BAB II

PEMBAHASAN

A. Sejarah Singkat PT. Pupuk Kaltim

Berdirinya PT. Pupuk Kaltim berawal dari rencana pemerintah melalui
Pertamina untuk membangun proyek pabrik pupuk terapung di atas kapal. Akan
tetapi karena pertimbangan teknis, maka berdasarkan Keppres No. 43 tahun 1975
proyek tersebut dialihkan ke darat dan melalui Keppres No. 36 tahun 1976,
Pertamina menyerahkan pengelolaan proyek kepada Departemen Perindustrian.
Lokasi yang dipilih adalah Bontang, Kalimantan Timur. Lahan seluas 493 hektar
disiapkan untuk membangun proyek pabrik pupuk tersebut. Bahan baku utama
pabrik ini adalah gas bumi yang bersumber dari Muara Badak yang disalurkan
melalui pipa sepanjang 60 kilometer.

Gambar 3.1 PT Pupuk Kaltim Sumber : Data Perusahaan

PT. Pupuk Kaltim adalah perusahaan industri strategis yang berdiri pada 7
Desember 1977 dan berlokasi di Bontang, Kalimantan Timur. PT. Pupuk Kaltim
saat ini merupakan anak perusahaan dari PT. Pupuk Sriwidjaja Palembang
(Persero) sebagai holding company, dan saat ini mempunyai kapasitas produksi
urea 2,98 juta ton per tahun serta amoniak sebanyak 1,85 juta ton per tahun. Hal
ini menjadikan PT. Pupuk Kaltim sebagai produsen urea terbesar di tanah air.
Selain itu, PT. Pupuk Kaltim juga menghasilkan pupuk NPK dan pupuk organik,
dengan kapasitas produksi NPK total 550 ribu ton, terdiri dari 350 ribu ton NPK

3
 4

simple blending dan 200 ribu ton NPK fusion. Sedangkan kapasitas produksi
pupuk organik adalah 45.000 ton.
Pembangunan Kaltim-1 dimulai tahun 1979. Sedangkan Kaltim-2 mulai
dibangun tahun 1982. Kedua pabrik tersebut diresmikan bersamaan pada 28
Oktober 1984. Pabrik Kaltim-3 mulai dibangun dua tahun setelah peresmian
Kaltim-1 dan 2 dan diresmikan pada 4 April 1989. Pada 20 November 1996, mulai
dibangun pabrik urea unit 4 yang disebut juga dengan Proyek Optimasi Kaltim
atau POPKA. Pabrik ini adalah pabrik urea granul pertama di Indonesia dan
diresmikan pada 6 Juli 2000 bersamaan dengan pemancangan tiang pertama Pabrik
Kaltim-4. Pabrik Kaltim-4 memproduksi Urea Granule. Unit urea pabrik tersebut
diresmikan pada 3 Juli 2002, sedangkan unit amoniak diresmikan pada 28 Juni
2004 oleh Presiden RI. Di tahun 2007, PT. Pupuk Kaltim membuat pabrik NPK
fuse blending di Bontang untuk memproduksi NPK dengan fosfatnya mengimpor
dari Maroko. Pabrik Kaltim 5 yang rencananya berkapasitas 1,2 juta ton urea per
tahun ini akan segera direalisasikan oleh PT Pupuk Kaltim. Pabrik Kaltim-5 itu
akan menggantikan eksistensi pabrik unit pabrik Kaltim-1 yang kemungkinan akan
ditutup karena dinilai sudah tua dan kurang efisien.
Untuk mendukung operasional Kaltim-5, PT. Pupuk Kaltim juga akan
membangun pabrik amoniak berkapasitas sekitar 600.000 ton per tahun. Mulai
tahun 2004, PT. Pupuk Kaltim bertanggungjawab atas distribusi urea bersubsidi di
Kawasan Timur Indonesia. Sejak saat itu, PT. Pupuk Kaltim telah membangun
jaringan pemasaran di berbagai wilayah Indonesia. Saat ini, wilayah tanggung
jawab PT. Pupuk Kaltim meliputi Kawasan Timur Indonesia dan sebagian besar
Jawa Timur dan Kalimantan kecuali Kalimantan Barat.
 5

