TUGAS RMK AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

Dosen Pengampu : Noval Adib, SE., M.Si., Ak., Ph.D.

Disusun Oleh :

Anita Dewi Anggraeni (206020300011001)

Yusman (206020300011010)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2021
 BERBAGAI PERSPEKTIF UKURAN KINERJA

ROBERT H. CHENHALL & KIM LANGFIELD-SMITH (2007)

Akuntansi manajemen memiliki fungsi utama dalam mengembangkan

ukuran kinerja untuk membantu manajer dalam merencanakan dan mengendalikan
organisasi mereka. Secara tradisional, ukuran ini merupakan metrik agregat
internal dari kinerja keuangan. Manajer dari fungsi lain seperti operasi,
pemasaran, dan manajemen sumber daya manusia telah berupaya
mengembangkan ukuran yang lebih relevan dengan bidang manajemen mereka.
Apa yang terjadi adalah perkembangan pendekatan untuk pengembangan ukuran
kinerja. Itu Tujuan dari makalah ini adalah untuk memberikan tinjauan penelitian
yang telah membahas pilihan dan desain ukuran kinerja di berbagai disiplin ilmu.
Tinjauan tersebut bertujuan untuk memperjelas beberapa masalah, dari perspektif
manajemen yang lebih luas, yang berkaitan dengan pengembangan ukuran kinerja
yang efektif. Makalah ini dimaksudkan agar membantu dalam mengoordinasikan,
mengkomunikasikan, dan menyatukan pendekatan yang berbeda untuk
pengembangan ukuran kinerja dan membantu dalam mengembangkan landasan
yang lebih kuat untuk penelitian dan praktik mengenai desain ukuran kinerja.

INTRODUCTION
Akuntansi manajemen memiliki fungsi utama dalam mengembangkan
ukuran kinerja untuk membantu manajer dalam merencanakan dan mengendalikan
organisasi mereka. Selama bertahun-tahun fokusnya adalah pada ukuran agregat
kinerja keuangan yang terkait dengan kedua organisasi tersebut secara
keseluruhan dan segmennya. Langkah-langkah seperti Return on Investment dan
modifikasi yang lebih baru, seperti Economic Value Analysis, terus dipromosikan
secara luas oleh akademisi dan praktisi akuntan manajemen dan manajemen.
Tuntutan dari manajer untuk sistem manajemen kinerja yang dapat membantu
dalam menilai keefektifan dan efisiensi dalam bidang tertentu seperti operasi,
pemasaran dan manajemen sumber daya manusia telah menghasilkan upaya dari
mereka yang berada di fungsi ini untuk mengembangkan ukuran kinerja yang
lebih relevan dengan bidang manajemen mereka. Ini telah menghasilkan situasi di
mana banyak yang dapat diperoleh dari koordinasi, komunikasi dan penyatuan
berbagai pendekatan untuk pengembangan ukuran kinerja.
Tujuan dari makalah ini adalah untuk memberikan tinjauan penelitian yang
membahas pilihan dan desain ukuran kinerja di berbagai disiplin ilmu. Tinjauan
ini bertujuan untuk memperjelas beberapa masalah, dari perspektif manajemen
yang lebih luas, yang berhubungan dengan pengembangan efektif ukuran kinerja
sehingga meningkatkan dasar untuk penelitian dan praktik mengenai
pengembangan ukuran kinerja.

