DISCOVERY LEARNING

“ROLES AND FUCTION IN PLANNING”

Discovery Learning Ini Disusun untuk Memenuhi Tugas Individu pada Mata Kuliah
Manajemen Keperawatan
Dosen Pengampu: Maftuhah, M.Kes., Ph.D.

Disusun Oleh :
Bunga Alifia Zahirah 11181040000033

PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATAN

FAKULTAS ILMU KESEHATAN
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
MARET/2021
 I. KONSEP DASAR, TUJUAN, SYARAT, KOMPONEN
PERENCANAAN
1) Pengertian perencanaan
Suarli dan Bahtiar (2009) menyatakan bahwa perencanaan adalah suatu
keputusan dimasa yang akan datang tentang apa, siapa, kapan, dimana, berapa,
dan bagaimana yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu yang dapat
ditinjau dari proses, fungsi dan keputusan.
Perencanaan merupakan langkah awal sebelum kegiatan dilaksanakan
yang meliputi kegiatan merumuskan tujuan puskesmas sampai dengan
menetapkan alternatif kegiatan. Tanpa ada perencanaan puskesmas, tidak akan ada
kejelasan kegiatan yang akan dilaksanakan oleh staf untuk mencapai tujuan
puskesmas. (Alamsyah, 2011).
Perencanaan sebagai proses yang di mulai dari peetapan tujuan organisasi,
menentukan strategi untuk pencapaian tujuan organisasi, menentukan strategi
untuk pencapaian tujuan organisasi tersebut secara menyeluruh, serta merumuskan
system perencanaan yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan
mengorganisasikan seluruh pekerjaan organisasi hingga tujuan organisasi tercapai.
Dalam kerangka piker keperawatan, perencanaa adalah tahap untuk merumuskan
masalah keperawatan yang berkembang dalam pelayanan keperawatan,
menentukan kebutuhan dan sumber daya yang tersedia, menetapkan tujuan
program yang paling pokok, dan menyusun langkah – langkah praktis untuk
mencapai tujuan yang telah di tetapkan untuk memenuhi kebutuhan pasien.
(Simamora, 2012).
Perencanaan merupakan fungsi dasar manajemen. Perencanaan adalah
pandangan ke depan dan merupakan fungsi yang paling penting tentang suatu
rencana kegiatan yang berisi tujuan apa yang harus dicapai, bagaimana cara
mencapainya, tempat kegiatan tersebut dilaksanakan, bagaimana indicator/ tolak
ukur untuk mencapai tujuan, serta kegiatan apa yang harus dilakukan selanjutnya
atau berkelanjutan. (Asmuji, 2014).
Perencanaan dalam keperawatan merupakan upaya dalam meningkatkan
profesionalisme pelayanan keperawatan sehingga mutu pelayanan keperawatan
dapat dipertahankan, bahkan ditingkatkan. Dengan melihat pentingnya fungsi
perencanaan, dibutuhkan perencanaan yang baik dan professional. Perencanaan
yang baik harus berdasarkan sasaran, bersifat sederhana, mempunyai standar,
fleksibel, seimbang, dan menggunakan sumber-sumber yang tersedia terlebih
dahulu secara efektif dan efisien. (Asmuji, 2014).
Perencanaan merupakan usaha sadar dan pembuatan keputusan yang telah
diperhitungkan secara matang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan
dalam dan oleh suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan yang telah
ditetapkan. Perencanaan adalah sejumlah keputusan yang menjadi pedoman untuk
mencapai suatu tujuan tertentu.
2) Hierarki Perencanaan
Terdapat banyak tipe perencanan dan sebagian besar organisasi membuat
rencana dalam bentuk hierarki. Dalam bentuk ini, rencana teratas mempengaruhi
semua rencana di bawahnya. Seperti digambarkan dalam piramida hierarki
(Gambar 2.1), hierarki melebar pada tingkatan lebih bawah yang menggambarkan
banyaknya jumlah komponen perencanaan. Selain itu, komponen perencanaan
pada hierarki teratas lebih umum dibandingkan dibawahnya yang lebih spesifik.

M
isi
Filosofi

Tujuan umum

Tujuan khusus

Kebijakan

Prosedur

Aturan

Gambar Hierarki Perencanaan (Marquis, Bessie L & Carol . Huston.

Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan Edisi 4. Hal 63)
3) Tujuan perencanaan
Douglas menyusun hal berikut sebagai alasan untuk perencanaan:
a) Hal tersebut menimbulkan keberhasilan dalam mencapai sasaran dan
tujuan
 b) Hal tersebut bermakna pada pekerjaan
c) Hal tersebut memberikan penggunaan efektif dari personal dan fasilitas
yang tersedia
d) Hal tersebut membantu dalam koping dengan situasi krisis
e) Hal tersebut efektif dalam hal biaya
f) Hal tersebut berdasarkan berdasarkan masa lalu dan akan datang, sehingga
membantu menurunkan elemen perubahan
g) Hal tersebut dapat digunakan untuk menemukan kebutuhan untuk berubah.
h) Hal tersebut diperlukan untuk kontrol efektif. (Swanburg, 2000).
4) Manfaat perencanaan
Manfaat perencanaan Adapun manfaat perencanaan antara lain:
a) Membantu proses manajemen dalam menyesuaikan diri dengan
perubahanperubahan lingkungan.
b) Memungkinkan manajer mamahami keseluruhan gambaran operasi lebih
jelas.
c) Membantu penetapan tanggung jawab lebih tepat.
d) Memberikan cara pemberian perintah yang tepat untuk pelaksanaan.
e) Memudahkan koordinasi.
f) Membuat tujuan lebih khusus, lebih terperinci dan lebih mudah dipahami.
g) Meminimalkan pekerjaan yang tidak pasti.
h) Menghemat waktu dan dana.
5) Syarat perencanaan
Peryaratan perenecanaan menurut Simamora (2012) yaitu:
a) Factual atau realistis
Perencanaan yang baik perlu persyaratan factual atau realistis. Hal
ini berarti perencanaan harus sesuai dengan fakta dan wajar untuk dicapai
dalam kondisi tertentu yang dihadapi keperawatan.
b) Logis atau rasional
Perencanaan juga harus memenuhi syarat logis atau rasional. Hal
ini berarti perencanaan keperawatan harus bisa masuk akal sehingga dapat
dijalankan.
 c) Fleksibel
Perencanaan yang baik bukan berarti kaku dan kurang fleksibel.
Perencanaan yang baik justru perencanaan yang dapat disesuaikan dengan
kondisi dimasa datang, sekalipun tidak berarti perencanaan dapat diubah
seenaknya.
d) Komitmen
Perencanaan yang baik harus melahirkan komitmen bagi seluruh
anggota dalam organisasi untuk berupaya mencapai tujuan organisasi.
e) Komprehensif
Perencanaan yang baik juga memenuhi syarat komprehensif,
artinya menyeluruh dan mengakomodasi aspek-aspek secara langsung
maupun tidak langsung dalam organisasi.
6) Komponen perencanaan
Menurut Nursalam (2011) manajemen keperawatan terdiri atas beberapa
komponen yang saling berinteraksi. Pada umumnya suatu sistem dicirikan oleh 5
elemen, yaitu: input, proses, output, control dan mekanisme umpan balik.
a) Input
Input dalam proses manajemen keperawatan antara lain berupa informasi,
personel, peralatan dan fasilitas. Proses pada umumnya merupakan kelompok
manajer dan tingkat pengelola keperawatan tertinggi sampai keperawatan
pelaksana yang mempunyai tugas dan wewenang untuk melakukan
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dalam
pelaksanaan pelayanan keperawatan.
Input yang dapat mengukur pada bahan alat sistem prosedur atau orang
yang memberikan pelayanan misalnya jumlah dokter, kelengkapan alat,
prosedur tetap dan lain-lain.
b) Output
Elemen lain dalam pendekatan sistem adalah output atau keluaran yang
umumnya dilihat dan hasil atau kualitas pemberian asuhan keperawatan dan
pengembangan staf, serta kegiatan penelitian untuk menindaklanjuti hasil atau
keluaran.
 Output yang menjadi tolak ukur pada hasil yang dicapai, misalnya jumlah
yang dilayani, jumlah pasien yang dioperasi, kebersihan ruangan.
c) Control
Control dalam proses manajemen keperawatan dapat dilakukan melalui
penyusunan anggaran yang proporsional, evaluasi  penampilan kerja perawat,
pembuatan prosedur yang sesuai standar dan akreditasi.
d) Mekanisme umpan balik
Mekanisme umpan balik dapat dilakukan melalui laporan keuangan, audit
keperawatan, dan survey kendali mutu, serta penampilan kerja perawat.
Proses manajemen keperawatan dalam aplikasi di lapangan berada sejajar
dengan proses keperawatan sehingga keberadaan manajemen keperawatan
dimaksudkan untuk mempermudah pelaksanaan proses keperawatan. Proses
manajemen, sebagaimana juga proses keperawatan, terdiri atas kegiatan
pengumpulan data, identifikasi masalah, pembuatan rencana, pelaksanaan
kegiatan, dan kegiatan penilaian hasil. (Gillies, 1985 ).
e) Proses
Proses  adalah suatu rangkaian tindakan yang mengarah pada suatu tujuan.
Di dalam proses keperawatan, bagian akhir mungkin berupa sebuah
pembebasan dari gejala, eliminasi resiko, pencegahan komplikasi, argumentasi
pengetahuan atau ketrampilan kesehatan dan kemudahan dari kebebasan
maksimal. Di dalam proses manajemen Keperwatan, bagian akhir adalah
perawatan yang efektif dan ekonomis bagi semua kelompok pasien.
Proses yang dapat mengukur perubahan pada saat pelayanan misalnya
kecepatan pelayanan, pelayanan dengan rumah dan lain-lain.
7) Perumusan visi
Istilah lain dari visi adalah mimpi, cita-cita. Visi merupakan dasar untuk
membuat suatu perencanaan sehingga harus disusun secara singkat, jelas, dan
mendasar, serta harus ada batasan waktu pencapaiannya. Visi merupakan
pernyataan yang berisi tentang mengapa organisasi pelayanan keperawatan
dibentuk. Contoh visi ruang perawatan “Menjadi Ruang Anak yang Mampu
Menyelenggarakan Pelayanan Keperawatan Secara Profesional Tahun 2015”.
8) Perumusan Misi
Misi adalah uraian yang berisi pernyataan-pernyataan operasional guna
mencapai visi yang telah ditetapkan. Contoh misi ruang perawatan yaitu
memberikan asuhan keperawanan kepada klien secara komperehensif. Ini dapat
meliputi peningkatan konsep perawatan mandiri, sehingga tersebut harus meliputu
definisi keperawatan dan perawatan mandiri seperti didefinisikan oleh perawat
profesional.
9) Perumusan filosofi
Peryataan tertulis dari filosofi menunjukkan nilai-nilai dan keyakinan yang
menyangkut administrasi keperawatan dan praktik keperawatan dalam institusi
atau organisasi. Ini mengemukakan pandangan praktisi dan manajer perawat
tetang apa yang mereka yakini dari manajemen dan praktik keperawatan.
Pernyataan ini mengemukakan keyakinan mereka sebagaimana misi atau tujuan
dicapai, memberikan arahan ke arah akhirnya.
Pernyataan filosofi adalah abstrak dan terdiri dari nilai-nilai kemanusiaan
seperti klien atau pasien dan sebagai pekerja, tentang pekerjaan yang akan
dikerjakan oleh pekerja keperawatan untuk klien atau pasien, tentang perawatan
mandiri, tentang keperawatan sebagai profesi, tentang pendidikan untuk
mendapatkan kompetensi pekerja keperawatan, dan tentang lingkungan atau
komunitas dimana pelayanan keperawatan diberikan. Karakter dan kekuatan
pelayanan disusun dengan perencanaan yang meliputi pernyataan tujuan dan
filosofi, satu dari yang lainnya, untuk divisi organisasi, departemen atau
pelayanan, dan ruangan atau unit.
Contoh filosofi ruang perawatan yaitu pasien adalah manusia sebagai individu
yang unik bermartabat.
10) Perumusan tujuan
Tujuan merupakan sesuatu yang ingin dicapai. Tujuan memberikan arah
bagi organisasi untuk menentukan apa yang harus dilakukan, bagaimana cara
mencapainya, dan bagaimana cara menilainya. Perumusan tujuan dalam
organisasi pelayanan keperawatan merupakan hal yang mutlak untuk dilakukan.
Untuk merumuskan suatu tujuan organisasi pelayanan keperawatan yang baik, ada
beberapa persyaratan yang harus diperhatikan. (Asmuji, 2014).
11) Perkiraan kebutuhan kerja
Perkiraan kebutuhan kerja menurut Kuntoro (2010) yaitu penetapan
jumlah tenaga keperawatan harus disesuaikan dengan kategori yang akan
dibutuhkan untuk asuhan keperawatan klien di setiap unit. Beberapa pendekatan
dapat digunakan untuk memperkirakan jumlah staf yang dibutuhkan berdasarkan
kategori klien yang dirawat, rasio perawat dan klien untuk memenuhi standar
praktik keperawatan. Kategori keperawatan klien:
a) Perawatan mandiri (self care), yaitu klien memerlukan bantuan minimal dalam
melakukan tindakan keperawatan dan pengobatan. Klien melakukan aktivitas
perawatan diri secara mandiri.
b) Perawatan sebagian (partial care), yaitu klien memerlukan bantuan sebagai
dalam tindakan keperawatan dan pengobatan tertentu, misalnya pemberian
obat intravena, mengatur posisi dan lain sebagainya.
c) Perawatan total (total care) yaitu klien memerlukan bantuan secara penuh
dalam perawatan diri dan memerlukan observasi secara ketat.
d) Perawatan intensif (intensive care) yaitu klien memerlukan observasi dan
tindakan keperawatan yang terus menerus.
Cara menentukan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk setiap unit sebagai
berikut:
1. Rasio perawat klien disesuaikan dengan standar perkiraan jumlah klien sesuai
data sensus.
2. Pendekatan teknik industri, yaitu identitas tugas perawat dengan menganalisa
alur keja perawat atau work flow rata-rata frekuansi dan waktu kerja
ditentukan dengan data sensus klien, dihitung untuk menentukan jumlah
perawat yang dibutuhkan.
3. System approach staffing atau pendekatan sistem ketenangan dapat
menentukan jumlah optimal yang sesuai dengan kategori perawat untuk setiap
unit serta mempertimbangkan kompunen input-proses-output-umpan balik.
Kebutuhan tenaga dapat ditinjau berdasarkan waktu perawatan langsung,
waktu perawatan tidak langsung dan waktu pendidikan kesehatan.
Perkiraan jumlah tenaga dapat dihitung berdasarkan waktu perawatan
langsung yang dihitung berdasarkan tingkat ketergantungan klien. Rata-rata waktu
yang dibutuhkan untuk perawatan langsung (direct care) adalah berkisar 4-5
jam/klien/hari. Menurut Minetri dan Hurchinsun (1975) dalam Gillies (1994),
waktu yang dibutuhkan untuk perawatan langsung didasarkan pada kategori
berikut:
a) Perawatan mandiri (self care) adalah ½ x 4 jam =2 jam.
b) Perawatan sebagian (partial care) adalah ¾ x 4 jam = 3 jam
c) Perawatan total (total care) adalah 1-1½ x 4 jam = 4-6 jam
d) Perawatan intensif (intensive care) adalah 2 x 4 jam = 8 jam
Perkiraan jumlah tenaga juga dapat didasarkan atas waktu perawatan tidak
langsung. Berdasarkan penelitian perawat dirumah sakit, Grace Detroit dalam
Gillies (1994), menyatakan bahwa rata-rata waktu yang dibutuhkan perawatan
tidak langsung adalah 36 menit/klien/hari. Dipihak lain, menurut Wolfe dan
Young (1965) dalam buku yang sama merupakan sebesar 60 menit/klien/hari.
Selain cara diatas, waktu pendidikan kesehatan dapat juga digunakan sebagai
dasar penghitungan kebutuhan tenaga. Menurut Gillies (1994), waktu yang
dibutuhkan untuk melakukan pendidikan kesehatan berkisar 15 menit/ klien/hari.
Menghitung waktu yang dibutuhkan dalam perawatan klien per hari, perlu
menjumlahkan ketiga cara tersebut yaitu perawatan langsung, waktu perawatan
tidak langsung dan waktu pendidikan kesehatan. Selanjutnya jumlah tenaga yang
di butuhknan di hitung berdasarkan beban kerja perawat.
Hal-hal yang perlu di pertimbangkan dalam menentukan beban kerja perawat
yaitu:
1) Jumlah klien yang di rawat setiap hari/ bulan/ tahun di unit tersebut.
2) Kondisi atau tingkat ketergantungan.
3) Rata – rata harm perawatan.
4) Pengukuran keperawatan langsung, perawatan tidak langsung, dan, dan
pendidikan kesehatan.
5) Frekuensi tindakan perawatan yang di butuhkan klien.
6) Rata-rata waktu perawatan langsung,tidak langsung dan pendidikan kesehatan.
Di samping itu, ada beberapafaktor lain yang mempengaruhi beban kerja
perawat, yaitu masalah komunitas, bencana alam, kemajuan IPTEK, pendidikan
konsumen, keadaan ekonomi, ikim/ musim, politik, dan hukum/ peraturan.
 Dengan mengelompokkan klien menurut jumlah dan kompleksitas pelayanan
keperawatan yang di butuhkan klien, pimpinan keperawatan dapat
memperhitungkan jumlah tenaga keperawatan yang di butuhkan untuk masing –
masing unit. Metode perhitungan yang di gunakan, yaitu metode rasio, metode
gilles, metode lokakarya keperawatan, metode di Thailand dan Filipina dan
metode perhitungan ISN (indicator staf need).
Metode rasio di dasarkan atas surat keputusan mentri kesehatan no 262 tahun
1979, kebutuhan tenaga di dasarkan pada rasio tempat tidur yang tersedia di kelas
masing – masing untuk lebih jelasnya dapat di lihat pada.
Tabel 5-1 metode rasio menurut SK Menkes No 262 1979.
Rumah Sakit Perbandingan
Kelas A dan B Tempat tidur : tenaga medis = 4-7 : 1 tempat tidur :
tenaga keperawatan = 2 : 3-4 tempat tidur : tenaga non-
keperawatan = 3:1 tempat tidur : tenaga non-medis = 1 :
1
Kelas C Tempat tidur : tenaga medis = 9 : 1 tempat tidur :
tenaga keperawatan = 1 : 1 tempat tidur: tenaga non-
keperawatan = 5:1 tempat tidur : tenaga non-medis = 3:
4
Kelas D Tempat tidur : tenaga medis = 15 : 1 tempat tidur :
tenaga keperawatan = 2:1 tempat tidur : tenaga non-
medis = 6 : 1
Metode Gillies (1994), digunakan khusus untuk menghitung tenaga
keperawatan dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
A X B X 365
Jumlahtenaga=
( 365 harilibur ) x jam kerja per hari
Keterangan :
A = jumlah kerja tenaga keperawatan per hari
B = jumlah pasien rata-rata per hari
Metode berikutnya yang dapat digunakan untuk memperhitungkan jumlah
kebutuhan tenaga adalah metode lokakarya keperawatan (1989). Metode ini juga
dikhususkan untuk menghitung tenaga keperawatan dengan menggunakan rumus
sebagai berikut:
 A x 52 x 7 (TT x BOR)
jumlah tenaga=
41 40
Metode keempat adalah metode Thailand dan Filipina yang didasarkan
pada jumlah jam perawatan yang dibutuhkan per pasien, harm kerja perawat
dalam 1 tahun, dan Jumlah jam kerja dalam 1 tahun. Jumlah jam perawatan per
pasien terbagi dalam unit rawat inap selama 24 jam yang terdiri dari penyakit
dalam (3,4 jam), bedah (3,5 jam), campuran bedah dari penyakit dalam (3,4 jam),
post-partum (3 jam), bayi neonatus (2,5 jam), dan anak (4 jam) sehingga rata-rata
jam perawatan yang dibutuhkan per pasien selama 24 jam adalah 3 jam, unit rawat
jalan yang jam perawatan per pasiennya adalah 0,5 jam, kamar operasi untuk
rumah sakit kelas A dan B (5-8 jam/24 jam), untuk rumah sakit tipe C dan D (3
jam), dan kamar bersalin sebanyak 5-8 jam. Hari kerja efektif perawatan dalam 1
tahun diperinci berdasarkan jumlah hari dalam 1 tahun (365 hari), jumlah hari
kerja nonefektifdalam 1 tahun (jumlah ghari minggu 52 hari, libur nasional 12
hari, dan cuti bulanan 12 hari), jumlah hari efektif dalam 1 tahun yaitu 365-
76=289 hari, dan jumlah hari efektif perminggu yaitu 289:7=41 minggu. Jumlah
jam kerja efektif dalam 1 tahun yaitu jam kerja dalam 1 tahun yaitu 41 minggu x
40 jam = 1640 jam/tahun.
Cara perhitungan kebutuhan tenaga perawat dapat menggunakkan rumus
berikut :
1) Unit Rawat Inap (URI)
Jumlah jam perawatan x 52 minggu x 6 hari x jumlah kunjungan koreksi 25%
41 jumlah minggu efektif x 40 jam
2) Unit Rawat Jalan (URJ)
Jumlah jam perawatan x 52 minggu x 7 hari x jumlah kunjungan koreksi 25%
41 jumlah minggu efektif x 40 jam
3) Kamar Bedah/Operasi (KBd/O)
Jumlah jam perawatan x 52 minggu x 7 hari x jumlah.angg.Tim.OK koreksi
25%
41 jumlah minggu efektif x 40 jam
4) Kamar Bersalin (KB)
Jumlah jam perawatan x 52 minggu x 7 hari x jumlah kunjungan koreksi 10%
41 jumlah minggu efektif x 40 jam
 Selanjutnya dapat dihitung jumlah tenaga secara keseluruhan dan penjumlahan
URI, URJ, KBd/O dan KB.
Metode lain yang dapat digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga adalah
dengan metode perhitungan ISN (Indicator Staff Need). Dasar yang digunakan
dalam metode ini adalah beban kerja dan tiap-tiap unit atau institusi. Setiap unit
harus memproyeksikan kegiatan atau keluaran yang akan dihasilkan pada masa
mendatang. Tiga faktor yang mendasari formula ISN, yaitu :
a) Indicator beban kerja. Indicator ini merupakan pembilang dan sebagai faktor
variable dalam formula ISN yang dihitung berdasarkan hasil pelaksanan yang
dicapai oleh masing-masing kategori tenaga selama satu tahun kalender.
Untuk tenaga yang sama yang bertugas pada institusi yang berbeda akan
memiliki beban kerja dan kapasitas yang berbeda pula.
b) Bobot (weighting).
c) Kapasitas tenaga.
Berikut merupakan salah satu contoh perhitungan tenaga berdasarkan
salah satu metode di atas (Gillies, 1994).
Diketahui, kondisi tenaga keperawatan di salah satu Rs “XY” berdasarkan laporan
tahunan tahun 1995 sebagai berikut.
1. Bagian UPI, rata-rata pasien/hari adalah 2,6
2. Bagian bedah, rata-rata/hari adalah 44,7
3. Bagian non-bedah/non-UPI rattan-rata pasien/hari sebesar 211,3
Ditanyakan, berapa tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk bagian UPI,
bagian bedah, dan abagian non-bedah/ non-UPI berdasarkan data di atas?
Dijawab:
1) Asumsi A (jumlah jam kerja tenaga keperawatan perhari) untuk bagian UPI
adalah 7 jam dan B (jumlah pasien rata-rata perhari) adalah 2,6 ; A bedah = 5
jam dengan B = 44,7 ; dan A non-bedah / non UPI = 4 jam dengan B = 211,3
2) Asumsi jumlah hari tidak kerja per tahun sebagai berikut.
a. Hari minggu/ sabtu = 104 hari
b. Hari libur nasional = 12 hari
c. Cuti tahunan = 12 hari
d. Izin / sakit = 12 hari
 Jadi, jumlah keseluruhannya adalah 140 hari
3) Asumsi jumlah jam kerja per hari adalah 8 jam.
Jadi, kebutuhan tenaga keperawatan untuk masing-masing bagian adalah sebagai
berikut:
7 x 2,6 x 365
a. UPI = 4 orang
( 365 x 140 ) x 8
5 x 44,7 x 365
b. Bedah =45 orang
( 365 x 140 ) x 8
4 x 211,3 x 365
c. Non bedah / non UPI =171 orang
( 365 x 140 ) x 8
Dengan demikian, jumlah kebutuhan tenaga keperawatan secara keseluruhan
di rumah sakit “XY” adalah 220 orang, dengan perincian 4 perawat untuk bagian
UPI, 45 perawat untuk bagian bedah, an 171 perawat untuk bagian non bedah /
non UPI.

