MAKALAH

PERENCANAAN STRATEGI

Dosen Pengampu : Dr. H. Irwansyah, SE., MM

DISUSUN OLEH:

KELOMPOK I

1. Ridwan Nur (1801035009)

2. Mila Wulandari (1801035063)

3. Johan (1801035072)

4. Ainul Munaya Q'odri (1801035082)

5. Nur Eka Sari (1701035130)

6. Rina Angelina Praditya (1701035186)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MULAWARMAN

SAMARINDA

2021

1
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Panyayang, Kami ucapkan syukur Alhamdulillah atas Kehadirat-Nya, yang telah
melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah kami yang bertemakan tentang Perencanaan Strategi.
Makalah ini telah kami susun dengan semaksimal mungkin untuk itu dalam
pembuatan makalah ini kami mengucapkan terimah kasih kepada teman-teman yang
telah berkontibusi untuk menyelesaikan makalah kami tentang Perencanaan Strategi.
Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu
dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami
dapat memperbaiki makalah ini.
Akhir kata kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat
maupun inpirasi bagi pembaca.

Samarinda, 01 April 2021

Penyusun

2
 DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN ..........................................Error! Bookmark not defined.

1.1. Latar Belakang ...........................................Error! Bookmark not defined.

1.2. Rumusan Masalah ......................................Error! Bookmark not defined.

1.3. Tujuan .........................................................Error! Bookmark not defined.

BAB II PEMBAHASAN ...........................................Error! Bookmark not defined.

2.1. Sifat Perencanaan Strategis ......................Error! Bookmark not defined.

2.2. Analisis Atas Usulan Program Baru .......Error! Bookmark not defined.3

2.3. Analisis Program yang Sedang Berjalan................................................. 15

BAB III PENUTUP .................................................................................................. 24

3.1. Kesimpulan ................................................................................................ 24

3
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kebanyakan manajer menghabiskan waktunya untuk memikirkan apa yang

terjadi di masa depan. Hasil pengamatan nya bisa dalam bentuk pemahaman secara
informal terhadap kegiatan di masa depan yang harus di laksanakan, dan bisa dalam
bentuk pernyataan formal. Pernyataan formal dari suatu rencana inilah disebut rencana
strategi.

Perencanaan diperlukan dan terjadi dalam berbagai bentuk organisasi, sebab

perencanaan ini merupakan proses dasar manajemen di dalam mengambil suatu
keputusan dan tindakan. Perencanaan diperlukan dalam jenis kegiatan baik itu kegiatan
organisasi, perusahaan maupun kegiatan di masyarakat, dan perencanaan ada dalam
setiap fungsi-fungsi manajemen, karena fungsi-fungsi tersebut hanya dapat
melaksanakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dalam perencanaan.

Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen,

terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah dinamis. Dalam era
globalisasi ini, perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan
sistematis dan bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan). Sedangkan proses
penyiapan dan revisi dari pernyataan ini di sebut Perencanaan strategi biasa juga di
sebut perencanaan jangka panjang atau pemrograman.

Suatu perencanaan strategi tersebut berlaku, disinilah di perlukan perencanaan

yang matang. Kesalahan dalam perencanaan akan mempengaruhi pelaksanaan program
yang telah di susun. Untuk itu, bisa digunakan beberapa teknik analisa strategi seperti
yang telah di bahas berupa value chain analysis, activity based costing, analisis pusat
biaya kebijakan yang semuanya membantu dalam proses perencanaan strategi.

4
 Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setiap kegiatan
organisasinya, baik dalam produksi, rekrutmen karyawan baru, program penjualan
produk baru, maupun anggarannya. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar
bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya,
sedangkan rencana (plan) adalah hasil dari perencanaan (planning) yang di proses oleh
perencana (planner). Oleh karena itu, perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran
yang hendak dicapai sebelum melakukan prosesproses perencanaan.

