseable que sea incluida de alguna manera
en los currículos de la educación tanto primaria como secundaria.

Por otra parte, hace falta mucha más implicación social en todas las decisiones que
conciernen al patrimonio: la democracia debe hacerse presente también en este
sector. Solo con fuertes consensos sociales son posibles acciones de revitalización y
apropiación social como algunos de los ejemplos que hemos citado aquí. En este
sentido tenemos que imitar las líneas de actuación de países de tradición
anglosajona, como Estados Unidos, Canadá, Australia, el Reino Unido, etc., donde la
obtención del consenso social, a través de una exhaustiva labor informativa y
explicativa, es uno de los primeros componentes de todo “Management Plan” o Plan
de Gestión.

Por último, una vez tomada la decisión que corresponda sobre el patrimonio y por el
órgano que corresponda, la puesta en práctica debe ser llevada a cabo por
profesionales preparados especialmente para esta función, es decir, por gestores
profesionales, para quienes sendos compromisos con la conservación integral del
bien y con la calidad en su gestión son premisas fundamentales de su código ético.
La gestión del patrimonio no requiere ninguna inspiración divina: es simplemente
una técnica, con unos procedimientos y una metodología susceptible, es obvio, de
ser aprendida por personas normales. No hacen falta genios, sino profesionales bien
preparados, aunque, por supuesto, una buena dosis de imaginación y de creatividad
nunca viene mal.
Y en este trinomio de infundir en nuestros ciudadanos los valores de la conservación
del patrimonio a través de la educación, de procurar el consenso social en las
decisiones que le afectan, y llevar a la práctica estas decisiones por medio de
gestores profesionalmente preparados para manejar esta valiosa herencia histórica,
consiste la modesta aportación que me gustaría transmitir esta tarde a nuestra
generosa y paciente audiencia.

Muchas gracias.

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