Anda di halaman 1dari 9

Nama : - Muhammad Reza Prakoso (120110190061)

- Rasya Adhitia Ahmad (120110190037)


- Ahmad Fikri (120110190029)
- Mochammad Reza Putra Ardiansyah (120110190015)

Learning Objectives Chapter 4

4.1 Daftar aspek lingkungan organisasi yang dapat memengaruhi


keputusan jangka panjangnya
Lingkungan kemasyarakatan adalah sistem sosial umat manusia yang mencakup
kekuatan umum yang tidak secara langsung menyentuh aktivitas jangka pendek
organisasi, tetapi dapat memengaruhi keputusan jangka panjangnya, yaitu :
● Economic Forces yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan
informasi
● Technlogical-forces yang menghasilkan penemuan pemecahan masalah
● Political-legal forces yang mengalokasikan kekuasaan dan membatasi dan
melindungi hukum dan peraturan
● Sociocultural-forces yang mengatur nilai, adat istiadat, dan adat istiadat
masyarakat

4.2 Aspek lingkungan organisasi yang paling penting secara strategis


Menurut saya, Economic penting secara strategis dalam aspek lingkungan
organisasi
4.3 Analisis industri untuk menjelaskan kekuatan kompetitif yang
mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri

● Ancaman Pendatang Baru


Pendatang baru di suatu industri biasanya membawa kapasitas baru, keinginan
untuk mendapatkan pasar berbagi, dan sumber daya yang berpotensi substansial. Oleh
karena itu, mereka merupakan ancaman bagi perusahaan yang didirikan.Beberapa
kemungkinan hambatan untuk masuk adalah :
■ Skala ekonomi
■ Diferensiasi produk:
■ Persyaratan modal
■ Biaya pengalihan
■ Akses ke saluran distribusi
■ Kerugian biaya terlepas dari ukurannya
■ Kebijakan pemerintah
● Persaingan di antara Perusahaan yang Ada
Di sebagian besar industri, perusahaan saling bergantung. Langkah kompetitif satu
perusahaan dapat diharapkan memiliki efek yang nyata pada pesaingnya dan dengan
demikian dapat menyebabkan pembalasan.
■ Jumlah pesaing
■ Tingkat pertumbuhan industri
■ Karakteristik produk atau layanan
■ Jumlah biaya tetap
■ Kapasitas
■ Ketinggian hambatan keluar
■ Keragaman saingan

● Ancaman Produk atau Layanan Pengganti


Produk pengganti adalah produk yang tampak berbeda tetapi dapat memenuhi hal yang
sama butuhkan sebagai produk lain.

● Kekuatan Tawar Pembeli


Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menurunkan harga,
menawar lebih tinggi kualitas atau lebih banyak layanan, dan memainkan pesaing satu
sama lain. Pembeli atau grup pembeli sangat berpengaruh jika beberapa faktor berikut
berlaku:
■ Pembeli membeli sebagian besar produk atau layanan penjual
■ Pembeli memiliki potensi untuk berintegrasi ke belakang dengan memproduksi produk
itu sendiri
■ Pemasok alternatif berlimpah karena produknya standar atau tidak berbeda
■ Biaya pergantian pemasok sangat sedikit (misalnya, perlengkapan kantor mudah
ditemukan).
■ Produk yang dibeli mewakili persentase yang tinggi dari biaya pembeli, sehingga
memberikan insentif untuk berbelanja dengan harga yang lebih rendah
■ Pembeli mendapatkan keuntungan rendah dan karenanya sangat sensitif terhadap
perbedaan biaya dan layanan
■ Produk yang dibeli tidak penting bagi kualitas akhir atau harga pembeli produk atau
layanan dan dengan demikian dapat dengan mudah diganti tanpa mempengaruhi hasil
akhir produk secara negatif

● Kekuatan Tawar Pemasok


Pemasok dapat memengaruhi industri melalui kemampuannya menaikkan harga atau
mengurangi kualitas barang dan jasa yang dibeli dari faktor-faktor berikut berlaku:
■ Industri pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan, tetapi menjual ke banyak
■ Produk atau layanannya unik dan / atau telah menimbulkan biaya peralihan
■ Pengganti tidak tersedia (misalnya, listrik).
■ Pemasok dapat berintegrasi ke depan dan bersaing secara langsung dengan hadiah
■ Industri pembelian hanya membeli sebagian kecil barang dari grup pemasok dan
layanan dan dengan demikian tidak penting bagi pemasok

