PENINGKATAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA

MELALUI MOTIVASI DAN KOMITMEN

DENGAN DIMODERASI OLEH BUDAYA ORGANISASI
Ken Sudarti
kensudarti@yahoo.co.id
Fakultas Ekonomi UNISSULA Semarang
Desy Arijani
desyarijani@yahoo.co.id
Alumnus Magister Manajemen Fakultas Ekonomi UNNISSULA Semarang

ABSTRACT

This study aims to analyzethe influence of motivation, employee commitment

and organizational culture on the performance of human resources. the
cooperative micro small and medium office of Central Java province has
important duty and function to formation or mentoring cooperative micro
small and medium, it is necessasry to review the extent of these factorscan
improve the performance of human resoyrces in optoimizing their duty.
Population of this study is all officer of the cooperative micro small and
medium office of Central Java province amounted to 162, an this study took a
sample of 110 respondents. Analysis results by using multiple linear
regression showed that motivation has a positive effect on organizational
commitment and human resources performance enhancements, and
commitment has a positive effect in improving the human resources
performance and application of of organizational culture influence in
moderating the existing structure for enhanced human resources
performance.

Keywords: human resources performance, motivation, employee commitment

and organizational culture.

PENDAHULUAN
Motivasi merupakan serangkaian dorongan yang dirumuskan secara
sengaja oleh pimpinan perusahaan yang ditujukan kepada karyawan agar
mereka bersedia secara ikhlas melakukan perilaku tertentu yang berdampak
kepada peningkatan kinerja dalam rangkaian pencapaian tujuan perusahaan.
Bagi Pemerintah yang dibutuhkan bukan hanya manusia (Pegawai Negeri
Sipil) yang termotivasi secara individu melainkan manusia yang termotivasi
secara kelompok, sehingga pada gilirannya berangkat dari manusia
berkelompok yang termotivasi akan dapat menggerakkan organisasi secara
keseluruhan.
Upaya untuk meningkatkan kinerja PNS ditentukan oleh pola
hubungan dalam instansi dimana mereka bekerja. Pola hubungan antara
atasan dengan bawahan dalam banyak instansi kedinasan biasanya bersifat
1
paternalistik, sedangkan untuk meningkatkan kinerja pola demikian
seharusnya diubah dengan merangsang partisipasi aktif PNS untuk bekerja.
Kinerja sumber daya manusia menjadi faktor yang sangat penting bagi
organisasi terutama yang memberikan pelayanan kepada publik, hal ini
dikarenakan kinerja sumber daya manusia yang ada dalam organisasi tersebut
dapat menjadi tolok ukur untuk melihat sejauh mana dan bagaimana
organisasi tersebut dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat.
Selain motivasi untuk memajukan sebuah organisasi terutama dalam
mencapai tujuannya dibutuhkan adanya komitmen yang tinggi dari berbagai
elemen yang ada dalam organisasi tersebut. Porter dalam Mowday et al.
(1981) mendefinisikan komitmen sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari
karyawan dalam mengidentifikasi keterlibatan dirinya ke dalam bagian
organisasi dan hal itu ditandai dengan 3 hal yaitu: (1) penerimaan terhadap
nilai-nilai dan tujuan organisasi, (2) kesiapan dan kesediaan untuk berusaha
sungguh-sungguh atas nama organisasi, (3) keinginan untuk mempertahankan
keanggotaan didalam organisasi/menjadi bagian dari organisasi.
Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Tengah sesuai dengan
tupoksinya memiliki tanggung jawab, fungsi dan peran yang strategis dalam
pengembangan dan pembinaan Koperasi dan UMKM di Jawa Tengah.
Namun tanggung jawab besar terkait dengan tugas pokok dan fungsi dari
dinas tersebut belum diimbangi dengan kinerja yang maksimal dari sumber
daya yang ada. Hal ini dapat dilihat dari salah satu aspek, misalnya,
pembinaan di bidang kelembagaan koperasi, telah terjadi kesenjangan antara
target yang telah ditetapkan dengan realisasi. Hal ini dapat dimungkinkan
karena kurangnya faktor pendukung baik dari sisi sumber daya manusia
maupun sarana dan prasarana yang ada. Rumusan masalah dalam penelitian
ini adalah:
1. Bagaimana pengaruh motivasi terhadap kinerja sumber daya manusia,
2. Bagaimana pengaruh motivasi terhadap komitmen karyawan,
3. Bagaimana pengaruh komitmen karyawan terhadap kinerja sumber daya
manusia,
4. Bagaimana pengaruh budaya organisasi memoderasi struktur persamaan
yang mempengaruhi kinerja sumber daya manusia.

KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS

Kinerja Sumber Daya Manusia
Robbins (1996) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah fungsi
dari interaksi antara kemampuan, motivasi dan kesempatan. As’ad (1995)
menyatakan bahwa kinerja karyawan merupakan kesuksesan seseorang di
dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Menurut Bernardin dan Russel (1993)
ada 6 kriteria yang digunakan untuk mengukur sejauh mana kinerja karyawan
secara individu, yaitu kualitas, kuantitas, ketepatan waktu, efektivitas,
kemandirian, dan komitmen kerja.
Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif
seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada
2
masa yang akan datang. Menurut A. Dale Timple (dalam Anwar
Prabumangkunegara, 2006) faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan
eksternal. Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan
dengan sifat-sifat seseorang, sedangkan faktor eksternal yaitu faktor-faktor
yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan seperti
perilaku, sikap dan tindakan bawahan ataupun rekan kerja, fasilitas kerja dan
iklim organisasi. Menurut Elmuti dan Kathawala (1997) kinerja dapat diukur
melalui lima indikator: (1) Kualitas hasil, (2) kuantitas hasil, (3) pengetahuan
dan ketrampilan, (4) ketepatan waktu penyelesaian tugas, (5) komunikasi
dengan rekan kerja.

Motivasi
Luthans (1998) berpendapat bahwa motivasi adalah proses yang
membangkitkan energi, mengarahkan dan memelihara perilaku dan kinerja.
Siagian (1990) juga berpendapat bahwa motivasi merupakan daya pendorong
yang mengakibatkan seseorang atau organisasi mau dan rela untuk
mengerahkan kemampuannya dalam bentuk keahlian atau keterampilan,
tenaga dan juga waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang
menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya dalm rangka
pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan
sebelumnya.
Dessler (1997) membedakan upaya motivasi dapat dilakukan dengan
dua cara, yaitu: (1) motivasi Finansial yaitu dorongan yang dilakukan dengan
memberikan imbalan finansial kepada karyawan, imbalan tersebut berupa
upah dan insentif, (2) motivasi non finansial yaitu dorongan yang diwujudkan
tidak dalam bentuk finansial atau uang pada karyawan, akan tetapi berupa
hal-hal seperti pujian, penghargaan, peraturan yang tidak berat sebelah,
pemeliharaan hubungan antar pribadi dan pendekatan manusiawi lainnya agar
dapat dicapai lingkungan kerja yang menyenangkan.
Jae (2000) menunjukkan bahwa motivasi karyawan sangat efektif
untuk meningkatkan komitmen organisasional dan kinerja karyawan dimana
faktor-faktor motivasi tersebut diukur melalui faktor intrinsik (kebutuhan
prestasi dan kepentingan) dan faktor ekstrinsik (keamanan kerja, gaji, dan
promosi). Penelitian tersebut didukung oleh Burton et al. (2002) yang
menyatakan bahwa motivasi karyawan berpengaruh signifikan positif
terhadap komitmen yang diukur melalui tiga dimensi dari komitmen, yaitu
affective commitment, normative commitment, dan continuance commitment.
Pemimpin dengan gaya kepemimpinan yang baik akan menciptakan motivasi
yang tinggi di dalam diri setiap bawahan, sehingga dengan motivasi tersebut
akan timbul semangat kerja yang dapat meningkatkan kinerja para bawahan
itu. Dengan motivasi yang tinggi akan menciptakan sebuah komitmen
terhadap apa yang menjadi tanggung jawabnya dalam menyelesaikan setiap
pekerjaan (McNeese Smith et al.,1995).
Komitmen dianggap penting bagi organisasi karena: (1) berpengaruh
terhadap turnover karyawan, (2) berhubungan dengan kinerja yang
mengasumsikan bahwa karyawan yang mempunyai komitmen terhadap
3
perusahaan cenderung mengembangkan upaya yang lebih besar pada
perusahaan (Morrison, 1997).