1. TRADITIONAL MANAGEMENT ACCOUNTING APPROACHES TO

PERFORMANCE MEASUREMENT
Banyak penelitian awal tentang pengukuran kinerja dalam akuntansi
manajemen berkaitan baik penggunaan ukuran kinerja untuk mengevaluasi kinerja
divisi dan manajerial atau penggunaan biaya standar dan analisis varians untuk
mengendalikan aktivitas produksi. Perspektif akuntansi pada pengukuran kinerja
dapat diidentifikasi dalam resep buku teks dan literatur akademis pada saat itu.
Misalnya, edisi pertama Akuntansi Biaya Horngren (1962) termasuk bab rinci
tentang perhitungan dan penggunaan biaya standar untuk mengendalikan
komponen utama biaya produksi serta penggunaan ROI untuk mengevaluasi
manajerial. efisiensi operasi, dalam lingkungan perusahaan yang terdesentralisasi,
kriteria untuk memilih ukuran kinerja divisi adalah optimalitas perusahaan,
independensi divisi dan kemampuan pengendalian (Shillinglaw, 1961).
Sementara langkah-langkah berbasis laba terus ditentukan dan digunakan
untuk mengevaluasi kinerja manajerial dan divisi, telah dikatakan bahwa dampak
disfungsional dari langkah-langkah ini pada pengambilan keputusan dapat
dikurangi dengan menggabungkan langkah-langkah berbasis laba dengan langkah-
langkah nonfinansial (Stern dan Shiely, 2001; Ehrbar, 1998; Bromwich dan
Bhimani, 1989; Johnson dan Kaplan, 1987).
FINANCIAL VERSUS NON FINANCIAL MEASURES
Penurunan ketergantungan pada tenaga kerja langsung, peningkatan
intensitas modal dan peningkatan kontribusi yang dibuat oleh modal intelektual
dan sumber daya tak berwujud lainnya membuatnya tidak valid untuk
mengandalkan metode tradisional untuk mencocokkan pendapatan dengan biaya
dan akibatnya ukuran keuntungan jangka pendek sebagai ukuran kinerja. Mereka
mengusulkan bahwa pilihan indikator nonkeuangan harus digunakan, berdasarkan
pada strategi organisasi, dan termasuk ukuran manufaktur, pemasaran dan
penelitian dan pengembangan.
Misalnya, mereka mengusulkan agar perusahaan yang berfokus pada
peningkatan desain produk dan fleksibilitas proses harus mengukur jumlah total
suku cadang per produk dan persentase suku cadang umum versus suku cadang
unik, sementara mereka yang memfokuskan strategi mereka pada kualitas harus
mengukur memo, pengerjaan ulang, tingkat kerusakan, keluhan pelanggan dan
panggilan garansi. Howell dan Soucy mengembangkan aspek keuangan dan non
keuangan, seperti pengukuran pengiriman tepat waktu, pengurangan persediaan,
kerjasama dengan pemasok, pengurangan biaya proses, kualitas, waktu siklus dan
kompleksitas produk.
Ketika disiplin ini telah matang, pendekatan yang lebih kompleks telah
mengenali saling ketergantungan antara fungsi produksi, pemasaran, HRM dan
keuangan dan telah berusaha untuk membangun sistem pengukuran kinerja yang
menangkap saling ketergantungan ini. Fokus berpindah dari pencatatan dan
pelaporan biaya dan varians biaya terhadap anggaran, untuk memahami dan
mengendalikan penyebab biaya. Bromwich dan Bhimani menyoroti pentingnya
mengganti ukuran produktivitas tenaga kerja, penggunaan mesin dan varians
biaya standar dengan ukuran kualitas, waktu pengiriman, pengurangan persediaan
dan kinerja mesin di lingkungan manufaktur baru.
2. OPERATIONS MANAGEMENT AND PERFORMANCE MEASUREMENT
Manajemen operasi adalah bidang penyelidikan yang berkaitan dengan
proses produksi dan sering disebut sebagai manufaktur atau manajemen produksi,
dan yang lebih baru lagi adalah manufaktur maju atau manufaktur kelas dunia.
Secara umum, disiplin ini berfokus pada pencapaian peningkatan operasi melalui
desain proses produksi yang lebih efisien dan pengendalian operasi yang efektif.
Sepanjang tahun 1980-an manajemen operasi memperoleh visibilitas tingkat
tinggi dalam studi organisasi dengan popularisasi tersebut dari berbagai macam
praktik yang dirancang untuk meningkatkan keandalan dan efisiensi produksi.
Ini termasuk sistem manajemen kualitas total, sistem tepat waktu, sistem
manajemen yang fleksibel, desain dengan bantuan komputer dan pembuatan
dengan bantuan komputer, perencanaan kebutuhan bahan, perencanaan sumber
daya manufaktur, manufaktur ramping dan manufaktur nilai tambah. Teknik atau
pendekatan baru untuk manufaktur ini membawa tantangan baru untuk
pengendalian dan pengukuran kinerja. Misalnya, adopsi JIT menyebabkan
perubahan penekanan ukuran kinerja untuk mencakup mengidentifikasi dan
menghilangkan aktivitas yang tidak menambah nilai, dan mengidentifikasi faktor
penyebab yang dapat mengarah pada perbaikan manufaktur.
Dengan demikian, ukuran kinerja dapat membentuk hierarki dari tingkat
bisnis hingga tingkat aktivitas, dengan fokus yang sama pada kriteria kinerja yang
dapat digunakan untuk mengukur daya saing posisi, seperti kualitas, layanan dan
biaya siklus hidup. Pengakuan eksplisit diberikan untuk mengidentifikasi dan
menghilangkan aktivitas non-nilai tambah, dan kemudian memantau kinerja
melalui pelaporan ukuran kinerja tingkat aktivitas sederhana.
Pada tahun 1989, simposium yang disponsori oleh American Accounting
Association memberikan kesempatan bagi penulis yang bersangkutan dengan
manufaktur kelas dunia untuk menjelaskan ketidakcukupan ukuran kinerja
akuntansi manajemen tradisional dan menyarankan perbaikan. Pakar dari
kalangan akademisi, industri dan konsultasi di keduanya operasi dan akuntansi
mempresentasikan makalah yang menekankan bergerak menjauh dari apa yang
digambarkan sebagai kegagalan pengukuran kinerja akuntansi menuju alat
pengukuran kinerja baru. Tema yang umum adalah bahwa tindakan dan aktivitas
harus didorong oleh kebutuhan untuk memuaskan pelanggan, dan tindakan
tersebut harus dikaitkan erat dengan strategi organisasi. Karya-karya ini
membantu menempa hubungan antara akuntan manajemen dan pendekatan
manajemen operasional untuk pengukuran kinerja, dan merangsang aliran
penelitian akuntansi manajemen yang mengeksplorasi koneksi ini.

2.1. ADVANCED MANUFACTURING AND FLEXIBLE PERFORMANCE

MEASUREMENT
Selama 20 tahun terakhir sistem pengendalian manajemen (MCS) penelitian
telah mempertimbangkan bagaimana ukuran kinerja dapat dikembangkan agar
sesuai dengan teknologi maju seperti JIT dan TQM (Young dan Selto, 1991).
Misalnya, Kalagnanam dan Lindsay (1999) berpendapat bahwa JIT paling cocok
untuk bentuk kontrol organik yang terbuka, informal, dan organik. Mereka
mengklaim bahwa sistem organik paling baik mengelola hubungan dekat atau
kopling dalam JIT yang dapat menyebabkan variabilitas (ketidakpastian tugas
karena banyak pengecualian) antara elemen proses produksi (saling
ketergantungan). Sistem organik juga diperlukan untuk mengelola kebutuhan akan
tanggapan yang fleksibel kepada pelanggan, yang melibatkan koordinasi saling
ketergantungan di seluruh rantai nilai. Terakhir, JIT menyiratkan perbaikan
berkelanjutan yang paling baik dilayani oleh komitmen untuk berubah dari lantai
toko, yang didorong oleh sistem organik.