B. Visi dan Misi PT. Pupuk Kaltim

Visi dari PT. Pupuk Kaltim adalah “Menjadi perusahaan agro-kimia yang
memiliki reputasi prima di kawasan Asia”
Misi dari PT. Pupuk Kaltim antara lain:
1. Menyediakan produk-produk pupuk, kimia, agro, dan jasa pelayanan pabrik,
serta perdagangan yang berdaya saing tinggi.
2. Memaksimalkan nilai perusahaan melalui pengembangan sumber daya
manusia dan menerapkan teknologi mutakhir.
3. Menunjang Program Ketahanan Pangan Nasional dengan penyediaan pupuk
secara tepat.
4. Memberikan manfaat bagi pemegang saham, karyawan dan masyarakat, serta
peduli pada lingkungan.

C. Kegiatan Usaha PT. Pupuk Kaltim

Tujuan pembentukan PT. Pupuk Kaltim adalah untuk melakukan usaha di
bidang industri, perdagangan, dan jasa di bidang perpupukan, petrokimia, dan
kimia lainnya, serta pemanfaatan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan
barang dan jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat untuk mendapatkan
keuntungan guna meningkatkan nilai perusahaan dengan mengindahkan etika
bisnis. Berdasarkan tujuan pembentukan di atas, maka kegiatan usaha PT. Pupuk
Kaltim meliputi:
1. Industri
Mengolah bahan-bahan mentah tertentu menjadi bahan-bahan pokok yang
diperlukan guna pembuatan pupuk dan bahan kimia lainnya serta mengolah
bahan pokok tersebut menjadi berbagai jenis pupuk dan hasil kimia lainnya
beserta produk-produk turunannya.
2. Perdagangan
Menyelenggarakan kegiatan distribusi dan perdagangan, baik dalam negeri
maupun luar negeri yang berhubungan dengan produk-produk tersebut di atas
 6

dan produk-produk lainnya yang berhubungan dengan perpupukan,

petrokimia, dan kimia lainnya, serta kegiatan impor barang-barang antara
lain berupa bahan baku, bahan penolong/pembantu, peralatan produksi pupuk
dan bahan kimia lainnya.
3. Jasa
Melaksanakan studi penelitian, pengembangan, rancang bangun dan
perekayasaan, pengantongan, konstruksi, pabrikasi, manajemen,
pengoperasian pabrik, pemeliharaan, konsultasi, serta jasa teknis lainnya
dalam sektor industri pupuk, petrokimia, dan industri kimia lainnya.

D. Unit Produksi PT. Pupuk Kaltim

Sampai dengan 31 Desember 2009, PT. Pupuk Kaltim memiliki lima unit
pabrik urea dan empat pabrik amoniak, meliputi Pabrik Kaltim-1, Kaltim-2,
Kaltim-3, POPKA, dan Kaltim-4 dengan total kapasitas produksi urea 2.980.000
ton per tahun dan amoniak 1.850.000 ton per tahun.
1. Pabrik Amoniak
Penghasil amoniak dengan bahan baku utama Natural Gas, Steam (Uap
Air), dan Udara. PT. Pupuk Kaltim memiliki empat pabrik amoniak, yaitu
Pabrik Amoniak Kaltim-1, Kaltim-2, Kaltim-3, dan Kaltim-4.
2. Pabrik Urea
Penghasil urea dengan bahan baku Amoniak dan gas Karbondioksida
(CO2). Gas CO2 merupakan hasil samping dari pabrik amoniak. PT. Pupuk
Kaltim memiliki lima pabrik urea, yakni Pabrik Urea Kaltim-1, Kaltim-2,
Kaltim-3, Kaltim-4, dan POPKA. Jenis Urea Prill diproduksi oleh Pabrik
Kaltim-1, Kaltim-2, dan Kaltim-3. Sedangkan Urea Granule diproduksi oleh
pabrik Urea Kaltim-4 dan POPKA.
3. Pabrik NPK
Pabrik NPK blending berada di lima lokasi, yaitu Bontang, Cirebon,
Gorontalo, Semarang, dan Surabaya. NPK Blending berkapasitas total
 7