II. JENIS PERENCANAAN YANG DISUSUN KEPALA RUANG

RAWAT
Keberhasilan suatu asuhan keperawatan kepada klien sangat tergantung
kepada jenis perencanaan yang disusun kepala ruangan diantaranya adalah :
1) Menunjuk ketua tim yang bertugas didalam ruangan.
2) Mengikuti serah terima pasien di shif sebelumnya.
3) Mengidentifikasi tingkat ketergantungan klien : gawat, transisi dan persiapan
pulang bersama ketua tim.
4) Mengidentifikasijumlah perawat yang dibutuhkanberdasarkan aktivitasdan
kebutuhan klien bersama ketua tim, mengatur penugasan atau penjadwalan.
5) Merencanakan strategis pelaksanaan keperawatan.
6) Mengikuti visite dokter untuk mengetahui kondisi, patofisiologi, tindakan,
medis yang dilakukan, progam pengobatan dan mendiskusikan dengan dokter.
7) Mengatur dan mengendalikan asuhan keperawatan.
8) Membantu dan mengembangkan niat pendidikan dan latihan diri.
9) Membantu membimbing terhadap peserta didik keperawatan.
10) Menjaga terwujudnya visi, misi keperawatan dan rumah sakit. (Syahputra,
2014).
 Menurut Asmuji (2014) jenis perencanaan yang disusun kepala ruang rawat
selain yang sudah disebutkan dan dijelaskan di atas, kegiatan perencanaan dalam
manajemen keperawatan adalah membuat perencanaan jangka panjang, jangka
menengah, dan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek atau disebut juga
“perencanaan operasional” adalah perencanaan yang dibuat untuk kegiatan satu
jam sampai dengan satu tahun; perencanaan jangka menengah adalah perencanaan
yang dibuat untuk kegiatan satu hingga lima tahun; sedangkan perencanaan
jangka panjang atau sering disebut “perencanaan strategis” adalah perencanaan
yang dibuat untuk kegiatan tiga sampai dengan 20 tahun.
Dalam ruang perawatan, perencanaan biasanya hanya dibuat untuk jangka
pendek. Menurut Keliat, dkk (2006), rencana jangka yang dapat diterapkan di
ruang perawatan adalah rencana harian, rencana bulanan, dan rencana tahunan.
a) Rencana harian
Rencana harian adalah rencana yang berisi kegiatan masing-masing
perawat yang dibuat setiap hari sesuai perannya. Rencana harian ini dibuat oleh
kepala ruang, ketua tim/ perawat primer, dan perawat pelaksana.
b) Rencana bulanan
Rencana bulanan adalah rencana yang berisi kegiatan dalam satu bulan.
Rencana bulanan ini harus disinkronkan dengan rencana harian. Rencana bulanan
dapat dibuat oleh kepala ruang dan ketua tim/ perawat primer.
c) Rencana tahunan
Rencana tahunan adalah rencana yang dibuat setiap tahun sekali. Rencana
tahunan disusun berdasarkan hasil evaluasi kegiatan tahun sebelumnya. Rencana
tahunan dibuat oleh kepala ruang.
Ada dua jenis perencanaan, yaitu:
1) Perencanaan strategi merupakan perencanaan yang sifatnya jangka panjang
yang ditetapkan oleh pemimpin dan merupakan umum suatu organisasi.
Perencanaan jangka panjang digunakan untuk mengembangkan pelayanan
keperawatan yang diberikan kepada pasien, juaga digunakan untuk merevisi
pelayanan yang sudah tidak sesuai lagi dengan keadaan masa kini.
2) Perencanaan operasional menguraikan kativitas dan prosedur yang akan
digunakan serta menyusun jadwal waktu pencapaian tujuan, menentukan
 siapa orang-orang yang bertanggung jawab untuk setiap aktivitas,
menetapkan prosedur serta menggambarkan cara menyiapkan orang-orang
untuk bekerja dan metode untuk mengevaluasi perawatan pasien.
Adapun fungsi kepala ruangan menurut Marquis dan Houston (2000) sebagai
berikut: Perencanaan : dimulai dengan penerapan filosofi, tujuan, sasaran,
kebijaksanaan, dan peraturan – peraturan : membuat perencanaan jangka pendek
dan jangka panjang untuk mencapai visi, misi, dan tujuan, organisasi, menetapkan
biaya – biaya untuk setiap kegiatan serta merencanakan dan pengelola rencana
perubahan.
Sebagai manajer keperawatan, uraian tugas kepala ruangan menurut depkes
(1994), dengan melaksanakan fungsi perencanaan, meliputi: merencanakan
jumlah dan kategori tenaga perawatan serta tenaga lain sesuai kebutuhan,
merencanakan jumlah jenis peralatan perawatan yang diperlukan, merencanakan
dan menentukan jenis kegiatan/ asuhan keperawatan yang akan diselenggarakan
sesuai kebutuhan pasien.

III. PROSES PENYUSUNAN RENCANA PENYELESAIAN MASALAH

MANAJEMEN
Proses manajemen merupakan proses yang holistic, melibatkan banyak sisi
yang akan saling berinteraksi. Sebagai langkah awal dari proses ini, langkah
teknis yang dapat dipelajari adalah bagaimana keperawatan mampu memetakan
masalah dengan suatu metode analisis tertentu seperti mengguanakan analisis
SWOT dan TOWS. Langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk membuat
perencanaan adalah:
1) Pengumpulan data.
2) Analisis lingkungan
a) Analisis Situasi
Jika keperawatan ingin berhasil, jangan takut untuk berpikir besar. Oleh
karena itu, keperawatan harus memulai bertindak berdasarkan tujuan. Perawat
sebagai manusia seringkali melewatkan hal-hal semestinya perawat lakukan dan
melakukan hal-hal yang mestinya perawat lewatkan. Hal ini terjadi karena
sebagian besar perawat lupa merumuskan tujuan dari setiap langkah yang
diambilnya sehingga sering kali terjadi perawat tersesat ditengah jalan dan hanya
berputar-putar. Selalu diperlukan upaya untuk memusatkan konsentrasi organisasi
layanan keperawatan untuk melihat apa yang diinginkanya, bagaimana cara
mencapainya dan melakukan evaluasi sejauh mana hal tersebut terlaksana.
Proses manajemen merupakan proses yang holistik, melibatkan banyak sisi
yang akan saling berinteraksi. Sebagai langkah, langkah teknis yang dapat
dilaksanakan adalah bagaimana keperawatan dapat memetakan masalah dengan
suatu metode analisis tertentu seperti SWOT< TOWS dan analisis “tulang ikan”.
b) Analisis SWOT: Strenght, Weakness, Opportunities, Threats.
Analisis SWOT adalah bentuk analisis situasi dan kondisi yang bersifat
deskriptif (memberi gambaran). Analisis ini menempatkan situasi dan kondisi
sebagai sebagai factor masukan, yang kemudian di kelompokkan menurut
kontribusinya masing-masing. Satu hal yang harus di ingat baik – baik oleh para
pengguna analisis SWOT bahwa analisis SWOT adalah semata – mata alat
analisis yang di tujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang di hadapi atau
yang mungkin akan di hadapi oleh organisasi, dan bukan sebuah alat analisis
“ajaib” yang mampu memberikan jalan keluar yang “ajaib” bagi masalah –
masalah yang di hadapi oleh organisasi layanan keperawatan. Analisis tersebut
terbagi atas empat komponen dasar berikut:
1. Srength (S) adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari
keperawatan pada saat ini.
2. Weakness (W) adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari
keperawatan atau program layanan asuhan keperawatan pada saat ini.
3. Opportunity (O) adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang
berkembang bagi layanan keperawatan di masa depan.
4. Threat (T).
Tabel 3-1 contoh pasangan kekuatan dan kelemahan dalam analisis situasi.
Kompone Subkomponen Kompone Subkomponen
n n
S Perawat di W Jumlah anggota yang
ruangan saat ini besar menurunkan tingkat
memiliki jumlah efektivitas koordinasi dan
anggota yang komunikasi antar –
 sangat besar. anggota

Tabel 3-2 Contoh pasangan kesempatan dan ancaman dalam analisis situasi.
Kompone Subkomponen Komponen Subkomponen
n
O Tersedianya pendidikan T Lulusan perawat yang
keperawatan membuat di hasilkan tidak
makin banyak perawat sesuai dengan
yang bersekolah hingga kompetensi yang di
perguruan tinggi. harapkan dari seorang
perawat.

Tabel 3-3 Contoh analisis SWOT model kualitatif

Kompone Subkomponen Kompone Subkomponen
n n
S 1. Organisasi memiliki W 1. Budaya organisasi
anggota yang banyak. adalah budaya
2. Organisasi memiliki tradisional yang
cadangan dana yang menghambat
besar. tercapainya kondisi
3. Organisasi memiliki kerja yang efisien.
peraturan yang 2. Keinginan anggota
lengkap. untuk belajar dari
4. Organisasi memiliki kesalahan sangat
sekertariat yang rendah.
representatif.
Adalah situasi yang merupakan ancaman bagi keperawatan yang datang
dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi layanan keperawatan di masa
depan.
Selain empat komponen dasar analisis SWOT ini, berkembang pula
beberapa subkomponen hasil proses analisis yang jumlahnya bergantung pada
kondisi organisasi. Sebenarnya masing – masing subkomponen adalah
pengejawatahan dari masing – masing komponen, seperti komponen Strength
mungkin memiliki 12 subkomponen, komponen weakness mungkin memiliki 8
subkomponen, dan seterusnya. Terdapat 2 model analisis SWOT yang umum di
gunakan dalam melakukan analisis situasi antara lain model kuantitatif dan model
kualitatif.
a. Model kualitatif. Suatu asumsi dasar dari model ini adalah kondisi yang
berpasangan antara S dan W serta O dan T. kondisi berpasangan ini terjadi
karena di asumsikan bahwa dalam setiap kekuatan, selalu ada kelemahan yang
tersembunyi dan dari setiap kesempatan yang terbuka, selalu ada ancaman
yang harus di waspadai. Ini berartibahwa setiap satu rumusan Srength (S),
harus selalu memiliki satu pasangan Weakness (W), dan setiap satu rumusan
Opprtunity (O) harus memiliki pasangan satu Threat (T).
b. Model kualitatif, unit urutan dalam membuat analisis SWOT kualitatif, tidak
berbeda jauh dengan urut – urutan model kuantitatif. Perbedaan besar di antara
keduanya adalah pada saat pembuatan subkomponen dari masing – masing
komponen. Apabila pada model kuantitatif, setiap subkomponen S memiliki
pasangan subkomponen W, dan satu subkomponen T. akan tetapi, dalam
model kualitatifhal tersebut tidak terjadi. Selain itu, subkomponen pada
masing – masing komponen (S-W-O-T) adalah berdiri bebas dan tidak
memiliki hubungan satu sama lain.
Matriks TOWS Strenghts Weaknesses
Opportunities Srategi SO Srategi WO
Susun daftar Gunakan kekuatan Tanggulangi
peluang untuk memanfaatkan kelemahan dengan
peluang memanfaatkan
peluang
Threats Strategi ST Strategi WT
Susun daftar Gunakan kekuatan Perkecilan kelemahan
ancaman untuk menghindari dan hindari ancaman
ancaman
Sebagai alat analisis, analisis SWOT berfungsi sebagai panduan
pembuatan peta. Ketika berhasil membuat peta, langkah tidak boleh berhenti
karena peta tidak menunjukkan kemana harus pergi, tetapi peta dapat
menggambarkan banyak jalan yang dapat di temput jika ingin mencapai tujuan
tertentu. Peta baru akan berguna jika tujuan telah di tetapkan. Tujuan dapat di
tetapkan dengan membangun visi – misi atau program dalam layanan keperawatan
yang akan di bahas. (Simamora, 2012). Pada analisis SWOT ini ada beberapa hal
yang perlu diperhatikan:
1) Pengisian Item Internal Dactors (IFAS) dan External factors (EFAS)
Cara pengisian IFAS dan EFAS disesuaikan dengan komponen yang ada
dalam pengumpulan data (bisa merujuk pada data fokus dan contoh pengumpulan
data pada bagian lain di dalam buku ini).Data tersebut dibedakan menjadi dua,
yaitu IFAS yang meliputi aspek kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength)
dan EFAS yang meliputi aspek peluang (opportunity) dan ancaman (Threatened).
2) Bobot
Beri bobot masing-masing faktor mulai 1,0 (paling penting) sampai dengan
0,0 tidak penting, berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap strategi
perusahaan.
3) Peringkat (Rating)
Hitung peringkat masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai 4
(sangat baik) sampai dengan 1 (kurang) berdasarkan pengaruh faktor tersebut.
Data peringkat didapatkan berdasarkan hasil pengukuran baik secara observasi,
wawancara, pengukuran langsung. Faktor kekuatan dan peluang menggambarkan
nilai kinerja positif, sebaliknya faktor kelemahan dan ancaman menggambarkan
nilai kinerja yang negatif. Kemudian, bobot dikali dengan peringkat untuk
mendapatkan nilai masing-masing faktor.
4) Setelah didapatkan nilai masing-masing factor
Untuk mendapatkan nilai IFAS adalah: kekuatan dikurangi kelemahan (S –
W) dan EFAS adalah peluang dikurangi ancaman (O – T). Hasil dari nilai IFAS
dan EFAS kemudian dimasukkan di dalam diagram layang (Kit Kuadran) untuk
mengetahui masalah dan strategi perencanaan berdasarkan letak kuadran.
a) Pada kuadran WO, strategi perencanaan bersifat progresif/turn around
dengan tujuan meningkatkan kelemahan internal untuk mendapatkan
kesempatan (peluang).
b) Pada kuadran SO, strategi perencanaan bersifat agresif dengan tujuan
mengembangkan kekuatan internal yang ada untuk mendapatkan peluang
yang lebih dalam menghadapi persaingan.
 c) Pada kuadran ST, strategi perencanaan bersifat diversifikasi dengan tujuan
merubah kekuatan internal yang ada untuk mengantisipasi faktor ancaman
dari luar.
d) Pada kuadran WT, strategi perencanaan bersifat bertahan dnegan tujuan
mempertahankan eksistensi supaya institusi/perusahaan tetap ada dan dapat
menjalankan fungsinya secara minimal.
c) Analisis TOWS
Menurut Simamora (2012) model ini di kembangkan oleh david (1989)
yang tidak menggunakan singkatan SWOT seperti yang lazimnya, namun
menggunakan TOWS David tampaknya ingin mendahulukan analisis ancaman
dan peluang, untuk kemudian melihat sejauh mana kapabilitas internal sesuai dan
cocok dengan factor – factor eksternal tersebut. Terdapat empat strategi yang
tampil dari hasil analisis TOWS tersebut.
Strategi SO digunakan untuk menarik keuntungan dari peluang yang
tersedia dalam lingkungan eksternal. Para manager tidak akan meninggalkan
kesempatan untuk memanfaatkan kekuatannya mengejar peluang yang di maksud.
Strategi WO bertujuan memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan
peluang dari lingkungan luar. Sering di jumpai dilema bahwa ada peluang terlihat,
namun organisasi tidak mampu mengejarnya. Strategi ST akan di gunakan
organisasi untuk menghindari, setidaknya memperkecil dampak ancaman yang
datang dari luar. Strategi WT adalah taktik pertahanan yang di arahkan pada usaha
memperkecil kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Dalam hal
ini, aktivitas organisasi mungkin harus menghentikan sementara dan
membubarkannya, lalu organisasi yang baru atau melebur masuk ke organisasi
sejenis yang lain, mengadakan rasionalisasi, dan lain – lain
Matriks TOWS Strenghts Weaknesses
Opportunities Srategi SO Srategi WO
Susun daftar Gunakan kekuatan untuk Tanggulangi kelemahan
peluang memanfaatkan peluang dengan memanfaatkan
peluang