2.2. QUALITY PROGRAMS AND PERFORMANCE MEASUREMENT

Program kualitas seperti TQM melibatkan manajemen saling
ketergantungan yang efektif di seluruh dan di luar proses produksi, termasuk
hubungan dengan pelanggan, pemasok, dan eksternal lainnya. Sistem pengukuran
kinerja diperlukan untuk mendorong manajer dan karyawan lantai toko untuk
fokus pada elemen penting dari operasi yang efisien dalam program TQM dan
untuk menyediakan hubungan yang efektif di seluruh rantai nilai seperti JIT,
peningkatan berkelanjutan juga merupakan aspek penting dari TQM dan
membutuhkan akses ke pengetahuan tentang praktik dan sistem terbaik dunia
untuk mendorong inovasi. Untuk mencapai hal ini, sistem pengukuran kinerja
dapat mencakup pembandingan, dan sistem yang mengenali hubungan antara
strategi dan operasi, seperti kartu skor seimbang dan integratif strategis.

Ittner dan Larcker menunjukkan bahwa TQM yang berfokus pada produk
terkait hingga revisi yang fleksibel, untuk menghargai sistem dan informasi
pemecahan masalah yang tepat waktu. Mereka menemukan bahwa untuk TQM
lanjutan, pembandingan eksternal dan integrasi informasi kualitas dan strategis
penting. Ittner dan Larcker meneliti hubungan antara program kualitas dan
berbagai pengendalian strategis yang terkait dengan implementasi, pemantauan
internal dan eksternal. Selain itu, efek kinerja dibatasi pada kontrol terkait
partisipasi manajer dalam menyetujui program kualitas dan formulasi tim, dengan
asosiasi lain yang bergantung pada efek industri.
Sim dan Killough menemukan bahwa kinerja pelanggan dan kualitas lebih
tinggi dalam situasi TQM dan JIT di mana terdapat sasaran dan insentif kinerja
yang berhubungan dengan pelanggan dan kualitas, dibandingkan dengan di mana
pembayaran tetap digunakan. Melaporkan bahwa perolehan kinerja dari praktik
kemitraan pemasok dikaitkan dengan penggunaan ekstensif kriteria pemilihan
non-harga, sertifikasi pemasok, dan aktivitas yang melibatkan pertemuan dan
interaksi yang sering dengan pemasok.

2.3. FLEXIBLE MANUFACTURING AND PERFORMANCE

MEASUREMENT
Foster dan Horngren (1988) menemukan bahwa sistem manufaktur yang
fleksibel (FMS) dikaitkan dengan ukuran kinerja yang difokuskan pada waktu,
kualitas, efisiensi operasi, dan fleksibilitas. Ada juga perubahan dalam metode
penetapan biaya (alokasi, perlakuan biaya sebagai periode daripada biaya produk
dan perubahan komponen biaya langsung). Namun, manufaktur fleksibel (FM)
telah dikaitkan dengan pengurangan penekanan tindakan berbasis efisiensi dengan
kontrol yang berasal dari perangkat penghubung integratif (Abernethy dan Lillis,
1995). Perlu dicatat bahwa ada perbedaan antara FMS yang merupakan sistem
teknis seperti desain berbantuan komputer dan manufaktur berbantuan komputer
(CAD / CAM) dan FM yang merupakan gagasan umum tentang teknologi yang
menekankan strategi respons dan penyesuaian yang fleksibel.

2.4. ADVANCED MANUFACTURING AND NON-fiNANCIAL

PERFORMANCE MEASURES
Beberapa studi akuntansi manajemen telah meneliti peran ukuran kinerja
nonfinansial dalam teknologi maju. Bankir dkk. (1993) menemukan bahwa JIT,
kualitas dan kerja tim dikaitkan dengan penyediaan nonfinansial, kualitas dan
produktivitas, langkah-langkah itu untuk karyawan di lantai toko. Fullerton dan
McWatters (2002) mengidentifikasi bahwa ukuran kinerja nontradisional (ukuran
bottom up, kualitas produk dan vendor), penghargaan kompensasi berdasarkan
ukuran non tradisional dan pemberdayaan terkait dengan JIT yang lebih maju.
Ada beberapa bukti yang menunjukkan bahwa mengandalkan tindakan non
keuangan untuk mengevaluasi manajer dalam situasi TQM memberikan kontrol
strategis interaktif (Chenhall, 1997). Mia (2000) menemukan bahwa penyediaan
MCS berbasis luas meningkatkan kinerja organisasi dalam pengaturan JIT. Sistem
pengukuran kinerja yang luas mencakup target kinerja yang terkait dengan
indikator manufaktur non finansial, kinerja aktual pada target tersebut, indikator
keuangan organisasi dan industri dan organisasi.
Tren kinerja secara keseluruhan. Manufaktur yang berfokus pada pelanggan,
bersama dengan teknologi manufaktur maju (AMT), telah dikaitkan dengan
ukuran non-keuangan (Perera et al., 1997). Patut dicatat bahwa terdapat
ambiguitas temuan terkait sejauh mana asosiasi antara kegunaan ukuran kinerja
nonfinansial dan teknologi maju terkait dengan peningkatan kinerja. Misalnya,
Chenhall (1997) menemukan efek kinerja positif antara kombinasi ukuran non
finansial dan TQM, sementara Perera et al. (1997) tidak. Satu penjelasan untuk
temuan yang berbeda ini adalah dalam penggunaan ukuran kinerja. Chenhall
(1997) menghubungkan langkah-langkah untuk sistem penghargaan dan
kompensasi, sedangkan Perera et al. (1997) tidak membuat keterkaitan ini.
Mungkin sejauh mana ukuran nonfinansial digunakan untuk mengevaluasi dan
menghargai manajer mungkin penting dalam memahami hubungan antara ukuran
kinerja, teknologi dan kinerja canggih (Chenhall, 1997 c.f. Perera et al., 1997).
Saran ini konsisten dengan temuan Sim dan Killough (1998) bahwa pembayaran
insentif meningkatkan efek positif TQM dan JIT pada pelanggan dan kinerja
kualitas.

