Chapter 7

Prasasti akuntansi manajemen dan pengalaman kontrol industri pasca-industri

Paul Andon, Jane Baxter, dan Wai Fong Chua

Pengantar
Gagasan bahwa informasi akuntansi manajemen dapat digunakan untuk mengontrol
fungsi organisasi tidak baru — memang, ini merupakan salah satu landasan dari wacana
disipliner kita (Bmmanuel et al 1990, Horngren ef dl. 2000). Namun, mengingat bahwa apa yang
disebut ekonomi pasca-industri mempertahankan "mode baru antar dan fungsi intra-organisasi
(Castells 1996, Harvey 1989, Rifkin 2000), proses kontrol organisasi, dan peran akuntansi di
dalamnya, menjadi topik minat baru. Apakah akuntansi akan terus terhubung fungsi organisasi
dengan cara yang akrab atau akankah kontrol akuntansi muncul dalam bentuk yang baru dan
berbeda? Bab ini mengeksplorasi masalah seperti itu.
Dalam bab ini kami berpendapat bahwa kontrol organisasi, dan peran akuntansi di
dalamnya, telah menjadi semakin digital dan proses yang dimungkinkan secara teknologi. “Pusat
perhitungan” baru (Latour 1987: 216) telah muncul dalam paska-industri organisasi yang, pada
gilirannya, memfasilitasi bentuk kontrol akuntansi yang lebih terpencar dan intensif. Kita
memeriksa dan menggambarkan fenomena kontrol industri pasca-industri ini dalam konteks call
center. Data telah diambil dari studi kasus operasi call center Australia, yang memproses lebih
dari 12 juta pelanggan setiap tahunnya.
Sisa bab ini disusun dengan cara berikut. Kami mulai dengan ikhtisar akuntansi dan
kontrol dalam organisasi industri. Ini diikuti oleh garis besar sifat akuntansi dan kontrol yang
muncul di Indonesia organisasi pasca-industri. Ini kemudian diilustrasikan dalam konteks
perubahan praktik organisasi kasus. Kami menyimpulkan dengan mempertimbangkan implikasi
disiplin dari akun ini.

