Pemerintah sebagai pemangku kebijakan tentu perlu membuat kebijakan untuk

meningkatkan indeks partisipasi Indonesia jika ingin meningkatkan nilai ekspor

melalui GVC. Pertama, menurut rekomendasi World Bank untuk dapat
mengoptimalkan partisipasi dalam GVC, negara berkembang haruslah memiliki
strategi dan kebijakan yang jelas dengan didukung oleh koordinasi antar-elemen
baik pemerintah maupun swasta. Hal ini berarti kebijakan terkait pembatasan
ekspor-impor dan investasi harus diatur sedemikian rupa agar mendukung
pelaksanaan GVC. Selain itu, dimensi lain yang juga perlu diperhatikan adalah
penyiapan sumber daya manusia (SDM), teknologi informasi dan komunikasi (TIK),
pembangunan infrastruktur serta mobilitas pasar tenaga kerja. Penting bagi
pemerintah untuk mengukur kekuatan dimensi-dimensi tersebut serta
menyiapkan strategi penguatan. Peningkatan kualitas SDM perlu didukung oleh
pelaksanaan pendidikan dan pelatihan vokasi untuk generasi muda. Kedua,
menentukan sektor prioritas yang akan didorong dalam GVC. Pemilihan sektor
dan komoditas yang tepat untuk berpartisipasi dalam GVC turut memengaruhi
keberhasilan dalam Indonesia meningkatkan nilai ekspor. Sejalan dengan hal ini,
menghadapi Revolusi Industri 4.0 pemerintah telah menetapkan lima sektor
prioritas dalam Roadmap Making Indonesia 4.0. Lima sektor prioritas itu adalah
industri makanan dan minuman, tekstil dan pakaian, otomotif, kimia, dan
elektronik. Pemilihan kelima sektor ini berdasarkan pertimbangan kontribusi
sektor tersebut terhadap produk domestic  bruto (PDB). Ketiga, meningkatkan
peran usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) dalam GVC. UMKM sebagai
pelaku ekonomi di Indonesia dapat meningkatkan kualitas produk dan kapasitas
usaha jika diikutsertakan dalam GVC. Saat bergabung dalam GVC, akses UMKM
terhadap informasi dan teknologi akan lebih terbuka. UMKM dituntut untuk
memiliki standar proses produksi dan output yang tinggi sehingga kualitas UMKM
Indonesia akan semakin baik. Keikutsertakan UMKM Indonesia dalam GVC juga
membuka peluang untuk mendapatkan aliran dana investasi serta adopsi
teknologi dari luar negeri. Pada akhirnya, daya saing UMKM Indonesia akan
semakin meningkat dan mampu bersaing di pasar internasional sehingga dapat
menyerap lebih banyak tenaga kerja dan memberikan kontribusi yang lebih besar
terhadap pertumbuhan ekonomi Indonesia.

Artikel ini telah tayang di Investor.id dengan judul "Global Value Chain di

Indonesia"

Read more at: http://brt.st/6pJz

Kegunaan sebagai Alat Kebijakan

• Pemahaman yang lebih baik tentang kedalaman keterkaitan

ekonomi

• Beberapa aktivitas produksi sangat sensitif biaya. Analisis GVC

membantu mengidentifikasi area inefisiensi atau non-daya saing

• Banyak area inefisiensi yang dapat langsung dimanipulasi oleh kebijakan

intervensi

• Memberikan pandangan "top-down" dan "bottom-up" dari rantai produksi.

Ini memberi para pembuat kebijakan informasi tentang dinamika "global-lokal".

• Membantu lebih memahami pendorong GVC, dan peran

standar, peraturan, dan sertifikasi

Penentu partisipasi GVC

Faktor Non-Kebijakan

• Ukuran pasar

• Tingkat perkembangan

• Struktur industri

• Lokasi

Faktor Kebijakan

• Kebijakan perdagangan

• Keterbukaan terhadap Penanaman Modal Asing (FDI)

• Perlindungan Kekayaan Intelektual

• Kualitas infrastruktur dan logistik

• Lembaga
Aspek Global Analisis GVC

Struktur Input-Output

• Identifikasi kegiatan utama di GVC

• Mengidentifikasi dinamika dan perusahaan di bawah setiap segmen GVC. Apa mereka

proses sumber, MNC / Milik Negara? Kecil besar?

Cakupan geografis

• Statistik perdagangan internasional untuk menentukan dinamika penawaran dan permintaan

global

• Sumber lain, seperti data tingkat perusahaan, pakar, wawancara.

