BAB IV

BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS

I. Biaya Per Unit
1. Pengertian
Perhitungan biaya berdasarkan fungsi dan aktivitas membutuhkan
biaya pada obyek biaya seperti : produk, pelanggan, pemasok, bahan
baku dan jalur pemasaran. Ketika biaya dibebankan kepada obyek biaya,
biaya per unit dihitung dengan membagi jumlah biaya yang
dibebankan dengan jumlah unit dari obyek tertentu.
Biaya per unit adalah jumlah biaya yang berkaitan dengan unit yang
diproduksi dibagi dengan jumlah unit yang diproduksi.
Pada praktik yang sesungguhnya ada beberapa pertanyaan :
1. Apa yang Dimaksud Jumlah Biaya?
Jumlah biaya adalah biaya produk (bahan baku, tenaga kerja
langsung dan overhead produksi).
2. Bagaimana Mengukur Biaya yang Dibebankan?
Pengukuran biaya meliputi penentuan jumlah rupiah dari bahan
baku, tenaga kerja langsung dan overhead produksi, nilainya dapat
berpa biaya actual / angka perkiraan.
3. Bagaimana Menetapkan Biaya Atas Produksi?
2. Cara Mendapatkan Informasi Biaya Per Unit
Dua (2) cara untuk mendapatkan informasi biaya per unit adalah :
1. Perhitungan Biaya Aktual
Membebankan biaya aktual bahan baku langsung, tenaga kerja
langsung dan overhead ke produk.
Kelemahan tidak dapat menyediakan informasi biaya per unit
yang akurat dan tepat waktu.
2. Perhitungan Biaya Normal
Membebankan biaya aktual bahan baku langsung dan tenaga kerja
langsung pada produk. Akan tetapi, biaya overhead dibebankan

Biaya yang dianggarkan

Tarif perkiraan overhead =
Perkiraan pengggunaan aktivitas
 kepada produk dengan tarif perkiraan. Tarif perkiraan dihitung
dengan rumus :
II. Perhitungan Harga Pokok Produk Berdasarkan Fungsi
1. Pengertian
Membebankan biaya dari bahan baku langsung dan tenaga kerja
langsung pada produk dengan menggunakan penelusuran langsung dan
biaya overhead dengan menggunakan penelusuran penggerak dan alokasi.
Tarif perkiraan overhead berdasarkan fungsi membutuhkan spesifikasi
dari penggerak tingkat unit, contoh penggerak tingkat unit yang umumnya
digunakan adalah :
1. Unit yang diproduksi, 4. Jam mesin,
2. Jam tenaga kerja 5. Biaya bahan baku
langsung, langsung.
3. Biaya tenaga kerja
langsung,
Setelah memilih penggerak tingkat unit langkah selanjutnya
menentukan kapasitas yang diukur penggerak tersebut, empat (4) kapasitas
yang umum digunakan adalah :
1. Kapasitas yang Diharapkan
Output kapasitas yang diharapkan perusahaan dapat tercapai pada
tahun mendatang
2. Kapasitas Normal
Output aktivitas rata – rata yang dialami perusahaan dalam jangka
panjang (volume normal dihitung selama lebih dari satu periode).
3. Kapasitas Aktivitas Teoritis
Output aktivitas maksimum yang dapat direalisasikan dengan
berasumsi bahwa semua berjalan secara sempurna.
4. Kapasitas Aktivitas Praktis
Output maksimum yang dapat dicapai jika semuanya berjalan
secara efisien.
2. Tarif Keseluruhan Pabrik
Perhitungan ini terdiri atas dua tahap : (1). Biaya overhead yang
dianggarkan akan diakumulasi menjadi satu kelompok untuk keseluruhan
pabrik dan (2). Biaya overhead yang dibebankan secara langsung pada
kelompok biaya tersebut dengan menambahkan seluruh biaya overhead
yang diperkirakan muncul dalam satu tahun.
Contoh :
BelRing memproduksi dua jenis telepon : (1). Nirkabel dan (2).
Reguler, berikut ini data perkiraan dan aktual dari perusahaan tersebut.