Pokok pembahasan pada makalah ini menguraikan perencanaan strategi

menyangkut tentang kegiatan-kegiatan dalam prosesnya. Bagian pertama akan
membahas sifat perencanaan strategi, teknik analisis dan pembuatan keputusan
program baru yang diusulkan, dan teknik yang bermanfaat dalam menganalisis
program yang sedang berjalan. Bagian terakhir akan menjelaskan langkah-langkah
dalam proses perencaan strategi.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan diatas, dapat dibuat rumusan masalah
sebagai berikut :

1. Bagaimanakah sifat perencanaan strategi?

2. Bagaimanakah analisis atas usulan program baru?
3. Bagaimanakah analisis program yang sedang berjalan?
4. Bagaimanakah proses perencanaan strategi?

1.3. Tujuan Penulisan

Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan diatas, tujuan penulisan dari makalah
ini adalah sebagai barikut :

1. Untuk mengetahui sifat perencanaan strategi.

2. Untuk mengetahui analisis atas usulan program baru.
3. Untuk mengetahui analisis program yang sedang berjalan.
4. Untuk mengetahui proses perencanaan strategi.

5
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1.Sifat Perencanaan Strategis

Kebanyakan manajer menghabiskan waktunya untuk memikirkan apa yang

terjadi di masa depan. Hasil pengamatannya bisa dalam bentuk pemahaman secara

informal terhadap kegiatan di masa depan yang harus dilaksanakan, dan bisa dalam

bentuk pernyataan formal. Pernyataan formal dari suatu rencana inilah disebut

rencana strategi. Sedangkan proses penyiapan dan revisi dari pernyataan ini disebut

perencanaan strategi; biasa juga disebut perencanaan jangka panjang atau

pemrogaman.

Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-

program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi

strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap

program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang. Hasil dari proses

perencanaan strategi seperti telah disebutkan dimuka berupa dokumen yang

dinamakan strategic plant (atau sering juga disebut program). Informasi tentang

program meliputi beberapa tahun yang akan datang, biasanya meliputi tiga atau lima

tahun. Dalam perusahaan yang berorientasi laba, setiap produk utama atau lini produk

disebut sebagai program. Sedangkan dalam organisasi nirlaba, bentuk utama jasa

organisasi yang ditawarkan merupakan suatu program.

Secara umum ada lima tugas manajemen strategic yang harus dilakukan oleh

6
manajer, yakni:

1. Mengembangkan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemana organisasi

akan dijalankan. Hal ini yang harus dijawab pertama kali untuk menentukan

arah perusahaan adalah usaha apa yang akan dijalankan. Dengan pertanyaan

ini akan mendorong manajer untuk mempertimbangkan bisnis apa yang akan

dijalankan dan mengembangkan visi yang lebih jelas kemana organisasi akan

diarahkan dalam jangka 5-10 tahun ke depan.

2. Menjadikan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik. Maksud pembuatan

suatu tujuan adalah menjadikan pernyataan misi dan arah organisasi ke target

yang lebih spesifik, sesuatu yang menjadi ukuran kemajuan organisasi.

Biasanya ada dua bentuk prestasi yang menjadi ukuran yakni, tujuan

keuangan dan tujuan strategis. Tujuan keuangan dibutuhkan karena prestasi

keuangan yang dapat diterima merupakan hal yang penting untuk

kelangsungan perusahaan. Tujuan strategis dibutuhkan untuk menyediakan pentunjuk yang

untuk mempertahankan posisi perusahaan secara keseluruhan. Tujuan keuangan biasanya

difokuskan pada pertumbuhan laba, return on investment, dan aliran kas. Tujuan strategi

lebih banyak langsung berhubungan pada situasi persaingan secara umum.

3. Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Pembuatan

strategi membawa ke petanyaan mendasar bagaimana mencapai hasil yang

ditargetkan sesuai dengan situasi perusahaan dan prospeknya. Tujuan

merupakan “akhir” dan strategi merupakan alat untuk mencapai “akhir”

tersebut. Sehingga strategi merupakan alat manajemen untuk mencapai

7
 target.

4. Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif.

Tugas implementasi strategi terutama diarahkan pada kegiatan administrasi

yang berkaitan dengan persoalan internal. Hal-hal mendasar yang dilakukan

dalam kegiatan administrasi ini adalah :

a) Menciptakan suatu organisasi yang mampu bekerja mencapai strategi

dengan baik.

b) Mengembangkan anggaran yang mengarahkan sumberdaya untuk

kegiatan internal.

c) Memotivasi anggota organisasi dengan cara mendorong mereka untuk

mencapai target dengan baik, dan jika perlu mengubah tugas dan

tanggung jawabnya yang sesuai dengan kemampuannya.

d) Menciptakan sistem penghargaan atas pencapaian hasil yang ditargetkan.

e) Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untuk implementasi

strategi.

f) Membuat prosedur dan kebijakan pendukung strategi.

g) Mengembangkan sistem informasi dan pelaporan untuk melacak

kemajuan dan monitoring prestasi.

h) Menggunakan kemampuan kepemimpinan yang diperlukan untuk

implementasi strategi dan menjaga bagaimana strategi tersebut

8
 dilakukan.

5. Evaluasi prestasi, mengkaji situasi dan melakukan penyesuaian dalam hal

misi, tujuan, strategi atau implementasi sesuai dengan keadaan riil,

perubahan kondisi, ide-ide baru dan kesempatan yang baru.

1. Hubungan Dengan Perumusan Strategi

Berikut ini perbedaan antara perencanaan strategi dan perumusan strategi :

a) Perumusan strategi merupakan proses memutuskan atas suatu strategi

baru, sementara perencanaan strategi adalah proses memutuskan

bagaimana mengimplementasikan strategi.

b) Dalam proses perumusan strategi, manajemen memutuskan tujuan

organisasi dan strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut. Proses

perencanaan strategi membawa tujuan dan strategi ini dan mencoba

mengembangkan program untuk mengimplementasikan strategi

tersebut secara efisien dan efektif. Alsan utama memisahkan kegiatan

perumusans trategi dan perencanaan strategi adalah proses berikutnya

akan melembaga dan ini akan mengurangi aktivitas yang kreatif.

c) Perencanaan strategi merupakan kegiatan yang sistematis, dimana

adanya proses perencanaan strategi tahunan dengan prosedur dan

jadwal yang tersusun rapi. Sementara perumusan strategi merupakan

kegiatan yang tidak sistematis, strategi yang dirumuskan diuji kembali

untuk merespon kesempatan dan ancaman. Pada banyak perusahaan,

9
 tujuan dan strategi tidak dinyatakan secara eksplisit atau

dikomunikasikan secara jelas kepada manajer yang membutuhkan,

sehingga langkah pertama yang harus diambil adalah menulis diskripsi

dari tujuan dan strategi tersebut.

2. Keuntungan Dan Kelemahan Perencanaan Strategi

Keuntungan perencanaan strategis adalah:

a) Proses perencanaan strategis merupakan kerangka kerja dalam

mengembangkan anggaran tahunan

b) Sebagai alat pengembangan manajemen organisasi. Perencanaan

strategis merupakan alat pelatihan dan pendidikan manajemen karena

memungkinkan manajer dengan proses tersebut berpikir tentang strategi

dan penerapannya.

c) Membantu mengarahkan manajer sesuai dengan tujuan jangka panjang

perusahaan.

d) Membantu berpikir secara eksplisit tentang tindakan jangka pendek yang

diperlukan dalam menjalankan strategi jangka panjang.