Threats Strategi ST Strategi WT

 Susun daftar Gunakan kekuatan untuk Perkecilan kelemahan
ancaman menghindari ancaman dan hindari ancaman
d) Analisis Tulang Ikan
Analisis tulang ikan digunakan untuk mengategorikan berbagai sebab
potensial dari satu masalah atau pokok persoalan dengan cara yang mudah
dimengerti dan rapi. Cara ini juga membantu dalam menganalisis apa yang
sesungguhnya terjadi dalam proses, yaitu dengan cara memecah proses menjadi
sejumlah kategori yang berkaitan dengan proses, mencakup manusia, material,
mesin, prosedur, kebijakan, dan lain-lain. Menfaat analisis tulang ikan adalah
memperjelas sebab-sebab suatu masalah atau persoalan. Langkah-langkah dalam
membuat analisis tulang ikan:
1. Mengidentifikasi akibat atau masalah. Tulis akibat atau masalah yang akan
ditangani pada kotak paling kanan diagram tulang ikan, misalnya laporan
keperawatan akhir bulan terlambat
2. Mengidentifikasi berbagai kategori sebab utama. Dari garis horizontal utama,
terdapat empat garis diagonal yang menjadi “cabang”. Sebab tipa cabang
mewaliki “sebab utama” dari masalah yang ditulis.
3. Menemukan sebab-sebab potensial dengan cara sumbang saram. Setiap
kategori memiliki penyebab yang perlu diuraikan dengan menggunanakan
curah pendapat. Bila penyebab dikemukakan, tentukan bersama-sama karena
penyebab tersebut harus ditempatkan pada diagram tulang ikan. Sebab-sebab
dituliskan pada garis horizontal sehingga banyak “tulang” kecil keluar dari
garis horizontal utama.
4. Mengkaji kembali setiap kategori sebab utama. Setelah setiap kategori diisi,
cari sebab-sebab yang muncul pada lebih dari satu kategori. Sebab sebab
inilah yang merupakan petunjuk :sebab yang tampaknya paling mungkin”.
Catat jawabanya pada kertas flipchart terpisah
5. Mencapai kesepakatan atas sebab yang paling mungkin. Di antara sebab sebab
harus dicari sebab yang paling mungkin. Kaji kembali sebab yang telah
didaftarkan dan tanyakan, “mengapa ini sebabnya?”. Tanyakan mengapa
sampai pertanyaan itu tidak dapat dijawab lagi, dan pada tahap ini sebab
pokok teridentifikasi.
 Unsur manajemen atau sumber daya bagi manajemen adalah hal-hal yang
merupakan modal bagi pelayanan anajemen, dengan modal itu akan lebih
menjamin pencapaian tujuan yang terdiri dari 6M yaitu:
a. M1 (Man) : Ketenagaan/sumber daya manusia.
b. M2 (Material) : Sarana dan prasarana.
c. M3 (Method) : Metode asuhan keperawatan.
d. M4 (Money) : Pemasukan.
e. M5 (Mutu) : Keselamatan pasien, kepuasan pasien,
kenyamanan, kecemasan, perawatan diri, pengetahuan/perilaku pasien.
f. M6 (Machine) : Alat, mesin.
3) Pengorganisasian data: memilih data yang mendukung dan data yang
menghambat.
4) Pembuatan rencana: tentukan objektif, uraian kegiatan, prosedur, target,
waktu, penanggung jawab, sasaran, biaya, peralatan, metode yang digunakan.