Tata Kelola - Perusahaan utama dan organisasi industri

• Rantai yang digerakkan oleh pembeli yang dipimpin oleh Walmart, Nike, Adidas, dll.

• Rantai yang digerakkan oleh produsen cenderung terintegrasi secara vertikal dan memanfaatkan
teknologi

dan keuntungan skala dari produsen terintegrasi

• Aspek baru dari struktur tata kelola mencakup pasar, modular, relasional, captive, dan

hirarki.
Analisis Input-Output

Tabel Input-Output membantu mengidentifikasi proses produksi

• Bagaimana bisnis mengubah input menjadi output

• Bagaimana hasil produksi digunakan

Memungkinkan kita menentukan bagaimana pendapatan di sepanjang rantai nilai

didistribusikan di Indonesia

• $ 100 kopi yang diproduksi di Indonesia membutuhkan tenaga kerja, pengembalian modal, dan
pembelian

masukan perantara.

Tentukan dari mana input utama bersumber

• Apakah proses ini efisien?

• Apakah peluang mereka bagi Indonesia untuk menangkap lebih banyak rantai nilai

Jenis perusahaan yang mengatur kegiatan berbeda-beda

• Mungkin kopi sebagian besar diproduksi oleh perusahaan kecil, tetapi pengolahannya dilakukan
oleh perusahaan besar

• Perusahaan perkapalan hampir selalu merupakan perusahaan besar, yang dapat mempersulit
individu

petani untuk berinteraksi dengan mereka. Ini akan membutuhkan lebih banyak aktivitas
pengumpulan dan grosir

sebagai contoh.
Tata Kelola Rantai Nilai

Bagaimana rantai nilai dikendalikan dan bagaimana strukturnya?

• Tumpang tindih dengan analisis IO dengan lebih menyempurnakan informasi kami tentang jenis
perusahaan dan

tingkat kendali yang mereka miliki

Penelitian mengidentifikasi berbagai jenis tata kelola GVC

• Digerakkan oleh produsen

• Didorong oleh pembeli

• Pasar

• Modular

• Relasional

• Tawanan

• Hirarki
Contoh kasus Lebih lanjut di ujung hilir rantai nilai, Jollibee, the

rantai makanan terbesar di Filipina dan dikenal sebagai 'perusahaan yang mengalahkan

McDonald's, 64 telah meningkatkan keterampilan rekombinasi untuk menyesuaikan dengan selera

lokal

pasar tuan rumah di seluruh dunia. Firma ini, yang didirikan pada tahun 1978, hanya memiliki sedikit

dapur burger saat McDonald's membuka gerai pertamanya di Manila pada tahun 1981.

Sejak awal, pendiri perusahaan, Tony Tan Caktiong, menggabungkan AS

pendekatan makanan cepat saji dengan kepekaan tinggi terhadap selera lokal. Jollibee punya di
dalam toko

taman bermain dengan karakter berkostum, seperti halnya McDonald's. Di Jollibee, burger

manis dan berair, dan spageti adalah sakarin. Bagi kebanyakan orang Filipina, makanan

di Jollibee terasa lebih enak daripada di McDonald's. Selanjutnya, pemasaran Jollibee

mencerminkan akar lokalnya. Misalnya, kampanye iklannya pada tahun 1998 ditautkan

ke seratus tahun negara itu. Pada tahun 1998, Jollibee telah menguasai 56 persen penduduk lokal

penjualan makanan cepat saji, jauh di atas 19 persen McDonald's.

Ekspansi ke pasar luar negeri menargetkan orang Filipina di luar negeri. Untuk berhasil, itu

perusahaan harus meningkatkan FSA yang tidak dapat dialihkan - kepekaan terhadap selera Filipina

Filipina - menjadi FSA yang dapat dialihkan: kepekaan terhadap selera Filipina di setiap tuan rumah

negara. Seperti yang dijelaskan oleh Manolo Tingzon, manajer umum divisi antar nasional Jollibee:
‘[W] e telah menemukan hidangan yang populer di negara ini

kami ikut, dan kami membuat burger sesuai dengan selera mereka'.65 Misalnya,

Jollibee membuat hamburger Heavyweight Champ yang pedas dan manis di Guam, kari ayam khas di
Indonesia dan hidangan ayam pedas spesial di China.66 Oleh

2005, Jollibee juga mengoperasikan gerai di Brunei, Hong Kong, Vietnam dan Amerika Serikat.