Akuntansi dan Kontrol dalam Organisasi Industri

Ada banyak konstruksi fungsi organisasi dan koneksi akuntansi yang berbeda di
dalamnya literatur. Burchell et al, (1980), misalnya, menguraikan berbagai peran organisasi
untuk akuntansi: pertama, akuntansi dapat mengambil keputusan pendukung peran dalam
organisasi, kedua, akuntansi dapat mempromosikan dialog dalam organisasi, ketiga, organisasi
pembelajaran dapat difasilitasi oleh akuntansi, dan, akhirnya, informasi akuntansi dapat
memberikan dorongan untuk novel bentuk fungsi organisasi. Namun, karakterisasi peran
akuntansi yang paling abadi dalam industry organisasi telah menjadi pendukung "efisiensi dan"
efektivitas "(Emmanuel et dl. 1990: 29). Mantra ganda dari "Efisiensi dan" efektivitas 'telah
memberkahi akuntansi dengan peran sentral dalam mempertahankan kontrol organisasi — di
memastikan bahwa tujuan organisasi dikejar dan bahwa sumber daya digunakan dengan bijak
dalam bergerak menuju tujuan tersebut. Dan sementara perdebatan yang bersifat subsisten dan
sporadis mungkin muncul untuk menjadi tamu, ini berarti — mengakhiri hubungan di antara
keduanya fungsi akuntansi dan organisasi (Cooper ef d. 1981), debat tersebut telah dilakukan di
disiplin ilmu pinggiran dan berlawanan dengan sudut pandang yang telah tertanam dan berlaku
ini.
Memang, cara retorika efisiensi dan efektivitas menghubungkan akuntansi ke industry
organisasi telah menjadi bagian sentral dari agenda penelitian kontemporer. Sedangkan sejumlah
penelitian berbeda pendekatan telah diadopsi untuk menyelidiki masalah ini (mis. lihat Covaleski
dan Dirsmith 1983, 1988, Hopper dan Armstrong 1991), kita akan membatasi perhatian kita pada
penelitian itu, yang mengacu pada tulisan-tulisan almarhum Prancis ilmuwan sosial, Michel
Foucault. Ini adalah corpus sastra yang mengartikulasikan paling dekat dengan ide-ide yang kita
inginkan memanfaatkan dalam penyelidikan kami akuntansi di organisasi pasca-industri.
Karya Foucault tentang “disiplin? (1977) telah menyediakan platform untuk banyak
penyajian menarik kontrol akuntansi di organisasi industri. Lebih khusus lagi, deskripsi Foucault
tentang Bentopt's panoptican (sejenis bangunan itu) memungkinkan pengawas di menara pusat
untuk mengawasi aktivitas semua penghuni — seperti yang dipenjara, yang gila, atau pekerja
yang rajin) memberikan metafora yang telah menyusun kembali kontrol akuntansi dan tamunya
untuk efisiensi dan efektivitas menjadi bahasa yang lebih suram dan membatasi. Foucault
menulis:
efek utama dari Panoptican: untuk menginduksi... keadaan kesadaran dan visibilitas
permanen yang menjamin fungsi daya otomatis. Jadi untuk mengatur hal-hal yang
pengawasannya permanen dalam efeknya, bahkan jika itu terputus-putus dalam aksinya,
bahwa kesempurnaan kekuasaan seharusnya cenderung menjadikan latihannya yang
sebenarnya tidak perlu, itu peralatan arsitektur ini harus menjadi mesin untuk
menciptakan dan mempertahankan hubungan kekuatan yang terlepas dari orang yang
melatihnya. (1977: 201)
Berdasarkan hal ini, sistem pengendalian akuntansi telah diperiksa untuk cara mereka
menciptakan dan melanggengkan suatu bentuk pengawasan organisasi yang tak kenal henti dari
kejauhan. Sebagai kesepakatan, inskripsi akuntansi memiliki menjadi terkait dengan peraturan
atau "tata kelola" fungsi organisasi, serta kekuatan yang tidak adil / hubungan pengetahuan
antara pengontrol dan yang dikendalikan.
Karya mani oleh Miller dan O'Leary (1987) menggambarkan penerapan perspektif ini
dalam studi Munculnya sistem penetapan biaya dan penganggaran standar di awal 1900-an.
Miller dan O'Leary berpendapat standar itu pembiayaan dan penganggaran telah menanamkan
pengetahuan rinci tentang perilaku masing - masing peserta organisasi dalam sistem akuntansi.
Sistem akuntansi menjadi panoptika organisasi industri, menyoroti kontribusi ekonomi dari
peserta organisasi dan tingkat pemborosan dan inefisiensi mereka. Perilaku penyimpangan dari
norma yang ditentukan, seperti biaya standar atau target anggaran, dibuat terlihat oleh sistem
akuntansi. Hal ini memungkinkan intervensi manajemen sub-perusahaan dalam “proses kerja di
luar kendali”. Singkatnya, sistem akuntansi adalah dicirikan oleh Miller dan O'Leary sebagai
berperan dalam produksi organisasi yang “patuh” dan patuh peserta di era industri.
Sebagai ilustrasi lebih lanjut, Knights and Collinson (1987) mengadopsi lensa
Foucauldian dalam studi mereka tentang dampak sistem akuntansi pada pekerja manual laki-laki
dalam konteks manufaktur yang berat. Menghadapi kemungkinan mereka sendiri redundansi,
para pekerja ini menerima data finandal tanpa alasan yang menunjukkan perlunya keketatan yang
lebih besar dan pengendalian biaya, khususnya yang berkaitan dengan tingkat total biaya tenaga
kerja. Para pekerja tidak dapat bersatu melawan “Konkret 'dari angka-angka akuntansi, seperti
yang dijelaskan oleh Knights dan Collinson (1987: 472). Mereka secara implisit menerima
klasifikasi tenaga kerja sebagai “biaya 'yang harus diminimalisasi sesuai kebijaksanaan
manajemen. Ksatria dan Collinson Sejalan dengan itu berpendapat bahwa akuntansi telah
menjadi cara "mendisiplinkan shopfloor (1987: 457). Akibatnya, ini para pekerja adalah
partisipan dalam subordinasi lanjutan mereka dengan rezim kekuasaan / pengetahuan manajerial
yang masih ada itu ciri organisasi mereka pada khususnya, dan masyarakat industri lebih umum.
Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa akuntansi makmur dalam organisasi industri,
seperti yang dipertimbangkan oleh Knights dan Collinson (1987) dan Miller dan O'Leary (1987),
karena prasasti akuntansi menopang jaringan minat dan hubungan kekuasaan / pengetahuan yang
tertanam dalam desain mereka — hierarki vertikal yang kuat, peran manajemen otoriter, dan
fungsi produksi Taylorized (Harvey: 1989). Akuntansi itu efisien dan bentuk disiplin yang
efektif: itu memastikan keterlibatan tubuh pekerja dalam fungsi produksi dalam pelit cara, tetapi
juga memastikan bahwa manajemen tetap waspada dan waspada sehubungan dengan
kepentingan yang berlaku modal.