IV. PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN ASUHAN

KEPERAWATAN DI RUANG RAWAT DAN PUSKESMAS YANG
SESUAI STANDAR AKREDITASI NASIONAL DAN
INTERNASIONAL
1) Perencanaan dalam manajemen asuhan keperawatan di ruang rawat
inap
a) Pengorganisasian
Berdasarkan hasil analisa maka perlu untuk membuat tim kerja dengan
pembagian tugas dari masing-masing personel. Sebagai contoh untuk pengelolaan
di ruang rawat inap, maka diselenggarakan pengorganisasian dengan pembagian
peran sebagai berikut :
1. Kepala Ruangan.
2. Perawat Primer.
3. Perawat Asosiet.
Adapun penetapan tugas perawat diatas harus sesuai dengan visi dan misi
Rumah sakit atau Puskesmas, hasil penyelenggaraan model asuhan keperawatan
sebelumnya, bagaimana kekuatan sumber daya yang ada dan sarana serta
prasarana yang telah diidentifikasi pada pengumpulan data sebelumnya.
b) Rencana Strategi Perencanaan
Pada tahap ini organisasi yang sudah terbentuk mulai merencanakan
bagaimana rencana strategis yang akan dijalankan untuk mencapai tujuan didalam
Manajemen Keperawatan. Organisasi mulai menentukan dan mendiskusikan
bentuk dan penerapan praktek keperawatan yang professional, bagaimana format
dan pendokumentasian, mengatur kebutuhan tenaga perawat, mengatur tugas dan
wewenang dari masing-masing perawat di ruangan, jadwal kerja dari masing-
masing perawat, bagaimana mensupervisi perawat, bagaimana system
kepemimpinannya, instalasi instalasi yang menunjang idalam proses keperawatan
seperti farmasi, radiologi, laboratorium, gizi (jalur opersional). Hubungan dengan
bagian-bagian lain yang turut mendukung didalam organisasi rumah sakit ini
(anggaran, karyawan, non medis).
c) Pengaturan dan Kegiatan
Pada tahap ini setelah semua rencana strategis disusun maka mulai dilakukan
penentuan kegiatan apa saja yang harus dilakukan dan kapan waktunya. Sebagai
contoh dibawah ini akan diberikan rencana kegiataan kelompok dalam penerapan
model asuhan keperawatan professional yang akan dilakukan dalam satu bulan
Minggu Uraian rencana kerja
1 1) Pembuatan struktur organisasi kelompok
2) Orientasi ruangan dan perkenalan
3) Analisa situasi dan perumusan masalah
4) Penyusunan progam kerja
5) Penyusunan proposal pelaksanaan model asuhan
keperawatan professional
 6) Penyusunan jadwal dan rancangan pembagian peran
dalam penerapan model praktek keperawatan
professional
7) Penyusunan format pengkajian khusu dan sistim
dokumentasi asuhan keperawatan.
8) Penyusunan proposal, prosedur sentralisasi obat dan
kelengkapan administrasinya.
9) Penyusunan format supervise
10) Penyusunan format penunjang kegiatan lainnyaa seperti
format kegiatan harian
11) Uji coba peran
1) Penerapan model asuhan keperawatan professional :
aplikasi peran, pendelegasian tugas dan proses
dokumentasi keperawatan
2) Penyempurnaan format kajian dan dokumentasi
II
keperawatan
3) Penyelengaraan supervise keperawatan
4) Penyelenggaraan sentralisasi obat
5) Persiapan penyelengaraan rotasi dinas 24 jam
1) Penerapan model asuhan keperawatan professional :
aplikasi peran, pendelegasian tugas, dan proses
III dokumentasi keperawatan
2) Penerapan semua progam
3) Penyelengaraan rotasi 24 jam
1) Evaluasi penerapan model asuhan keperawatan
IV professional
2) Penyusunan laporan
Setelah seluruh kegiatan ditentukan dan sudah pula ditentukan waktu
pelaksanaanya, selanjutnya mulai dilakukan persiapan untuk pelaksanaannya. Inti
dari tahap ini adalah mulai menyiapkan bahan-bahan yang diperlukan seperti
dokumen-dokumen untuk pemberian bukti pelaksanaan, bagaimana deskripsi
tugasnya, sekaligus juga pengaturan kembali jadwal (pembagian tugas).
d) Persiapan Pendokumentasian
 Dalam kegiatan pendokumentasian, hal yang perlu dipersiapkan antara lain
bentuk sistim dokumentasi keperawatan, format pengkajian, format perencanaan,
pelaksanaan dan evaluasinya. Termasuk didalam pesiapan ini adalah
mengevaluasi kesesuaian format yang dipergunakan selama ini berdasarkan
criteria : apakah sudah sesuai dengan standar dokumentasi keperawatan, apakah
mudah atau dipahami semua perawat yang ada di ruangan, apakah efisien dan
efektif dalam pelaksanaannya. Dari pertanyaan-pertanyaan tersebut kemudian
ditentukan tentang model pendokumentasian yang sesuai.
e) Persiapan Evaluasi
Evaluasi meliputi penentuan teknik evaluasi, pembuatan alat evaluasi dan
sekaligus didalamnya adalah pendokumentasian hasil kegiatannya secara umum.
Fungsi perencanaan pelayanan dan asuhan keperawatan dilaksanakan oleh
kepala ruang. Swanburg (2000) menyatakan bahwa dalam keperawatan,
perencanaan membantu untuk menjamin bahwa klien akan menerima pelayanan.
1) Lingkup Manajemen Keperawatan (Suyanto, 2008) terdiri dari:
Manajemen pelayanan keperawatan dirumah sakit dikelola oleh bidang
perawatan yang terdiri dari tiga tingkatan manajerial, yaitu:
a) Manajemen puncak (kepala bidang keperawatan)
b) Manajemen menengah (kepala unit pelayanan/supervisor)
c) Manajemen bawah (kepala ruang perawatan)
d)  Manajemen Asuhan Keperawatan
Manajemen asuhan keperawatan yang dilakukan dengan menggunakan proses
keperawatan pada prinsipnya menggunakan konsep-konsep manajemen seperti
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atau evaluasi.
(Suyanto, 2008).
2) Proses manajemen keperawatan. Proses manajemen keperawatan menurut
Nursalam (2007) yaitu:
a. Pengkajian – pengumpulan data. Pada tahap ini seseorang manajer dituntut
tidak hanya mengumpulkan informasi tentang keadaan pasien, melainkan juga
mengenai institusi (rumah sakit atau puskesmas):’’ tenaga keperawatan,
administrasi, dan bagian keuangan yang akan mempengaruhi fungsi organisasi
keperawatn secara keseluruhan. Manajer perawat yang efektif harus mampu
 memanfaatkan proses manajemen dalam mencapai suatu tujuan melalui usaha
orang lain.
b. Perencanaan. Menyusun suatu perencanaan yang strategis dalam mencapai
suatu tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Perencanaan disini dimaksud
untuk menentukan kebutuhan dalam asuhan keperawatan kepada semua
pasien, menehgakkan tujuan, mengalokasikan anggaran belanja, menetapkan
ukuran dan tipe tenaga keperawatan yang dibutuhkan.
c. Pelaksanaan. Manajemen keperawatan yang memerlukan kerja melalui orang
lain, maka tahap implementasi dalam proses manajemen terdiri atas
bagaimana manajer memimpin orang lain untuk menjalankan tindakan yang
telah direncanakan.
d. Evaluasi. Tahap akhir manajerial adalah mengevaluasi seluruh kegiatan yang
telah dilaksanakan. Tujuan evaluasi adalah untuk menilai seberapa jauh staf
mampu melaksanakan perannya sesuai dengan organisasi yang telah
ditetapkan serta mengidentifikasi faktor-faktor yang menghambat dan
mendukung dalam  pelaksanaan.
2) Penerapan Manajemen Keperawatan Pada Setting Pelayanan di Rumah
Sakit
Keberhasilan manajemen keperawatan dalam mengelola suatu organisasi
keperawatan dapat dicapai melalui upaya penerapan prinsip-prinsip manajemen
keperawatan yaitu:
a) Manajemen keperawatan berlandaskan perencanaan
b) Manajemen keperawatan dilaksanakan melalui penggunaan waktu yang
efektif
c) Manajemen keperawatan akan melibatkan pengambilan keputusan
d) Memenuhi kebutuhan asuhan keperawatan pasien
e) Manajemen keperawatan harus terorganisir
f) Pengarahan merupakan elemen kegiatan manajemen keperawatan
g) Divisi keperawatan yang baik
h) Manajemen keperawatan menggunakan komunikasi yang efektif
i) Pengembangan staf
j) Pengendalian merupakan elemen manajemen keperawanan
 Pada setting ruang rawat rumah sakit kita mengenal adanya kepala ruangan
(karu). Kepala ruangan adalah tenaga perawat yang diberikan tugas memimpin
satu ruang rawat dan bertanggung jawab terhadap pemberian asuhan keperawatan.
Adapun hal-hal yang dikelola oleh kepala ruang yaitu:
1. SDM Keperawatan
2. Sarana dan prasarana
3. Biaya/anggaran
4. Sistem informasi
5. Karu secara terus menerus belajar dan menguasai pengetahuan manajemen
yang digunakan untuk menyelesaikan masalah manajerial.
6. Karu berasumsi bahwa perawat pelaksana memerlukan peningkatan
kompetensi.
7. Organisasi tetap eksis melalui upaya karu melakukan
perubahan/pembaharuan.
Adapun lingkup kegiatan kepala ruangan (Huber, 2006) yaitu:
a. Mengelola praktik klinik keperawatan dan askep di ruang rawat
b. Mengkoordinasikan pelayanan ruangan dengan dengan tim kesehatan.
c. Mengelola keuangan
d. Mengelola SDM keperawatan di ruangan
e. Bertanggung jawab terhadap staf dan pengaturan shift.
f. Mengevaluasi kualitas dan askep yang tepat.
g. Mengorientasikan dan mengembangkan staf
h. Menjamin terlaksananya standar dan aturan lain.
i. Mempertahankan kenyaman/keamanan pasien
3) Ketenagaan keperawatan di ruang rawap inap
Pengaturan staf dan penjadwalan adalah komponen utama dalam
manajemen keperawatan. Swanburg (2000) menyatakan bahwa pengaturan staf
keperawatan merupakan proses yang teratur, sistematis, rasional diterapkan untuk
menentukan jumlah dan jenis personel keperawatan yang dibutuhkan untuk
memberikan asuhan keperawatan pada standar yang ditetapkan sebelumnya.
Manajer bertanggung jawab dalam mengatur sistem kepegawaian secara
keseluruhan (Gillies, 2000). Ketenagaan adalah kegiatan manajer keperawatan
untuk merekrut, memimpin, memberikan orientasi, dan meningkatkan
perkembangan individu untuk mencapai tujuan organisasi (Marquis dan Huston,
2010). Ketenagaan juga memastikan cukup atau tidaknya tenaga keperawatan
yang terdiri dari perawat yang profesional, terampil, dan kompeten. Kebutuhan
ketenagaan dimasa yang akan datang harus dapat diprediksi dan suatu rencana
harus disusun secara proaktif untuk memenuhi kebutuhan.
Manager harus merencanakan ketenagaan yang memadai untuk memenuhi
kebutuhan asupan pasien. Upaya harus dilakukan untuk menghindari kekurangan
dan kelebihan personalia saat ada fluktuasi jumlah dan akuitas pasien. Kebijakan
prosedur ketenagaan dan penjadwalan harus tertulis dan dikomunikasikan kepada
semua staf. Kebijakan dan penjadwalan tidak boleh melanggar undang-undang
ketenagakerjaan atau kontrak pekerja. Kebijakan ketenagaan harus yang ada harus
diteliti secara berkala untuk menentukan apakah memenuhi kebutuhan staf dan
organisasi. Upaya harus terus dilakukan agar dapat menggunakan metode
ketenagaan dengan inovatif dan kreatif (Marquis dan Huston, 2010).
4) Perencanaan dalam manajemen asuhan keperawatan di puskesmas
Menurut Menkes (2015) yaitu puskesmas merupakan garda depan dalam
penyelenggaraan upaya kesehatan dasar. Puskesmas yang merupakan Unit
Pelaksana Teknis Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota adalah fasilitas pelayanan
kesehatan yang menyelenggarakan upaya kesehatan masyarakat dan upaya
kesehatan perseorangan tingkat pertama, dengan lebih mengutamakan upaya
promotif dan preventif untuk mencapai derajat kesehatan masyarakat yang
setinggi-tingginya di wilayah kerjanya.
Untuk menjamin bahwa perbaikan mutu, peningkatan kinerja dan
penerapan manajemen risiko dilaksanakan secara berkesinambungan di
Puskesmas, maka perlu dilakukan penilaian oleh pihak eksternal dengan
menggunakan standar yang ditetapkan yaitu melalui mekanisme akreditasi.
Puskesmas wajib untuk diakreditasi secara berkala paling sedikit tiga tahun sekali,
demikian juga akreditasi merupakan salah satu persyaratan kredensial sebagai
fasilitas pelayanan kesehatan tingkat pertama yang bekerja sama dengan BPJS.
Tujuan utama akreditasi Puskesmas adalah untuk pembinaan peningkatan
mutu, kinerja melalui perbaikan yang berkesinambungan terhadap sistem
manajemen, sistem manajemen mutu dan sistem penyelenggaraan pelayanan dan
program, serta penerapan manajemen risiko, dan bukan sekedar penilaian untuk
mendapatkan sertifikat akreditasi.
Pendekatan yang dipakai dalam akreditasi Puskesmas adalah keselamatan
dan hak pasien dan keluarga, dengan tetap memperhatikan hak petugas. Prinsip ini
ditegakkan sebagai upaya meningkatkan kualitas dan keselamatan pelayanan.
5) Akreditasi Puskesmas
Akreditasi Puskesmas, Klinik Pratama, Tempat Praktik Mandiri Dokter, dan
Tempat Praktik Mandiri Dokter Gigi adalah pengakuan yang diberikan oleh
lembaga independen penyelenggara Akreditasi yang ditetapkan oleh Menteri
setelah memenuhi standar Akreditasi. Langkah-langkah persiapan Akreditasi :
1) Meminta pendampingan dari Kabupaten/Kota
Kepala Puskesmas mengajukan permohonan tertulis kepada Kepala Dinas
Kesehatan Kabupaten/Kota untuk meminta pendampingan akreditasi dari Dinas
Kesehatan Kabupaten/Kota.
2) Lokakarya (1 hari)
a) Untuk menggalang komitmen untuk memberikan pelayanan yang bermutu
dan menyiapkan akreditasi
b) Pemahaman tentang akreditasi
c) Pemahaman tentang Standar dan Instrument Akreditasi
d) Pembentukan Panitia/Tim Persiapan Akreditasi Puskesmas, dan
pembentukan Kelompok Kerja, yaitu kelompok kerja manajemen,
kelompok kerja upaya puskesmas, dan kelompok kerja pelayanan klinis.
3) Pelatihan pemahaman standar dan instrument akreditasi dan persiapan self
assessment (2 hari)
Pelatihan pemahaman standar dan instrumen akreditasi Puskesmas diikuti
oleh seluruh karyawan puskesmas untuk memahami secara rinci standar dan
instrument akreditasi puskesmas dan persiapan self-assessment. Pelatihan dapat
dilakukan oleh tim puskesmas yang telah dilatih atau oleh tim pendamping dari
Kabupaten.
4) Self assessment (1 hari)
 Self assessment oleh staf puskesmas didampingi/dipandu oleh pendamping
(atau dilaksanakan oleh pendamping bersama staf). Panitia Persiapan Akreditasi
Puskesmas melakukan pembahasan hasil self assessment bersama Tim
Pendamping Akreditasi Puskesmas dan menyusun Rencana Aksi untuk persiapan
akreditasi.
5) Penyusunan dokumen
Dipersyaratkan dan perbaikan sistem manajemen, sistem penyelenggaraan
UKM, dan sistem pelayanan UKP (perkiraan 3-4 bulan)
Identifikasi dokumen-dokumen yang dipersyaratkan oleh standar
akreditasi, penyiapan tata naskah penulisan dokumen, penyiapan dokumen
akreditasi.
a) Dokumen internal, meliputi:
1. Surat-surat keputusan (kebijakan)
2. Pedoman/manual mutu
3. Pedoman-pedoman yang terkait dengan pelayanan, upaya, program
maupun kegiatan
4. Kerangka acuan
5. Standar prosedur operasional (SPO)
6. Rekaman-rekaman (dokumen sebagai bukti telusur).
b) Dokumen eksternal yang perlu disediakan
Pengendalian dokumen akreditasi yang meliputi pengaturan tentang
kewenangan pembuatan, pemanfaatan dan penyimpanan seluruh dokumen
puskesmas. Perbaikan sistem manajemen, sistem penyelenggaraan UKM, dan
sistem pelayanan UKP.
6) Implementasi (perkiraan 3-4 bulan)
Pelaksanaan kegiatan sesuai dengan standar akreditasi yang dipandu oleh
regulasi internal (document-dokumen yang telah disusun:kebijakan, kerangka
acuan, SPO, dsb). Memastikan rekaman proses dan hasil kegiatan, penyediaan
sumber daya untuk implementasi, melanjutkan Perbaikan sistem manajemen,
sistem penyelenggaraan UKM, sistem pelayanan UKP.
7) Penilaian pra survei akreditasi (2 hari)
 Penilaian Pra survei akreditasi oleh Tim Pendamping Akreditasi
Puskesmas, untuk mengetahui kesiapan puskesmas untuk diusulkan dilakukan
penilaian akreditasi. Tim pendamping akan membuat rekomendasi hasil penilaian
pra survey akreditasi sebagai dasar bagi Kepala Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota
untuk mengusulkan dilakukan survei akreditasi ke lembaga akreditasi melalui
Dinas Kesehatan Provinsi
8) Pengajuan permohonan untuk disurvei
Penilaian Pra survei akreditasi oleh Tim Pendamping Akreditasi
Puskesmas, untuk mengetahui kesiapan puskesmas untuk diusulkan dilakukan
penilaian akreditasi. Tim pendamping akan membuat rekomendasi hasil penilaian
pra survey akreditasi sebagai dasar bagi Kepala Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota
untuk mengusulkan dilakukan survei akreditasi ke lembaga akreditasi melalui
Dinas Kesehatan Provinsi
Sasaran Akreditasi
HAL PUSKESMAS KLINIK DPM
Kelompok 1. Administrasi dan1. Administrasi dan1. Administrasi dan
Penilaian Manajemen. Manajemen. Manajemen.
2. Upaya Kesehatan2. Upaya Kesehatan2. Upaya Kesehatan
Masyarakat Perseorangan Perseorangan
(UKM).
3. Upaya Kesehatan
Perseorangan
(UKP)
Kategori 1. Tidak 1. Tidak Terakreditasi1. Terakreditasi
Tingkat Terakreditasi 2. Terakreditasi Dasar2. Tidak terakreditasi
Kelulusan 2. Terakreditasi 3. Terakreditasi
Dasar Utama
3. Terakreditasi 4. Terakreditasi
Madya Paripurna
4. Terakreditasi
Utama
5. Terakreditasi
Paripurna
Jumlah 42 Standar 27 Standar 20 Standar
Standar, 168 Kriteria 110 Kriteria 56 Kriteria
Kriteria & 776 EP 503 EP 234 EP
Elemen
Penilaian
(EP)

Instrumen Akreditasi Puskesmas

BAB
Nama EP (776)
b
I Penyelenggaraan Pelayanan Puskesmas (PPP) 59

II Kepemimpinan dan Manajemen Puskesmas 121

(KMP)
III Peningkatan Mutu dan Manajemen Risiko 32
(PMMR)
IV Upaya Kesehatan Masyarakat yang 53
Berorientasi Sasaran (UKMBS)
V Kepemimpinan dan Manajemen Upaya 101
Kesehatan Masyarakat (KMUKM)
VI Sasaran Kinerja UKM (SKUKM) 29

VII Layanan Klinis yang Berorientasi Pasien 151

(LKBP)
VIII Manajemen Penunjang Layanan Klinis 172
(MPLK)
IX Peningkatan Mutu Klinis dan Keselamatan 58
Pasien (PMKP)

Ketentuan Kelulusan Akreditasi Puskesmas

Bab Bab Bab Bab Bab Bab Bab Bab Bab
Akreditasi
I II III IV V VI VII VIII IX
< < < < < < < < < TIDAK
75% 75% 20% 60% 60% 20% 60% 20% 20%
≥ ≥ ≥ ≥ 60% ≥ ≥ 20% ≥ ≥ ≥ DASAR
75% 75% 20% 60% 60% 20% 20%
≥ ≥ ≥ ≥ 75% ≥ ≥ 40% ≥ ≥ ≥ MADYA
75% 75% 40% 75% 60% 60% 40%
≥ ≥ ≥ ≥ 80% ≥ ≥ 60% ≥ ≥ ≥ UTAMA
80% 80% 60% 80% 80% 80% 60%
≥ ≥ ≥ ≥ 80% ≥ ≥ 80% ≥ ≥ ≥ PARIPURNA
80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%