Kelemahan dari perencanaan strategi adalah :

a) Kegiatan perencanaan strategi bisa menjadi kegiatan yang bersifat rutin,

birokratis, yang mengurangi cara berpikir strategis. Untuk menghindari hal

10
 ini pada periode tertentu organisasi perlu mengajukan pertanyaan, “apakah

kita memperoleh ide-ide segar sebagai hasil dari proses perencanaan

strategi?”.

b) Organisasi membuat departemen perencanaan strategi yang luas dan

mendelegasikan penyusunan rencana strategi kepada staf departemen.

c) Perencanaan strategi menghabiskan waktu dan mahal

Suatu rencana strategi formal yang dibutuhkan oleh organisasi mempunyai

beberapa karakteristik :

a) Manajemen puncak dari organisasi tersebut harus yakin bahwa

perencanaan strategi tersebut penting.

b) Rencana strategi mempunyai ukuran yang relatif luas dan kompleks

c) Kesadaran bahwa masa depan mengandung ketidakpastian, tetapi

organisasi mempunyai fleksibilitas untuk menyesuaikan diri terhadap

kondisi yang berubah tersebut.

3. Struktur Dan Isi Program

Pada kebanyakan organisasi industri, program merupakan produk atau

kumpulan produk plus penelitian dan pengembangan, aktivitas administrasi dan

umum, akuisisi terencana, atau kegiatan penting lainnya yang tidak cocok dimasukkan

ke lini produk yang ada.

Rencana strategi meliputi suatu periode dari lima tahun ke depan. Waktu 5 tahun

11
merupakan jangka waktu yang tepat untuk menilai pengaruh keputusan program yang

telah dibuat saat ini. Tetapi ada juga beberapa organisasi yang menetapkan rencana

strategi tersebut berlaku selama dua puluh tahun.

4. Hubungan Organisasi

Proses perencanaan strategi melibatkan manajemen puncak dan manajer unit

usaha atau pusat pertanggungjawaban lainnya, dibantu beberapa staf. Pada beberapa

perusahaan, rencana strategi disiapkan oleh bagian pengawasan, yang lain biasanya

dengan staf perencanaan terpisah. Walaupun seandainya ada staf perencanaan

terpisah, tugas menyiapkan pedoman dan menyesuaikan jumlah anggaran yang

diajukan biasanya dilakukan oleh bagian pengawasan. Jumlah anggaran tahunan dan

sistem akuntansinya harus konsisten satu sama lain.

Staf kantor pusat yang terlibat dalam proses perencanaan strategi hanya sekedar

membantu, sehingga tidak perlu terlibat secara mendalam. Peranannya adalah sebagai

katalisator agar prosesnya berjalan dengan baik. Tetapi tidak membuat keputusan atas

program yang akan dilakukan.

Gaya manajemen puncak. Perencanaan strategi merupakan suatu proses

manajemen di mana untuk menjalankannya sangat tergantung kepada gaya

kepemimpinan dari seorang manajer puncak. Dalam mendesain sistem, gaya dari

manajer puncak dianalisis dengan tepat dan sistem yang dibuat harus cocok dengan

gaya manajer tersebut.

12
 2.2.Analisis atas Usulan Program Baru

Kemajuan perusahaan tergantung pada kemampuan untuk mendapatkan dan

mengimplementasikan program baru, dan program yang ada bisa berasal dari berbagai

macam sumber, maka diperlukan iklim yang mendukung untuk terciptanya ide

tersebut dan perhatian yang simpatik dari manajemen.

Yang penting juga diperhatikan bahwa adopsi atas program baru harus

dipandang tidak sebagai keputusan tunggal saja namun merupakan keputusan

berangkai yang masing- masing bagian terlibat dalam pengujian dan pengembangan

usulan program tersebut.

1. Analisis Investasi Modal

Banyak usulan program memerlukan jumlah tertentu dari modal baru. Teknik

analisa investasi dimaksudkan untuk :

 Mendapatkan Net Present value dari suatu proyek, yakni selisih present

value estimasi aliran kas masuk terhadap jumlah investasi yang diinginkan.