3. MARKETING AND PERFORMANCE MEASUREMENT

Ada beberapa bidang penelitian pengukuran kinerja yang berbeda dalam
disiplin pemasaran. Ini mencakup pendefinisian, pemodelan, dan pengukuran
aspek pemasaran tertentu seperti kepuasan pelanggan dan ekuitas merek; dan,
lebih luas lagi, mengukur efektivitas aktivitas pemasaran. Mengevaluasi
efektivitas kegiatan pemasaran penting untuk keseluruhan proses manajemen
produktif karena termasuk menghubungkan pelanggan ke aspek lain dari rantai
nilai. Misalnya, untuk memahami kepuasan pelanggan perlu dipahami harapan
dan persepsi pelanggan, dan nilai pelanggan. Persepsi pelanggan tentang kualitas
layanan mungkin berbeda dengan persepsi manajemen dan ini dapat mengarah
pada pengembangan ukuran proses bisnis internal dalam organisasi, yang
merupakan pendorong persepsi dan kepuasan pelanggan (Lovelock et al., 2001,
111). Tinjauan yang berguna tentang hubungan antara pemasaran dan sistem
pengendalian manajemen disediakan dalam Foster dan Gupta (1994). Pada bagian
ini kami mempertimbangkan berbagai aspek penelitian pengukuran kinerja
berbasis pemasaran dan memeriksa kaitannya dengan akuntansi manajemen.
Pendekatan ini mengambil perspektif yang luas hingga aktivitas pemasaran yang
melibatkan pertimbangan saling ketergantungan antara pemasaran dan aspek lain
dari rantai nilai. Aspek spesifik yang disajikan adalah: pengukuran kepuasan
pelanggan, nilai umur pelanggan dan pengukuran ekuitas merek. Bagian terakhir
membahas penelitian berorientasi pelanggan yang dilakukan dalam literatur
akuntansi.

3.1. CUSTOMER SATISFACTION MEASUREMENT AND

ORGANIZATIONAL PERFORMANCE
Mendefinisikan dan mengukur kepuasan pelanggan dan memahami
hubungan antara kepuasan pelanggan, kualitas layanan dan kinerja organisasi
telah dipelajari selama beberapa dekade dalam literatur pemasaran. Adalah hasil
penelitian yang menyatakan bahwa ada hubungan langsung yang kuat antara laba,
pertumbuhan, loyalitas pelanggan, kepuasan pelanggan, nilai barang dan jasa yang
dikirimkan ke pelanggan dan kapabilitas karyawan, kepuasan, loyalitas dan
produktivitas.

Secara khusus, hubungan terkuat ditemukan antara keuntungan dan

loyalitas pelanggan, loyalitas karyawan dan loyalitas pelanggan, dan kepuasan
karyawan dan kepuasan pelanggan. Gustafsson dan Johnson mengembangkan
model untuk menunjukkan hubungan antara kinerja keuangan dan cara kualitas
produksi meningkatkan loyalitas dan retensi pelanggan dan menerapkannya pada
data di Volvo Car Corporation.
Kesenjangan antara harapan pelanggan dan kualitas layanan dapat muncul
karena beberapa alasan: tidak mengetahui apa yang diharapkan pelanggan,
menetapkan standar layanan yang tidak secara akurat mencerminkan manajemen
apa percaya adalah harapan pelanggan, kinerja layanan yang tidak sesuai dengan
spesifikasi, dan tidak memenuhi kinerja layanan yang dipromosikan dan
dijanjikan oleh perusahaan. Kepuasan pelanggan dapat diukur dengan berbagai
cara dan sebagian besar studi empiris yang dikutip di atas mengandalkan
pengukuran kepuasan pelanggan yang dikembangkan dan digunakan dalam
perusahaan tertentu yang sedang diteliti.