Komitmen Karyawan
Komitmen sering didefinisikan sebagai suatu pengikat antara individu
dengan suatu situasi atau dapat juga dengan suatu kegiatan proyek atau secara
lebih umum dengan suatu gagasan (Siswanto, 1997). Shore dan Sandy dalam
Utomo (2002) mengatakan bahwa komitmen organisasional mempunyai 3
(tiga) komponen yang saling berhubungan yaitu: (1) bangga terhadap
organisasi dan tujuan organisasi, (2) keinginan untuk mengadakan perubahan
organisasi, (3) rasa memiliki dan kedekatan dengan organisasi serta ingin
tetap menjadi anggota organisasi. Becker (dalam Meyer, 1990)
mendeskripsikan komitmen sebagai suatu tendensi atau kecenderungan untuk
mengikatkan diri dalam garis dan aktivitas yang konsisten.
Dalam review mereka tentang literatur –literatur mengenai komitmen,
Allen dan Meyer dalam Prabowo (2000) menjelaskan bahwa ada tiga bentuk
komitmen organisasional yang keseluruhannya mempunyai implikasi
terhadap kelanjutan partisipasi individu dalam organisasi. Ketiga bentuk
tersebut adalah: (1) Afektif Komitmen (Affective commitment). Komitmen
afektif seorang individu berhubungan dengan ikatan emosional atau
identifikasi individu tersebut dengan organisasi, (2) Komitmen kelanjutan
(Continuance commitment) , mengacu pada suatu kesadaran tentang biaya
yang diasosiasikan dengan meninggalkan organisasi, (3) Komitmen normatif
(Normative commitment), berkaitan dengan keyakinan dari karyawan bahwa
dia berkewajiban untuk tinggal/ bertahan dalam suatu organisasi tertentu
karena suatu loyalitas personal. Komponen normatif menimbulkan perasaan
kewajiban kepada pegawai untuk memberikan balasan atas apa yang pernah
diterimanya dalam organisasi.
Meyer dan Herscovitch (2001) menyatakan bahwa komitmen afektif
memiliki pengaruh terhadap kinerja paling besar jika dibanding dengan
komitmen organisasional lainnya. Komitmen terhadap organisasi menurut
Meyer (1990) adalah suatu kualitas yang diinginkan yang harus dipelihara di
kalangan karyawan. Riset Fields dan Thacker (1992) menyatakan bahwa
komitmen harus dipandang secara strategis bagi perusahaan. Luthans (1998)
menyatakan bahwa baik penelitian masa lalu maupun penelitian terakhir
mendukung pengaruh komitmen terhadap hasil yang diinginkan, seperti
kinerja serta berpengaruh negatif terhadap keinginan untuk pindah serta
kemangkiran kerja.
Studi yang dilakukan McNeese-Smith (1996) dan Suliman (2002)
menunjukkan bahwa komitmen terhadap organisasi berhubungan signifikan
positif terhadap kinerja pegawai. Penelitian tersebut menyimpulkan bahwa
pada intinya keberhasilan suatu organisasi sangat tergantung pada komitmen
dari para karyawan/anggota organisasinya.

Budaya Organisasi

4
 Budaya merupakan gabungan kompleks dari asumsi, tingkah laku,
cerita, mitos, metafora dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk
menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu. Budaya
menetapkan cara yang tepat untuk melakukan sesuatu disebuah organisasi
seringkali lewat asumsi yang tidak diucapkan. Dengan demikian budaya
organisasi merupakan pemahaman terhadap norma, nilai, sikap dan keyakinan
yang dimiliki bersama oleh semua anggota organisasi (Stoner et al., 1995).
Bagi organisasi, budaya organisasi merupakan tekanan normatif pada
setiap individu yang ada dalam organisasi untuk memiliki perilaku tertentu.
Perilaku tersebut antara lain perilaku untuk setia/loyal pada organisasi.
Outcome loyalitas tersebut selanjutnya akan menciptakan komitmen yang
tinggi pada organisasi (Soetjipto, 2002). Individu yang memiliki komitmen
tinggi pada organisasi biasanya rela berkorban, memiliki tekad yang kuat dan
peduli pada kemajuan organisasi. Hal ini tercermin dari tindakan individu
untuk bekerja sebaik mungkin bagi organisasi. Menurut Kotler dan Heskett
(1992) budaya organisasi harus selaras dengan situasi dan kondisi persaingan
dimana organisasi itu terlibat didalamnya dan atau mendukung strategi bisnis
yang diterapkan organisasi. Selain itu budaya organisasi juga harus memberi
perhatian yang penuh kepada seluruh individu organisasi dan masyarakat
secara luas. Menurut Lukito (1996) ada 3 (tiga) pendekatan yang dapat
menjelaskan hubungan budaya organisasi dengan kinerja dalam jangka
panjang yaitu : (1) Model strong culture, meyakini adanya hubungan antara
budaya yang kuat dengan kinerja unggul dari organisasi. Budaya yang kuat
sekaligus menjadi alat kontrol bagi setiap individu untuk berperilaku sesuai
kesepakatan dalam budaya organisasi tersebut, sehingga organisasi tidak
perlu lagi menyandarkan diri pada birokrasi yang formal dan kaku. (2) Model
strategically appropriate cultures, menyatakan bahwa isi dari organisasi yang
berhubungan dengan nilai-nilai dan perilaku umum dalam organisasi
merupakan hal yang penting bahkan lebih penting dari kekuatannya. (3)
Model adaptif culture, menyatakan bahwa budaya organisasi harus adaptif
dengan dengan lingkungan organisasi yang bersifat dinamis dikarenakan
lingkungan organisasi selalu cepat berubah.
Penelitian yang dilakukan oleh Ji Hoon Song (2008) menyoroti
tentang praktik-praktik organisasi yang berfokus pada hubungan interpersonal
yang berbasis sistem dan komitmen berorientasi tim. Selain itu juga
mengembangkan sistem sekuensial untuk meningkatkan kinerja berdasarkan
pertimbangan integratif dari semua tingkatan, termasuk lingkungan, individu
dan budaya organisasi sebagai mediasi pengaruh.