Overhead yang dianggarkan $360.000

Aktivitas yang diharapkan (JTKL) 100.000 JTKL
Aktivitas aktual 100.000 JTKL
Overhead Aktual $380.000
tarif berdasarkan jam tenaga kerja langsung (JTKL) untuk tahun 2015
yang diharapkan adalah sebagai berikut :
Tarif Perkiraan Overhead Dianggarkan $360,000
= = = $3.60
Overhead Aktivitas Diharapkan $100,000

Overhead Dibebankan = Tarif Perkiraan Overhead X Aktivitas

Aktual
= $3.60 X 100.000 JTKL  $360.000
Variansi Overhead = Overhead Aktual – Overhead Dibebankan
= $380.000 - $360.000 $20.000

Overhead AKtual > Overhead Dibebankan = Overhead terlalu

rendah dibebankan (underapplied overhead).
Overhead AKtual < Overhead Dibebankan = Overhead terlalu tinggi
dibebankan (overapplied overhead).
 Biaya per unit dihitung dengan menjumlahkan biaya utama dengan
biaya overhead, kemudian membagi dengan jumlah yang diproduksi.
Contoh :

KETERANGAN NIRKABEL REGULER

Unit Diproduksi 10,000 100,000
Biaya Utama $78,000 $738,000
JTKL 10,000 90,000

BIAYA NIRKABEL REGULER

Biaya Utama $78,000 $738,000
Biaya Overhead
$3.60 x 10.000 $36,000 $0
$3.60 x 90.000 $0 $324,000
Jumlah Biaya $114,000 $1,062,000
Unit Diproduksi 10,000 100,000
Biaya Per Unit $11.40 $10.62

3. Penghitungan Tarif Departemen

Dasar pemikiran tarif departemen adalah beberapa departemen
produksi mungkin lebih banyak menggunakan overhead daripada
departemen produksi lainnya.
Contoh :
Pabrik BelRing di Springdale memiliki dua departemen produksi
(pabrikasi dan perakitan) dengan data masing – masing departemen
sebagai berikut
BIAYA PABRIKASI PERAKITAN
Overhead Dianggarkan $252,000 $108,000
Penggunaan Aktual dan yang Diharapkan (JTKL)
Nirkabel 7,000 3,000
Reguler 13,000 77,000
JUMLAH 20,000 80,000
Penggunaan Aktual dan yang Diharapkan (JM)
Nirkabel 4,000 1,000
Reguler 36,000 9,000
JUMLAH 40,000 10,000

BIAYA PABRIKASI PERAKITAN

Overhead yang DB $252,000 $108,000
Aktual & yang Diharapkan (JTKL)
Nirkabel 7,000 3,000
Reguler 13,000 77,000
20,000 80,000
Aktual & yang Diharapkan (JM) $4,000 $1,000
Nirkabel $36,000 $9,000
Reguler 40,000 10,000
 Dari tabel diatas tampak bahwa untuk departemen pabrikasi cenderung
menggunakan jam mesin (JM) dan departemen perakitan perakitan jam tenaga
kerja langsung (JTKL).

Tarif overhead masing – masing departemen dihitung sebagai berikut :

1. Pabrikasi
= Overhead dianggarkan : Jam Mesin (JM) yang Diharapkan
= $252.000 : 40.000 Jam Mesin $6.30 per (JM).
2. Perakitan
= Overhead dianggarkan : Jam Tenaga Kerja Langsung (JTKL) yang
Diharapkan
= $108.000 : 80.000 Jam Mesin $1.35 per (JTKL).
Perhitungan biaya per unitnya adalah sebagai berikut :

