BAB 5

MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

Oleh Kelompok 7 :

Ni Kadek Septya Wulan Dhari 1833121181

Ketut Rara Prananingrum 1833121182

Ni Luh Putu Melly Anawati 1833121184

Ayu Oktavina Rosita 1833121185

Ni Kadek Desmiari 1833121269

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS WARMADEWA

2019/2020
1. Mendeskripsikan Manajemen Berdasarkan Aktivia Dan Menjelaskan
Hubungannya Dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas

Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoperasionalkan

perbaikan berkelanjutan. Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara
berbagai aktivitas terkait dilakukan. Jadi, manajemen berbagai aktivitas bukan biaya
adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut
adalah hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih
baik mengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut dengan
manajemen berdasarkan aktivitas.
Manajemen berdasarkan aktivitas (activity – based management – ABM)
adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada
perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi
pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini. ABC adalah sumber
utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas, Jadi, model manajemen
berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi : dimensi biaya dan dimensi proses.
Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai berbagai sumber daya, aktivitas
dan objek biaya yang menjadi perhatian , seperti produk, pelanggan , pemasok, dan
saluran distribusi.
Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya.
Dimensi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas ini berguna untuk perhitungan biaya
produk, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis. Dimensi kedua, dimensi
proses, memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa
harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas – aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan
dimensi ini adalah mengurangi biaya. Dimensi inilah yang memberikan kemampuan
untuk melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.
 Mengimplementasikan ABM
Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih
komprehensif daripada sistem ABC. ABC menambahkan pandangan proses pada
pandangan biaya dalam ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai
sumber informasi utama. ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi yang
bertujuan memperbaik pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang
akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha
perbaikan berkelanjutan. Tujuan pertama adalah domain dari ABC, sedangkan tujuan
kedua merupakan bagian dari analisis proses. Tujuan kedua membutuhkan data yang
lebih terperinci dari tujuan ABC dalam memperbaiki keakuratan pembebanan biaya.
Jika sebuah perusahaan ingin menggunakan ABC dan analisis nilai proses (process
value analysis – PVA) , maka pendekatan untuk implementasinya haruslah dibentuk
secara hati – hati. Contohnya, jika ABC menciptakan berbagai kelompok biaya
agregat berdasarkan teknik homogenitas atau perkiraan, banyak informasi aktivitas
detail yang mungkin tidak dibutuhkan. Akan tetapi, untuk PVA, berbagai perincian ini
harus didapat. Jadi, jelas bahwa cara implementasi ABM adalah pertimbangan utama.
Tujuan keseluruhan ABM adalah meningkatkan profitabilitas perusahaan.
Tujuan ini dapat dicapai dengan mengidentifikasi dan menyeleksi berbagai peluang
untuk perbaikan serta menggunakan informasi akurat untuk membuat keputusan yang
lebih baik. Contohnya, analisis akar pemicu (untuk menemukan pemicu
sesungguhnya dari berbagai masalah ) menunjukkan berbagai peluang untuk
perbaikan. Dengan mengidentifikasi berbagai biaya yang ditimbulkan oleh
pemborosan – yang merupakan hasil dari penilaian atas setiap aktivitas – perusahaan
4 dapat membuat prioritas berdasarkan berbagai kegiatan yang memberikan
pengurangan biaya paling besar. Selain itu, potensi pengurangan biaya itu sendiri
diukur melalui berbagai perhitungan ABC. Dua langkah yang berkaitan dengan ABC
dan PVA yaitu :
a. Perencanaan Sistem
Perencanaan Sistem memberikan justifikasi untuk implementasi ABM dan
menjawab berbagai masalah berikut ini :
1. Sasaran dan tujuan sistem ABM.
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan.
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan.
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan
untuk implementasi.
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari dan
menggunakan informasi baru.
Untuk mendapatkan staff operasional yang tepat, tujuan sistem ABM harus
diidentifikasi secara hati – hato serta dihubungkan dengan posisi bersaing yang
diinginkan, proses bisnis dan bauran produk perusahaan. Tujuan umumnya adalah
meningkatkan akurasi dan perbaikan berkelanjutan. Akan tetapi, mengembangkan
hasil tertentu yang diinginkan terkait dengan setiap tujuan tersebut merupakan hal
penting. Contohnya, salah satu hasil spesifik adalah perubahan bauran produk
berdasarkan pada biaya yang lebih akurat ( dengan harapan laba akan meningkat).
Hasil lain yang lebih spesifik adalah perbaikan atas posisi bersaing perusahaan
melalui peningkatan efisiensi proses karena adanya eliminasi aktivitas yang tidak
bernilai tambah. Perencanaan juga berkaitan dengan pembuatan jadwal untuk proyek
implementasi, pembebanan berbagai tanggung jawab spesifik pada berbagai individu
atau tim, serta pengembangan anggaran secara terperinci. Walaupun kelima masalah
yang disebutkan sebelumnya adalah masalah yang penting, masalah penggunaan
informasi juga membutuhkan perhatian khusus. Implementasi yang berhasil baik