 Internal rate of return yang menunjukkan hubungan antara aliran masuk

dan aliran keluar.

Penggunaan teknik ini tergantung kepada situasi dimana secara konseptual bisa

diterapkan. Sedikitnya ada 4 alasan mengapa teknik present value tidak digunakan

dalam analisa proposal investasi, yaitu:

1. Proposal tersebut menarik sehingga perhitungan net present value tidak

13
 diperlukan.

2. Estimasi menjadikan proposal tersebut menjadi tidak menentu yang diyakini

bukan merupakan usaha yang bermanfaat, sehingga tidak memperoleh

kesimpulan yang layak dari data yang tidak layak. Situasi ini umumnya

terjadi bila hasilnya tergantung estimasi volume penjualan dari produk baru

sementara data pasar tidak lengkap.

3. Hal rasional untuk suatu proposal adalah tidak untuk meningkatkan laba.

4. Tidak ada alternative yang layak untuk melaksanakan program baru

tersebut.

Beberapa pertimbangan yang bermanfaat untuk implementasi

sistem evaluasi pengeluaran modal adalah:

1. Siapkan peraturan. Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan prosedur

untuk proposal pengeluaran modal. Aturan ini secara khusus berkaitan

dengan persetujuan yang diperlukan untuk proposal dengan pengeluaran

yang besar.

2. Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi. Pada beberapa kasus untuk

memenuhi kriteria yang ditetapkan biasanya proposal yang diajukan

diadakan penyesuaian sehingga kelihatan menarik.

3. Gunakan model atau teknik-teknik khusus. Sebagai tambahan untuk dasar

model penyusunan anggaran modal, digunakan teknik khusus seperti analisis

risiko, analisis sensitivitas, teori permainan, model penetapan harga khusus,

14
 analisis ketidakpastian, dan analisa pohon keputusan.

2. Organisasi Untuk Analisis

Dengan kemajuan teknologi sekarang ini telah ditemukan cara analisis usulan

program dengan dengan menggunakan program software tertentu dari computer.

Tidak ada jadwal tertentu untuk menganalisis proposal investasi. Analisis dimulai

setelah diterimanya proposal tersebut. Proposal yang disetujui dikumpulkan selama

tahun tersebut termasuk anggaran modalnya

2.3.Analisis Program yang Sedang Berjalan

Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara

sistematis untuk analisi program yang sedang berjalan. Beberapa teknik diuraikan

sebagai berikut :

1. Analisis Rantai Nilai (value Chain Analisis)

Value chain untuk berbagai perusahaan pada berbagai usaha merupakan bentuk

yang berkaitan dari nilai penciptaan kegiatan untuk menghasilkan suatu produk.

Kerangka value chain merupakan suatu metode untuk merinci atau rangkaiaan

dari bahan baku hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan menjadi

kegiatan strategi yang relevan untuk memhami prilaku biaya dan perbedaan sumber

daya.

Dari persepektif strategi, konsep value chain dalam tiga bidang peningkatan laba, yaitu:

15
- Kaitannya dengan pemasok

Kaitannya dengan supplier (pemasok) hendaknya diatur sedemikian rupa

sehinnga bisa menguntungkan perusahaan maupun pemasok itu sendiri.

- Kaitannya dengan pelanggan

Kaitan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Banyak contoh

dimana kaitan antara perusahaan dan langgananya dibentuk agar saling

menguntungkan.

- Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan

Analisis value chain secara eksplisit mengikuti kenyataan bahwa kegitan

individu dalam suatu perusahaan tidaklah berdiri sendiri tetapi saling

bergantung.

2. Activity Based Costing

Dengan perkembangan komputer dan otomasi dalam suatu pabrik,

telah terjadi perubahan penting untuk pengumpulan dan penggunaan

informasi biaya. Dulu kebanyakan perusahaan mengalokasikan biaya

overhead ke produk didasarkan atas jumlah atau biaya tenaga kerja langsung.