Akuntansi dalam Organisasi Pasca-Industri

Namun, transisi yang diperdebatkan ke ekonomi pasca-industri mengubah fungsi
organisasi secara radikal (Gastells 1996, Harvey 1989). Batas-batas organisasi menjadi kurang
berbeda ketika berbagai bentuk outsourcing dan kemitraan strategis tumbuh menjadi lebih umum
(Doz dan Hamel 1998). Desain organik mencerminkan munculnya bentuk kepemimpinan
organisasi berbasis pengetahuan (Drucker 1998). Penawaran produk / layanan organisasi pasca-
industri tunduk pada tekanan berkelanjutan untuk perubahan dan inovasi (Christensen 1997).
Secara keseluruhan, organisasi pasca-industri menghadapi bentuk persaingan yang lebih intensif
waktu dan global (Harvey 1989). Dan lompatan guantum dalam teknologi pemrosesan informasi
telah berkontribusi terhadap revolusi dalam organisasi ini berfungsi (Castells 1996). Perubahan
dalam fungsi organisasi ini, pada gilirannya, telah menghasilkan perdebatan tentang sifat kontrol
yang muncul dalam organisasi pasca industri. Secara khusus, kami akan menguraikan argumen
itu kontrol organisasi menjadi proses yang semakin tidak terhubung dan semakin intensif.
Meningkatnya keterputusan kendali organisasi disebabkan oleh Jifting out (Giddens
1991: 18) —atau replikasi lintas waktu dan ruang — sistem pengawasan lokal. Seorang tamu
untuk keunggulan kompetitif, melalui difusi "praktik terbaik," telah menghasilkan banyak
organisasi pasca-industri mengadopsi sistem organisasi kontrol dari unit bisnis terdepan atau
perusahaan konsultan eksternal dan penyedia solusi bisnis, seperti SAP. Digitalisasi prasasti
akuntansi yang relatif baru telah mempercepat terjemahan sistem pengawasan dari satu waktu
dan tempat ke tempat lain, berkontribusi terhadap rasa intensifikasi yang menyertai hilangnya
kontrol organisasi pasca-industri.
Selain itu, penting untuk dicatat bahwa terjemahan digital dari inskripsi akuntansi adalah
fitur dari fungsi organisasi kontemporer yang tidak ada dalam konteks pra-industri dan industri
dianalisis oleh Foucault, dan pengikutnya yang berpengaruh dalam literatur akuntansi. Sejumlah
besar informasi tentang pelanggan, karyawan, proses produksi, dan lain-lain sekarang disimpan
dalam database digital dari organisasi pasca-industri. Dan itu adalah ketergantungan pada media
khusus ini untuk mengakumulasi, memproses, dan menyebarluaskan informasi yang mengubah
konstitusi kontrol organisasi. Seperti yang telah dinyatakan Poster, repositori digital merupakan
bentuk “Superpanoptican, sistem pengawasan tanpa dinding, jendela, menara atau penjaga”
(1990: 93). Singkatnya, digitalisasi telah memungkinkan kontrol organisasi dilaksanakan di
hampir semua tempat dan hampir setiap saat.
Dengan demikian, representasi virtual fungsi organisasi telah mengubah pengalaman
pasca-industri jarak dan waktu kontrol organisasi (Giddens 1991: Lyon 2001: Poster 1990).
Pengalaman pasca-industri kontrol organisasi tidak lagi lokal atau parsial seperti yang pernah
dirasakan. Lyon berpendapat bahwa ini sudah terjadi sebagian disebabkan oleh kemampuan
integratif dari basis data organisasi atau kualitas Jati mereka (2000: 8). Sangat besar jumlah
informasi digital dapat diteruskan dengan kasus dari satu aplikasi ke aplikasi lainnya, dan dari
satu situs ke situs lain. Juga kemampuan untuk mengambil, memproses, dan menganalisis
informasi ini kapan saja atau di mana pun berarti bahwa pengawasan tidak perlu terjadi secara
waktu nyata atau dalam konteks kehidupan nyata. Sebaliknya pengawasan sekarang dapat
dilakukan dalam batas-batas layar komputer atau batas-batas laporan kertas (Ihde 1998). Hasil
dari, kontrol organisasi menjadi proses yang lebih tanpa tubuh atau “di sana” (Ihde 1998: 351)
secara teknologi interaksi yang dimediasi memungkinkan pemisahan fisik dari pengontrol dan
Wiley yang terkontrol 1999). Tetapi itu adalah “Tembus pandang (Lyon 2001: 25) digitalisasi
yang paling akut memperkuat pengalaman pasca-industri dari waktu dan jarak / pembongkaran
dan intensifikasi kontrol organisasi. Memang beberapa peserta organisasi yang diwawancarai
dalam studi kasus kami akan mengomentari perasaan tidak nyaman mereka tentang bentuk yang
maha tahu dan ada di mana-mana “Big Brother” tertanam dalam teknologi yang memungkinkan
pekerjaan mereka.
 Namun, sebelum pindah ke pertimbangan studi kasus dan cara-cara yang dicontohkannya
pasca-industri ini pengalaman kontrol organisasi, kami mempertimbangkan secara singkat
hubungan lanjutan antara akuntansi dan kontrol organisasi. Bagaimana kita dapat menjelaskan
ketahanan akuntansi? Bisa dibilang, itu adalah sifat akuntansi prasasti yang menyediakan bagian
dari petunjuk. Akuntansi menghasilkan prasasti angka fungsi organisasi, misalnya, output
produksi, pendapatan penjualan, pengeluaran biaya, dan sebagainya. Dan prasasti-prasasti ini
khususnya berguna dalam proses pengawasan karena mobilitas, stabilitas, dan kombinasinya
(Latour 1987: 223). Prasasti akuntansi bersifat mobile sehingga mereka dapat dipindahkan
dengan mudah ke situs di mana pengawasan dilakukan, seperti kantor manajer tertentu atau
komputer pribadi. Prasasti akuntansi juga stabil — perjalanan angka well, mereka tidak
memburuk atau berubah ketika mereka dipindahkan di sekitar organisasi. Dan prasasti akuntansi
dapat dikombinasikan, angka-angka tersebut dapat ditambahkan, dikurangi, dibagi, dan dikalikan
untuk memberikan yang relevan dan tambahan wawasan fungsi organisasi (misalnya, tingkat
profitabilitas, pertumbuhan penjualan, laba atas investasi, gearing, dan sebagainya). Selain itu,
sifat numerik prasasti akuntansi memungkinkan terjemahan digitalnya terjadi dengan kasus
relatif, dan ini telah berfungsi untuk meningkatkan mobilitas, stabilitas, dan kombinasi akuntansi
prasasti dan perannya dalam bentuk virtual kontrol organisasi.