BIAYA NIRKABEL REGULER

4. Biaya Utama $78,000 $738,000
Biaya Overhead
($6.30 x 4.000) + ($1.35 x 3.000) $29,250 $0
($6.30 x 36.000) + ($1.35 x 77.000) $0 $330,750
Jumlah Biaya Produksi $107,250 $1,068,750
Unit yang diproduksi 10,000 100,000
BIAYA PER UNIT $10.73 $10.69
Keanekaragaman Produk
Keanekaragaman produk adalah produk menggunakan aktivitas
overhead dalam proporsi yang secara signifikan berbeda. Apapun bentuk
keanekaragaman produknya, biaya produk akan terdistorsi bila jumlah
overhead berdasarkan unit yang digunakan produk tidak berubah dalam
proporsi langsung dengan jumlah overhead yang digunakan non unit.

5. Keterbatasan Biaya Berdasarkan Fungsi

1. Distorsi Biaya
Perbedaan penggunaan tarif keseluruhan pabrik dan tarif
departemen dalam situasi tertentu tidak berfungsi dengan baik dan
dapat menimbulkan distorsi. Jika biaya terdistorsi dan perhitungan
biaya menjadi terlalu tinggi pada suatu produk utama dengan
 volume produksi yang besar dapat mengakibatkan harga jual produk
tersebut tidak kompetitif di pasar.
Penggunaan tarif keseluruhan pabrik dengan tarif departemen
mengasumsikan pemakaian sumber daya overhead berkaitan erat
dengan unit yang diproduksi. Asumsi diatas menajadi tidak masuk
akal jika terdapat aktivitas yang tidak berkaitan dengan unit yang
diproduksi.
2. Keakuratan Biaya
UKURAN PENGGUNAAN AKTIVITAS
KETERANGAN NIRKABEL REGULER JUMLAH
Produksi / Tahun 10,000 100,000 110,000
Biaya Utama $78,000 $738,000 $816,000
Jam Tenaga Kerja Lansung (JTKL) 10,000 90,000 100,000
Jam Mesin (JM) 5,000 45,000 50,000
Proses Produksi 20 10 30
Jumlah Perpindahan 60 30 90
DATA BIAYA AKTIVITAS
AKTIVITAS BIAYA AKTIVITAS
Penyetalan $ 120,000
Penanganan Bahan Baku $ 60,000
Daya $ 100,000
Pengujian $ 80,000
JUMLAH $ 360,000

Dari tabel diatas diketahui bahwa telepon regular merupakan

produk bervolume tinggi, menggunakan JTKL 9x > dari telepon
nirkabel (90.000 Jam > 10.000 Jam). Oleh karena itu telepon regular
akan dibebankan biaya overhead 9x lebih besar dibandingkan telepon
nirkabel jika menggunakan tarif keseluruhan pabrik, tentu tidak masuk
akal.
Penggunaan rasio konsumsi (proporsi setiap aktivitas yang
digunakan produk) akan lebih masuk akal untuk melihat proporsi biaya
overhead yang dibebankan pada masing – masing produk
 AKTIVITAS OVERHEAD NIRKABEL REGULER PENGGERAK AKTIVITAS
Peneyetelan 0.67 0.33 Proses Produksi
Penanganan Bahan Baku 0.67 0.33 Jumlah Perpindahan
Penggunaan mesin 0.1 0.9 JM
Penggujian 0.1 0.9 JTKL
PENGHITUNGAN
20/30 (nikrabel), 10/30 (reguler)
60/90 (nikrabel), 30/90 (reguler)
5.000/50.000 (nikrabel), 45.000/50.000 (reguler)
10.000/100.000 (nikrabel), 90.000/100.000 (reguler)

III.Perhitungan Harga Pokok Produk Berdasarkan Aktivitas

1. Pengertian
Adalah sistem pembebanan biaya overhead pada aktivitas yang
digunakan untuk memproduksi produk tersebut. Activity Based Costing
(ABC) menekankan pada penelusuran langsung dan penelusuran
penggerak (menekankan hubungan sebab akibat).
Contoh perhitungan ABC pada BelRing