Saat ini sejumlah perusahaan mengumpulkan biaya bahan baku yang

berhubungan dengan cara terpisah dari biaya manufaktur lainnya; dan

mengumpulkan biaya manufaktur untuk departemen sediri, mesin sendiri,

atau bagian yang terdiri dari sekelompok mesin yang menjalankan operasi

16
yang saling berhubungan pada suatu produk. Pada pusat biaya seperti ini,

biaya bahan baku langsung dikombinasikan dengan elmen biaya lainnya,

yang disebut biaya konversi.

Biaya konversi disini adalah biaya tenaga kerja dan overhead pabrik

yang mengubah bentuk bahan baku menjadi bahan jadi. Sebagai tambahan

biaya konversi untuk sistem yang lebih baru ini adalah biaya litbang, umum

dan administrasi, dan pemasaran. Jika dibandingkan dengan sistem

tradisional, dimana biaya overhead yang dialokasikan ke produk atas dasar

jam tenaga kerja atau pun jam mesin, maka sistem yang baru ini

menggunakan dasar alokasi yang berganda. Dengan sistem baru ini activity”

diartikan sebgai pusat biaya, dan pemicu biaya (cost driver) diartikan sebagai

dasar alokasi. Sehingga sistem biaya ini disebut activity based cost system.

Dasar alokasi dari sistem ini atau cost driver-nya untuk masing-

masing pusat biaya menunjukkan sebab terjadinya biaya tersebut, yakni

elmen yang menerangkan mengapa jumlah biaya yang terjadi pada pusat

biaya atau kegitan berbeda. Misalnya untuk mendapatkannya, cost driver bisa

sejumlah pesanan; untuk transportasi intern, cost driver-nya jumlah yang

dipindahkan; untuk desain produk cost driver-nya adalah jumlah bagin

tertentu dari produk tersbut. Sehingga yang disebut “cause” disini adalah

faktor- faktor yang meyebabkan biaya terjadi pada pusat biaya individual.

Sebaliknya dengan sistem tradisisonal, dimana sebab terjadinya biaya

dimasukkan pada jumlah produk secara keseluruhan.

17
 Pada dasarnya, masing-masing komponen overhead disebabkan oleh

beberapa bagian. Dalam ABC masing-masing produk dibebankan dengan

bbagin dari overhead berdasarkan proposi kegitan tersebut. Biaya penyusuna

jadawal produksi, misalnya dihasilkan dari sejumlah produksi yang berjalan

sesuai dengan jadwalnya. Produk yang mengahasilkan sejumlah besar

produksi dalam jangka waktu yang pendek akan membawa sedikit dibawah

skema alokasi volume pruduksinya dari biaya penyusunan jadwal produk.

Kegunaan Informasi ABC

Pengumpulan inforasi ABC disebabkan hal yang rutin tidaklah

bermanfaat bagi sebuah perusahaan. ABC merupakan alat perencanaan

strategi, bukan suatu sistem akuntansi. Jika digunakan sebagai bagian dari

proses perencanaan strategi, ABC akan menyediakan informasi yang

bermanfaat. Misalnya, ABC akan menunjukkan produk yang komplek

dengan bagin terpisah mempunyai biaya desain dan produksi yang lebih

tinggi dari pada produk yang lebih sederhana; produk tersebut dengan

volume yang rendah mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari pada

volume produksi yang lebih besar; produk yang membutuhkan lebih banyak

rekayasa akan mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari biaya produkk

lain; dan produk dengan daur hidup yang lebih tinggi akan mempunyai biaya

per unityang lebih tinggi dari yang lain, informasi dangan sejumlah

18
 perbedaan mendasar ini akan membawa perubahan pada kebijakan yang

berkaitan dengan jalur produksi tertentu atau semua jalur produsi, kebijakan

harga produk, keputusan menjual atau membeli, kebijakan menambah atau

mengurangi produk, mengurangi kegitan yang tidak memberi nilai tambah,

dan lain-lain.