sangatlah bergantung pada kemampuan perusahaan untuk mempelajari 6 cara
menggunakan informasi baru yang diberikan ABM. Para penggunanya harus diyakini
bahwa informasi baru ini dapat mengatasi berbagai masalah tertentu mereka juga
harus dilatih kembali untuk dapat menggunakan informasi perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas agar dapat menghasilkan keputusan yan lebih baik. Mereka
perlu memahami cara ABM menggerakan dan mendukung perbaikan berkelanjutan.
b. Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas
Identifikasi, definisi dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian yang lebih
banyak ABM daripada ABC. Kamus aktivitas haruslah meliputi perincian daftar
berbagai pekerjaan yang membentuk setiap aktivitas. Mengetahui pekerjaan apa saja
yang membentuk suatu aktivitas merupakan hal yang sangat berguna untuk
meningkatkan efisiensi aktivitas bernilai tambah. Klasifikasi berbagai aktivitas juga
memungkinkan ABM untuk terhubung dengan berbagai usaha perbaikan
berkelanjutan, seperti proses manufaktur just-in-time (JIT), manajemen kualitas
control, dan manajemen biaya kualitas lingkungan keseluruhan. Contohnya,
identifikasi berbagai aktivitas yang berkaitan dengan kualitas dan lingkungan akan
memungkinkan manajemen perusahaan untuk memusatkan perhatian pada berbagai
aktivitas yang tidak bernilai-tambah dalam kategori kualitas dan lingkungan.
c. Penyebab Kegagalan Implementasi ABM
Sebagai sistem , ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan. Salah satu alasan
utamanya adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas. Dukungan ini
tidak hanya harus didapatkan. Hilangnya dukungan bisa terjadi jika implementasi
membutuhkan waktu yang terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak tampak
nyata. Hasil yang didapat mungkin tidak seperti yang diharapkan karena para manajer
operasional dan penjualan tidak ahli menggunakan informasi aktivitas yang baru. Jadi,
kegiatan pelatihan dan pendidikan harus banyak dilakukan. Keuntungan dari data
yang baru perlu dikomunikasikan secara hati – hati dan para manajer harus diajarkan
7 cara menggunakan berbagai data ini dalam rangka peningkatan efisiensi serta
produktivitas. Penolakan untuk berubah biasa terjadi; para manajer yang menerima
informasi baru dengan sikap skeptis merupakan hal biasa. Menunjukkan bagaimana
informasi ini dapat menjadikan mereka sebagai manajer yang lebih baik seharusnya
membantu mengatasi penolakan tersebut. Keterlibatan para manajer nonkeuangan dan
tahapan perencanaan dan implementasi dapat mengurangi penolakan dan bisa
mendapatkan dukungan yang dibutuhkan.
Kegagalan dalam mengintegrasikan sistem baru tersebut adalah alasan utama
lain dari kegagalan sistem ABM. Probabilitas dari keberhasilan meningkat jika sistem
ABM tidak bersaing dengan berbagai program perbaikian lain atau sistem akuntansi
resmi lainnya. Mengomunikasikan bahwa konsep ABM melengkapi dan
meningkatkan berbagai program perbaikan lainnya merupakan hal penting. Selain itu,
mengintegrasikan ABM ke poin dimana hasil perhitungan biaya aktivitas tidak
bersaing langsung dengan angka akuntansi tradisonal juga merupakan hal penting.
Para manajer cenderung terus menggunakan angka akuntansi tradisional bersama
dengan data baru tersebut.
 ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntasi Pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian
manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu (1) pemberian
tanggung jawab, (2) pembuatan ukuran kinerja atau benchmarking, (3)
pengevaluasian kinerja, dan (4) pemberian penghargaan. Akuntasi
Pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga
seorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama.
Tiga jenis sistem Akuntasi Pertanggungjawaban yangtelah berubah sepanjang waktu
adalah berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas dan strategi. Ketiganya dapat
ditemukan dalam praktik saat ini. Dari ketiganya, hanya sistem berdasarkan keuangan
dan aktivitas yang akan dibahas pada bab ini.
Sistem Akuntasi Pertanggungjawaban berdasarkan keuangan (fungsional)
memberikan tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai
ukuran kinerja dalam bentuk keuangan. Perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan 8 yang stabil dengan produk, proses yang terstandarisasi, tekanan
persaingan rendah akan mendapati sistem akuntansi berdasarkan pertanggungjawaban
keuangan yang tidak terlalu rumit sudah memadai. Contohnya, perusahaan yang
menghasilkan pipa Beton dan blok beton memiliki produk dan proses produksi yang
sudah tetap serta relative stabil. Keahlian fungsional dikhususkan untuk mendapatkan
efisiensi operasional. Interaksi dengan para pemasok dan pelanggan kebanyakan
didasarkan pada rasa saling percaya. Persaingan cenderung lokal atau regional, bukan
nasional atau internasional. Perusahaan yang berhasil dam beroperasi dalam
lingkungan sejenis ini akan cenderung menekankan pada status quo: mempertahankan
pangsa pasar, pertumbuhan stabil, keberlanjutan produk yang efisien.
Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah sistem
akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang
beroperasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan. Sistem
akuntansi ini mengukur kinerja sehingga menekankan pada pandangan keuangan dan
nonkeuangan. Perbandingan untuk setiap elemen model akuntansi
pertanggungjawaban untuk setiap sistem pertanggungjawaban menunjukkan berbagai
perbedaan utama antara kedua pendekatan tersebut.
Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan
Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas

Pemberian Tanggung Jawab

Tampilan 5-4 menyebutkan berbagai perbedaan dalam pemberian tanggung

jawab antara kedua sistem tersebut akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
keuangan berfokus pada unit fungsional perusahaan dan berbagai individu. Pertama,
sebuah pusat pertanggungjawaban akan teridentifikas. Pusat ini biasanya adalah unit
perusahaan, seperti pabrik, departemen atau lini produksi. Apapun unit fungsionalnya,
tanggung jawab diberikan kepada individu yang bertanggung jawab. Tanggung jawab
didefinisikan dalam bentuk keuangan (contohnya , biaya). Penekanannya adalah pada
pencapaian hasil keuangan yang optimal pada tingkat lokal (contohnya, tingkat unit
perusahaan). Tampilan 5-4 menunjukkan dalam sistem pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas atau proses, titik utamanya akan mengubah inti dan individu
menjadi proses dan tim. Optimalisasi kebutuhan sistem adalah penekananya. Selain
itu, tanggung jawab keuangan tetap merupakan hal penting. Alasan adanya berbagai
perubahan dalam fokus tersebut sangatlah sederhana. Dalam lingkungan perbaikan
berkelanjutan, perspektif keuangan menandakan adanya peningkatan pendapatan,
penurunan biaya, dan peningkatan penggunaan aset secara berkelanjutan.