Hipotesis
H1: Bila motivasi SDM meningkat , maka kinerja sumber daya manusia juga
meningkat.
H2 : Bila motivasi sumber daya manusia meningkat, maka komitmen sumber
daya manusia juga meningkat.
H3 : Bila komitmen meningkat, maka kinerja sumber daya manusia juga akan
meningkat.
5
H4: Budaya organisasi memoderasi struktur persamaaan yang berpengaruh
terhadap kinerja sumber daya manusia.

Model Empirik

MOTIVASI
H1

H2 KINERJA
SDM
H3

KOMITMEN H4
ORGANISASI
BUDAYA
ORGANISASI

Gambar
Model Empirik Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia
Dalam Budaya Organisasi

Sumber : Luthans (1998), Jae (2000), Robbin (1998), Ji Hoon Song dan
Hong Min Kim (2008).

METODE PENELITIAN
Populasi dan sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai Dinas Koperasi
dan UMKM Provinsi Jawa Tengah sebanyak 162 orang.
Sampel merupakan bagian dari jumlah dan karateristik yang dimiliki
oleh populasi tersebut dan berhubung metode pengambilan sampel
menggunakan metode sensus maka semua responden yang ada dijadikan
sebagai sampel, yaitu pegawai dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa
Tengah yang berjumlah 162 orang dengan tingkat kesalahan yang masih
dapat ditolerir adalah 5%. Namun dari jumlah kuestioner yang disebar, yang
kembali dan dapat digunakan dalam pengolahan data sebanyak 110 responden
(68%). Hal ini dikarenakan sejumlah responden tidak mengisi dengan alasan
kesibukan dan ada beberapa jawaban yang rusak sehingga tidak dapat
digunakan dalam pengolahan data.

6
Variabel dan Indikator

Tabel 1
Variabel dan Indikator Penelitian

No Variabel Indikator Sumber

1 Motivasi 1. Kebutuhan berprestasi
Dorongan yang ada pada tiap 2. Kebutuhan Teori Kebutuhan
individu/pegawai untuk persahabatan/afiliasi Berprestasi
berperilaku dengan cara 3. Kebutuhan kekuasaan (Mc. Clelland)
tertentu.
2 Komitmen 1. Kemauan besar untuk
Ekspresi perhatian dari berusaha bagi organisasi. Becker, Randal dan
karyawan untuk kesuksesan 2. Kepercayaan yang kuat Riegel (1995)
organisasi. terhadap nilai dan tujuan
organisasi
3. Loyalitas
3 Kinerja SDM 1.Kuantitas kerja
Hasil/prestasi yang dicapai 2. Kualitas kerja Emulti &
karyawan sesuai standart yang 3. Pengetahuan & Kathawala (1997)
ditetapkan ketrampilan
4. Ketepatan waktu
5. Komunikasi
4 Budaya Organisasi 1. Inisiatif
Persepsi terhadap norma, nilai, 2. Kejelasan arah organisasi Robbins (1996)
sikap dan keyakinan yang 3. Integrasi
dimiliki bersama oleh anggota 4. Dukungan dari manajemen
organisasi 5. Pengawasan / kontrol
6. Sistem imbalan
7. Toleransi terhadap konfik
Sumber: Diolah untuk penelitian ini (2011)
Pengukuran data yang diperoleh melalui kuesioner dilakukan dengan
menggunakan Skala Likert dengan menggunakan lima kategori tingkatan.

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Analisis Regresi Linier Berganda
Pengolahan data dengan program SPSS 16 memberikan nilai koefisien
persamaan regresi sebagai berikut :
Tabel 2
Rangkuman Koefisien Persamaan Regresi Linier
Model Variabel Variabel Bebas Standart Sign.
Terikat Koefisien
Model 1 Komitmen Motivasi 0,494 0,000
Model 2 Komitmen Motivasi 0,505 0,000
Moderasi MOT - BO 0,356 0,040
Model 3 Kinerja Motivasi 0,270 0,004
Komitmen 0,377 0,000
Model 4 Kinerja Motivasi 0,330 0,000
Komitmen 0,441 0,000
Moderasi MOT-BO 0,185 0,042
Moderasi KOM - BO 0,136 0,024