350.000 ton per tahun, sedangkan NPK fusion berkapasitas 200.000 ton per
tahun dan berlokasi di Bontang. NPK adalah pupuk majemuk dengan bahan
baku Urea, DAP, KCL, dan bahan-bahan lain berupa micro nutrient.
4. Pabrik Pupuk Organik
PT. Pupuk Kaltim mengelola lima buah pabrik pupuk organik dengan
merek Zeorganik yang berlokasi di Pare-Pare, Demak, Bunyuwangi, Bali, dan
Lombok Timur. Semua pabrik tersebut didirikan secara berpatungan dengan
pengusaha lokal dengan sistem lisensi merek, kecuali pabrik di Pare-Pare
yang sepenuhnya dibangun dengan menggunakan modal PT. Pupuk Kaltim.
Pupuk organik Zeorganik terbuat dari kotoran sapi dan bahan organik lain
seperti jerami yang digunakan untuk memperbaiki struktur hara tanah.
5. Gudang
PT. Pupuk Kaltim didukung oleh fasilitas Gudang Urea dan Tangki
Amoniak.

E. Struktur Organisasi PT. Pupuk Kaltim

Berdasarkan Surat Keputusan Direksi Nomor: 44/DIR/VI.2011 tentang
perubahan struktur organisasi PT. Pupuk Kaltim, maka sejak bulan Juli 2011
terdapat penambahan dan pengubahan pada struktur organisasi perusahaan.
Sementara struktur organisasi sebelumnya yang ada berdasarkan Surat Keputusan
Direksi Nomor: 05/DIR/I.2008 telah dicabut sehingga tidak berlaku lagi. Pada
gambar 3.3 berikut digambarkan struktur organisasi utama di PT Pupuk Kaltim.
 8

F. Analisis Perencanaan Strategis PT. Pupuk Kaltim

Melihat deskripsi umum proses pelatihan di PT. Pupuk Kaltim perlu diusulkan
suatu solusi untuk mengatasi permasalahan yang ada. Untuk mendapatkan
alternatif solusi, maka perlu dilakukan analisis strategi terlebih dahulu. Melalui
tahapan-tahapan analisis strategi berikut ini akan diperoleh alternatif usulan
pemecahan masalah yang dapat diterapkan oleh perusahaan.
1. Evaluasi Faktor Internal
Evaluasi faktor internal menganalisis kekuatan dan kelemahan yang ada di
PT. Pupuk Kaltim. Daftar kekuatan dan kelemahan yang ada di perusahaan
ditunjukkan pada tabel 3.1 berikut:
 9

Tabel 3.1 Analisa Kekuatan dan Kelemahan PT. Pupuk Kaltim

a. Kekuatan / Strengths
─ Merupakan anak perusahaan dari perusahaan yang berstatus BUMN
PT. Pupuk Kaltim pada awal berdirinya merupakan Badan Usaha
Milik Negara (BUMN) yang berdiri sendiri. Akan tetapi, pada saat terbit
Peraturan Pemerintah tentang Penambahan Penyertaan Modal Negara
Republik Indonesia ke dalam Modal Saham Perusahaan Perseroan
(Persero), PT. Pupuk Sriwidjaja maka terjadilah perubahan struktur
permodalan sehingga saat ini PT. Pupuk Kaltim berstatus sebagai anak
perusahaan dari PT. Pupuk Sriwidjaja (PT. Pupuk Kaltim, 2011).
─ Pembangunan pabrik baru yang kelima dan boiler batubara
Pada tahun 2009, terdapat rencana untuk membangun pabrik yang
kelima untuk menggantikan pabrik pertama yang sudah tua dan tidak
efisien. Pada tahun 2010, rencana itu sudah sampai pada tahap evaluasi
tender pemilihan kontraktor. Rencana pembangunan pabrik kelima ini
juga telah mendapat dukungan dana berupa kredit dari lima bank di
Indonesia yaitu Bank Mandiri, Bank Rakyat Indonesia (BRI), Bank
 10