Pertanggungjawaban Berdasarkan Pertanggungjawaban Berdasarkan

Keuangan Aktivitas
1. Unit Perusahaan 1. Proses
2. Efisiensi Operasional Lokal 2. Efisiensi Keseluruhan Sistem
3. Akuntabilitas Individu 3. Akuntabilitas Tim
4. Hasil Keuangan 4. Hasil Keuangan

Penciptaan pertumbuhan dan perbaikan yang berkelanjutan ini akan

mengharuskan perusahaan untuk memperbaiki kemampuannya secara konstan dalam
menilai para pelanggan dan pemegang sahamnya. Perspektif proses akan lebih dipilih
sebagai ganti dari perspektif unit perusahaan karena berbagai proses terkait adalah
kunci untuk mencapai tujuan keuangan perusahaan. Dalam hal ini, pelanggan bisa
merupakan pelanggan internal atau eksternal perusahaan. Pengadaan, pengembangan
produk baru, produksi dan layanan pelanggan adalah contoh dari berbagai proses.
Karena berbagai proses tersebut adalah cara berbagai hal dilakukan , mengubah cara
berbagai hal dilakukan berarti mengubah prosesnya. Tiga metode yang
memungkinkan perubahan cara berbagai hal dilakukan, yaitu perbaikan proses,
inovasi proses, dan penciptaan proses. Perbaikan proses merujuk pada peningkatan
bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu proses yang telah ada

Penetapan Ukuran Kinerja

Setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus diidentifkasikan dan

standar harus ditetapkan untuk berfungsi sebagai benchmarking untuk ukuran kinerja.
Anggaran dan perhitungan biaya standar adalah tahap penting dalam aktivitas
benchmarking untuk sistem berdasarkan keuangan. Hal ini berarti ukuran kinerja
bersifat objektif dan relatif stabil sepanjang waktu. Pertama, ukuran kinerja
berorientasi pada proses sehingga harus memperhatikan berbagai atribut proses,
seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Kedua, standar ukuran kinerja berubah
untuk mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan baru, serta membantu
mempertahankan kemajuan apa pun yang telah dicapai. Ketiga, standar optimal
membutuhkan suatu peran penting. Standar ini menentukan pencapaian utama target
sehingga identifikasi potensi digunakan untuk perbaikan. Mengidentifikasi standar
bernilai-tambah untuk tiap aktivitas jauh lebih ambisius daripada sistem
pertanggungjawaban keuangan tradisional.

Evaluasi Kinerja

Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur dengan

membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasilyang dianggarkan. Kinerja
keuangan yang diukur melalui kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan
standar keuangan tertentu yang tidak berubah, sangatlah ditekankan. Perspektif proses
menambah waktu, kualitas, dan efisiensi sebagai berbagai dimensi yang sangat
penting atas kinerja. Kinerja dievaluasi dengan menilai apakah berbagai ukuran ini
membaik dengan berjalannya waktu. Hal yang sama juga berlaku untuk berbagai
ukuran yang berkaitan dengan kualitas dan efisiensi.berbagai ukuran pengurangan
biaya yang dicapai, tren dalam biaya, dan biaya per unit hasill adalah berbagai
indikator yang sangat bergunauntuk melihat apakah suatu proses telah membaik atau
belum. Tujuannya adalah menghasilkan biaya rendah, produk yang berkualitas tinggi,
dan pengiriman secara tepat waktu. d.Pemberian Penghargaan Sistem penghargaan
dalam sistem akuntansi keuangan berdasarkan keuangan didesain untuk mendorong
setiap orang dalam mencapai atau mengalahkan standar anggaran. Dalam sistem
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, sistem penghargaannya lebih rumit. Tiap
orang bertanggungjawab sebagai tim serta atas kinerja individual. Karena perbaikan
yang berkaitan dengan proses kebanyakan dicapai melalui usaha tim, penghargaan
berbasis kelompok adalah paling tepat daripada penghargaan untuk perorangan.