3.2. CUSTOMER LIFETIME VALUE

Diasumsikan bahwa pelanggan yang tetap bersama organisasi untuk
jangka waktu yang lama menghasilkan lebih banyak keuntungan daripada mereka
yang bertahan untuk waktu yang singkat, karena harga premium yang dibayarkan
oleh pelanggan setia, peningkatan penjualan dan pelanggan baru yang diperoleh
melalui rujukan dari pelanggan setia tersebut, efektivitas biaya berurusan dengan
pelanggan yang sudah mapan, dan pertumbuhan pendapatan melalui peningkatan
penjualan dari pelanggan tersebut. Siklus hidup pelanggan dapat dilihat sebagai
rangkaian transaksi antara pelanggan dan organisasi selama periode waktu di
mana pelanggan tetap berada di perusahaan.
 Ini adalah yang pertama, mengembangkan model untuk menghitung CLV
untuk setiap pelanggan, kedua, analisis basis pelanggan, yang berfokus pada
berbagai metode untuk menganalisis informasi tentang basis pelanggan yang ada
dan memprediksi nilai transaksi pelanggan di masa depan, dan ketiga, model
normatif CLV yang fokus tentang analisis CLV dan implikasinya terhadap
keputusan manajemen, dan khususnya profitabilitas.
Dalam bentuk yang paling sederhana CLV dapat diukur sebagai nilai
sekarang dari arus kas bersih masa depan yang diharapkan akan diterima selama
masa hidup pelanggan, terdiri dari pendapatan yang diperoleh dari pelanggan
dikurangi biaya untuk menarik, menjual dan melayani pelanggan. Model migrasi
pelanggan membagi pelanggan menjadi dua kelompok, mereka yang memiliki
komitmen jangka panjang dengan vendor dan mereka yang menyebarkan bisnis
mereka di antara vendor.
Model alokasi sumber daya yang optimal berfokus pada keseimbangan
optimal antara pengeluaran untuk mendapatkan pelanggan dan pengeluaran untuk
mempertahankan pelanggan, untuk memaksimalkan CLV. Model hubungan
pelanggan menggunakan Model Rantai Markov berbasis matematis untuk
memodelkan baik retensi pelanggan dan skenario migrasi pelanggan, dengan
mempertimbangkan perilaku pelanggan yang kompleks.
Model analisis basis pelanggan adalah model canggih yang
memperhitungkan perilaku masa lalu pelanggan untuk memodelkan probabilitas
pembelian pelanggan individu dalam periode waktu berikutnya, untuk
menentukan pelanggan yang aktif di periode mendatang.

3.3. MEASURING BRAND EQUITY

Baik penelitian dan praktik pemasaran akademis telah berfokus pada
pengukuran ekuitas merek, serta keefektifan aktivitas pengembangan merek para
manajer. Beberapa model ekuitas muncul memiliki merek dan beberapa
digunakan dalam praktik. Ini termasuk Brand Asset Valuator, yang digunakan
oleh agensi pemasaran Young dan Rubicam. Ini adalah kuesioner 32-item yang
digunakan untuk mengukur ekuitas merek untuk 450 merek global dan 8000
merek lokal di 24 negara, dan EquiTrend, digunakan oleh perusahaan konsultan
Total Research, yang mengukur ekuitas merek setiap tahun untuk 133 merek AS
(Aaker, 1996) . Model lain yang ada seperti Brand Equity Ten (Aaker, 1991,
1996) yang memiliki empat dimensi loyalitas, persepsi kualitas, asosiasi dan
kesadaran. Bidang penelitian ini telah diambil oleh para peneliti akuntansi
keuangan, yang telah berfokus pada penilaian merek untuk tujuan neraca.

3.4. CUSTOMER-ORIENTED ACCOUNTING RESEARCH

Guilding dan McManus menerbitkan survei terhadap perusahaan Australia
dan praktik akuntansi pelanggan mereka yang melaporkan tingkat adopsi beberapa
teknik yang cukup tinggi. Di antara praktik yang disurvei adalah akuntansi
pelanggan, analisis profitabilitas pelanggan, analisis profitabilitas segmen
pelanggan, analisis profitabilitas pelanggan seumur hidup dan penilaian pelanggan
atau kelompok pelanggan sebagai aset.
Vaivio mempresentasikan studi kasus di mana dia menjelaskan bagaimana
'pelanggan' dikuantifikasi dan dampaknya terhadap pembentukan kembali area
tanggung jawab dan membuat dimensi baru kinerja lebih terlihat. Restrukturisasi
organisasi, dan bentuk baru ketergantungan dan kekuasaan muncul antara manajer
dan area fungsional yang berbeda dan Kaplan dan Norton balanced scorecard
menunjukkan bagaimana kepuasan pelanggan mengarah pada akuisisi dan retensi,
dan bahwa atribut ini adalah anteseden untuk meningkatkan pangsa pasar,
profitabilitas pelanggan, dan pencapaian tujuan keuangan.
Untuk mencapai ini, organisasi perlu menyediakan nilai unik bagi
pelanggan seperti fungsionalitas produk, kualitas, waktu dan harga;
mengembangkan ekuitas merek dengan menghasilkan citra positif; dan
memastikan hubungan yang positif dengan pelanggan dengan memastikan bahwa
mereka dianggap nyaman, dapat dipercaya, dan responsif.
Garis penelitian yang mencoba untuk mengembangkan sebab-akibat antara
hasil pemasaran dan akuntansi menyediakan sumber yang kaya ide untuk
dikembangkan oleh peneliti akuntansi dengan fokus pada manfaat dan perangkap
menggunakan berbagai ukuran yang bertujuan untuk memetakan model bisnis.
4. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND PERFORMANCE
MEASUREMENT
Berbeda dengan disiplin ilmu manajemen operasi dan pemasaran, HRM
pada umumnya tidak memiliki fokus yang kuat pada pengembangan ukuran
kinerja untuk menilai kinerja organisasi. Pembayaran kinerja variabel telah
dimasukkan dalam remunerasi karyawan, melalui upah borongan, pembagian
keuntungan dan pembagian keuntungan, dan ukuran kinerja yang tepat menjadi
penting dalam menentukan tingkat penghargaan. Secara tradisional, HRM
menekankan manajemen personalia, yang berfokus pada cara manajer mengawasi
karyawan dan mendorong perkembangan mereka.
Jadi, sementara HRM berkaitan dengan praktik tradisional rekrutmen,
pelatihan, pengembangan, komunikasi dan penghargaan, tujuannya adalah untuk
menerapkan, secara eksplisit, praktik-praktik ini untuk mengembangkan nilai-nilai
organisasi yang konsisten dengan pencapaian prioritas strategis yang diinginkan.
Hasil utamanya adalah untuk meningkatkan kinerja keuangan organisasi, yang
mengalihkan tujuan dari menempatkan prioritas tertinggi pada kesejahteraan
karyawan, menjadi salah satu yang mempertimbangkan kebutuhan sumber daya
manusia organisasi secara keseluruhan. Ini melibatkan praktik HRM yang
berkaitan dengan fungsi lain dan tujuan organisasi yang lebih luas.
Ada beberapa bidang inovasi pengukuran kinerja yang diprakarsai oleh
HRM, atau oleh akuntan manajemen sebagai tanggapan atas masalah HRM. Ini
termasuk pengembangan peringkat kinerja 360 derajat, mengembangkan cara
kuantitatif untuk menilai keluaran HRM, Indeks Modal Manusia, analisis utilitas
multi-atribut, akuntansi untuk aset manusia atau intelektual, kartu skor seimbang
dan aset tidak berwujud.