Central Asia (BCA), Bank Kaltim, dan Bank Jabar Banten (PT.Pupuk
Kaltim, 2011).
─ Produsen pupuk terbesar di Indonesia yang menangani dua pertiga
wilayah Indonesia
PT. Pupuk Kaltim bukan satu-satunya perusahaan produsen pupuk di
Indonesia, tetapi merupakan produsen pupuk dengan wilayah distribusi
terbesar. PT. Pupuk Kaltim bertanggung jawab atas ketersediaan pupuk
pada dua per tiga wilayah Indonesia yang meliputi 17 propinsi di kawasan
timur Indonesia dan sebagian Jawa bagian timur. Hal ini menunjukkan
peran penting PT Pupuk Kaltim dalam menjaga ketahanan pangan di
Indonesia (PT. Pupuk Kaltim, 2011).
─ Pengimplementasian sumber daya manusia (SDM) berbasis kompetensi
dan banyaknya pelaksanaan jumlah pelatihan setiap tahun
Dalam rangka meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang ada
dalam perusahaan, PT. Pupuk Kaltim saat ini menerapkan manajemen
sumber daya manusia berbasis kompetensi. Hal ini dilakukan karena
perusahaan menyadari bahwa kompetensi sumber daya manusia adalah
salah satu elemen penting dalam mengembangkan keunggulan kompetitif
yang mendukung keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Untuk
terus meningkatkan kompetensi karyawan, pelatihan banyak dilakukan
hingga dapat mencapai ribuan jumlahnya yang dilaksanakan setiap tahun
(PT. Pupuk Kaltim, 2011).
─ Kualitas karyawan senior yang hebat, solid, dan diakui negara lain
Pengalaman panjang bertahun-tahun yang dimiliki oleh karyawan
senior PT. Pupuk Kaltim dalam industri pupuk membuat perusahaan
pupuk lain banyak belajar dari PT. Pupuk Kaltim. Seperti contohnya
ketika PT. Pupuk Kaltim memberikan pelatihan kepada karyawan pabrik
pupuk dari Vietnam dan ketika PT. Pupuk Kaltim juga membantu start-
 11

up pabrik urea di Bangladesh. Karyawan yang telah bekerja selama

puluhan tahun dan berkomitmen secara penuh pada perusahaan membuat
kualitas karyawan menjadi unggul dan dipercaya bahkan oleh negara lain
(PT. Pupuk Kaltim, 2011).
b. Kelemahan / Weaknesses
─ Terkendalanya pelaksanaan pelatihan karyawan karena karyawan yang
tersebar di berbagai kota di Indonesia
Dengan begitu besarnya wilayah pemasaran PT. Pupuk Kaltim
membuat penempatan karyawan juga tersebar di berbagai daerah di
Indonesia seperti Surabaya, Sulawesi, Nusa Tenggara, Bali, Papua, dan
daerah lainnya. Pelaksanaan pelatihan untuk karyawan yang tersebar ini
sulit dilakukan dan membutuhkan biaya mahal.
─ Adanya knowledge gap antara karyawan junior dan senior dalam
perusahaan
Terdapat perbedaan kapasitas pengetahuan karyawan junior yang
masih membutuhkan arahan banyak mulai ditinggal seniornya karena
semakin banyaknya karyawan senior yang telah mencapai atau mendekati
umur pensiun membuat pengetahuan perusahaan juga berkurang. Hal ini
menyebabkan kekosongan-kekosongan pengetahuan antar generasi
karyawan (Diklat, 2011).
─ Pengelolaan pelatihan yang masih manual dan tingginya biaya yang
dikeluarkan
Pengelolaan pelatihan mencakup pelatihan untuk karyawan, calon
karyawan, sampai pihak di luar perusahaan dapat mencapai kurang lebih
ribuan pelatihan setiap tahun. Sampai saat ini, semua pelaksanaannya
masih secara manual dan keadaan ini membutuhkan biaya sangat besar
bahkan anggaran tahun 2011 untuk pelaksanaan pelatihan mencapai 22
milyar rupiah (Diklat, 2011).
 12

─ Budaya solid perusahaan yang mulai luntur

Pada awal berdirinya PT. Pupuk Kaltim, semua karyawan merasa
sebagai satu kesatuan yang kokoh dalam membangun perusahaan.
Dengan pengalaman bersama dari nol itu yang membuat karyawan-
karyawan senior merasa sangat terikat dan berkomitmen pada perusahaan.
Perasaan seperti itu yang saat ini kurang dimiliki oleh para karyawan-
karyawan baru. Budaya yang dulu ada dalam perusahaan sekarang mulai
luntur seiring bergantinya generasi.
─ Jenis pekerjaan pabrik yang membuat karyawan jenuh dan berisiko tinggi
Jenis pekerjaan pada PT. Pupuk Kaltim mayoritas adalah pekerjaan
pabrik seperti bagian produksi pupuk, laboratorium, dan pekerjaan lain
yang sifatnya rutin, kecuali jika ada kejadian di luar kebiasaan. Akan
tetapi, pekerjaan rutin tersebut membawa kejenuhan bagi karyawan yang
setiap hari bekerja dalam pabrik karena hanya mengerjakan pekerjaan
yang itu-itu saja (Diklat, 2011).
2. Matriks Evaluasi Faktor Internal
Hasil perhitungan bobot melalui metode matriks perbandingan berpasangan
(pairwise comparison) ditampilkan pada Tabel 3.2 berikut:
 13