Akuntansi dan Pengendalian di Organisasi Post-Industri

Sebuah Garis Besar Old
Kutipan wawancara dengan seorang pegawai yang telah bekerja dalam operasi call center
yang merupakan kasus australia yang berlangsung selama lebih dari 30 tahun. Pada saat itu, para
pekerja/pegawai selalu diawasi dengan ketat dan dipastkan bahwa mereka selalu bekerja tanpa
istirahat. Pegawai hanya memiliki waktu istirahat setiap tiga jam dan itu hanya sepuluh menit
sitirahat.
Dia menjelaskan dari kondisi kerja yang dia temui di awal karirnya adalah tipikal dari
cara di mana kita telah datang untuk memikirkan kontrol dalam organisasi industri. Kontrol
adalah proses yang sangat fisik. Ini melibatkan kehadiran co controller dan kontrol; pegawai ini
terlihat jelas oleh atasan mereka dan pengawas memperhatrikan secara terus menerus. hal itu
disampaikan kepada pegawai dengan ketat dan memberikan penempatan yang strategis dalam
lingkungan kerja mereka. Hal ini mengakibatkan produksi 'docile body' (Foucault 1977: part3).
Pegawai yang diserahkan kepada rezim kerja yang mengharuskan mereka untuk duduk di tempat
yang telah ditentukan untuk jangka waktu yang relatif lama. Setiap istirahat selalu dimonitor
secara dekat dan diwaktu.
Mengelola waktu, dan mengelola cara-cara di mana pegawai menggunakan waktu
mereka, menjadi kunci untuk mengontrol dalam organisasi ini. Dalam banyak hal, pengawasan,
yang merupakan tujuan dari effisiensi dan efektivitas, hal tersebut termasuk memastikan bahwa
pegawai harus menjawab semua panggilan masuk dengan cepat. Pegawai tersebut menyatakan
penting bahwa “Anda berada disana, melakukan pekerjaan Anda sepanjang waktu”.

Sebuah Elaborasi dari “New”

Tiga puluh tahun kemudian, konstruksi dasar pengendalian organisasi dalam operasi call
center ini tetap tidak berubah. Pengelolaan tenaga kerja dan waktu terus mendominasi wacana.
Sebagai Financial Controller menjelaskan, 95 persen dari anggaran call center terdiri dari biaya
tenaga kerja. Dan analisis berdasarkan aktivitas terbaru dari struktur biaya call center
menegaskan bahwa waktu adalah “driver utama” dari konsumsi sumber daya call center. Namun
hal-hal yang berbeda, proses pengawasan dalam operasi call center telah berubah dan perubahan
ini mungkin disebabkan oleh terutama kemajuan teknologi.
Kemajuan teknologi telah memungkinkan telepon menjadi proses digital, alih-alih yang
didominasi oleh "colokan dan kabel" atau "desktop" dan "tombol". Pengawasan yang sangat
akurat dan tak terlihat dari panggilan seorang “konsultan” sekarang dilakukan, menyediakan
repositori data yang banyak untuk analisis dan intervensi manajemen. Kegiatan sehari-hari dari
setiap konsultan dipantau oleh “sistem: pada interval 5 menit. Keesokan harinya, pemimpin tim
disajikan dengan simulasi komputerisasi kinerja masing-masing konsultan. Berbagai cara untuk
mengukur kinerja berdasarkan waktu “statistik” dikompilasi. Mengukur kinerja call center
meliputi: panggilan rata-rata per jam, persentase waktu panggilan yang menghabiskan pelanggan
ditahan; “Membungkus waktu: atau jumlah waktu yang konsultan menghabiskan melakukan
pekerjaan kertas setelah pelanggan hang up; “Kepatuhan terhadap jadwal” atau sejauh mana
seorang konsultan login ke sistem kesesuaian dengan jadwal mereka (yang menentukan mulai
berapa kali istirahat dan makan siang); dan “Rata-rata waktu penanganan atau rata-rata waktu
yang dihabiskan baik pada panggilan dan yang berikutnya ‘dijumlah’.

Ukuran yang paling diawasi secara ketat kinerja, namun rata-rata penanganan waktu
(AHT). Tolok ukur kinerja sangat jelas telah dibentuk untuk ini. Konsultan diharapkan untuk
menyesuaikan diri dengan sebuah AHT sekitar 235 detik per panggilan. Deviasi tidak dapat
diterima dari standar ini menjadi subyek penyelidikan manajemen. Salah satu pemimpin tim
menguraikan aturan nya untuk mengelola waktu: ”kami hanya perlu fokus pada orang di luar
kurva lonceng. Jadi ya, maksud saya Anda harus, jika Anda pergi melalui statistik itu mudah
untuk memilih keluar-aku melihat siapa pun lebih dari 300 (kedua) dan itu menjadi murah hati.
Siapa pun yang sangat rendah, mungkin 17- (kedua), lagi-lagi yang menjadi benar-benar murah
hati”.