7
 Berdasarkan hasil perhitungan Tabel 2 dengan software SPSS
persamaan regresi berikutnya adalah sebagai berikut:
Sebelum Moderating :
Y1 = b1X + e
Y1 = 0,494 X + e
Setelah Moderating :
Y1 = b1X + b2 X. Y2 + e
Y1 = 0,505 X + 0,356 X. Y2
Persamaan tersebut menunjukkan bahwa sebelum moderasi budaya organisasi
menunjukkan bahwa komitmen dipengaruhi oleh koefisien motivasi sebesar
0.494 dengan tingkat signikansi sebesar 0.000. Kemudian setelah adanya
moderasi budaya organisasi menunjukkan bahwa komitmen dipengaruhi
oleh koefisien motivasi sebesar 0.505 dengan tingkat signikansi sebesar
0.000. Koefisien sebelum moderasi sebesar 0.494, namun setelah moderasi
sebesar 0.505.
Kemudian berdasarkan hasil perhitungan Tabel 2 dengan software SPSS
persamaan regresi berikutnya adalah sebagai berikut:
Sebelum Moderating:
Y3 = b1 X + b3 Y1 + e
Y3 = 0,270 X + 0,377 Y1 + e
Setelah Moderating :
Y3 = b1X + b2Y + b3 X.Y2 + b4 Y1.Y2 + e
Y3 = 0,330 X + 0,441 Y1 + 0,185 X.Y2 + 0,136 Y1.Y2 + e
Pada persamaan tersebut menunjukkan bahwa sebelum moderasi budaya
organisasi menunjukkan bahwa kinerja sumber daya manusia dipengaruhi
oleh koefisien motivasi sebesar 0.270 dan komitmen sebesar 0.377 dengan
tingkat signikansi sebesar 0.000. Kemudian setelah adanya moderasi budaya
organisasi menunjukkan bahwa kinerja sumber daya manusia dipengaruhi
oleh koefisien motivasi sebesar 0.330 dan komitmen sebesar 0.441 dengan
tingkat signikansi sebesar 0.00
Koefisien sebelum moderasi variabel motivasi dan komitmen terhadap
kinerja sumber daya manusia sebesar 0.270 dan 0.377, namun setelah
moderasi sebesar 0.330 dan 0.441 artinya terdapat peningkatan motivasi dan
komitmen dengan moderasi budaya organisasi. Hal ini menunjukkan budaya
organisasi ikut berperan dalam memperkuat peningkatan kinerja sumber daya
manusia.

Pengaruh Kausalitas sebelum Efek Moderasi

Besarnya pengaruh ditunjukkan dengan koefisien antara variabel yang
dituju. Menurut Klane (2002) besarnya pengaruh di bawah 10% kriteria
rendah. Kemudian 10% sampai dengan 50% kriteria sedang dan diatas 50%
kriteria tinggi. Berdasarkan model penelitian dan hasil pengujian hipotesis
dapat dijelaskan bahwa untuk meningkatkan kinerja sumber daya manusia,
pengaruh langsung, tidak langsung dan total namapka pada Tabel 3

8
 Tabel 3
Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Pengaruh Total
sebelum Efek Moderasi
No Pengaruh Variabel Motivasi Komitmen

1 Langsung Komitmen 0,494 -

Tidak langsung - -
Total 0,494 -

2 Langsung Kinerja SDM 0,270 0,377

Tidak langsung 0,133 -
Total 0,4031 0,3772

Berdasarkan Tabel 3 tentang pengaruh langsung, tidak langsung dan total

studi ini dapat dijelaskan sebagai berikut :

Peningkatan Komitmen
Peningkatan komitmen dipengaruhi secara langsung oleh motivasi sebesar
0,494. Pengaruh tidak langsung tidak nampak dalam model tersebut karena
variabel komitmen merupakan jenjang pertama.

Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia

Peningkatan kinerja SDM dipengaruhi secara langsung oleh motivasi
sebesar 0,270 sedangkan oleh komitmen sebesar 0,377 artinya variabel
komitmen lebih mendominasi terhadap peningkatan kinerja SDM
dibanding motivasi. Berdasarkan pengaruh langsung, tidak langsung dan
pengaruh total kinerja SDM paling besar dipengaruhi oleh motivasi melalui
komitmen sebesar 40.3 %.

Tabel 4
Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Pengaruh Total
Setelah Efek Moderasi
No Pengaruh Variabel Motivasi Komitmen

1 Langsung Komitmen 0,505 -

Tidak langsung - -
Total 0,505 -
2 Langsung Kinerja SDM 0,330 0,441
Tidak langsung 0,222 -
Total 0,5521 0,4412

Berdasarkan Tabel 4 pengaruh langsung, tidak langsung dan total studi ini
dapat dijelaskan sebagai berikut :

Peningkatan Komitmen
Peningkatan komitmen dipengaruhi secara langsung oleh motivasi yang telah
dimoderasi oleh budaya organisasi sebesar 0,505. Pengaruh tidak langsung
tidak nampak dalam model tersebut karena variabel komitmen merupakan
jenjang pertama.
9
Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia
Peningkatan kinerja SDM dipengaruhi secara langsung oleh motivasi yang
telah dimoderasi oleh budaya organisasi sebesar 0,330 sedangkan oleh
komitmen sebesar 0,441. Pengaruh tidak langsung variabel motivasi terhadap
kinerja SDM yang telah dimoderasi oleh budaya organisasi melalui komitmen
sebesar (0.505 x 0.441 ) = 0.22 . Berdasarkan pengaruh langsung, tidak
langsung dan pengaruh total menunjukkan bahwa kinerja SDM yang telah
dimoderasi oleh budaya organisasi paling besar dipengaruhi oleh motivasi
melalui komitmen sebesar 55,2%.