V. PERENCANAAN STRATEGIS DAN OPERASIONAL

Perencanaan Strategis di Tingkat Organisasi
Perencanaan juga memiliki banyak dimensi. Dua dimensi ini adalah
rentang waktu dan kompleksitas atau komprehensif. Umumnya, rencana
organisasi kompleks yang melibatkan periode panjang (biasanya 3 hingga 7
tahun) disebut sebagai rencana jarak jauh atau strategis. Namun, perencanaan
strategis dapat dilakukan sekali atau dua kali setahun dalam organisasi yang
berubah dengan cepat. Di tingkat unit, setiap perencanaan yang setidaknya 6 bulan
ke depan dapat dianggap sebagai perencanaan jarak jauh. Perencanaan strategis
memperkirakan keberhasilan organisasi di masa depan dengan mencocokkan dan
menyelaraskan kemampuan organisasi dengan peluang eksternalnya. Misalnya,
sebuah organisasi dapat mengembangkan rencana strategis untuk menangani
kekurangan keperawatan, menyiapkan manajer suksesi dalam organisasi,
mengembangkan rencana pemasaran, mendesain ulang beban kerja,
mengembangkan kemitraan, atau hanya merencanakan keberhasilan organisasi.
Perencanaan strategis biasanya memeriksa tujuan, misi, filsafat, dan tujuan
organisasi dalam konteks lingkungan eksternalnya. Beberapa ahli menyarankan,
bagaimanapun, bahwa pembayaran berbasis nilai, peningkatan kebutuhan untuk
pemotongan biaya, mandat kualitas, dan kebutuhan akan peningkatan efisiensi
operasional akan membutuhkan konfigurasi ulang tentang bagaimana perencanaan
strategis dilakukan di sebagian besar organisasi perawatan kesehatan (Jarousse,
2012). Alih-alih berfokus pada lingkungan eksternal dan pasar, organisasi
perawatan kesehatan perlu melihat dengan cermat kompetensi dan kelemahan
mereka, memeriksa kesiapan mereka untuk perubahan, dan mengidentifikasi
faktor-faktor yang penting untuk mencapai tujuan dan tujuan di masa depan.
Penilaian ini harus dimulai dengan pengumpulan data terkait kinerja
keuangan, sumber daya manusia, strategi, dan penawaran layanan serta hasil dan
hasil. Umpan balik dari kepemimpinan senior, staf medis, dan dewan kemudian
diperlukan agar konsensus dapat diperoleh dari pemangku kepentingan mengenai
kekuatan dan kelemahan organisasi. Kemudian rencana aksi dapat dibuat yang
memperkuat infrastruktur organisasi. Penilaian diakhiri dengan evaluasi seberapa
baik organisasi mencapai tujuan dan tujuannya dan prosesnya dimulai sekali lagi
(Jarousse, 2012).
1) Analisis SWOT
Ada banyak alat efektif yang membantu organisasi dalam perencanaan
strategis. Salah satu yang paling umum digunakan dalam organisasi perawatan
kesehatan adalah analisis SWOT (identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman) (Display 7.2). Analisis SWOT, juga dikenal sebagai analisis TOWS,
dikembangkan oleh Albert Humphrey di Universitas Stanford pada 1960-an dan
1970-an.
 Kekuatan adalah atribut internal yang membantu organisasi untuk mencapai
tujuannya.
 Kelemahan adalah atribut internal yang menantang organisasi dalam
mencapai tujuannya.
 Peluang adalah kondisi eksternal yang mempromosikan pencapaian tujuan
organisasi.
 Ancaman adalah kondisi eksternal yang menantang atau mengancam
pencapaian tujuan organisasi.

2) Perencanaan Strategis sebagai Proses Manajemen

 Meskipun SWOT dan kartu skor seimbang berbeda, mereka juga mirip
karena mereka dapat membantu organisasi menilai apa yang mereka lakukan
dengan baik dan apa yang perlu mereka lakukan untuk terus menjadi efektif dan
sehat secara finansial. Banyak alat perencanaan strategis lainnya juga ada,
meskipun tidak dibahas dalam teks ini. Terlepas dari alat yang digunakan,
perencanaan strategis sebagai proses manajemen umumnya mencakup langkah-
langkah berikut:
1. Jelas mendefinisikan tujuan organisasi.
2. Menetapkan tujuan dan tujuan yang realistis sesuai dengan misi organisasi.
3. Identifikasi konstituen atau pemangku kepentingan eksternal organisasi dan
kemudian tentukan penilaian mereka terhadap tujuan dan operasi organisasi.
4. Mengkomunikasikan tujuan dan tujuan dengan jelas kepada konstituen
organisasi.
5. Mengembangkan rasa kepemilikan rencana.
6. Kembangkan strategi untuk mencapai tujuan.
7. Pastikan bahwa penggunaan yang paling efektif terbuat dari sumber daya
organisasi.
8. Menyediakan basis dari mana kemajuan dapat diukur.
9. Menyediakan mekanisme untuk perubahan informasi sesuai kebutuhan.
10. Bangun konsensus tentang ke mana organisasi akan pergi.

Pernyataan Visi dan Misi

Pernyataan visi digunakan untuk menggambarkan tujuan atau tujuan
organisasi di masa depan. Ini adalah deskripsi dengan kata-kata yang
memunculkan gambar untuk semua anggota grup dari apa yang ingin mereka
capai bersama. Sangat penting, kemudian, bahwa para pemimpin organisasi
mengakui bahwa organisasi tidak akan pernah lebih besar dari visi yang
membimbingnya. Pernyataan visi yang sesuai untuk rumah sakit ditunjukkan
dalam sebuah organisasi tidak akan pernah lebih besar dari visi yang
membimbingnya. Tujuan atau pernyataan misi adalah pernyataan singkat
(biasanya tidak lebih dari tiga atau empat kalimat) mengidentifikasi alasan bahwa
suatu organisasi ada. Pernyataan misi mengidentifikasi konstituensi organisasi dan
membahas posisinya mengenai etika, prinsip, dan standar praktik.
Pernyataan misi yang ditulis dengan baik akan mengidentifikasi apa yang
unik tentang organisasi. Misalnya, Brozovich dan Totten (2012) menyarankan
bahwa semua rumah sakit ingin memiliki perawatan berkualitas tinggi dan hemat
biaya, tetapi pernyataan misi yang hanya mencakup verbiage ini tidak
membedakan antara organisasi. Selain itu, pernyataan misi harus memiliki
kapasitas untuk mendorong tindakan yang mencerminkan misi dari waktu ke
waktu. Dengan kata lain, pernyataan misi dapat menjadi alat pengambilan
keputusan yang kuat ketika mereka menjadi templat tujuan untuk kegiatan
organisasi (Brozovich & Totten, 2012).
Voges (2012) mencatat, bahwa banyak administrator perawatan kesehatan
kontemporer menemukan tantangan untuk memenuhi misi mereka yang
dinyatakan di era pemotongan biaya untuk menjadi tantangan; oleh karena itu,
pepatah yang sering dinyatakan, "Tidak ada margin, tidak ada misi." Voges
menyimpulkan bahwa keseimbangan antara margin dan misi adalah kunci tetapi
memperingatkan bahwa mempertahankan misi organisasi perawatan kesehatan
dalam menghadapi tantangan ekonomi yang meningkat akan sulit. Contoh
pernyataan misi untuk Rumah Sakit County, rumah sakit pengajar, ditunjukkan
dalam
 Contoh Misi
Rumah Sakit Statement County adalah fasilitas perawatan tersier yang
menyediakan perawatan holistik yang komprehensif kepada semua penduduk
negara bagian yang berobat. Tujuan dari Rumah Sakit County adalah untuk
menggabungkan perawatan berkualitas tinggi berbasis bukti dengan penyediaan
kesempatan belajar bagi siswa dalam kedokteran, keperawatan, dan ilmu
kesehatan sekutu.
Pernyataan misi ini merupakan prioritas tertinggi dalam hierarki
perencanaan karena mempengaruhi pengembangan filosofi, tujuan, tujuan,
kebijakan, prosedur, dan aturan suatu organisasi. Manajer yang dipekerjakan oleh
Rumah Sakit County akan memiliki dua tujuan utama untuk memandu
perencanaan mereka: (a) untuk memberikan perawatan berkualitas tinggi, berbasis
bukti dan (b) untuk memberikan kesempatan belajar bagi siswa dalam kedokteran,
keperawatan, dan ilmu kesehatan sekutu lainnya. Untuk memenuhi tujuan ini,
sumber daya fiskal dan sumber daya manusia yang memadai harus dialokasikan
untuk presepsi dan penelitian klinis. Selain itu, penilaian kinerja karyawan akan
memeriksa kinerja pekerja dalam hal tujuan organisasi dan unit. Pernyataan misi
kemudian memiliki nilai, hanya jika mereka benar-benar membimbing organisasi.
Memang, tindakan yang diambil di semua tingkatan organisasi harus sejalan
dengan misi organisasi yang dinyatakan. Inilah sebabnya mengapa melibatkan
individu dari semua tingkat organisasi dalam menyusun pernyataan misi sangat
penting.
Karyawan potensial harus meninjau pernyataan misi calon pemberi kerja
dan mempertimbangkan apa yang dikatakannya kepada mereka tentang pemangku
kepentingan organisasi dan keyakinan dan nilai-nilai apa yang dianut. Hanya
dengan begitu calon karyawan dapat menentukan apakah ini adalah organisasi
yang ingin mereka kerjakan. Sebuah organisasi harus benar-benar percaya dan
bertindak atas pernyataan misinya; jika tidak, pernyataan tersebut tidak memiliki
nilai.

Filsafat Organisasi
Filosofi mengalir dari tujuan atau pernyataan misi dan menguraikan
serangkaian nilai dan keyakinan yang memandu semua tindakan organisasi. Ini
adalah fondasi dasar yang mengarahkan semua perencanaan lebih lanjut menuju
misi itu. Pernyataan filsafat biasanya dapat ditemukan dalam manual kebijakan di
institusi atau tersedia berdasarkan permintaan. Filosofi yang mungkin dihasilkan
dari pernyataan misi Rumah Sakit County ditunjukkan dalam
Filosofi organisasi memberikan dasar untuk mengembangkan filosofi
keperawatan di tingkat unit dan untuk layanan keperawatan secara keseluruhan.
Ditulis bersama dengan filosofi organisasi, filosofi layanan keperawatan harus
membahas keyakinan mendasar tentang keperawatan dan perawatan keperawatan;
kualitas, kuantitas, dan ruang lingkup layanan keperawatan; dan bagaimana
keperawatan secara khusus akan memenuhi tujuan organisasi. Sering kali, filosofi
layanan keperawatan menggunakan konsep perawatan, pendidikan, dan penelitian
holistik. Filosofi layanan keperawatan di Display 7.8 dibangun berdasarkan
pernyataan misi dan filsafat organisasi Rumah Sakit County.

Contoh Filosofi Layanan Keperawatan

Filosofi keperawatan di Rumah Sakit County didasarkan pada
penghormatan terhadap martabat dan nilai individu. Kami percaya bahwa semua
pasien memiliki hak untuk menerima perawatan keperawatan berbasis bukti yang
efektif. Perawatan ini merupakan layanan pribadi yang didasarkan pada kebutuhan
pasien dan penyakit atau kondisi klinis mereka. Menyadari kewajiban
keperawatan untuk membantu memulihkan pasien ke keadaan kesehatan fisik,
mental, dan emosional terbaik dan untuk menjaga rasa kesejahteraan rohani dan
sosial pasien, kami berjanji kerja sama cerdas dalam mengoordinasikan layanan
keperawatan dengan praktisi medis dan profesional sekutu. Memahami
pentingnya penelitian dan pengajaran untuk meningkatkan perawatan pasien,
departemen keperawatan akan mendukung, mempromosikan, dan berpartisipasi
dalam kegiatan ini. Dengan menggunakan pengetahuan tentang perilaku manusia,
kita akan mengupayakan rasa saling percaya dan pengertian antara layanan
keperawatan dan karyawan keperawatan untuk memberikan suasana untuk
mengembangkan potensi sekuat mungkin dari setiap anggota tim keperawatan.
Kami percaya bahwa tenaga keperawatan bertanggung jawab secara individual
kepada pasien dan keluarga mereka atas kualitas dan kasih sayang dari perawatan
pasien yang diberikan dan untuk menegakkan standar perawatan sebagaimana
diuraikan oleh staf keperawatan.
Filosofi unit, yang diadaptasi dari filosofi layanan keperawatan,
menentukan bagaimana perawatan keperawatan yang disediakan pada unit akan
sesuai dengan layanan keperawatan dan tujuan organisasi. Congruence dalam
filsafat, tujuan, dan tujuan di antara organisasi, layanan keperawatan, dan unit
ditunjukkan dalam
 Meskipun manajer tingkat unit memiliki kesempatan terbatas untuk
membantu mengembangkan filosofi organisasi, mereka aktif dalam menentukan,
mengimplementasikan, dan mengevaluasi filosofi unit. Dalam merumuskan
filosofi ini, manajer unit menggabungkan pengetahuan tentang lingkungan
internal dan eksternal unit dan pemahaman tentang peran unit dalam memenuhi
tujuan organisasi. Manajer harus memahami hierarki perencanaan dan dapat
mengartikulasikan ide-ide baik secara lisan maupun tertulis. Leader-manager juga
harus visioner, inovatif, dan kreatif dalam mengidentifikasi tujuan atau tujuan unit
sehingga filosofi tersebut tidak hanya mencerminkan praktik saat ini tetapi juga
menggabungkan pandangan masa depan organisasi menuju tujuan tertentu.
Keputusan, prioritas, dan pencapaian departemen mencerminkan filosofi
kerjanya. Filosofi kerja terbukti dalam keputusan departemen, dalam prioritasnya,
dan dalam pencapaiannya. Seseorang harus dapat mengidentifikasi dengan tepat
bagaimana organisasi menerapkan filosofi yang dinyatakan dengan mengamati
anggota staf, meninjau prioritas anggaran, dan berbicara dengan konsumen
perawatan kesehatan. Keputusan yang dibuat dalam sebuah organisasi membuat
filosofi terlihat oleh semua—tidak peduli apa yang dianut di atas kertas. Filosofi
yang tidak atau tidak dapat dilaksanakan tidak berguna.