BIAYA NIRKABEL REGULER

Biaya Utama $78,000 $738,000
Biaya Overhead
Penyetelan
$4.000 x 20 $80,000 $0
$4.000 x 10 $0 $40,000
Penangan Bahan
$666,7 x 60 $40,000 $0
$666,7 x 30 $0 $20,000
Permesinan
$2 x 5.000 $10,000 $0
$2 x 45.000 $0 $90,000
Pengujian
$0.8 x 10.000 $8,000 $0
$0.8 x 90.000 $0 $72,000
Jumlah Biaya Produksi $216,000 $960,000
Unit yang diproduksi 10,000 100,000
BIAYA PER UNIT $21.60 $9.60

2. Identifikasi Aktivitas dan Atributnya

Karena suatu aktivitas merupakan tindakan yang diambil atau
pekerjaan yang dilakukan dengan peralatan atau orang lain,
 pengidentifikasian aktivitas biasanya dilakukan dengan mewawancarai
para manajer atau para wakil dari area kerja fungsional.
Pertanyaan untuk wawancara dapat digunakan untuk mengidentifikasi
aktivitas dan atribut aktivitas yang diperlukan untuk tujuan perhitungan
biaya, pertanyaan ini sebagai dasar untuk menyusun kamus aktivitas.
Daftar pertanyaan in tidak harus mencakup semua tetapi, disajikan untuk
menggambarkan sifat dari proses pengumpulan informasi.
3. Pembebanan Biaya Pada Aktivitas
Setelah aktivitas diidentifikasi dan dideskripsikan, berikutnya adalah
menentukan berapa banyak biaya untuk melakukan aktivitas dengan cara
mengidentifikasi sumber daya yang digunakan setiap aktivitas.
Sebagai contoh departemen kartu kredit SpringBanc mempunyai satu
supervisor dan lima staf admin, gaji supervisor $50.000 dan gaji setiap staf
admin $30.000 dengan prosentase biaya berdsarkan aktivitas seperti
berikut :

%- WAKTU SETIAP AKTIVITAS BTK BERDASAR

AKTIVITAS BTK
PENGAWAS STAF ADMIN AKTIVITAS
Mengawasi Karyawan 100% 0% $50,000 $50,000
Memproses Transaksi 0% 40% $150,000 $60,000
Menyiapakan Laporan 0% 30% $150,000 $45,000
Menjawab Pertanyaan 0% 30% $150,000 $45,000
Note:
BTK adalah Biaya Tenaga Kerja

Tenaga kerja tentu bukanlah sumber daya satu – satunya yang

digunakan oleh aktivitas. Aktivitas juga menggunakan bahan baku, modal
dan energi. Dari hasil wawancara diketahui pada buku besar menyatakan
biaya per komputer $1.200/tahun. Sebesar $1.200 untuk pengawasan dan
$6.000 (5 x $1.200) aktivitas lainnya berdasarkan penggunaan relatif.
Dengan proporsi 70% ($4.200) pemprosesan transaksi, persiapan laporan
20% ($1.200) dan menjawab pertanyaan 10% ($600).
4. Pembebanan Biaya Pada Produk
Berikut biaya aktivitas tahap pertama pada divisi kartu kredit
SpringBanc
AKTIVITAS BIAYA
Mengawasi Karyawan $75,000
Memproses Transaksi $100,000
Menyiapkan Laporan $79,500
Menjawab Pertanyaan $69,900
Menyediakan ATM $250,000

Berikut biaya aktivitas tahap lanjutan pada divisi kartu kredit

SpringBanc
AKTIVITAS BIAYA PENGHITUNGAN
Memproses Transaksi $130,000 $1oo.000 + (0.4 x $75.000)
Menyiapkan Laporan $102,000 $79.500 + (0.3 x $75.000)
Menjawab Pertanyaan $92,400 $69.900 + (0.3 x $75.000)
Menyediakan ATM $250,000 $250,000