4.1. 360 DEGREE PERFORMANCE RATINGS

Penyediaan informasi dari sekumpulan luas individu yang memiliki
hubungan kerja yang erat dengan karyawan memberikan berbagai perspektif
tentang kinerja individu. Dari sudut pandang pembangunan, peringkat tersebut
dapat menjadi sumber informasi yang kaya tentang bidang-bidang yang mungkin
perlu perbaikan. Selain itu, manfaat sosialisasi dapat diperoleh dari proses
memiliki spektrum yang luas pihak yang berpartisipasi dalam pengukuran kinerja.
Namun, ukuran kinerja yang diambil dari sumber berbeda mungkin
mencerminkan kinerja dari berbagai perspektif.
Saat menggabungkan ukuran dari perspektif yang berbeda, penting untuk
menentukan apakah penilai berbeda yang mengamati perilaku yang sama
menafsirkannya atau berikan bobot pada ukuran secara berbeda. Intinya ini
melibatkan penilai yang berbeda menggunakan dimensi kinerja yang berbeda,
atau mendefinisikan ukuran dimensi ini secara berbeda. Atau penilai yang berbeda
mungkin kami sama mengukur, menimbangnya dengan cara yang sama tetapi
memiliki peluang yang berbeda untuk mengamati individu yang dinilai dan
dengan demikian melihat perilaku yang berbeda.

4.2. DEVELOPING QUANTITATIVE WAYS OF ASSESSING HRM

OUTPUTS
Yang menarik, adalah inovasi pengukuran kinerja yang berusaha
menghubungkan praktik HRM dengan hasil organisasi. Sistem menyediakan
serangkaian tindakan yang mengukur praktik dan kebijakan SDM mana yang
memiliki hubungan terbesar dengan nilai pemegang saham. Dengan menggunakan
ukuran ini, mereka menetapkan skor Indeks Modal Manusia tunggal untuk sebuah
perusahaan, dengan skor tinggi menunjukkan praktik SDM yang unggul dan
dikaitkan dengan nilai saham yang lebih tinggi.
Kinerja diukur dengan ukuran keuangan yang obyektif termasuk nilai
pasar, pengembalian total tiga dan lima tahun kepada pemegang saham dan Tobin
Q. Data yang tersedia untuk publik dan Standard and Poors Compustat database
digunakan untuk mengakses informasi keuangan yang diperlukan untuk analisis
mereka. Tiga puluh praktik SDM utama dikaitkan dengan peningkatan nilai pasar
sebesar 30%. Contoh dari tindakan ini adalah penghargaan yang jelas, merekrut
keunggulan, integritas komunikasi, kolegial dan tenaga kerja yang fleksibel.
Analisis utilitas multi-atribut adalah pendekatan yang mencoba
membangun ukuran kinerja untuk menilai bagaimana berbagai aspek kinerja
pekerjaan digabungkan untuk memengaruhi hasil yang diinginkan. Cara paling
tepat untuk menggabungkan atribut yang berbeda dan membobotkan relatifnya
pentingnya adalah kompleks, dan sangat relevan dengan akuntan manajemen yang
ingin menggunakan sistem pengukuran kinerja dengan berbagai ukuran.
4.3. HUMAN RESOURCE ACCOUNTING
Pada tahun 1970-an, pengakuan di antara beberapa peneliti akuntansi
tentang pentingnya fungsi manajemen sumber daya manusia yang kuat
mendorong perkembangan manusia akuntansi sumber daya. HRA mengukur dan
menilai seberapa baik tenaga kerja dilatih dan dimotivasi.
Komite Asosiasi Akuntansi Amerika tentang 'Akuntansi Sumber Daya
Manusia berperan penting dalam mengembangkan kesadaran bahwa penelitian
perilaku pada HRA diperlukan agar HRA dapat bergerak maju. Badan ini
menguraikan dua fokus yang mungkin: efek HRA pada sikap dan kinerja
karyawan; dan dampak HRA pada pengambilan keputusan manajemen. Namun,
upaya awal dalam HRA hanya memiliki keberhasilan yang terbatas dalam hal
pengambilan, mungkin karena kesulitan dalam mengukur nilai 'manusia.
Tomassini mempresentasikan kerangka kerja untuk memfasilitasi
penelitian HRA yang mencakup pemeriksaan atribut informasional HRA, yang
mencakup perspektif kuantitatif dan kualitatif, termasuk informasi yang tidak
dapat diukur. Tomassini berpendapat bahwa dampak HRA mungkin bergantung
pada atribut informasional, organisasi dan individu manajer.