Kebijakan dan Prosedur

Kebijakan dikurangi menjadi pernyataan atau instruksi yang mengarahkan
organisasi dalam pengambilan keputusan mereka. Pernyataan komprehensif ini,
berasal dari filosofi, tujuan, dan tujuan organisasi, menjelaskan bagaimana tujuan
akan dipenuhi dan memandu kursus umum dan ruang lingkup kegiatan organisasi.
Dengan demikian, kebijakan mengarahkan perilaku individu terhadap misi
organisasi dan mendefinisikan batas luas dan hasil yang diinginkan dari situasi
yang umum berulang sambil meninggalkan beberapa kebijaksanaan dan inisiatif
kepada mereka yang harus melakukan kebijakan itu. Meskipun beberapa
kebijakan diwajibkan oleh lembaga akreditasi, banyak kebijakan yang khusus
untuk lembaga perorangan, sehingga memberikan manajemen dengan alat kontrol
internal.
Kebijakan juga dapat disiratkan atau diungkapkan. Kebijakan tersirat, baik
yang ditulis maupun diungkapkan secara lisan, biasanya telah berkembang dari
waktu ke waktu dan mengikuti preseden. Misalnya, rumah sakit mungkin
memiliki kebijakan tersirat bahwa karyawan harus didorong dan didukung dalam
aktivitas mereka di organisasi kesehatan masyarakat, regional, dan nasional.
Contoh lain mungkin adalah bahwa perawat yang membatasi cuti hamil mereka
hingga 3 bulan dapat kembali ke pekerjaan mereka sebelumnya dan bergeser
tanpa perubahan status. Kebijakan yang dinyatakan diuraikan secara lisan atau
tertulis. Sebagian besar organisasi memiliki banyak kebijakan tertulis yang
tersedia untuk semua orang dan mempromosikan konsistensi tindakan. Kebijakan
yang dinyatakan dapat mencakup kode pakaian formal, kebijakan untuk cuti sakit
atau waktu liburan, dan prosedur disipliner. Semua organisasi perlu
mengembangkan kebijakan dan prosedur di seluruh fasilitas untuk membimbing
pekerja dalam tindakan mereka.
Kebijakan dan prosedur ini idealnya dikembangkan dengan masukan dari
semua tingkatan organisasi. Sayangnya, di banyak organisasi perawatan
kesehatan, fungsi ini jatuh ke komite kebijakan dan prosedur yang terisolasi.
Melibatkan lebih banyak individu dalam prosesnya, seperti dalam pendekatan tata
kelola bersama, harus meningkatkan kualitas produk akhir dan kemungkinan
prosedur akan diterapkan sesuai keinginan. Meskipun manajemen tingkat atas
lebih terlibat dalam menetapkan kebijakan organisasi (biasanya oleh komite
kebijakan), manajer unit harus menentukan bagaimana kebijakan tersebut akan
diterapkan pada unit mereka. Masukan dari bawahan dalam membentuk,
menerapkan, dan meninjau kebijakan memungkinkan leader-manager untuk
mengembangkan pedoman yang akan didukung dan diikuti oleh semua karyawan.
Bahkan jika karyawan tingkat unit tidak terlibat langsung dalam pengaturan
kebijakan, umpan balik mereka sangat penting untuk keberhasilan
implementasinya. Memiliki kebijakan dan prosedur seragam yang dikembangkan
melalui kolaborasi sangat penting. Selain itu, kebijakan dan prosedur harus
berbasis bukti. Penambahan bukti kebijakan dan prosedur, bagaimanapun,
membutuhkan pengembangan proses yang memastikan konsistensi, kekakuan,
dan praktik keperawatan yang aman. Sayangnya, banyak kebijakan yang terus
didorong oleh tradisi atau persyaratan peraturan dan bukti yang tidak memadai
ada untuk memandu praktik terbaik dalam pengembangan kebijakan.
Setelah kebijakan dirumuskan, peran kepemimpinan manajer mencakup
tanggung jawab untuk mengkomunikasikan kebijakan itu kepada semua yang
mungkin terpengaruh olehnya. Informasi ini harus ditransmisikan secara tertulis
dan lisan. Nilai kebijakan yang dirasakan sering tergantung pada bagaimana
kebijakan tersebut dikomunikasikan. Prosedur adalah rencana yang menetapkan
cara adat atau dapat diterima untuk menyelesaikan tugas tertentu dan menguraikan
urutan langkah tindakan yang diperlukan. Prosedur yang ditetapkan menghemat
waktu staf, memfasilitasi delegasi, mengurangi biaya, meningkatkan
produktivitas, dan menyediakan sarana kontrol. Prosedur mengidentifikasi proses
atau langkah-langkah yang diperlukan untuk menerapkan kebijakan dan umumnya
ditemukan dalam manual di tingkat unit organisasi.
Manajer juga memiliki tanggung jawab untuk meninjau dan merevisi
kebijakan dan pernyataan prosedur untuk memastikan mata uang dan penerapan.
Mengingat ledakan penelitian berbasis bukti saat ini serta peraturan baru,
teknologi, dan obat-obatan, menjaga kebijakan dan prosedur saat ini dan relevan
adalah tantangan manajemen yang luar biasa. Selain itu, karena sebagian besar
unit berada dalam fluks konstan, kebutuhan unit dan cara yang paling tepat untuk
memenuhi kebutuhan tersebut terus berubah. Misalnya, manajer unit bertanggung
jawab untuk melihat bahwa kebijakan tertulis dengan jelas mengenai liburan dan
waktu liburan ada dan bahwa itu dikomunikasikan kepada semua yang
mempengaruhinya. Manajer unit juga harus memberikan pernyataan prosedural
tertulis yang jelas mengenai cara meminta liburan atau waktu liburan pada unit
tertentu itu. Manajer unit akan menilai setiap perubahan jangka panjang dalam
sensus pasien atau ketersediaan sumber daya manusia dan merevisi kebijakan dan
pernyataan prosedural yang sesuai. Karena instruksi prosedural melibatkan unsur
penyelenggaraan, beberapa buku pelajaran menempatkan pengembangan prosedur
dalam fase penyelenggaraan proses manajemen. Terlepas dari di mana
pengembangan prosedural dirumuskan, harus ada hubungan yang erat dengan
perencanaan — fondasi untuk semua prosedur.

Aturan
Aturan dan peraturan adalah rencana yang mendefinisikan tindakan atau
nonaksi tertentu. Umumnya termasuk sebagai bagian dari pernyataan kebijakan
dan prosedur, aturan menggambarkan situasi yang hanya memungkinkan satu
pilihan tindakan. Aturan cukup tidak fleksibel, sehingga semakin sedikit aturan,
semakin baik. Aturan yang ada, bagaimanapun, harus ditegakkan untuk menjaga
moral agar tidak rusak dan memungkinkan struktur organisasi. Bab 25, tentang
disiplin, mencakup pembahasan aturan dan peraturan yang lebih rinci.

Sasaran dan Tujuan

Tujuan dan tujuan adalah tujuan di mana organisasi bekerja. Semua
filosofi harus diterjemahkan ke dalam tujuan dan tujuan tertentu jika ingin
menghasilkan tindakan. Dengan demikian, tujuan dan tujuan
"mengoperasionalkan" filosofi. Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang
diinginkan menuju upaya mana yang diarahkan; itu adalah tujuan dari filsafat.
Meskipun tujuan kelembagaan biasanya ditentukan oleh tingkat administrasi
tertinggi organisasi, ada peningkatan penekanan pada termasuk pekerja dalam
menetapkan tujuan organisasi. Tujuan, seperti filosofi dan nilai, berubah seiring
waktu dan memerlukan reevaluasi dan prioritas berkala. Tujuan, meskipun agak
global di alam, harus terukur dan ambisius tetapi realistis.
Tujuan juga harus jelas menguraikan produk akhir yang diinginkan. Ketika
tujuan tidak jelas, kesalahpahaman sederhana mungkin majemuk, dan komunikasi
dapat rusak. Organisasi biasanya menetapkan tujuan jangka panjang dan jangka
pendek untuk layanan yang diberikan; ekonomi; penggunaan sumber daya,
termasuk orang, dana, dan fasilitas; inovasi; dan tanggung jawab sosial.
Tampilkan 7,9 daftar contoh pernyataan tujuan.
Contoh Pernyataan Tujuan
 Semua staf keperawatan akan mengakui kebutuhan pasien akan
kemandirian dan hak privasi dan akan menilai tingkat kesiapan pasien
untuk belajar dalam kaitannya dengan penyakitnya.
 Staf keperawatan akan memberikan perawatan pasien yang efektif relatif
terhadap kebutuhan pasien insofar karena rumah sakit dan fasilitas
masyarakat mengizinkan melalui penggunaan rencana perawatan,
perawatan pasien individu, dan perencanaan pelepasan, termasuk kontak
lanjutan.
 Upaya berkelanjutan akan dilakukan untuk menciptakan suasana yang
kondusif bagi moral pasien dan karyawan yang menguntungkan dan yang
menumbuhkan pertumbuhan pribadi.
 Kinerja semua karyawan di departemen keperawatan akan dievaluasi
dengan cara yang menghasilkan pertumbuhan karyawan dan meningkatkan
standar keperawatan.
 Semua unit keperawatan di dalam Rumah Sakit County akan bekerja sama
dengan departemen lain di dalam rumah sakit untuk memajukan misi,
filsafat, dan tujuan institusi.
Meskipun tujuan dapat mengarahkan dan memelihara perilaku suatu organisasi,
ada beberapa bahaya dalam menggunakan evaluasi tujuan sebagai sarana utama
untuk menilai efektivitas organisasi.
Bahaya pertama adalah bahwa tujuan mungkin bertentangan satu sama
lain, menciptakan kebingungan bagi karyawan dan konsumen. Misalnya, perlunya
maksimalisasi laba di fasilitas perawatan kesehatan saat ini dapat bertentangan
dengan beberapa tujuan pasien yang dinyatakan atau tujuan kualitas. Bahaya
kedua dengan pendekatan tujuan adalah bahwa tujuan yang dinyatakan secara
publik mungkin tidak benar-benar mencerminkan tujuan organisasi. Selain itu,
beberapa tujuan organisasi dapat dikembangkan hanya sebagai saluran untuk
tujuan individu atau pribadi. Bahaya terakhir adalah bahwa karena tujuan
berdunia, seringkali sulit untuk menentukan apakah mereka telah diperoleh.
Meskipun tujuan dapat mengarahkan dan memelihara perilaku suatu organisasi,
ada beberapa bahaya dalam menggunakan evaluasi tujuan sebagai sarana utama
untuk menilai efektivitas organisasi.
Tujuan mirip dengan tujuan karena mereka memotivasi orang ke ujung
tertentu dan eksplisit, terukur, dapat diamati atau diambil, dan dapat diperoleh.
Tujuan, bagaimanapun, lebih spesifik dan terukur daripada tujuan karena mereka
mengidentifikasi bagaimana dan kapan tujuannya harus dicapai. Tujuan biasanya
memiliki beberapa tujuan yang masing-masing disertai dengan tanggal
penyelesaian yang ditargetkan. Semakin spesifik tujuan untuk sebuah tujuan,
semakin mudah bagi semua yang terlibat dalam pencapaian tujuan untuk
memahami dan melakukan perilaku peran tertentu. Ini sangat penting bagi
perawat-manajer untuk diingat ketika menulis deskripsi pekerjaan; jika ada sedikit
ambiguitas dalam deskripsi pekerjaan, akan ada sedikit kebingungan peran atau
distorsi. Tujuan dan tujuan yang ditulis dengan jelas harus dikomunikasikan
kepada semua orang dalam organisasi yang bertanggung jawab atas pencapaian
mereka. Ini adalah peran kepemimpinan penting bagi perawat-manajer.
Tujuan dapat berfokus pada proses yang diinginkan atau hasil yang
diinginkan. Tujuan proses ditulis dalam hal metode yang akan digunakan,
sedangkan tujuan yang berfokus pada hasil menentukan hasil yang diinginkan.
Contoh tujuan proses mungkin adalah "100% perawat staf akan mengarahkan
pasien baru ke sistem lampu panggilan, dalam waktu 30 menit setelah penerimaan
mereka, dengan terlebih dahulu menunjukkan penggunaan yang sesuai dan
kemudian meminta pasien untuk mengulangi demonstrasi tersebut." Contoh
tujuan yang berfokus pada hasil mungkin adalah "95% pasien pasca operasi akan
merasakan penurunan tingkat rasa sakit mereka setelah pemberian obat nyeri
parenteral." Menulis tujuan yang baik membutuhkan waktu dan latihan.
Agar tujuan terukur, mereka harus memiliki kriteria tertentu. Harus ada
kerangka waktu tertentu di mana tujuan harus diselesaikan, dan tujuannya harus
dinyatakan dalam istilah perilaku, dievaluasi secara objektif, dan mengidentifikasi
hasil positif daripada hasil negatif. Sebagai tujuan sampel, salah satu tujuan di
Rumah Sakit Mercy adalah bahwa "semua RN akan mahir dalam pemberian
cairan intravena." Tujuan untuk Rumah Sakit Mercy mungkin mencakup hal-hal
berikut:
 Semua RW akan menyelesaikan kursus Mercy Hospital "IV Therapy
Certification" dalam waktu 1 bulan sejak mulai bekerja. Rumah sakit akan
menanggung biaya program ini.
 RN yang mendapat skor kurang dari 90% pada pemeriksaan komprehensif
dalam "IV Therapy Certification" harus mengikuti kursus remedial 4 jam
"Review of Basic IV Principles" tidak lebih dari 2 minggu setelah
selesainya "IV Therapy Certification."
 RN yang mencapai skor 90% atau lebih baik pada pemeriksaan
komprehensif untuk "Iv Therapy Certification" setelah menyelesaikan
"Review of Basic IV Principles" akan diizinkan untuk melakukan terapi
IV pada pasien. Manajer unit akan menetapkan rencana remediasi
individual untuk karyawan yang gagal mencapai skor ini pada
pemeriksaan.
Pemimpin – manajer jelas harus terampil dalam menentukan dan
mendokumentasikan tujuan dan tujuan. Manajer yang bijaksana menilai kendala
dan aset unit dan menentukan sumber daya yang tersedia sebelum
mengembangkan tujuan dan tujuan. Pemimpin kemudian harus kreatif dan
futuristik dalam mengidentifikasi bagaimana tujuan mungkin paling baik
diterjemahkan ke dalam tujuan dan dengan demikian diimplementasikan.
Kesediaan untuk menerima ide-ide baru dan bervariasi adalah
keterampilan kepemimpinan yang kritis. Selain itu, keterampilan interpersonal
yang dikembangkan dengan baik memungkinkan pemimpin untuk melibatkan dan
menginspirasi bawahan dalam penetapan tujuan. Langkah terakhir dalam proses
ini melibatkan penulisan tujuan dan tujuan yang diidentifikasi dengan jelas,
mengkomunikasikan perubahan pada bawahan, dan secara berkala mengevaluasi
dan merevisi tujuan dan tujuan sesuai kebutuhan.