Data aktual divisi kartu kredit pada SpringBanc telah diketahui sebagai
KARTU
AKTIVITAS JUMLAH
KLASIK EMAS PLATINUM
Jumlah kartu 5,000 3,000 2,000 10,000
Transaksi yang diproses 600,000 300,000 100,000 1,000,000
Jumlah laporan 60,000 36,000 24,000 120,000
Jumlah panggilan masuk 10,000 12,000 8,000 30,000
jumlah trsansaksi ATM* 15,000 3,000 2,000 20,000
* Jumlah transaksi ATM untuk kartu adalah 10% dari jumlah
transaksi semua sumber daya. Jadi, jumlah transaksi ATM adalah
200.000 (10 x 20.000)

berikut :
Dengan menggunakan biaya aktivitas tahap lanjutan dihitung tarif aktivitas
sebagai berikut :
1. Memproses Transaksi = $130.000/1.000.000  $0,13 per
transaksi.
2. Menyiapakan Laporan = $102.000/120.000  $0.85 per laporan.
3. Menjawab Pertanyaan = $92.400/30.000  $3.08 per panggilan
masuk.
 4. Menyediakan ATM = $250.000/200.000  $1,25 per
transaksi.
Setelah diketahui tarif masing – masing aktivitas kemudian dapat
diketahui biaya per unit masing – masing kartu dengan perhitungan
sebagai berikut :
KARTU
BIAYA
KLASIK EMAS PLATINUM
Memproses Transaksi
$0.13 x 600.000 $78,000 $0 $0
$0.13 x 300.000 $0 $39,000 $0
$0.13 x 100.000 $0 $0 $13,000
Menyiapkan Laporan
$0.85 x 60.000 $51,000 $0 $0
$0.85 x 36.000 $0 $30,600 $0
$0.85 x 24.000 $0 $0 $20,400
Menjawab Pertanyaan
$3.08 x 10.000 $30,800 $0 $0
$3.08 x 12.000 $0 $36,960 $0
$3.08 x 8.000 $0 $0 $24,640
Menyediakan ATM
$1.25 x 15.000 $18,750 $0 $0
$1.25 x 3.000 $0 $3,750 $0
$1.25 x 2.000 $0 $0 $2,500
Jumlah Biaya Produksi $178,550 $110,310 $60,540
Unit yang diproduksi 5,000 3,000 2,000
BIAYA PER UNIT $35.71 $36.77 $30.27

5. Perincian Klasifikasi Aktivitas

Aktivitas dapat diklasifikasikan dalam empat kategori umum :
1. Aktivitas Tingkat Unit
Aktivitas yang dilakukan setiap kali unit diproduksi.
2. Aktivitas Tingkat Batch
Aktivitas yang dilakukan setiap satu batch produk diproduksi
3. Aktivitas Tingkat Produk
Aktivitas yang dilakukan bila diperlukan untuk mendukung berbagai
produk yang diproduksi perusahaan.
4. Aktivitas Tingkat Fasilitas
Aktivitas yang menopang proses umum produksi suatu pabrik.
 BAB V
MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS
Manajemen berdasarkan aktivitas ( activity based management – ABM )
merupakan pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus
pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan
nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai tersebut.
Manajemen berdasarkan aktivitas ( ABM ) memiliki dua dimensi, yaitu :
1. Dimensi biaya
Memberikan informasi biaya mengenai berbagai sumber daya, aktivitas, dan
obyek biaya yang menjadi perhatian, seperti produk, pelanggan, pemasok, dan
saluran distribusi.
2. Dimensi proses
Memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan dan
seberapa baik aktivitas-akivitas tersebut dilakukan untuk melakukan dan
mengukur perbaikan berkelanjutan.
Tujuan keseluruhan dari ABM adalah meningkatkan profitabilitas perusahaan
dengan mengidentifikasi dan menyeleksi berbagai peluang utnuk perbaikan serta
menggunakan informasi akurat utnuk membuat keputusan yang lebih baik.
Penyebab kegagalan implementasi ABM adalah :
a. Kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas.
b. Kegagalan dalam mengintegrasikan sistem baru berbagai program perbaikan
lain atau sistem akuntansi resmi lainnya.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental utnuk pengendalian
manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu pemberian
tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau benchmarking, pengevaluasian
kinerja, dan pemberian penghargaan.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan ( fungsional )
memberikan tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan menyatakan
berbagai ukuran kinerja dalam bentuk keuangan.
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi
dalam lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan untuk mengukur
kinerja sehingga menekankan pada pandangan keuangan dan nonkeuangan.
Perbedaan pertanggungjawaban berdasarkan keuangan dan berdasarkan aktivitas
adalah :
No. Pertanggungjawaban Pertanggungjawaban berdasarkan
beradasarkan
Aktivitas
Keuangan