Meskipun ketersediaan rinci “statistik” seperti tentang kegiatan sehari-hari seorang

konsultan ini, pemimpin tim mengandalkan dalam bentuk lain dari pengawasan juga. Pemimpin
tim melakukan kebiasaan 'ride on' dengan konsultan: pemimpin tim akan duduk di sebelah
seorang konsultan selama sekitar 45 menit setiap bulan dan memantau interaksi verbal antara
pelanggan dan konsultan, selain menilai prosedur konsultan. pemimpin tim juga terus memanggil
dan melestarikan tradisi yang lebih mendalam kontrol dalam call center. Pengamatan langsung
tetap menjadi bagian penting dari repertoar manajemen pemimpin tim. Sebagai salah satu
pemimpin tim meletakkannya:

Sangat mudah bagi seseorang untuk melakukannya dengan benar (selama ride
on), Anda mungkin duduk dengan dia dan dia mungkin berada disana saat anda berbalik
kesana-itu sebabnya peran manajer tim sangat penting karena tidak hanya pada saat itu ia
dihabiskan pemantauan dia, bagaimana kita berbicara dengan pelanggan. Ini setiap menit
setiap hari, mengamati bagaimana orang bereaksi terhadap situasi dan orang-orang di
sekitar mereka. Jadi itulah pengamatan di mana, sebut saja observasi, namun dengan
pengamatan berarti, maksud saya menonton orang-orang Anda dan mengenal orang-
orang Anda. Itu akan memberitahu Anda yang telah mendapat saya hal sikap dan siapa
yang tidak. Jadi itu sesuatu yang tidak bisa mengukur atau tidak dapat diambil dari peran
manajer tim. Bagian dari pekerjaan harus itu.

Memiliki pengalaman “New”

Peserta dalam kasus organisasi ini mengalami transisi ke sistem yang lebih berteknologi
diaktifkan surveilans dalam berbagai cara. Bagi mereka peserta organisasi yang bekerja dalam
kapasitas dukungan dalam operasi call center, informasi kinerja rinci dianggap sebagai sangat
bermanfaat. Dengan normalisasi perilaku konsultan sekitar AHT, banyak 'variabilitas' dalam
fungsi organisasi telah dihapus, memfasilitasi proses perencanaan. Penjadwalan telah menjadi
lebih mudah dan ada risiko sekarang berkurang terkait dengan pengelolaan biaya tenaga kerja.
kasualisasi lebih besar dari angkatan kerja adalah mungkin sebagai akibatnya, dan kelebihan
kapasitas telah ditumpahkan melalui serangkaian redudansi.

Tetapi ada lebih banyak reservasi yang approbations mengungkapkan tentang 'sistem'
oleh call center consultants- para peserta organisasi yang perilakunya digital dan dipantau.
Konsultan secara khusus prihatin dengan cara di mana 'sistem; adalah mengubah sifat hubungan
pelanggan. Satu pewawancara dianggap mereka sebagai kurang 'ramah', terutama,
bagaimanapun, konsultan khawatir bahwa mereka tidak bisa menawarkan layanan 'kualitas'
dalam 235 kerangka waktu kedua. Seorang konsultan menyatakan:
Saya tidak suka jadwal waktu, itu saja. Anda tahu, seperti pemantauan waktu Anda
sendiri karena kadang-kadang tidak selalu mungkin karena panggilan yang Anda miliki,
sehingga sangat sulit untuk menjaga batas waktu itu, Anda tahu; mereka benar-benar ingin Anda.
Saya berpikir bahwa itu akan pergi dari layanan pelanggan ke waktu dan saya tidak berpikir
bahwa Anda dapat memberikan keduanya. Saya dari sekolah lama, saya pikir fokus akan off
pelanggan, selalu di belakang pikiran kita adalah waktu, waktu, waktu.

Dan sementara salah satu pemimpin tim menunjukkan bahwa beberapa fleksibilitas
menyertai proses evaluasi, dia bersikeras bahwa layanan dapat dicapai dalam kerangka waktu '.
 Konsultan, di sisi lain, umumnya bersatu dalam persepsi mereka bahwa seperti ukuran
berdasarkan waktu kinerja yang 'terlalu kaku'. Menilai konsultan pada kemampuan mereka untuk
mengelola waktu saja, menurut mereka, memberikan representasi akurat dan tidak lengkap dari
peran mereka dalam hubungan pelanggan. Pengukuran, seperti AHT, tidak memperhitungkan
kemampuan konsultan untuk: 'memenangkan kembali' pelanggan; memecahkan masalah yang
sulit di tempat (sebuah demikian menyimpan bentuk-bentuk lebih mahal dari tindak lanjut);
membangun hubungan; mengikuti prosedur; atau cross-menjual produk dan / atau jasa lainnya.
Salah satu konsultan utama blak-blakan dalam hal ini; 'Tapi pelayanan yang terbaik tidak punya
ukuran. Layanan terbaik adalah relatif, jika Anda suka, persepsi pelanggan'. Sebagai akibatnya,
konsultan disebabkan penurunan 'moral' untuk rezim pengukuran kinerja. Meskipun begitu,
konsultan menanggapi situasi mereka dalam cara yang relatif pemahaman: 'data statistik penting
untuk bisnis. Kami benar-benar harus memiliki data statistik karena memungkinkan kita untuk
mengidentifikasi efektivitas kita. Hal ini diperlukan agar bisnis dapat menguntungkan. mengukur
yang dianggap sebagai 'yang efektif bagi perusahaan' tapi tidak 'untuk pekerja yang sebenarnya'