Koefisien Determinasi
Tampilan output SPSS menunjukkan besarnya adjusted R2 sebesar 0,313 hal
ini berarti 31,3% variasi komitmen dapat dijelaskan oleh variabel independen
motivasi, budaya organisasi dan moderat. Sedangkan sisanya (100%- 31,3%
= 68,7%) dijelaskan oleh sebab-sebab lain diluar model.

Uji Signifikansi Simultan ( Uji Statistik F)

Uji Anova atau F test menghasilkan nilai F hitung (38,208) > 4 dengan
tingkat signifikasi 0,00. Karena probabilitas signifikansi < 0,05 maka model
regresi dapat digunakan untuk memprediksi bahwa motivasi, budaya
organisasi dan moderat berpengaruh terhadap komitmen.

Pengujian Hipotesis
Hipotesis 1–4 dalam penelitian ini diuji kebenarannya dengan
menggunakan uji dari keempat model tersebut. Pengujian dilakukan dengan
melihat taraf signifikansi (p-value) hasil hitung. Jika taraf signifikansi yang
dihasilkan dari perhitungan dibawah 0,05 maka hipotesis diterima, namun
jika hasil hitung lebih besar dari 0,05 maka hipotesis ditolak.
Pengujian hipotesis 1 dapat dijelaskan dari model 3. Koefisien regresi
pengaruh motivasi terhadap kinerja sebagaimana model 3 diperoleh nilai
signifikansi sebesar 0,004<0,005. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa
hipotesis 1 diterima dimana motivasi dapat meningkatkan kinerja SDM.
Pengujian hipotesis 2 dapat dikelaskan dari model 1. Koefisien regresi
pengaruh motivasi terhadap komitmen sebagaimana pada model 1 diperoleh
dengan arah positif sebesar 0,494. Hasil pengujian diperoleh nilai signifikansi
sebesar 0,000 < 0,005. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa hipotesis
2 diterima dimana motivasi yang besar dapat meningkatkan komitmen SDM.
Pengujian hipotesis 3 tersebut dapat dikelaskan dari model 3.
Koefisien regresi pengaruh komitmen terhadap kinerja sebagaimana pada
model 3 diperoleh dengan arah positif sebesar 0,377. Hasil pengujian
diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,000 < 0,005. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa hipotesis 3 diterima dimana komitmen yang besar dapat
meningkatkan kinerja SDM.