3. Analisis Pusat Biaya Kebijakan

Informasi dari sistem ABC akan membawa ke analisis komponen dari value

chain yang memungkinkan perbaikan efisiensi dan efektifitas. Manajer mempelajari

kemungkinan ini, memutuskan apa yang hendak dilakukan dan bagaimana cara

melkukan perubahan.

Unit jasa dan pendukung dalam suatu pabrik, bagian pemasaran, litbang,

administrasi merupakan faktor-faktor yang harus dianalisis karena bagian ini

merupakan pusat biaya kebijakan. Sesuai definisi tidak ada cara yang tepat untuk

mengetahui tingkat optimum dari suatu pusat biaya kebijakan. Oleh karena itu pada

proses perencanaan strategi, dan juga dalam proses penyusunan anggaran, hal yang

pokok adalah membawa tingkat biaya yang terjadi pada pusat biaya kebijakan saat ini

di anggap sebagai titik awal, dengan melakukan sedikit perubahan sebagai antisipasi

perubahan inflasi dan perubahan lainnya di masa mendatang.

Karena manajer pusat biaya pada dasarnya ingin memberi lebih banyak jasa,

mereka berrmaksud meminta sumber daya tambahan dalam proses perencanaan

strategi dan penyusunan anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan biasanya

19
permintaan ini akan dipenuhi.

Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi dan penyusunan

anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan biasanya permintaan ini akan dipenuhi.

Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi, biasanya waktu

untuk menganalisis secara mendalam tidak mencukupi. Pendekatan alternatif yang

dilakukan adalah melakukan analisi seksama terhadap masing-masing pusat biaya

kebijakan berdasarkan suatu jadwal yang akan meliputi suatu periode lima tahun atau

lebih. Analisis ini menyediakan suatu dasar yang baru. Walaupun ada kecendrungan

biaya naik secara bertahap, tetapi hal ini masih bisa ditolerir. Setelah akhir periode

dasar yang baru lainnya ditetapkan lagi.

Analisis seperti ini sering disebut analisis zero-base review. Pendekatan ini

diperlukan untuk membandingkan biaya dan jika mungkin output untuk mengukur

operasi yang sama. Perbandingan ini akan mengidentifikasi kegitan yang keluar dari

jalur sehingga diperlukan pengujian yang lebih seksama.

Zero-base review membutuhkan waktu dan menjadi pengalaman traumatik

bagi manajer yang di-review kegitan operasinya. Itulah alasan kenapa review seperti

ini diperlukan empat atau lima tahun sekali, tidak secara tahunan.

2.4.Proses Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan.

Proses tersebut meliputi pembukuan berikut:

20
1. Menelaah dan memperbaharui rencana strategi tahun lalu.

Kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan apa saja yang telah dilakukan

dan kemungkinan keputusan tersebut merubah rencana strategis misalnya manajemen

membuat keputusan dimana perlu, tidak berkaitan dengan jadwal waktu. Secara

konseptual, implikasi dari masing-masing waktu yang melebihi jangka lima tahun

seharusnya menyatu dalam rencana strategi sesegera keputusan tersebut dibuat.

Sebaliknya rencana formal tidak melebihi sekedar alur yang harus di ikuti oleh

perusahaan. Terutama lagi, rencana tersebut tidak mungkin menjadi dasar yang valid

untuk menguji usulan strategi dan program. Dalam praktiknya, sangat sedikit

perusahaan yang secara kontinu memperbarui rencana strategi mereka. Pembaruan

lebih banyak berkaitan dengan pekerjaan harian dari pada manajemen, yang dianggap

ini lebih bijaksana.

Langkah pertama dari peroses perencanaan strategi tahunan, karenanya, adalah

me-review dan memperbaharui rencana strategi yang disetujui tahun lalu.