Evaluasi kinerja berdasarkan keuangan Evaluasi kinerja berdasarkan aktivitas

1. Efisiensi keuangan 1. Pengurangan waktu
2. Biaya yang dapat dikendalikan 2. Perbaikan kualitas
3. Biaya actual vs standar 3. Pengurangan biaya
4. Ukuran keuangan 4. Pengukuran tren

Pemberian penghargaan

Dalam kedua sistem tersebut, tiap orang akan diberi penghargaan atau
hukuman sesuai dengan berbagai kebijakan dan kehendak pihak manajemen yang
lebih atas. Kenaikan gaji, bonus, pembagian laba, dan promosi banyak digunakan
untuk memberi penghargaan atas kinerja yang baik. Sifat dari struktur intensif tentu
akan berbeda dalam tiap sistem.Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan
 aktivitas, sistem penghargaannya lebih rumit. Tiap orang bertanggungjawab sebagai
tim serta atas kinerja individual. Karena perbaikan yang berkaitan dengan proses
kebanyakan dicapai melalui usaha tim, penghargaan berbasis kelompok adalah paling
tepat daripada penghargaan untuk perorangan.

Penghargaan berdasarkan keuangan Penghargaan berdasarkan aktivitas

1. Berdasarkan kinerja keuangan
2. Penghargaan individual
3. Kenaikan gaji
4. Promosi
5. Bonus dan pembagian laba
1. Berdasarkan kinerja multidimensi
2. Penghargaan kelompok
3. Kenaikan gaji
4. Promosi
5 Bonus, pembagian laba dan keuntungan

2. Menjelaskan Analisis Nilai Proses

Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, analisis ini berfokus pada akuntabilitas
berbagai aktivitas sebagai ganti biaya dan analisis ini menekankan pada
memaksimalisasi kinerja keseluruhan sistem sebagai ganti kinerja individual. Analisis
nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional.

Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu

Mengelola berbagai aktivitas membutuhkan pemahaman atau penyebab biaya

aktivitasnya. Setiap aktivitas terdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah
berbagai sumber daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan
output-nya. Output aktivtas adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Akar
pemmicu (root cause) adalah penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas yang
dilakukan. Analisis penggerak bertujuan untuk mengungkapkan akar pemicu. Jadi,
analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai
faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas.

Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai

Analisis aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan

mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas haurs
menunjukkan empat hasil yaitu :
 (1) aktivitas apa saja yang dilakukan
(2) berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut
(3) waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas
(4) penilaian atas aktivitas bagi perusahaan, termasuk saran untuk memilih dan
mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai.

Menentukan isi nilai tambah dari aktivitas, berkaitan dengan pengurangan

biaya daripada pembebanan biaya. Oleh karena itu, hal ini merupakan bagian yang
paling penting dalam analisis aktivitas. Berbagai aktivitas tersebut dapat
diklasifikasikan sebagai bernilaitambah atau tak-bernilai-tambah.

a. Aktivitas Bernilai Tambah

Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis disebut
sebagai aktivitas yang bernilai tambah. Aktivitas bernilai tambah berdasarkan
peraturan, yaitu aktivitas yang disyaratkan untuk memenuhi peraturan hukum.
Berbagai aktivitas lainnya dalam perusahaan adalah aktivitas discretionary. Aktivitas
discretionary diklasifikasikan sebagai aktivitas yang bernilai tambah jika secara
simultan memenuhi berbagai syarat:
1. Aktivitas yang menghasilkan perubahan kondisi
2. Perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas sebelumnya
3. Akivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan
Contohnya, RTP Inc adalah produsen silinder hidrolik. Aktivitas pertamanya,
pemotongan pipa, memotong berbagai pipa panjang dengan ukuran yang tepat 13
untuk silinder. Kemudian pipa yang telah dipotong tersebut akan dilas ke potongan
piringan. Aktivitas pemotongan pipa tersebut adalah aktivitas bernilai tambah karena
menyebabkan perubahan kondisi pipa yang belum terpotong menjadi pipa potongan,
tidak ada aktivitas sebelumnya yang dapat menghasilkan perubahan kondisi ini, dan
memungkinkan aktivitas pengelasan dilakukan. Jika berbagai aktivitas yang bernilai
tambah telah diidentifikasi dengan begitu dapat ditentukan biaya bernilai tambahnya.
Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang timbul dari melakukan berbagai
aktivitas bernilai tambah dengan efisiensi yang sempurna.
b. Aktivitas Tak Bernilai Tambah
Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan
dengan tidak efisien.
 Aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi melalui ketidakmampuannya
memenuhi salah satu dari tiga syarat yang ditentukan. Biaya untuk melaksanakan
aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang
harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan.
Contoh aktivitas tak bernilai tambah seperti pemesanan ulang suku cadang,
pengiriman produksi, dan pengerjaan ulang karena adanya bagian yang cacat pada
produk. Dalam operasi produksi, lima aktivitas ini sering disebut sebagai aktivitas
yang sia-sia dan tidak dibutuhkan.
1. Penjadwalan, suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk
menentukan kapan berbagai produk yang berbeda memiliki akses ke proses (atau
kapan dan seberapa banyak penyetelan yang harus dilakukan) serta seberapa
banyak yang akan diproduksi
2. Perpindahan, suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk
memindahkan bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi dari satu
dapartemen ke departemen lainnya.
3. Waktu tunggu, suatu aktivitas dimana bahan baku atau barang dalam proses
menggunakan waktu dan sumber daya untuk menunggu proses berikutnya.
4. Pemeriksaan, suatu aktivitas dimana waktu dan sumber daya digunakan untuk
memastikan bahwa produk memenuhi spesifikasinya.
5. Penyimpanan, suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya dimana
barang atau bahan baku terkait tetap berada dalam persediaan.