10
Pembahasan dan Implikasi Manajerial
Hasil uji hipotesis 1 mengindikasikan bahwa untuk meningkatkan
kinerja sumber daya manusia maka perlu dibangun motivasi dengan indikator
kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan untuk berafiliasi dan kebutuhan
untuk mendapatkan jabatan/ kedudukan. Konsekuensi dari indikator tersebut
akan meningkatkan keinginan pegawai untuk berprestasi dengan cara
berusaha menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tanggungjawab pribadi
maupun bersama, salah satu upaya untuk mendukung hal tersebut adalah
dengan menjalin komunikasi dan kerjasama yang baik dengan rekan sekerja
maupun stake holder/ instansi terkait sehingga pekerjaan berjalan dan selesai
sesuai rencana. Munculnya kesadaran dari sumber daya manusia bahwa
penyelesaian suatu pekerjaan merupakan tugas dan kewajiban sebagai wujud
tanggung jawab akan memotivasi seseorang untuk berusaha semaksimal
mungkin menyelesaikan pekerjaan sesuai target yang ditetapkan. Peraturan
tentang penilaian atas kinerja pegawai/DP3 juga akan memotivasi PNS untuk
mendapatkan hasil yang baik dengan unsur penilaian meliputi 8 kriteria yaitu
: kesetiaan, prestasi, tanggungjawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa
dan kepemimpinan. Dengan diterimanya hipotesis tersebut berarti
mendukung studi yang dilakukan oleh Luthans (1998) dan Hasibuan (2000)
bahwa motivasi akan menjadi daya penggerak dan pembangkit energi yang
akan mengarahkan serta memelihara perilaku dan kinerja.
Hasil uji hipotesis 2 mengindikasikan bahwa untuk meningkatkan
komitmen maka perlu dibangun motivasi dengan indikator kebutuhan untuk
berprestasi, kebutuhan untuk berafiliasi dan kebutuhan untuk mendapatkan
jabatan/ kedudukan dan konsekuensinya adalah munculnya kemauan yang
besar untuk berusaha bagi organisasi, munculnya perasaan yang kuat terhadap
nilai dan tujuan dari organisasi serta tumbuhnya rasa setia kawan. Apabila
sumber daya manusia yang menjadi bagian dari organisasi benar-benar
memahami visi dan misi serta tujuan dari organisasi serta menghayati tugas,
pokok dan fungsi (tupoksi) Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa
Tengah maka setiap sumber daya manusia yang ada akan berupaya sebaik
mungkin untuk mewujudkan kewajiban yang menjadi tanggungjawab
organisasi. Penelitian ini mendukung studi yang dilakukan oleh Jae (2000)
dan Burton et al. (2002) yang menyatakan bahwa motivasi karyawan
berpengaruh signifikan positif terhadap komitmen bahkan dengan adanya
motivasi yang tepat setiap sumber daya manusia akan terdorong untuk
berbuat semaksimal mungkin dalam melaksanakan tugasnya karena
menyakini bahwa dengan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan
berbagai sasarannya maka kepentingan pribadi para anggota organisasi akan
tercakup pula.
Hasil uji hipotesis 3 mengindikasikan bahwa peningkatan kinerja yang
dibangun melalui komitmen SDM dengan indikator kemauan besar untuk
berusaha bagi organisasi, loyalitas dan kepercayaan yang kuat terhadap nilai
dan tujuan organisasi akan menghasilkan beberapa konsekuensi positif,
diantaranya adalah hasil kerja dari sumber daya manusia yang menjadi bagian
dari organisasi sesuai dengan standart kuantitas yang dibebankan, demikian
11
pula dari sisi kualitas dan ketepatan waktu akan sesuai dengan standart yang
telah ditetapkan. Penelitian ini mendukung studi yang dilakukan oleh
McNeese-Smith (1996) dan Suliman (2002) bahwa komitmen SDM
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
Koefisien sebelum moderasi sebesar 0.494, namun setelah moderasi
sebesar 0.505 artinya terdapat peningkatan komitmen, hal ini menunjukkan
bahwa budaya organisasi mampu berperan dalam memotivasi karyawan
untuk meningkatkan komitmennya terhadap organisasi. Motivasi karyawan
yang terbangun melalui kebutuhan untuk berprestasi, berafiliasi maupun
kebutuhan untuk suatu kedudukan dapat mengarah pada hal yang positif
dalam hal ini meningkatkan komitmen karyawan untuk melakukan yang
terbaik baik pencapaian nilai dan tujuan dari organisasi, dimana mereka akan
terdorong/termotivasi bila organisasi dapat mencapai keberhasilan maka
kepentingan pribadi dari anggota organisasipun dapat terwujud.

PENUTUP
Simpulan
Dengan motivasi yang tinggi akan menciptakan sebuah komitmen
terhadap tugas dan tanggung jawab dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.
Penelitian dilakukan pada Dipenda Provinsi Jateng yang merupakan dinas
dibawah instansi pemerintah tersebut memiliki kecenderungan bahwa reward
yang diberikan kepada karyawan cenderung bersifat senioritas, sehingga
motivasi cenderung tidak mempunyai dampak terhadap kinerja karyawan
karena dalam sistem pemerintahan dan birokrasi aspek upah, kesempatan
promosi, penghargaan dan karier sudah given, artinya bila karyawan sudah
waktunya memperoleh karir sesuai kepangkatannya maka secara otomatis
akan diikuti pada upah dan kesempatan promosi lebih besar.
Komitmen yang tinggi pada akhirnya akan berdampak positif pula
terhadap kinerja sumber daya manusia maupun kinerja organisasi. Kinerja
mempunyai hubungan yang erat dengan produktivitas karena merupakan
indikator dalam menentukan usaha untuk mencapai tingkat produktivitas
organisasi yang tinggi, sehingga untuk mengetahui apakah tugas dan
tanggungjawab sudah dilaksanakan maksimal atau belum perlu adanya
penilaian obyektif terhadap kinerja.
Budaya organisasi berhubungan dengan kinerja perusahaan. Dengan
budaya organisasi yang kuat akan menyebabkan terjadinya penyesuaian
tujuan (goal) antar kelompok atau karyawan dalam perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

As’ad Mohamad. 1991. Kepemimpinan Efektif dalam Perusahaan, Suatu

Pendekatan Psikologik. Yogyakarta. Edisi Kedua. Penerbit Liberty.
Anwar Prabu Mangkunegara. 2006. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung. Edisi
Kedua. Penerbit: Refika Aditama.