Keterangan:
Peringkat 4 = major strength
Peringkat 3 = minor strength
Peringkat 2 = minor weakness
Peringkat 1 = major weakness
Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel 3.2 matriks evaluasi faktor
internal perusahaan di atas, diperoleh total nilai 2,76. Nilai ini menunjukkan
bahwa PT. Pupuk Kaltim memiliki posisi internal di atas rata-rata dan mampu
memanfaatkan kekuatan yang dimiliki perusahaannya untuk mengatasi
kekurangan yang ada.
3. Evaluasi Faktor Eksternal
Evaluasi faktor eksternal digunakan untuk menganalisa kemampuan
perusahaan dalam memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada.
Tabel 3.3 di bawah ini menampilkan daftar peluang dan ancaman bagi PT.
Pupuk Kaltim.
 14

Tabel 3.3 Analisis Peluang dan Ancaman bagi PT. Pupuk Kaltim

a. Peluang / Opportunities
─ Jumlah pengguna internet yang terus meningkat
Berdasarkan data statistik yang dikeluarkan ITU (International
Telecommunication Union), menunjukkan tingkat penggunaan internet di
seluruh dunia terus mengalami kenaikan.
─ Terbukanya peluang pasar internasional
Pada tahun 2010, produksi urea di dunia mencapai 140 juta ton per
tahun, dimana 30 juta ton diantaranya diperdagangkan secara
internasional. Permintaan impor urea diperkirakan tumbuh 3% dibanding
tahun 2009 menjadi 37,7 juta ton. Penggunaan utamanya ada pada sektor
pertanian dan perkebunan, sementara konsumsi pada sektor industri
diperkirakan hanya 10-15%. Selain itu, amoniak juga merupakan salah
satu bahan baku penting untuk berbagai produk berbasis nitrogen seperti
industri pupuk, produk pembersih, bahan peledak, dan sektor industri
lainnya. Produksi amoniak global meningkat setiap tahunnya dengan
pertumbuhan 2- 3% dipengaruhi oleh terus naiknya permintaan global.
 15

─ Cadangan batubara yang melimpah di Kalimantan Timur

Cadangan batubara di Indonesia, khususnya di pulau Kalimantan
mencapai 49,56% dari total cadangan nasional dan 34% cadangan
tersebut berada di Kalimantan Timur. Dengan berlimpahnya cadangan ini,
perusahaan mempunyai peluang untuk memanfaatkannya menjadi sumber
energi alternatif bagi operasional pabrik.
─ Membaiknya kinerja perekonomian Indonesia
Berdasarkan laporan perekonomian Indonesia pada tahun 2010,
pertumbuhan ekonomi Indonesia mencapai 6,1%, lebih tinggi
dibandingkan dengan pertumbuhan ekonomi tahun sebelumnya sebesar
4,6%. Pada tahun 2011, Dewan Gubernur Bank Indonesia memandang
bahwa kinerja perekonomian Indonesia masih cukup kuat. Pertumbuhan
ekonomi pada triwulan keempat tahun 2011 diperkirakan sebesar 6,5%.
Karena industri pupuk merupakan industri strategis milik negara kondisi
perekonomian Indonesia yang baik merupakan hal positif bagi PT. Pupuk
Kaltim (Bank Indonesia, 2011).
─ Ketersediaan pupuk merupakan bagian program ketahanan pangan
nasional
Menurut Undang-Undang No 7 Tahun 1996 Tentang Pangan, pada
Pasal 1 Ayat 17 tertulis:
“Ketahanan pangan adalah kondisi terpenuhinya pangan bagi rumah
tangga yang tercermin dari tersedianya pangan yang cukup, baik jumlah
maupun mutunya, aman, merata, dan terjangkau” (Undang-Undang
Republik Indonesia, 1996). Elemen utama ketahanan pangan adalah
ketersediaan pupuk yang secara langsung mempengaruhi tingkat
produktivitas sektor pertanian khususnya tanaman pangan. Kebutuhan
akan pangan merupakan kebutuhan dasar bagi setiap negara karena
dengan ketahanan pangan yang baik penduduk suatu negara dapat
 16