4.4 Bagaimana kematangan industri mempengaruhi kekuatan kompetitif


industri

Seiring waktu, sebagian besar industri berkembang melalui serangkaian tahapan dari
pertumbuhan hingga kedewasaan untuk akhirnya menurun. Kekuatan masing-masing dari enam
kekuatan yang disebutkan sebelumnya bervariasi sesuai dengan tahap evolusi industri. Siklus
hidup industri berguna untuk menjelaskan dan mengevaluasi tren diantara enam kekuatan yang
mendorong persaingan industri.
Misalnya, ketika suatu industri baru, orang mungkin membeli produk, terlepas dari harga, karena
secara unik memenuhi kebutuhan yang ada. Ini biasanya terjadi secara terfragmentasi industri di
mana tidak ada perusahaan yang memiliki pangsa pasar yang besar, dan setiap perusahaan hanya
melayani sebagian kecil bagian dari total pasar dalam persaingan dengan orang lain (misalnya,
layanan kebersihan) .
Saat pesaing baru memasuki industri, harga turun sebagai akibat dari persaingan. Perusahaan
gunakan kurva pengalaman dan skala ekonomi untuk mengurangi biayanya lebih cepat daripada
persaingan. Perusahaan berintegrasi untuk mengurangi biaya lebih jauh terkadang dengan
mengakuisisi pemasok dan distributor mereka. Pesaing mencoba membedakan produk mereka
dari satu sama lain untuk menghindari persaingan harga yang ketat untuk industri yang jatuh
tempo. Pada saat suatu industri memasuki tahap kedewasaan, produk cenderung menjadi lebih
seperti komoditas.
Ini sekarang menjadi industri yang terkonsolidasi didominasi oleh beberapa perusahaan besar,
masing-masing yang berjuang untuk membedakan produknya dari produk pesaing. Sebagai
pembeli menjadi lebih canggih dari waktu ke waktu, keputusan pembelian didasarkan pada
informasi yang lebih baik.
Harga menjadi perhatian yang dominan, mengingat tingkat kualitas dan fitur yang minim,
dan margin keuntungan menurun. Mobil, minyak bumi, dan peralatan rumah tangga utama
industri adalah contoh industri yang matang dan terkonsolidasi, masing-masing dikendalikan
oleh beberapa industri besar pesaing. Dalam kasus industri peralatan rumah tangga utama di
Amerika Serikat, industri berubah dari industri yang terfragmentasi (persaingan murni) yang
terdiri dari ratusan produsen alat di tahun-tahun awal industri hingga industri yang terkonsolidasi
(oligopoli matang) terdiri dari tiga perusahaan yang mengendalikan lebih dari 90% peralatan
A.S. penjualan. Konsolidasi serupa terjadi sekarang di peralatan rumah tangga utama Eropa.
Saat industri bergerak melalui kematangan menuju kemungkinan penurunan, produknya akan
tumbuh tingkat penjualan melambat dan bahkan mungkin mulai menurun. Sejauh hambatan
keluar rendah, perusahaan mulai mengubah fasilitas mereka untuk penggunaan alternatif atau
menjualnya ke perusahaan lain. Industri cenderung berkonsolidasi di sekitar pesaing yang lebih
sedikit tetapi lebih besar. Tembakau industri adalah contoh industri yang saat ini tampaknya
mengalami penurunan hanya sedikit tahun yang lalu tetapi telah lahir kembali dengan munculnya
rokok elektrik.

4.5 Mengkategorikan industri internasional berdasarkan tekanan mereka


untuk koordinasi dan daya tanggap lokal

Beberapa faktor yang menentukan apakah sebuah industri akan menjadi multidomestic
atau global adalah:

1. Tekanan untuk berkoordinasi (pressure for coordination) dalam perusahaan


multinasional yang beroperasi dalam industry tersebut

2. Tekanan untuk responsivitas lokal (pressure for local responsiveness) pada bagian dari
pasar individu negara

Apabila pressure for coordination kuat dan pressure for local responsiveness lemah bagi
perusahaan multinasional di suatu industri, maka industri tersebut cenderung akan menjadi
global. Sedangkan apabila pressure for coordination lemah dan pressure for local
responsiveness kuat untuk perusahaan multinasional di suatu industri, maka industri tersebut
cenderung menjadi multidomestic.