Penelitian kami juga menemukan lebih rekening pribadi dari pengalaman pengawasan
pasca-industri juga. Satu konsultan, misalnya, menggambarkan kelelahan, yang dia merasa pada
akhir hari kerja, didorong oleh metrik AHT:
Mental saya merasa benar-benar melelahkan karena Anda akan menyelesaikan setelah itu
dan, rata-rata, mengambil sebelas panggilan satu jam. Itu bisa 77-100 panggilan sehari.
Anda akan menemukan bahwa otak Anda berayun informasi karena Anda baru saja pergi
pada 100 mil per jam dan segera Anda menyelesaikan satu panggilan, Anda kembali
untuk mengambil satu sama lain. Jadi Anda terus-menerus memiliki aliran panggilan.
Maksudku, dalam arti, itu benar-benar sulit.

Namun, itu adalah cara yang konsultan rasa selama hari kerja yang lebih jitu. Ada rasa
dari hilangnya kebebasan pribadi. Masyarakat dan swasta yang telah menjadi kabur sebagai
konsekuensi dari proses pengawasan. Kisah konsultan berikut dicatat:
Saya pikir hal yang paling menakutkan bagi orang-orang adalah fakta adalah terasa
seolah-olah mereka dipantau dalam segala sekarang padahal sebelumnya itu hanya Anda
kepatuhan. Sekarang rasanya seolah-olah setiap bagian kecil dari apa yang Anda lakukan
adalah bagian dari organisasi. Yah, hal itu telah dijelaskan kepada saya (oleh pemimpin
tim saya) satu hari dan dia berkata, 'Aku pergi untuk mencari Anda karena Anda off
ponsel dan Sydney (kantor pusat) telah dipanggil untuk mencari tahu mengapa ada satu
orang offline. Dan kemudian aku pergi mencari Anda dan saya menemukan bahwa Anda
berada di toilet. Jadi saya harus kembali dan biarkan mereka tahu (yang di Sydney)
bahwa, ya Anda berada di toilet istirahat'. Sebanyak itulah pantauan mereka, dan itu
hanya hanya sebuah contoh. Anda bahkan tidak bisa pergi ke toilet tanpa mereka ketahui.
Tapi saya pikir itu menarik bahwa mereka tahu persis di mana Anda, atau kapan akan ke
toilet.
 Konsultan menggambarkan operasi sistem kontrol dalam hal 'Big Brother'. Salah satu
konsultan merasa seolah-olah ada 'mata dan telinga di mana-mana'. seperti mengalami perasaan
seseorang melihat melewati bahu Anda '. Bahkan salah satu pemimpin tim (yang dipamerkan
yang luar biasa dan spontan 'Latourian turn') mengakui bahwa modus operasi dari sistem kontrol
berkontribusi seperti ketidaknyamanan individu dan keresahan. Banyak staf tidak suka calcs,
Anda tahu, statistik. Terlalu banyak seperti “Big Brother” Anda tahu, terlalu banyak
pengawasan, tidak pengawasan langsung, tetapi pengawasan dari, Anda tahu, membentuk
penekanan jarak.
Sistem ini surveilans call center telah menciptakan bentuk yang kuat dari panoptical pasca-
industri dalam organisasi kasus. Itu adalah alam yang tak terlihat dan virtual yang merupakan
pengalaman kualitatif kesadaran kontrol. Langkah-langkah berbasis waktu diterapkan untuk
memantau kegiatan konsultan berpengalaman sebagai continuing, sistematis, dan menyelidik
dalam aplikasi mereka.

Mencapai “New”
Para konsultan dari operasi call center ini menanggapi konteks seperti kontrol organisasi
pasca-industri dalam dua countervailing Wayson satu sisi, mereka diserahkan kepada 'sistem'
dan, di sisi lain, mereka ditumbangkan 'sistem'. Konsultan yang terlibat dalam kedua operasi
terus-menerus dari sistem pengawasan dan upaya berkelanjutan untuk melemahkan kebenaran
'statistik'.