12
Allen, Natalie J., and John P. Meyer. 1990. The Measurement and Antecedent
of Affective, Continuance and Normative Commitment to the
Organization. Journal of Occupational Psychology. 2(63).1-8
Becker, T.E., Randal, D.M. and Riegel, C.D. 1995. The Multidimensional
View Of Commitment And Theory Of Reasoned Action: A
Comparative Evaluation. Journal of Management. 21 (4). 617-638.
Bernardin, H. John and Russel, J.E.A. 1993. Humans Resource Management:
an Experimental Approach. International Edition, Singapore, McGraw
Hill. Inc.
Burton, James P., Lee, Thomas W., Holtom, Brooks C. 2002. The Influence of
Motivation to Attend, Ability to Atend, and Organizational Commitment
on Different Types of Absence Behaviours. Journal of Managerial
Issues. Summer. 181-197
Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta. PT.
Prenhallindo.
Elmuti, Dean., Yunus Kathawala. 1997. An Investigation into Effects of ISO
9000 on Participants’ Attitudes and Job Performance. Production and
Inventory Management Journal. Second Quarter.
Fields, Mitchel W., and James W. Thacker. 1992. Influence of Quality of
Work Life on Company and Union Commitment. Academy of Management
Journal.35(2). 439-450
_______, A Three Component Conceptualization Of Organization
Commitment. Human Resource Management Review.1.61-89
Imam Ghozali . 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS,
Edisi Ketiga. Semarang. Badan Penerbit Universitas Diponegoro
Hasibuan, Malayu S.P. 1992. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta.
PT.Gunung Agung.
Jae, Moon M. 2000. Organizational Commitment Revisited in New Public
Management. Public Performance & Management Review. 24(2)
Ji Hoon Song and Hong Min Kim. 2008. The Integrative Structure Of
Emplyoyee Commitment. The Influential Relation Of Individuals’
Characteristics In A Supportive Learning Culture. Leadership &
Organization Development Journal. 30(3). 240-255
Kottler, J.P., and Heskett, J.L. 1992. Corporate Culture and Performance.
New York : Free Press.
Luthans, F. 1998. Organizational Behaviour. 8th edition. McGraw Hill.
Lukito, Boejoeng Tjahjana. 1996. Peningkatan Kinerja Perusahaan: Tinjauan
Aspek Budaya. Usahawan. No.05. Th XXV. Mei. 35-37
McNeese Smith, Donna. 1996. Increasing Employee Productivity, Job
Satisfaction, and Organizational Commitment. Hospital & Health
Services Administration. 41(2). 160-175
Meyer J.P., and Herscovitch, L. 2001. Commitment in the Workplace :
Toward a General Model. Human Resources Management Review
11. 299-326

13
Mowday, R.T. 1981. Viewing Turnover from The Perspective of Those Who
Remain the Relationship of Job Attitude to Attribution of The
Causes of Turn Over. Journal of Applied Psicology. 113-115.
Morrison, K. A. 1997. How Franchise Job Satisfaction And Personality
Affects Performance, Organizational Commitment, Franchisor
Relations, And Intention To Remain. Journal of Small Business
Management. 35(3). 39–67.
Northcraft, T., and Neale, H. 1996. Organisation Behaviour. London:
Prentice – Hall.
Prabowo Sumbodo. 2000. Mengapa Seseorang Bertahan dalam Organisasi.
Psikomedia. 1(2)
Robbins, Stephen P. 1996. Organizational Behavior Concept, Controversiest,
Application. Eaglewoods Cliffs, Prentice Hall Inc.
Stoner, James A.F., Freeman, R., Edward, Gilber Jr, Daniel R. 1995.
Management Indeks. Gramedia Group.
Soetjipto Budi W. 2002. Menuai Sukses dalam Kegiatan Usaha. Usahawan.
No. 12. Th XXXI. Desember. 47-50.
Siagian, Sondang. 1990. Teori Motivasi dan Aplikasinya. Jakarta. PT. Bina
Aksara.
Siswanto. 1997. Iklim Organisasi & Perilaku Organisaional. Jakarta.
Penerbit: Erlangga.
Samad S. 2005. Unravelling The Organizational Commitmen And Job
Performance Relationship : Exploring The Moderating Effect Of Job
Satisfaction. The Business Review.4(2).79-84
Sugiyono. 2002. Metode Penelitian Bisnis. Bandung. CV Alvabeta.
Singarimbun, Masri. 1995. Metode Penelitian Survey. Jakarta. LP3ES
Suliman, Abubakar M.T. 2002. Is it Really a Mediating Construct?. Journal of
Management Development. 21.170-183.
Utomo Kabul Wahyu. 2002. Kepemimpinan Dan Pengaruhnya Terhadap
Perilaku Citizenship (OCB), Kepuasan Kerja Dan Perilaku
Organisasional. Jurnal Riset Ekonomi. 2.

14