Pembaruaan ini biasanya dilakukan oleh staf perencanaan. Manajer puncak bisa saja

terlibat jika ada keputusan tentang program yang harus diputuskan olehnya.

2. Memutuskan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman.

Rencana strategi yang diperbarui melibatkan banyak asumsi. Ini termasuk

asumsi dari luar berupa pertumbuhan produk domestik bruto, perubahan iklim, tingkat

inflasi, upah buruh, harga beberapa komoditi terpenting dari bahan baku, tingkat

bunga, harga jual, kondisi pasar, termasuk tindakan pesaing dan pengaruh peraturan

21
pemerintah pada masing-masing negara dimana perusahaan tersebut beroperasi.

Asumsi-asumsi ini dikaji ulang dan jika perlu diubah untuk melhirkan informasi

yang relevan. Rencana strategi yang diperbaharui berisikan inflilasi atas pendapatan,

biaya dan cashflow dari fasilitas operasi yang ada perubahan dalam fasilitas tersebut.

3. Langkah pertama dari perencanaan strategi

Berdasarkan asumsi, tujuan dan pedoman, unit usaha dan unit lainnya

menyiapkan langkah yang harus diambil. Termasuk rencana operasi yang berbeda dari

yang sekarang, misalnya perubahan taktik manajemen yang tentunya didukung oleh

alasan-alasan tertentu. Rencana strategi yang lengkap bisanya terdiri dari laporan

pendapatan, piutang, dan unsur-unsur neraca lainnya, informasi jumlah penjualan dan

produksi, pengeluaran biaya akusisi pabrik dan modal lainnya, unsur cashflow yang

luar biasa, keterangan. Rencana-rencana ini sama detailnya (bisa saja kurang) untuk

tahun berikutnya.

4. Analisis

Apabila rencana unit usaha diterima kantor pusat, lau disatuakn menjadi

rencana strategi secara keseluruhan, kemudian rencana tersebut di anaisis secara

mendalam. Analsis ini dilakukan baik oleh staf perencanaan maupun bagian

pemasaran, produksi, dan fungsi lainnya pada kantor pusat.

5. Langkah kedua dari rencana strategi

Analisis dari langkah yang pertama hanya memebawa ke revisi terhadap

rencana unit usaha tertentu, tetapi juga memebawa perubahan dalam hal asumsi dan

22
pedoman yang mempengaruhi seluruh unit usaha. Misalnya bisaya yang dikeluarkan

melebihi batas toleransi, maka harus ada permintaan uuntuk menunda pengeluaran

tersebut oleh organisasi. Keputusan ini membawa revisi rencana. Secara teknis, revisi

lebih mudah dilakukan daripada perubahan total karena yang hanya diubah hanyalah

jumlah tertentu saja. Bebrapa perusahaan tidak menginginkan revisi dilakukan secara

formal, tetapi melalaui negosiasi informal dan hasilnya diajukan ke kantor pusat.

6. Review akhir dan persetujuan

Rencana yang telah direvisi didiskusikan pada rapat manajer puncak.

Persetujuan akhir dilakukan oleh pimpinan puncak (chief executife officer).

Persetujuan hendaknya lebih awal dari dimulainya proses penyusunan anggaran

karena rencana strategi merupakan input yang penting untuk tahap proses penyusunan

anggaran.

23
 BAB III

KESIMPULAN

3.1. Kesimpulan
Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-
program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi
strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap
program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang. Perencanaan strategi juga
memiliki kelemahan dan keuntungan.
Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara
sistematis untuk analisi program yang sedang berjalan. Seperti analisa rantai nilai
(Value Chain Analysis), Activity Based Costing (analisa ABC), dan analisa pusat biaya
kebijakan.
Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan.
Proses tersebut meliputi pembukuan berikut: menelaah dan memperbaharui rencana
strategi tahun lalu, memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman, langkah
pertama dari perencanaan strategi, Analisis, langkah kedua dari rencana strategi, dan
review akhir dan persetujuan.

24