VI. PERENCANAAN FISKAL

Menghitung formula standar secara akurat untuk menghitung jam
perawatan keperawatan per hari pasien (NCH/PPD)
Rumus standar untuk menghitung jam perawatan keperawatan (NCH) per
hari pasien (PPD) ditunjukkan.
Manajer unit di fasilitas perawatan akut dapat menggunakan rumus ini untuk
menghitung kebutuhan staf harian. Misalnya, asumsikan bahwa NCH yang
dianggarkan adalah 6 NCH/PPD. Anda sedang menghitung NCH/PPD untuk hari
ini, 31 Januari; pada tengah malam, itu akan menjadi 1 Februari. Sensus pasien
pada tengah malam adalah 25 pasien. Dalam memeriksa staf, Anda menemukan
informasi berikut:
 Idealnya, Anda akan menggunakan 12 tengah malam untuk menghitung
NCH / PPD untuk 31 Januari, tetapi sebagian besar perhitungan kepegawaian
berdasarkan shift tradisional 8 jam dibuat mulai pukul 23:00 dan berakhir pada
pukul 23.00 malam berikutnya. Oleh karena itu, dalam hal ini, akan dapat diterima
untuk mencari tahu NCH / PPD untuk 31 Januari dengan menggunakan data
numerik dari shift 11 PM ke 7 PAGI tadi malam dan 07.00-15.00 dan 15.00-23.00
shift hari ini. Langkah pertama dalam perhitungan ini membutuhkan penghitungan
total NCH yang bekerja dalam 24 jam (termasuk jam petugas lingkungan). Ini
dapat dihitung dengan mengalikan jumlah total staf yang bertugas setiap shift per
jam setiap bekerja dalam shift mereka. Setiap shift total kemudian ditambahkan
bersama-sama untuk mendapatkan jumlah total jam menyusui yang bekerja di
ketiga shift atau 24 jam: Jam menyusui bekerja dalam 24 jam adalah 136 jam.
Langkah kedua dalam menyelesaikan NCH/PPD mengharuskan Anda membagi
jam menyusui bekerja dalam 24 jam oleh sensus pasien. Sensus pasien dalam hal
ini adalah 25. Oleh karena itu, 136/25 = 5,44. NCH/PPD untuk 31 Januari adalah
5,44, yang kurang dari NCH/PPD yang dianggarkan sebesar 6,0.
Dimungkinkan untuk menambahkan hingga 14 jam tambahan perawatan
keperawatan dalam 24 jam ke depan dan masih mempertahankan standar NCH
yang dianggarkan. Namun, manajer unit harus ingat bahwa standarnya fleksibel
dan bahwa ketajaman pasien dan campuran kepegawaian dapat menyarankan
kebutuhan akan lebih banyak staf untuk 1 Februari daripada NCH / PPD yang
dianggarkan. Anggaran personel mencakup waktu kerja aktual (juga disebut
waktu produktif atau biaya gaji) dan waktu organisasi membayar karyawan karena
tidak bekerja (waktu nonproduktif atau tunjangan). Waktu nonproduktif meliputi
biaya tunjangan, orientasi karyawan baru, pergantian karyawan, waktu sakit dan
liburan, serta waktu pendidikan. Misalnya, rata-rata shift 8,5 jam termasuk
istirahat makan siang 30 menit dan dua istirahat 15 menit. Dengan demikian,
karyawan ini akan bekerja 7,5 jam produktif dan memiliki waktu 1,0 jam
nonproduktif.

Membedakan antara tiga jenis anggaran utama (personel, operasi, dan

modal
1. Anggaran Personil
Pengeluaran anggaran terbesar adalah tenaga kerja atau anggaran personel
karena pelayanan kesehatan padat karya. Untuk menangani sensus dan ketajaman
pasien yang fluktuatif, manajer perlu menggunakan data historis tentang fluktuasi
sensus unit dalam memperkirakan kebutuhan personel jangka pendek dan jangka
panjang. Demikian juga, seorang manajer harus memantau anggaran personel
dengan cermat untuk mencegah kekurangan atau overstaffing. Ketika hari-pasien
atau volume menurun, manajer harus menurunkan biaya personel sehubungan
dengan penurunan volume. Pengeluaran anggaran terbesar adalah tenaga kerja
atau anggaran personel karena pelayanan kesehatan padat karya.
Selain jumlah staf, manajer harus mengetahui campuran staf ing.
Campuran kepegawaian mengacu pada campuran (persentase) perawat berlisensi
(terdaftar [RN] dan perawat kejuruan berlisensi [LVN]) dan personel bantuan
tanpa izin (asisten keperawatan bersertifikat [CNA]/personel pendamping
keperawatan [NAP]) yang bekerja pada waktu tertentu. Pengelola juga harus
mewaspadai ketajaman pasien sehingga tingkat perawatan keperawatan yang
paling ekonomis yang akan memenuhi kebutuhan pasien dapat diberikan.
Meskipun Unit V membahas kepegawaian, perlu dibahas secara singkat di
sini bagaimana kebutuhan kepegawaian diekspresikan dalam anggaran personel.
Sebagian besar staf didasarkan pada standar yang telah ditentukan. Standar ini
dapat diatasi dalam jam per hari pasien (HPPD) (unit medis), kunjungan per bulan
(instansi kesehatan di rumah), atau menit per kasus (ruang operasi). Karena sensus
pasien, jumlah kunjungan, atau kasus per hari tidak pernah tetap konstan,
pengelola harus siap mengubah kepegawaian ketika volume meningkat atau
menurun. Terkadang, populasi dan jenis kasus berubah sehingga standar yang
ditetapkan tidak lagi sesuai. Misalnya, ruang operasi yang mulai melakukan
operasi jantung terbuka akan melibatkan lebih banyak waktu menyusui per kasus;
oleh karena itu, standar (jumlah menit keperawatan per kasus) perlu disesuaikan.
Biasanya, standar disesuaikan ke atas atau ke bawah setahun sekali, tetapi staf
disesuaikan setiap hari tergantung pada volumenya.

2. Anggaran Operasi
Anggaran operasi adalah bidang pengeluaran kedua yang melibatkan
semua manajer. Anggaran operasi mencerminkan pengeluaran yang berubah
dalam menanggapi volume layanan, seperti biaya listrik, perbaikan dan
pemeliharaan, dan persediaan. Meskipun biaya personel memimpin anggaran
rumah sakit, biaya persediaan berjalan mendekati detik. Di samping biaya
personel, persediaan adalah komponen kedua yang paling signifikan dalam
anggaran rumah sakit.
Manajer unit yang efektif harus waspada terhadap jenis dan jumlah
persediaan yang digunakan dalam unit mereka. Mereka juga harus memahami
hubungan antara penggunaan pasokan dan campuran pasien, tingkat hunian,
persyaratan teknologi, dan jenis prosedur yang dilakukan pada unit. Menyimpan
persediaan yang tidak digunakan dari paket atau baki, mengurangi persediaan
usang dan bergerak lambat, menghilangkan pilferage, dan memantau penggunaan
persediaan dan hadiah yang tidak terkontrol semuanya mewakili potensi
penghematan biaya. Cara lain untuk memangkas biaya pasokan mungkin dalam
penyewaan versus peralatan milik fasilitas, stoking produk pada konsinyasi, dan
persediaan hanya dalam waktu. Pemesanan tepat waktu adalah proses di mana
inventaris dikirim ke organisasi oleh pemasok hanya ketika diperlukan dan segera
sebelum digunakan.
3. Anggaran Modal
Jenis anggaran ketiga yang digunakan pengelola adalah anggaran modal.
Rencana anggaran modal untuk pembelian bangunan atau peralatan utama, yang
mencakup peralatan yang memiliki umur panjang (biasanya lebih besar dari 5
hingga 7 tahun), tidak digunakan dalam operasi sehari-hari, dan lebih mahal
daripada persediaan operasi. Anggaran modal terdiri dari perencanaan jangka
panjang, atau komponen akuisisi besar, dan komponen penganggaran jangka
pendek. Komponen akuisisi besar jangka panjang menguraikan penggantian masa
depan dan ekspansi organisasi yang akan melebihi 1 tahun. Contoh jenis belanja
modal ini mungkin termasuk akuisisi imager tomografi emisi positron atau
renovasi sayap utama di rumah sakit. Komponen jangka pendek dari anggaran
modal termasuk pembelian peralatan dalam siklus anggaran tahunan, seperti
sistem lampu panggilan, tempat tidur rumah sakit, dan gerobak obat.
Seringkali, penunjukan peralatan modal mengharuskan nilai peralatan
melebihi jumlah dolar tertentu. Jumlah dolar itu akan bervariasi dari institusi ke
institusi, tetapi $ 1.000 hingga $ 5.000 adalah umum. Manajer biasanya
diharuskan untuk melengkapi formulir permintaan peralatan modal tertentu baik
setiap tahun atau semi tahunan dan untuk membenarkan permintaan mereka.

Menjelaskan dampak yang dihasilkan pada biaya dan kualitas saat

penggantian perawatan kesehatan bergeser dari sistem perawatan kesehatan
yang didominasi oleh pihak ketiga, rencana biaya-untuk-layanan menjadi
menyerah, program perawatan terkelola
Secara historis, institusi layanan kesehatan menggunakan penganggaran
tambahan dan hanya sedikit atau tidak ada penekanan pada penganggaran. Karena
operator asuransi mengganti sepenuhnya hampir tanpa batas, ada sedikit motivasi
untuk menghemat biaya dan organisasi merasa tidak perlu untuk membenarkan
biaya. Penggantian didasarkan pada biaya yang dikeluarkan untuk menyediakan
layanan ditambah keuntungan (fee-for-service [FFS]), tanpa batas atas jumlah
total yang dapat dibebankan. Memang, di bawah FFS, semakin banyak layanan
yang diberikan, semakin besar jumlah yang dapat ditagih, mendorong perlakuan
yang berlebihan terhadap klien. Hasil akhir dari penggantian FFS yang tidak
terkontrol adalah meroketnya biaya perawatan kesehatan dengan semakin
mengasumsikan persentase produk domestik bruto (PDB) lebih besar setiap tahun.
Saat ini, Amerika Serikat menghabiskan lebih banyak dari PDB untuk perawatan
medis daripada negara lain, hampir 18% untuk tahun 2016, dan biaya
diperkirakan akan meningkat (Usgovernmentspending.com, 2016). Pada tahun
2016 saja, biaya medis akan meningkat untuk sebagian besar rencana medis,
dengan rencana FFS diharapkan naik 10,4%, dan rencana organisasi penyedia
yang dapat dikurangkan dan disukai meningkat sekitar 8% (Baugh, 2015). Biaya
obat resep juga diperkirakan akan melonjak dua digit (Baugh, 2015). Amerika
Serikat membelanjakan lebih banyak PDB untuk perawatan medis daripada
negara lain mana pun di dunia.

DAFTAR PUSTAKA

Asmuji. 2014. Manajemen Keperawatan: Konsep dan Aplikasi. Jogjakarta: Ar-

Ruzz Media.

Marquis, Bessie L & Carol J.H. Leadership roles and management fuctions in
nursing. Ninth edition. Philadelphia: Wolters kluwer