Pertama, sehubungan dengan pemenuhan pengajuan, seperti yang telah ditunjukkan

sebelumnya, konsultan telah mengembangkan peta mental yang cukup sederhana yang
memungkinkan mereka untuk menyelesaikan dilema pengalaman pribadi mereka di 'garis depan',
dengan kebutuhan untuk mencapai tujuan organisasi. Mereka mampu merasionalisasi situasi
mereka melalui empati yang ditunjukkan dengan tujuan operasi call center. Seorang konsultan
membuat pernyataan ilustrasi berikut:
Ini seperti kebanyakan pekerjaan, Anda mendapatkan masukkan di depan dan Anda
hanya belajar dan sebagian besar waktu itu tidak masuk akal. Namun Anda biasanya
dapat berempati dengan perusahaan dan berempati dengan pelanggan. Sehingga Anda
dapat melihat kedua sisi itu, sehingga Anda bekerja pada kedua ujung itu, Anda tahu apa
yang saya maksud. Saya bisa memahami masalah Anda tapi saya juga bisa memahami
masalah perusahaan dengan mendapatkan di sana.
Simpati dan penyerahan saling memperkuat nilai dalam call center.
Lebih mendasar, bagaimanapun, adalah hubungan antara 'statistik' dan konsultan SENSE layak
memfasilitasi pengajuan mereka untuk pemantauan rinci tersebut dan pengukuran perilaku
berbasis kerja. 'Statistik' membuat evaluasi normalisasi diri. Konsultan dapat menghargai
'averageness' mereka, 'di atas averageness' atau 'di bawah averageness' sebagai hasil dari proses
kontrol organisasi. Dan langkah-langkah berbasis kinerja tersebut terkait dengan 'kepuasan kerja;
oleh konsultan.
 Kekuatan link ini antara konstitusi diri dan 'statistik; lebih lanjut digambarkan dengan
cara-cara di mana konsultan khususnya sinyal potensi masalah dalam kinerja kepada pemimpin
tim mereka secara proaktif.

Kedua, ada aspek perlawanan terhadap sistem pengawasan di dalam pusat operasi
panggilan ini juga. Para konsultan menanggapi sistem pengukuran kinerja dengan 'bekerja
statistik'. Dan pemimpin tim diakui. Sebagai contoh, bahwa konsultan 'bermain pengacau konyol
dengan telepon'. Ada sejumlah 'trik; bahwa konsultan khusus akan melakukan untuk
meningkatkan kepatuhan dan penanganan rata-rata waktu mereka, misalnya:
Orang-orang mulai berbagi teknik di sini, cara Anda mendapatkan bagus dan tinggi
(peringkat kinerja) dan itu logout di lima blok menit karena sistem manajemen yang
mengelola pekerjaan kepatuhan dalam lima menit blocks- dan skala hal naik dan turun di
mana saja di tengah. Jadi seseorang mungkin akan kehilangan istirahat mereka dengan
satu menit dekat kepatuhan sempurna.

Dan sementara beberapa konsultan memberikan reputasi baik-payah (ikon) karena

kemampuan untuk 'bekerja statistik', konsultan lain, dalam perbandingan, jauh lebih naif dan
tidak tertarik untuk terlibat dalam proses ini subversi, setelah konsultan terus terang seperti
menyatakan: 'Anda harus sangat baik untuk bekerja dengan mereka, saya tidak pernah bisa
melakukannya. Ada, saya sudah memberikannya. Saya tidak tahu banyak 'trik', tapi aku tahu hal
itu dapat dilakukan, Anda mendengar cukup di ruang makan siang dan semacamnya'.

Mengelola “Baru”
Dualisme yang sedang berlangsung ini, pengajuan / subversi disediakan dengan platform
untuk memperkenalkan program umumnya diterima dengan baik perubahan dalam operasi call
center. Kekurangan dan disfungsi dari sistem pengukuran kinerja yang masih ada diakui (dan
memanfaatkan) oleh manajer baru tertarik. Dia membayangkan masa depan di mana pemaksaan
tindakan berdasarkan waktu akan dicocokkan oleh kepedulian terhadap kualitas layanan, The
Balance Scorecard (BSC) dipandang sebagai cara maju-cara yang sangat ampuh untuk
memastikan kepatuhan dengan lebih komprehensif pada daftar ukuran kinerja. baru dirancang
monitor BSC mengukur berkaitan dengan 'operasi' (ukuran berbasis biaya), layanan pelanggan
(customer satisfaction ukuran), dan orang-orang (kepuasan karyawan dan mengukur kinerja).
Dan sebagai agen perubahan ini dan pemain baru menyatakan bijaksana: “Itu sepotong baik dari
retorika mengatakan (keseimbangan). Siapa yang bisa membantah sesuatu yang Anda katakan
adalah 'seimbang?'.”

Harapan manajemen yang berada di usaha ini untuk mengkonfigurasi ulang pengalaman
pasca-industri kontrol dalam panggilan operasi menghidupkan efek yang diinginkan dari BSC.
Manajemen berpendapat bahwa pengenalan BSC akan membuat konsultan pekerjaan 'lebih
menarik'. Para konsultan akan diminta untuk memahami berbagai driver bisnis dan interaksi
mereka.

Arsitek dan advokat dari BSC, bagaimanapun, memiliki lebih jauh jangkauannya aspirasi
untuk proyek tersebut. Dia memperjuangkan BSC dalam upaya untuk mengontrol berbagai
penafsiran yang berlimpah tentang fungsi organisasi.

Meskipun demikian, meskipun ini keinginan manajer untuk kepastian dan konsensus,
masih ada berbagai kemungkinan seputar nasib inisiatif BSC. Ada faktor yang augured dengan
baik untuk keberhasilan proyek ini. Konsultan yang umumnya tenang positif tentang hubungan
formal yang sedang ditempa antara biaya dan pelanggan.