1. Unit perusahaan Proses

2. Efisiensi operasional lokal Efisiensi keseluruhan sistem

3. Akuntabilitas individu Akuntabilitas tim

4. Hasil keuangan Hasil aktivitas

Metode-metode yang memungkinkan perubahan pertumbuhan dan perbaikan

berkelanjutan adalah :
1) Perbaikan Proses
Merujuk pada peningkatan bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu proses
yang telah ada.
2) Inovasi Proses
Merujuk pada kinerja proses dalam cara baru yang radikal dengan tujuan
mencapai perbaikan yang dramatis dalam hal waktu respons, kualitas, dan
efisiensi.
3) Penciptaan Proses
Merujuk pada instalasi sebuah proses yang seluruhnya baru dengan maksud
memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.
Setelah tanggungjawab ditetapkan, ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standar
harus ditetapkan untuk berfungsi sebagai bencmarking. Penetapan ukuran kinerja
meliputi :
a. Ukuran kinerja berorientasi pada proses sehingga harus memperhatikan
berbagai atribut proses, seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi.
b. Standar ukuran kinerja berubah untuk mencerminkan berbagai kondisi dan
tujuan baru, serta membantu mempertahankan kemajuan apapun yang telah
dicapai.
c. Standar optimal membutuhkan suatu peran penting untuk menentukan
pencapaian utama target sehingga identifikasi potensi digunakan untuk
perbaikan.
Evaluasi kinerja dibawah sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan keuangan dan aktivitas diukur dengan membandingkan berbagai hasil
sesungguhnya dengan hasil yang dianggarkan.
Perbedaan evaluasi kinerja berdasarkan keuangan dan aktivitas adalah :
No Evaluasi kinerja berdasarkan Evaluasi kinerja berdasarkan

Keuangan Aktivitas

1. Efisiensi keuangan Pengurangan waku

2. Biaya yang dapat dikendalikan Perbaikan kualitas

3. Biaya aktual versus standar Pengurangan biaya

4. Ukuran keuangan Pengukuran tren

Berbagai instrumen keuangan yang sama ( contohnya : kenaikan gaji,

bonus, pembagian laba, dan promosi ) banyak digunakan untuk memberikan
penghargaan atas kinerja yang baik. Pemberian pengahargaan dapat berdasarkan
keuangan atau aktivitas.
Perbedaan pemberian penghargaan berdasarkan keuangan dan berdasarkan
aktivitas adalah :
No. Penghargaan berdasarkan Penghargaan berdasarkan

Keuangan Aktivitas

1. Berdasarkan kinerja keuangan Berdasarkan kinerja multidimensi

2. Pengahrgaan individual Pengahrgaan kelompok

3. Kenaikan gaji Kenaikan aktivitas / produksi

4. Promosi untuk peningkatan Promosi untuk peningkatan aktivitas untuk

 penghasilan/keuangan mencapai keuntungan.