Strategic group merupakan satu set unit bisnis/perusahaan yang mengejar strategi serupa
dengan sumber daya serupa. Dalam menganalisis level intensitas kompetisi antar strategic
group, sangat diperlukan menggambarkan berbagai pesaing untuk tujuan prediksi.Tipe-tipe
tersebut adalah sebagai berikut:

● Defenders, perusahaan yang fokus dalam meningkatkan efisiensi operasional


● Prospectors, perusahaan yang fokus pada inovasi produk dan peluang pasar
● Analyzers, perusahaan yang fokus pada minimal 2 area pasar produk yang berbeda
● Reactors, perusahaan dengan kurangnya hubungan strategi-struktur-budaya yang
konsisten. Tanggapan mereka (seringkali tidak efektif) terhadap tekanan lingkungan
cenderung berupa perubahan strategis sedikit demi sedikit.

4.6 Faktor kunci keberhasilan dan mengembangkan matriks industri

Dalam industri apa pun, biasanya ada variabel tertentu faktor kunci keberhasilan yang harus
dipahami oleh manajemen perusahaan agar berhasil. Faktor kunci sukses (kadang-kadang disebut
sebagai Key Performance Indicator) (KSF atau KPI) adalah variabel yang secara signifikan dapat
mempengaruhi posisi kompetitif perusahaan secara keseluruhan dalam industri tertentu. Mereka
biasanya bervariasi dari satu industri ke industri lainnya dan sangat penting untuk menentukan
kemampuan perusahaan untuk berhasil dalam industri tersebut. Mereka biasanya ditentukan oleh
karakteristik ekonomi dan teknologi industri dan oleh senjata kompetitif di mana perusahaan
dalam industri tersebut telah membangun strategi mereka.73 Sebagai contoh, dalam industri
peralatan rumah tangga utama, sebuah perusahaan harus mencapai biaya rendah, biasanya
dengan membangun fasilitas manufaktur besar yang didedikasikan untuk membuat beberapa
versi dari satu jenis alat, seperti mesin cuci. Karena 60% peralatan rumah tangga utama di
Amerika Serikat dijual melalui "pengecer listrik" seperti Sears dan Best Buy, perusahaan harus
memiliki kehadiran yang kuat di saluran distribusi barang dagangan massal. Itu harus
menawarkan peralatan lengkap dan menyediakan sistem pengiriman tepat waktu untuk menjaga
persediaan toko dan biaya pemesanan seminimal mungkin. Karena konsumen mengharapkan
keandalan dan ketahanan dalam suatu peralatan, perusahaan harus memiliki proses R&D yang
sangat baik. Produsen peralatan manapun yang tidak berhasil menangani faktor-faktor kunci
sukses ini tidak akan bertahan lama di pasar AS. Matriks industri merangkum faktor-faktor kunci
keberhasilan dalam industri tertentu. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4–4, matriks
memberikan bobot untuk setiap faktor berdasarkan seberapa penting faktor tersebut untuk sukses
dalam industri. Matriks tersebut juga menentukan seberapa baik berbagai pesaing dalam industri
menanggapi setiap faktor. Untuk menghasilkan matriks industri menggunakan dua pesaing
industri (disebut A dan B), selesaikan langkah-langkah berikut untuk industri yang dianalisis:
1. Di Kolom 1 (Faktor Kunci Sukses), buat daftar 8 hingga 10 faktor yang muncul untuk
menentukan keberhasilan di industri.

2. Di Kolom 2 (Bobot), tetapkan bobot untuk setiap faktor, dari 1.0 (Paling Penting)
sampai 0,0 (Tidak Penting) berdasarkan kemungkinan dampak faktor tersebut pada industri
secara keseluruhan kesuksesan saat ini dan masa depan. (Semua bobot harus berjumlah 1.0,
berapa pun jumlahnya faktor strategis.)
3. Di Kolom 3 (Peringkat Perusahaan A), periksa perusahaan tertentu dalam industri
misalnya, Perusahaan A.Tetapkan peringkat untuk setiap faktor dari 5 (Posisi) menjadi 1 (Buruk)
berdasarkan tanggapan Perusahaan A saat ini terhadap faktor tertentu tersebut. Setiap Peringkat
adalah penilaian tentang seberapa baik perusahaan tersebut menangani secara spesifik setiap
faktor kunci keberhasilan.
4. Di Kolom 4 (Skor Tertimbang Perusahaan A) kalikan bobot di Kolom 2 sebesar setiap
faktor dengan peringkatnya di Kolom 3 untuk mendapatkan skor tertimbang faktor tersebut
Perusahaan A.
5. Dalam Kolom 5 (Peringkat Perusahaan B) periksa perusahaan kedua dalam industri
dalam hal ini, Perusahaan B.Tetapkan peringkat untuk setiap faktor keberhasilan utama dari 5.0
(Luar Biasa) hingga 1,0 (Buruk), berdasarkan tanggapan Perusahaan B saat ini untuk masing-
masing faktor.
6. Di Kolom 6 (Skor Tertimbang Perusahaan B) kalikan bobot di Kolom 2 untuk setiap
faktor dikalikan peringkatnya di Kolom 5 untuk mendapatkan skor tertimbang faktor tersebut
Perusahaan B.
7. Terakhir, tambahkan skor tertimbang untuk semua faktor di Kolom 4 dan 6 untuk
menentukan total skor tertimbang untuk perusahaan A dan B. Total skor tertimbang
menunjukkan seberapa baik setiap perusahaan menanggapi kunci saat ini dan yang diharapkan
faktor keberhasilan di lingkungan industri. Periksa untuk memastikan bahwa total skor
tertimbang benar-benar mencerminkan kinerja perusahaan saat ini dalam hal profitabilitas dan
pangsa pasar. (Perusahaan rata-rata harus memiliki bobot total skor 3.) Matriks industri dapat
diperluas untuk mencakup semua pesaing utama di dalamnya sebuah industri melalui
4.7 Buat peta kelompok strategis untuk menilai posisi kompetitif
perusahaan dalam suatu industri