4.4. BALANCED SCORECARDS AND INTANGIBLE ASSETS

Sistem ini telah berkontribusi dengan membantu mendefinisikan arti dan
pengukuran aset tidak berwujud dan secara lebih umum telah memberikan
hubungan antara praktik HRM dan nilai ekonomi organisasi. Perusahaan
keuangan Swedia mengembangkan sistem pengukuran kinerja lima dimensi yang
terkait dengan dimensi-dimensi utama Praktek HRM untuk sejarah organisasi,
fokus keuangan, operasi hari ini diukur dalam hal dimensi pelanggan dan proses,
dan pertimbangan masa depan diidentifikasi sebagai pembaruan dan
pengembangan. Aset tidak berwujud termasuk modal manusia, modal relasional
dan modal organisasi atau struktural.
Modal manusia berkaitan dengan keterampilan, bakat, dan sikap
karyawan; modal relasional berkaitan dengan hubungan antara organisasi dan
semua pemangku kepentingan utamanya; dan modal organisasi mencakup
pengetahuan eksplisit yang dimiliki oleh organisasi atau kekayaan intelektual,
rutinitas, dan praktiknya. Perlu dicatat bahwa aset tidak berwujud telah semakin
penting sebagai komponen fundamental dari dimensi pembelajaran dan
pertumbuhan BSC, seperti yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton.
Awalnya, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan termasuk kapasitas
karyawan, kapabilitas sistem informasi dan faktor perilaku seperti motivasi dan
pemberdayaan. Dalam pendekatan terbaru untuk BSC mereka, pembelajaran dan
pertumbuhan digambarkan sebagai modal manusia, informasi dan modal
organisasi.

5. STRATEGY AND PERFORMANCE MEASUREMENT

Meskipun pertimbangan ini masih penting, telah diakui bahwa proses di
mana strategi dirumuskan dan diimplementasikan membutuhkan kontribusi dari
spesialisasi fungsional pemasaran, produksi, HRM dan akuntansi. Akhirnya, biaya
ini disesuaikan dengan pendapatan pelanggan oleh fungsi akuntansi, ke
menentukan kelayakan finansial dan rencana dibuat dan ukuran kinerja ditetapkan
untuk mempengaruhi dan mengendalikan strategi.
Beberapa studi difokuskan pada hubungan antara strategi dan evaluasi
kinerja dan sistem penghargaan. Gupta dan Govindarajan dan Gupta adalah
beberapa makalah awal yang memberikan bukti konsisten bahwa evaluasi kinerja
objektif dan sistem penghargaan mendukung strategi pembela, sedangkan untuk
strategi prospektor lebih sesuai dengan evaluasi kinerja subjektif.
Hubungan antara sistem pengukuran kinerja dan hubungan strategi-
ketidakpastian terbukti dalam beberapa penelitian yang telah menemukan
hubungan positif antara ketidakpastian lingkungan yang tinggi dan evaluasi
kinerja subjektif. Dalam situasi ini, faktor penentu keberhasilan mencakup strategi
yang terkait dengan pengembangan produk baru, inovasi dan penelitian dan
pengembangan. Strategi seperti pembela dikaitkan dengan ketidakpastian
lingkungan yang rendah dan fokus pada stabilitas dan efisiensi internal
menyiratkan adanya pengetahuan yang tinggi tentang hubungan masukan-keluar.

6. INTEGRATED PERFORMANCE MEASUREMENT FRAMEWORKS :

INTEGRATING MULTIPLE APPROACHES TO PERFORMANCE
MEASUREMENT

Pada tahun 1990-an, pengukuran kinerja berevolusi dari ide-ide longgar

termasuk pengukuran finansial dan nonfinansial menjadi kerangka kerja yang
lebih kompleks berdasarkan rangkaian pengukuran yang seimbang yang secara
eksplisit hubungkan langkah-langkah tersebut dengan strategi. Ini sering
mengambil bentuk peta sebab akibat yang menunjukkan implikasi operasional
untuk strategi yang berbeda, dan ini sebagian besar berasal dari studi kasus
berorientasi praktisi dan pengalaman konsultasi.
Misalnya, Lynch dan Cross mempromosikan hierarki pengukuran kinerja
yang mengartikulasikan yang terintegrasi sistem pengukuran kinerja, dari tingkat
manajemen senior hingga tingkat operasional, yang memperhatikan pertimbangan
pasar dan biaya untuk mendukung aspek kepentingan strategis. Namun, meskipun
profil tinggi dan Tingkat penerimaan BSC yang terlihat tinggi dalam praktiknya,
hanya ada perhatian penelitian terbatas yang diberikan untuk menguji klaim atau
hasil dari BSC dan proses yang terlibat dalam menggunakan BSC untuk tujuan
yang dimaksudkan. BSC dirancang untuk membantu komunikasi dengan
menentukan hubungan sebab akibat antara berbagai ukuran kinerja dan hasil
strategis, dan karenanya memberikan pemahaman tentang keputusan dan kegiatan
yang harus diikuti untuk mencapai kinerja keuangan yang tinggi, Beberapa
penelitian menunjukkan hasil yang lebih samar dari BSC.
Chenhall dan Langfield-Smith melaporkan bahwa sementara BSC adalah
bagian dari 'praktik terbaik' dari perusahaan berkinerja tinggi, mereka juga
terbukti dalam perusahaan berkinerja buruk yang memiliki teknik manajemen
yang kurang berkembang. Dalam sebuah studi eksperimental, Lipe dan Salterio
menemukan bahwa manajer memiliki kesulitan kognitif yang bekerja dengan
ukuran untuk mengevaluasi kinerja yang spesifik untuk suatu situasi dan ukuran
pilihan yang sama untuk situasi yang berbeda.