5. Berdasarkan bonus dan pembagian Berdasarkan bonus, pembagian laba, dan

laba keuntungan.

Analisis Nilai Proses merupakan hal yang fundamental bagi akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. Analisis Nilai Proses berkaitan
dengan :
1. Analisis Penggerak : Pencarian Akar Pemicu
Merupakan usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai
faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas.
2. Analisis Aktivitas : Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai
Merupakan proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan
mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan.
Analisis aktivitas harus menunjukkan empat hasil, yaitu :
a. Aktivitas apa saja yang dilakukan
b. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut
c. Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai
aktivitas
d. Penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan, termasuk saran untuk
memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai.
Berbagai aktivitas dapat diklasifikasikan menjadi :
a. Aktivitas Bernilai – Tambah
Syarat-syarat aktivitas yang bernilai tambah adalah :
 Aktivitas yang menghasilkan perubahan kondisi.
 Perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas
sebelumnya.
 Aktivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan.
b. Aktivitas Tak – Bernilai – Tambah
Dalam operasi produksi, lima aktivitas utama berikut sering
disebut sebagai aktivitas yang sia-sia dan tidak dibutuhkan adalah :
 Penjadwalan
  Perpindahan
 Waktu tunggu
 Pemeriksaan
 Penyimpanan
Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui empat cara, yaitu :
a. Eliminasi aktivitas
Berfokus pada berbagai aktivitas yang tak bernilai tambah.
b. Pemilihan aktivitas
Pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang ditimbulkan oleh beberapa
strategi yang saling bertentangan.
c. Pengurangan aktivitas
Melakukan efisiensi dari berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk
memperbaiki berbagai aktivitas tak berilai tambah.
d. Penyatuan aktivitas
Meningkatkan efisiensi dari berbagai aktivitas yang dibutuhkan dengan
menggunakan economy of scale.
c. Pengukuran Kinerja Aktivitas
Pengukuran kinerja aktivitas terdapat dalam bentuk keuangan dan
non keuangan. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga elemen, yaitu:
efisiensi, kualitas dan waktu.
a. Efisiensi
Berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output
aktivitas. Sebagai contoh efisiensi suatu aktivitas adalah menghasilkan
output aktivitas sama dengan biaya yang lebih rendah untuk input yang
digunakan.
b. Kualitas
Melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut dilakukan
pertama kali. Output aktivitas yang cacat perlu diulang hingga
menyebabkan biaya yang tidak dibutuhkan dan pengurangan efisiensi.
c. Waktu
 Waktu yang lebih lama membutukan lebih banyak sumber daya dan
lebih sedikit untuk kemampuan unyuk merespon kebutuhan
pelanggan.Ukuran waktu untuk kinerja cenderung bersifat non keuangan,
sedangkan efisiensi dan kualitas adalah ukuran keuangan dan non
keuangan.

d. Ukuran Kinerja Aktivitas

Mengetahui seberapa baiknya kita saat ini dalam melakukan suatu
aktivitas seharusnya akan mengungkapkan potensi untuk melakukannya
dengan lebih baik. Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi;
a. Pelaporan biaya bernilai dan tak bernilai tambah
Pelaporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah. Pelaporan
ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem
akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai
tambah dan tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas
membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan mengoptimalkan
aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat
merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika
suatu aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat
ditelusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat menghasilkan
penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih
kompetitif.
Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang harus ditanggung
perusahaan. Standar bernilai tambah membutuhkan eliminasi seluruh
ketidakefisienan berbagai aktivitas yang di butuhkan tetapi tidak
dilaksanakan secara efisien.Dengan membandingkan biaya aktual dengan 
biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidak
efisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan.Biaya bernilai
tambah ( standar quantities – SQ) dapat dihitung dengan mengalikan
kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga ( standar price –
SP ). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan anatara
output aktual tingkat aktivitas (activity quantity – AQ) dan tingkat bernilai
tambah ( SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.
Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ) SP