Tantangan dari analisis aktivitas adalah menemukan berbagai cara untuk

menghasilkan produk tanpa menggunakan satupun dari aktivitas tak bernilai tambah
ini.

c. Pengurangan Biaya
Perbaikan berkelanjutan membawa tujuan pengurangan biaya. Dalam
lingkungan yang kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang
diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini
mendorong perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang terus menerus
berusaha keras untuk memperbaiki biayanya. Analisa aktivitas dapat mengurangi
biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:
1. Eliminasi aktivitas, memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah,
dengan mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
 Contohnya, aktivitas pengawasan suku cadang tampaknya aktivitas yang
dibutuhkan untuk memastikan bahwa produk sudah sesuai dengan spesifikasi
yang telah ditentukan. Aktivitas ini dibutuhkan hanya karena kinerja kualitas
yang buruk dari perusahaan pemasok. Oleh karena itu perusahaan harus
memilih pemasok yang dapat memasok suku cadang berkualitas tinggi
sehingga dapat mengurangi biaya.
2. Pemilihan aktivitas, melibatkan pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda
disebabkan kerena strategi yang saling bertentangan. Strategi berbeda
membutuhkan aktivitas berbeda. Pada akhirnya aktivitas menimbulkan biaya.
Jika hal lainnya tidak berubah, maka strategi yang menimbukan biaya paling
rendahlah yang seharusnya dipilih.
3. Pengurangan aktivitas, pengurangan biaya mengurangi waktu dan sumber
daya yang dibutuhkan suatu aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk
peningkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat
dihilangkan.
4. Penyatuan aktivitas, peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan
skala ekonomi, khususnya dengan meningkatkan jumlah kuantitas dari
penggerak biaya tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.

Pengukuran Kinerja Aktivitas

Pengukuran kinerja aktivitas terdapat dalam bentuk keuangan dan

nonkeuangan. Berbagai ukuran ini didesain untuk menilai seberapa baik suatu
aktivitas dilakukan dan seberapa baik hasil yang dicapai. Ukuran kinerja aktivitas
berpusat pada tiga dimensi utama yaitu efisiensi, kualitas dan waktu. Efisiensi
berfokus pada hubungan berbagi input aktivitas dengan output aktivitas. Kualitas
berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut dilakukan
pertama kali. Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas juga
merupakan hal penting. Ukuran waktu untuk kinerja cenderung bersifat nonkeuangan,
sedangkan efisiensi dan kualitas adalah ukuran keuangan dan nonkeuangan.