memenuhi kebutuhan makannya. Hal ini merupakan peluang hidup

jangka panjang bagi PT Pupuk Kaltim.
b. Ancaman / Threats
─ Operasional perusahaan sangat tergantung pada kebijakan atau peraturan
pemerintah
Status PT. Pupuk Kaltim yang merupakan anak perusahaan BUMN
membuat operasional perusahaan sangat dipengaruhi oleh berbagai
peraturan dan kebijakan pemerintah. Contohnya pupuk urea adalah
barang yang terkena larangan/pembatasan untuk diekspor. Dengan adanya
peraturan ini, maka perusahaan tidak bisa melakukan ekspor dalam
jumlah besar-besaran
─ Bahan baku produksi berupa gas alam jumlahnya semakin berkurang
Semakin luasnya penggunaan gas alam sebagai sumber energi
menyebabkan jumlahnya terus menurun. Kebijakan energi yang lebih
berorientasi pada ekspor juga menyebabkan pasokan gas alam untuk
perusahaan mengalami penurunan (PT. Pupuk Kaltim, 2009).
Pemanfaatan gas paling besar digunakan untuk listrik kemudian bahan
bakar lalu pupuk dan petrokimia. Hal ini merupakan ancaman bagi
perusahaan berpuluh-puluh tahun mendatang.
─ Persaingan bisnis urea dan amoniak di pasar internasional
Terbukanya pasar internasional merupakan peluang sekaligus ancaman
bagi perusahaan. Karena hal ini berarti perusahaan pupuk dari seluruh
dunia memiliki peluang yang sama dan membuat persaingan menjadi
lebih ketat. Munculnya produsen-produsen dari Timur Tengah serta harga
gas bumi yang kompetitif turut mendorong ketatnya persaingan
internasional.
 17

─ Pengaruh kondisi politik Indonesia

Peristiwa politik yang ada di Indonesia saat ini memberi dampak yang
tidak bagus bagi kegiatan bisnis. Kasus korupsi yang semakin kompleks
dan tidak jelas ujungnya mendorong gejolak sosial di masyarakat.
─ Perubahan iklim yang mempengaruhi permintaan pasar
Perubahan iklim menyebabkan bencana seperti banjir dan longsor
yang berdampak juga pada gagalnya panen petani karena lahan pertanian
tersapu banjir. Ketika petani ingin memulai lagi penanaman tentu saja
membutuhkan pupuk bersubsidi baru. Namun, jatah pupuk yang tersedia
sudah habis terpakai karena jumlah persediaan sama dengan jumlah
kebutuhan normal daerah. Akibat tidak ada jatah pupuk, petani mencari
pupuk dari pasar gelap. Padahal hasil produksi perusahaan sebenarnya
masih mencukupi. Perubahan iklim juga mengakibatkan krisis pangan.
4. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Hasil perhitungan bobot melalui metode matriks perbandingan berpasangan
(pairwise comparison) ditampilkan pada Tabel 3.4 berikut.
 18

Keterangan:
Peringkat 4 = respon superior
Peringkat 3 = respon di atas rata-rata
Peringkat 2 = respon rata-rata
Peringkat 1 = respon minimal
Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel 3.4 Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal perusahaan di atas, diperoleh total nilai 3,42. Nilai ini menunjukkan
bahwa PT. Pupuk Kaltim memiliki posisi eksternal di atas rata-rata yang berarti
perusahaan memiliki kemampuan untuk merespon peluang yang ada dan
meminimalkan dampak dari ancaman.
5. Matriks Internal-Eksternal
Berdasarkan hasil total nilai yang diambil dari matriks evaluasi faktor
internal (IFE) dan faktor eksternal (EFE) dapat diketahui posisi perusahaan
berada di sel ke II pada matriks internal-eksternal. Posisi perusahaan tersebut
ditunjukkan pada gambar 3.5 di bawah ini:

Menurut Matriks Internal-Eksternal pada gambar 3.5 di atas, PT. Pupuk

Kaltim yang berada pada sel II termasuk kelompok perusahaan dengan kondisi
tumbuh dan berkembang. Pada kondisi tumbuh dan berkembang strategi yang
dapat diusulkan adalah strategi intensif seperti market penetration, market
development, dan product development atau strategi integratif seperti forward
 19

integration, backward integration, dan horizontal integration. Pada bagian

selanjutnya akan dijabarkan lebih detail mengenai alternatif-alternatif strategi
lebih spesifik apa yang dapat diterapkan dan sesuai dengan kondisi perusahaan
ini.
6. Matriks SWOT
Matriks SWOT pada Tabel 3.6 di bawah ini menunjukkan alternatif-
alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan dengan mencocokkan
faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Memanfaatkan kekuatan
internal perusahaan dan peluang eksternal menghasilkan alternatif strategi pada
kotak strategi SO. Sementara memanfaatkan kekuatan untuk menghadapi
ancaman eksternal menghasilkan alternatif strategi pada kotak strategi ST.
Kemudian memanfaatkan peluang eksternal untuk mengatasi kelemahan
internal perusahaan menghasilkan alternatif strategi pada kotak strategi WO.
Sedangkan usaha perusahaan untuk meminimalkan ancaman dari luar dan
mengatasi kelemahan internal menghasilkan alternatif strategi pada kotak
strategi WT.
 20

Berdasarkan matriks SWOT pada tabel 3.6 dan matriks internal-eksternal

pada gambar 3.5 sebelumnya terdapat dua kelompok strategi utama yang dapat
diusulkan yaitu dengan mengembangkan jenis produk baru berbahan baku
batubara dan mengembangkan industri di bidang baru atau komoditi baru.
Strategi ini dapat dikelompokkan ke dalam strategi product development.
Sementara strategi lainnya adalah dengan membangun Learning Management
System (LMS) untuk pengelolaan pelatihan dan mengembangkan alternatif
penyampaian materi pelatihan berbasis internet.
Strategi ini tidak secara khusus dikelompokkan ke dalam satu jenis nama
strategi, akan tetapi strategi ini dipandang sebagai sebuah jenis strategi intensif
yang mendukung tumbuh kembang perusahaan ke depan. Kedua alternatif
strategi ini kemudian saling dibandingkan pada tahap terakhir dari analisis
strategi menggunakan Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif (QSPM).
Tahap keputusan akhir tersebut akan menunjukkan hasil perbandingan di antara
dua strategi yang diusulkan mana pilihan yang diprioritaskan.
7. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif (QSPM)
QSPM digunakan untuk membuat keputusan dari pilihan-pilihan strategi
yang telah diusulkan pada matriks SWOT. Pada bagian ini ada dua alternatif
strategi yang dibandingkan. Alternatif strategi pertama adalah membangun
Learning Management System (LMS) untuk pengelolaan pelatihan dan
mengembangkan alternatif penyampaian materi pelatihan berbasis internet,
sedangkan alternatif strategi kedua adalah memanfaatkan batubara untuk
produksi dan mengembangkan industri di bidang baru contohnya agribisnis.
Kedua alternatif tersebut dibandingkan pada Tabel 3.7 berikut:
 21

Berdasarkan hasil matriks perencanaan strategik kuantitatif (QSPM) pada

Tabel 3.7 diperoleh nilai untuk alternatif strategi pertama (membangun LMS)
yaitu 3,59. Sedangkan untuk alternatif strategi kedua (mengembangkan produk)
adalah 3,38. Walaupun total nilai dari dua alternatif di atas tidak terlalu jauh
berbeda, alternatif strategi pertama mempunyai nilai lebih tinggi sehingga
perusahaan sebaiknya menerapkan alternatif strategi pertama yaitu membangun
LMS (Learning Management System) untuk pengelolaan pelatihan dan
mengembangkan alternatif penyampaian materi pelatihan berbasis internet.

G. Rekomendasi Untuk PT. Pupuk Kaltim

Berdasarkan permasalahan dan pembahasan pada subbab sebelumnya, maka
kami merekomendasikan untuk PT. Pupuk Kaltim melakukan strategi membangun
LMS (Learning Management System) yang berbasis pada e-learning.