Para konsultan juga bereaksi positif terhadap proses perubahan persentase. sangat optimis
tentang hal itu (BSC). Tetapi proses ini juga menimbulkan beberapa reservasi substansial dari
manajemen. Salah satu manajer dari operasi call center menyatakan bahwa fokus pada
keterlibatan konsultan mungkin terbukti menjadi lonceng kematian dari BSC: “Kami memiliki
juara (biasanya pemimpin tim / konsultan) di pusat yang bergulir, melewati manajer-pusat
namun mereka (manajer pusat) adalah orang-orang yang akan menjadi perilaku mengemudi”.
Seperti apakah BSC menciptakan jaringan perhitungan TAT yang lebih kuat untuk
menghubungkan kepentingan manajer, konsultan dan pelanggan.

Resonansi disiplin
Management accounting inscriptions dan teknologi telah menjadi semakin terjalin dalam
organisasi pasca-industri. Digitalisasi Management accounting inscriptions telah melayani untuk
mengintensifkan pengalaman kontrol organisasi pasca-industri. peserta organisasi semakin sadar
pengoperasian teknologi memungkinkan sistem kontrol, meskipun operasi mereka akan terlihat.
Dan, seperti kasus ini menggambarkan, pengalaman seperti itu dari intensifikasi kontrol dapat
dikaitkan dengan waktu berubah dan jarak dari teknologi memungkinkan sistem pengawasan.
Sistem memiliki kemampuan untuk beroperasi secara real-time, simulasi berfungsinya organisasi
dengan kedekatan yang lebih besar dan kekayaan data-poin yang mungkin dalam organisasi
industri. Misalnya, dalam operasi call center yang kita pelajari, perilaku seperti dimonitor pada
interval 5 menit, memberikan rekening yang sangat rinci tentang kinerja konsultan. Juga perilaku
menyimpang, seperti istirahat terjadwal atau panjang, bisa mengakibatkan intervensi hampir
segera manajemen call center ke dalam kegiatan konsultan di lokasi terpencil. Dengan demikian,
sistem digital surveilans telah meningkatkan lingkup kendali organisasi pasca-industri,
memungkinkan mereka untuk beroperasi di spesifikasi geografis yang jauh lebih besar oleh
disembedding prasasti akuntansi dari asal lokal mereka. Digitalisasi telah memungkinkan
terjemahan dari aksi lokal dalam prasasti yang berada di repositori pengetahuan global.

Meskipun demikian, sebagai kasus kami juga menggambarkan, bentuk digital kontrol
organisasi telah muncul sebagai tambahan untuk, bukan sebagai pengganti bentuk inter-personal
pengawasan organisasi. observasi fisik terus dilakukan oleh pemimpin tim dan manajemen call
center, meskipun ketersediaan statistik harian komprehensif tentang kinerja setiap konsultan di
bawah kendali mereka. Dengan demikian, ada bentuk-bentuk penting dari pengetahuan
manajerial implisit, digunakan dalam pengendalian fungsi organisasi, yang tidak dapat dibuat
eksplisit dalam prasasti akuntansi numerik dan media repositori digital. Pengetahuan tidak
diartikulasikan lokal tetap merupakan komponen penting dari proses pengendalian dalam
organisasi pasca-industri.

Demikian pula, pengetahuan lokal juga merupakan bagian penting dari repertoar dari
'dikendalikan'. Ini adalah pengetahuan lokal yang memungkinkan 'dikendalikan' untuk terlibat
dalam subversi, dan ketahanan terhadap bentuk digital pengawasan organisasi. Sebagai contoh,
konsultan yang kami pelajari mampu untuk memohon pengetahuan khusus mereka keadaan
pelanggan dalam rangka untuk menantang pandangan manajemen dari fungsi organisasi dan
untuk mengkarakterisasi sebagai tidak peduli, tidak peduli dengan kualitas, dan fiskal-driven. Itu
pengetahuan lokal yang memungkinkan konsultan untuk mengobati 'sistem' sebagai sedikit
permainan, memanipulasi 'statistik' dan merusak integritas prasasti akuntansi. Dalam banyak hal,
bentuk-bentuk lokal pengetahuan dan mode operasi merupakan penangkal bentuk pasca-industri
pesimisme. Namun subversi dan ketahanan tampaknya cocok dengan ukuran yang sama dari
pengajuan ke, dan rasionalisasi bentuk pasca-industri kontrol organisasi. Intensifikasi surveilans
digariskan dalam hal ini, serta proliferasi ukuran kinerja, terjadi hanya sebagai akibat dari
kepatuhan kronis konsultan di call center.

Teka-teki ini dan ketegangan yang hadir dalam bentuk digital surveillance merupakan set
yang menarik dan menantang masalah untuk penelitian akuntansi masa depan dalam konteks
pasca-industri. Ketegangan antara visibilities ukuran kinerja digital dan terlihatnya operasi
mereka, serta mereka antara prestasi lokal dan konfigurasi global fungsi organisasi,
mempertahankan agenda penelitian yang bisa dibilang menjanjikan baik wawasan empiris yang
besar dan bunga teoritis.