Restaurant Strategic Group Map Example

4.8 Kembangkan skenario industri sebagai teknik peramalan

Skenario industri adalah deskripsi perkiraan dari kemungkinan industri tertentu


masa depan. Skenario seperti itu dikembangkan dengan menganalisis kemungkinan
dampak masyarakat di masa depan kekuatan pada kelompok kunci dalam industri
tertentu. Proses tersebut dapat beroperasi sebagai berikut:

1. Memeriksa kemungkinan perubahan dalam lingkungan alam dan variabel sosial secara
global.
2. Identifikasi ketidakpastian di masing-masing dari enam kekuatan lingkungan tugas
(yaitu, calon pendatang, pesaing, kemungkinan pengganti, pembeli, pemasok, dan kunci
lainnya pemangku kepentingan).

3. Buat berbagai asumsi yang masuk akal tentang tren masa depan.

4. Gabungkan asumsi tentang tren individu ke dalam skenario yang konsisten secara
internal.

5. Menganalisis situasi industri yang akan bertahan dalam setiap skenario.

6. Tentukan sumber keunggulan kompetitif dalam setiap skenario.

7. Memprediksi perilaku pesaing dalam setiap skenario.

8. Pilih skenario yang paling mungkin terjadi atau paling mungkin memiliki berdampak
kuat pada masa depan perusahaan. Gunakan skenario ini sebagai asumsi dalam
perumusan strategi.

4.9 Gunakan informasi yang tersedia untuk umum untuk melakukan


Competitive intelegence.

Competitive intelegence merupakan strategi perusahaan yang mengumpulkan informasi


mengenai kompetitor dan lingkungan kompetitifnya, serta mengaplikasikan temuannya dalam
proses pengambilan keputusan dan perencanaan agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan.
Misalnya pada Restaurant KFC, pembeli yang memungkinkan cukup banyak karena dari semua
kalangan masyarakat rata-rata menyukai ayam kentucky. Melalui public information baik dari
artikel, surat kabar, sampai internet, perusahaan dapat menganalisis kebutuhan masyarakat dalam
memenuhi kebutuhan hidupnya seperti makanan. Makanan yang disukai masyarakat yaitu
makana yang rasanya enak, sehat, murah, berbagai macam pilihan dan sebagainya. Oleh karena
itu, perusahaan dapat mencari distributor serta agen-agen terbaik untuk dapat meningkatkan
kualitas produknya berdasarkan kualifikasi yang telah dianalisis.

Selanjutnya KFC dapat melihat siapa saja para kompetitornya di industri yang sama,
terutama kompetitor yang berhasil menarik perhatian masyarakat dengan produknya, seperti
McDonald’s, Richeese, Burger King, dan lain lain. Dari berbagai kopetitor tersebut, KFC dapat
mencari tahu keunggulan mereka sebagai bahan evaluasi perusahaan.
4.10 Membuat Tabel EFAS yang merangkum faktor lingkungan eksternal

Setelah strategic manager melakukan pengamatan terhadap lingkungan alam, sosial, dan
kerja serta beberapa faktor eksternal yang kemungkinan besar akan mempengaruhi
perusahaannya, hasil analisis tersehut dilaporkan dalam tabel External Factors Analysis
Summary (EPSAS) seperti contoh di bawah ini.

Anda mungkin juga menyukai