6.1. THE TABLEAU DE BORD

Kerangka kerja terintegrasi untuk pengukuran kinerja bukanlah hal baru.
Tablo de bord telah digunakan oleh perusahaan Prancis selama beberapa dekade,
dan dapat dianggap sebagai pendahulu BSC. Ini adalah sistem pelaporan kinerja
terintegrasi yang berfokus pada parameter kontrol kunci. Ini mengadopsi analisis
piramida dari berbagai aspek kinerja organisasi untuk memberi makan tiga tingkat
strategi manajemen, manajemen dan operasi. Informasi mungkin berhubungan
dengan aspek neraca, penciptaan lapangan kerja di masa depan, pengembalian
kepada pemegang saham, kinerja lingkungan dan pelanggan kepuasan serta
ukuran kinerja penjualan, produksi dan pemasaran. Ini adalah alat yang
disesuaikan yang akan bervariasi tergantung pada kebutuhan manajemen, dan
menyediakan sarana untuk memantau denyut nadi organisasi dan mengidentifikasi
segala bentuk aktivitas yang membutuhkan beberapa bentuk tindakan. Frekuensi
pelaporan bisa harian, bulanan atau tahunan, dan sementara primer fokusnya
adalah keuangan, data akuntansi dapat diintegrasikan dengan data grafik, data
statistik, dan deskripsi kualitatif.

6.2. ENVIRONMENTAL AND SOCIAL PERFORMANCE MEASURES

Kinerja lingkungan dan sosial perusahaan dapat dikomunikasikan dalam
laporan tahunan kepada pemegang saham, atau melalui laporan triple bottom line
khusus, laporan lingkungan, laporan dampak sosial dan melalui audit sosial.
Pelaporan TBL berfokus pada kinerja keuangan, sosial dan lingkungan dan
ditujukan untuk berbagai pemangku kepentingan. Kinerja lingkungan adalah
dampak dari kinerja organisasi terhadap lingkungan, termasuk sistem alam seperti
tanah, udara, dan air serta pada manusia dan organisme hidup.
Pada akhir 1990-an, perusahaan mengadopsi BSC dan lingkungan sosial
dan lingkungan yang terintegrasi Pengukuran. Dimensi pelanggan dan
masyarakat, orang dan organisasi dan proses bisnis menggabungkan indikator dan
target lingkungan dan sosial. Kinerja di seluruh BSC dilaporkan sebagai bagian
dari laporan eksternal TBL perusahaan, dan bonus manajer didasarkan pada
pencapaian target BSC. BSC di Shell berisi dimensi yang disebut pembangunan
berkelanjutan, yang menggantikan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada
umumnya. Bonus manajer ditautkan ke target kinerja dalam dimensi ini dan peta
strategi digunakan untuk mengartikulasikan hubungan sebab dan akibat dari
dimensi ini ke dimensi lain di BSC. Hal ini memungkinkan para manajer untuk
memahami bagaimana fokus pada pembangunan berkelanjutan dapat
memengaruhi target kinerja penting lainnya.

7. CONCLUSIONS

Argyris melaporkan bahwa bawahannya perasaan tekanan anggaran

muncul dari tiga hal utama faktor: kecenderungan supervisor untuk menekankan
perlu memenuhi anggaran, menaikkan target penganggaran ke tingkat yang lebih
sulit setelah sebelumnya tercapai, dan sifat yang tidak fleksibel dan tanpa
kompromi dokumen anggaran, yang tidak mengarah ke alasan sebenarnya untuk
perbedaan anggaran. Pembelajaran lebih lanjut yang melanjutkan penelitian ini
termasuk Hofstede , Schiff dan Lewin dan Lowe dan Shaw.
Dibandingkan dengan gaya anggaran terbatas, penggunaan gaya yang
sadar keuntungan dikaitkan dengan yang lebih rendah ketegangan terkait
pekerjaan dan manipulasi yang lebih rendah dari laporan akuntansi, hubungan
yang lebih baik dengan atasan dan rekan kerja, serta kepuasan dan perasaan kerja
yang lebih baik tentang keadilan evaluasi. Studi ini termasuk Hirst, Brownell,
Brownell dan Hirst, Brownell dan Merchant dan Brownell dan Dunk yang
berusaha untuk mendamaikan konflik ini.
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengeksplorasi perkembangan
dalam pengukuran kinerja di berbagai disiplin ilmu dan untuk mengidentifikasi
apakah ada cara untuk mengoordinasikan dan mengintegrasikan pendekatan dan
bagaimana cara terbaik untuk mencapai ini. Tautan penting telah dibuat antara
inovasi dalam pengukuran kinerja terintegrasi sistem dan BSC dan fokus HRM
pada peran sentral dari benda tak berwujud dan modal intelektual untuk
memastikan pertumbuhan dan perkembangan organisasi yang berkelanjutan.
Perkembangan menuju kinerja terintegrasi sistem pengukuran, termasuk BSC,
tampaknya telah diambil dalam beberapa disiplin ilmu daerah, dan '' kepemilikan ''
dari BSC dan kutipan dari BSC terjadi di seluruh pemasaran, operasi, HRM dan
akuntansi.