b. Pelaporan Tren
Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan
sesuai yang diharapkan. Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan.
Sebagai catatan perhatian, perbandingan biaya aktual dua periode akan
menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan biaya tak bernilai
tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal
tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para manajer tentang
berapa banyak potensi penurunan harga yang masih mungkin dilakukan.
Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi puas , namun
seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang lebih
tinggi.
c. Peranan standar kaizen
Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya
produk dan proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke
dalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengelolaan proses
pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua
subsiklus utama : 1). Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan 2).
Siklus pemeliharaan. Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan rencana-
lakukan-periksa-bertindak (plan-do-check-act). Standar kaizen
mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikutnya,
sehingga standard kaizen adalah jenis standar yang dapat di capai.
Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-
bertindak (standard-do-check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan
perbaikan sebelumnya . kemudian tindakan diambil dan hasil periksa
untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini. Jika tidak,
maka tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja.
 d. Benchmarking
Benchmarking adalah pendekatan lain untuk penetapan standard
yang di gunakan untuk mengidentifikasi berbagai peluang perbaikan
aktivitas. Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk
mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk
menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi,
benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan dengan para
pesaing atau industri lain.
e. Pengaruh Penggerak dan Perilaku
Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitungdan
menelusuri berbagai biaya tak bernilai tambah. Mengurangi aktivitas tak
bernilai tambahseharusnya menghasilkan pengurangan kebutuhan aktivitas
tersebut sehingga menimbulkan pengurangan dalam ukuran
output aktivitasnya. Jika kinerja suatu tim dipengaruhi olehkemampuannya
untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah, maka seleksi
berbagai penggerak aktivitas dan cara bagaimana mereka digunakan dapat
memengaruhi perilaku

f. Manajemen Kapasitas Aktivitas

Kapasitas aktivitas  adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat
dilakukan penggerakaktivitas mengukur kapasitas aktivitas.Variansi
Volume Kapasitas  adalah selisih antara tingkat aktivitas sesungguhnya
yangdiadakan (kapasitas, AQ) dengan kuantitas standar bernilai-tambah
aktivitas yang seharusnyadigunakan (SQ). Variasi kapasitas yang tidak
digunakan , selisih antara ketersediaan aktivitas (AQ)dengan penggunaan
aktivitas (activity usage- AU) adalah informasi penting yang
harusdisediakan pihak manajemen. Tujuannya adalah mengurangi
kebutuhan akan aktivitas tersebutsampai periode tertentu dimana variansi
aktivitas yang tidak digunakan sama dengan variansivolume aktivitas.

e. Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan
perhitungan harga pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya
aktivitas pada produk yang memakai aktivitas.
a. Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas
Para pelanggan dapat mengkonsumsi aktivitas penggerak
pelanggan dalam proporsi yang berbeda. Mengetahui besarnya biaya untuk
melayani para pelanggan yang berbeda adalah informasi yang sangat
penting untuk beberapa tujuan. Seperti penentuan harga, penenetuan
bauran pelanggan, dan perbaikan profitabilitas.

b. Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok

Produk 
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu
manajer untuk mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para
pemasoknya. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah kunci
penelusuran biaya yang berhubungan dengan pembelian, kualitas,
keandalan dan kinerja pengiriman kepada pemasok.

Metodologi Perhitungan biaya pemasok

Aktivitas yang digerakkan pelanggan seperti memasukan pesanan,

mengambil pesanan, mengirim, melakukan tindakan penjualan, dan
mengevaluasi kredit klien diidentifikasi dan dimasukkan dalam daftar
kamus aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada
aktivitas-aktivitas ini dan biaya aktivitas dibebankan kepada pemasok
yang terkait.