3. Mendeskripsikan Ukuran Kinerja Aktivitas

Ukuran Kinerja Aktivitas

Karena banyak ukuran nonkeuangan yang akan dibahas untuk perspektif

proses dalam Balanced Scorecard juga berlaku untuk tingkat aktivitas, maka bagian
ini akan menekankan pada berbagai ukuran keuangan dari kinerja aktivitas. Ukuran
keuangan dari kinerja seharusnya juga memberikan informasi khusus mengenai
pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas. Jadi, berbagai ukuran
keuangan harus menunjukkan potensi penghematan sesungguhnya. Ukuran keuangan
untuk efisiensi aktivitas meliputi :

1. Laporan biaya bernilai-tambah dan tak bernilai-tambah

2. Tren dalam laporan biaya aktivitas
3. Penetapan standar Kaizen
4. Benchmarking
5. Perhitungan biaya siklus hidup

Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak-Bernilai-Tambah

Mengurangi biaya tak-bernilai-tambah adalah salah satu cara meningkatkan
efisiensi waktu. Perusahaan harus mengidentifikasi dan melaporkan biaya bernilai dan
tak bernilai tambah secara formal dari tiap aktivitas. Penekanan pada biaya tak-
bernilai-tambah menunjukkan tingkat pemborosan yang dialami perusahaan.
Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan tujuan strategis yang penting.
Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang harus ditanggung perusahaan.
Standar bernilai tambah membutuhkan eliminasi atau seluruh aktivitas tak-bernilai-
tambah. Aktivitas bernilai-tambah memiliki tingkat output optimal. Oleh sebab itu,
standar bernilai-tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Pengidentifikasian
output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas.
Memutuskan perhatian pada berbagai aktivitas dan memberikan insentif untuk
memperbaiki berbagai proses adalah pendekatan yang lebih produktif. Perbaikan
proses seharusnya juga mengarah pada perbaikan hasil. Dengan membandingkan
biaya aktivitas sesungguhnya dengan biaya aktivitas bernilai-tambah, pihak
manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas serta menentukan potensi
untuk perbaikan. Untuk mengidentifikasi serta menghitung biaya bernilai dan biaya
tak-bernilai-tambah, berbagai ukuran output untuk tiap aktivitas dapat ditetapkan.
Pelaporan Tren
Ketika manajer suatu perusahaan mengambil Tindakan untuk memperbaiki
aktivitas, apakah ada penurunan biaya akan langsung terjadi ? Salah satu cara
menjawab pertanyaan ini adalah dengan membandingkan berbagai biaya untuk tiap
aktivitas dengan berjalannya waktu. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas yang
diukur melalui pengurangan biaya sehingga kita dapat melihat penurunan biaya tak-
bernilai-tambah dari satu periode berikutnya jika analisis aktivitasnya berjalan efektif.
Teknologi baru, desain baru, dan berbagai inovasi lainnya dapat mengubah sifat dari
aktivitas yang dilakukan. Aktivitas bernilai-tambah dapat diubah menjadi aktivitas
tak-bernilai-tambah dan tingkat nilai tambahnya juga dapat berubah. Jadi, Ketika
berbagai cara baru untuk perbaikan bermunculan, standar bernilai-tambah akan
berubah. Para manajer jangan merasa puas. Sebaliknya, mereka harus terus mencari
cara untuk mencapai efisiensi yang tingkatnya lebih tinggi.

Peran Standar Kaizen

Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk

dan proses yang telah ada. dalam istilah operasiona, perhtiungan biaya ini mengarah
pada penurunan biaya yang tak bernilai tambah. Pengendalian berbagai proses
penurunan biaya ini dapat dicapai melalui penggunaan berulang dua subsiklus utama :
(1). Kaizen atau perbaikan berkelanjutan dan (2) siklus pemeliharaan. Subsiklus
kaizen ditentukan oleh rangkaian Rencanakan (plan) - Lakukan (do) - Periksa (check)
– Bertindak (act). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk
periode yang masa mendatang, perbaikan yang direncanakan tersebut diasumsikan
dapat dicapai sehingga standar kaizen adalah sejenis standar yang dapat tercapai.

Benchamarking

Pendekatan lain untuk penetapan standay yang digunakan untuk

mengidentifikasi berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai
benchamarking. Benchamarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk
mengevaluasi kinerja aktvitas. Tujuan benchamarking adalah menjadi yang terbaik
dalam melakukan berbagai aktivitas dan proses. Jadi, benchamarking juga harus
melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lainnya.akan tetapi, data
yang dibutuhkan agar benchamarking eksternal berjalan dengan baik kerap sulit
didapatkan. Dalam beberapa situasi, mungkinsaja untuk mempelajari praktik terbaik
dari nonpesaing.

Pengaruh Penggerak dan Perilaku

 Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri
berbagai biaya tak bernilai tambah. Mengurangi aktivitas tak bernilai tambah
seharusnya menghasilkan pengurangan dalam ukuran output aktivitasnya. Jika kinerja
suatu tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk mengurangi biaya tak bernilai
tambah, maka seleksi berbagai penggerak aktivitas (sebagai ukuran output) dan cara
bagaimana mereka digunakan dapat mempengaruhi perilakunya. Contohnya, jika
ukuran output yang dipilih untuk biaya penyetelan adalah waktu penyetelan, maka ada
insentif bagi para pekerja untuk mengurangi waktu penyetelan. Karena standar
bernilai tambah untuk biaya penyetelan harus ditiadakan, insentif untuk mengarahkan
waktu penyetelan menjadi nol sesuai dengan tujuan perusahaan dan mendorong
perilaku yang menguntungkan.

Manajemen Kapasitas Aktivitas

Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi sutau aktivitas dapat dilakukan.

Penggerak akvitas mengukur kapasitas aktivitas. Contohnya, bayangkan aktivitas
pengawasan untuk berbagai batch silinder hidrolik yang diproduksi RTP Inc. Contoh
dari tiap batch diambil untuk menentukan kualitas keseluruh batch. Permintaan atas
aktivitas pengawasan menentukan jumlah kapasitas aktivitas yang dibutuhkan.
Terdapat beberapa pertanyaan yang berkaitan dengan kapasitas aktivitas dan
biayanya. Pertama, berapa kapasitas aktivitas seharusnya ? jawaban atas pertanyaan
ini memberikan kemampuan untuk mengukur jumlah perbaikan yang mungki
dilakukan. Kedua, seberapa banyak kapsitas yang diadakan sesungguhnya
digunakan ? jawaban atas pertanyaan ini menandai biaya tak bernilai tambah, dan
pada saat yang sama, peluang untuk pengurangan kapasitas dan penghematan biaya.

4. Mendeskripsikan Perhitungan Biaya Pelanggan Dan Pemasok Berdasarkan

Aktivitas

Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas

 Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan
harga pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang
memakai aktivitas.

Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas

Para pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh. Sebagaimana

diilustrasikan pada pengalaman LSI Logic, manajemen tas pelanggan dapat m
enghasilkan pendapatan signifikan dalam laba. Memiliki keanekaragaman pelanggan
merupakan hal yang mungkin, sebagaimana kemungkiman untuk memiliki
keanekaragaman produk.

 Perhitungan biaya pelanggan versus perhitungan harga pokok produk

Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan dengan

cara yang sama dengan biaya produksi dibebankan pada produk. Aktivitas yang
digerakkan penggan seperti memasukan pesanan, mengambil pesanan, mengirim,
melakukan tindakan penjualan, dan mengevaluasi kredit klien diidentifikasi dan
dimasukan ke dalam daftar kamus aktivitasnya.

Perhitungan Biaya Pemasok berdasarkan Aktivitas

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu manajer untuk
mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para pemasoknya. Baiay pemasok lebih
banyak daripada harga pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan.
Perhitungan biaya berdasrkan biaya total, tidak hanya oada harga pembelian.
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah kunci penelusuran biaya yang
berhubungan dengan pembelian, kualitas, keanndalan, dan kinerja pengiriman kepada
para pemasok.
 Metodologi perhitungan biaya pemasok.

Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok

mengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan pehitungan harga
pokok pada ABC. Aktivitas yang digerakan oleh pemasok seperti membeli,
menerima, memeriksa komponen yang dating, mengerjakan ulang produk,
mempercepat pengiriman produk, dan memperbaiki produk yang masih dalam masa
garansi, diidentifikasi dan didaftarkan dalam kamus aktivitas. Biaya sumber daya
yang dipakai dibebankan pada aktivitas-aktivitas ini dan biaya aktivitas dibebankan
pada pemasok terkait.