Anda di halaman 1dari 7

REVIEW ARTIKEL

“Development of the Strategic Hospital of DKT Dr. Soetarto


Yogyakarta”

Dosen Pengampu :
SABIHAINI, DR., S.E., M.SI
M. IRHAS EFFENDI, DR., MSi

Mata Kuliah : Manajemen Strategis (EM-A)

Disusun oleh kelompok 6 :


Gery Lazuardi (141180197)
Aldi Hamid Awalano (141180202)
Imam Dwiatmoko (141180216)
Fransisca Viana Putri T (141180230)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

YOGYAKARTA
2021

Judul : Development of the Strategic Hospital of DKT Dr. Soetarto Yogyakarta

Nama Penulis : Nugraha Pradya Dharma Putra; Sabihaini; Tri Mardina

Tahun : 2020

1. Latar Belakang

Pelayanan kesehatan menjadi salah satu unsur penting bagi masyarakat. rumah sakit
sebagai penyedia layanan kesehatan memiliki peran strategis dalam upaya pencegahan,
penyembuhan, dan pemulihan penyakit. Peraturan pemerintah No 49 tahun 2013
mendefinisikan bahwa rumah sakit sebagai lembaga yang menyelenggarakan pelayanan
kesehatan perorangan secara lengkap dengan memberikan pelayanan rawat inap, rawat jalan
dan gawat darurat. Rumah sakit diharapkan mampu memberikan pelayanan kesehatan yang
bermutu dan terjangkau kepada masyarakat guna meningkatkan derajat kesehatan masyarakat
luas kemudian mengupayakan kesehatan yang efisien dengan mengutamakan penyembuhan
dan pemulihan terpadu.

Pertumbuhan rumah sakit saat ini mengalami peningkatan. Peningkatan ini tidak
hanya terjadi pada rumah sakit pemerintah saja namun rumah sakit swasta juga mengalami
peningkatan. peningkatan ini dipicu oleh masuknya investor asing, peningkatan populasi
kelas masyarakat, peningkatan pendapatan masyarakat perkapita, sikap kritis dalam menjaga
kesehatan dan memilih tempat perawatan. (Azhary, 2009). RS Dr. Soetarto Yogyakarta
termasuk dalam rumah sakit pemerintah tipe C yang berarti dikelola oleh Kementrian
Pertahanan Indonesia melalui Pusat Kesehatan Angkatan Darat. RS Dr. Soertarto tidak hanya
melayani anggota militer dan keluarga saja, akan tetapi juga melayani masyarakat umum
yang membutuhkan layanan kesehatan.

Dalam upaya mengembangkan dan meningkatkan layanan kesehatan, RS Dr.


Soertarto telah menyiapkan rencana strategis untuk tahun 2016-2020. Rancangan strategis
digunakan sebagai pedoman dasar program kegiatan bagi rumah sakit. Strategi tersebut
mencakupi strategi diversifikasi dan Integrasi dalam menyediakan unit pengobatan serta
mengembangkan SIM unutk rumah sakit. Namun dalam pelaksanaannya RS Dr. Soertarto
masih mengalami kendala seperti sumber daya manusianya kurang memumpuni untuk posisi
tertentu, kurangnya pembaharuan poliklinik, pembaharuan bagunan dan alat kesehatan, serta
persentase penggunaan tempat tidur rawat inap (Bed Occupancy) dibawah standar.
Dalam pelaksanaannya rencana strategis RS Dr. Soertarto belum disusun dengan baik
sehingga rumah sakit belum optimal dalam mengembangkan dan meningkatkan pelayanan
kesehatan.

2. Tujuan Penelitian

Dalam rangka mengembangkan strategi, sebuah perusahaan perlu membuat sebuah


keputusan dari manajemen puncak dan mengalokasikan sumber daya perusahaan. faktor
internal dan eksternal menjadi pertimbangan untuk menghadapi konsekuensi dari tindakan
yang akan dilakukan manajemen. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengembangkan
strategi RS DKT Dr Soetarto Yogyakarta untuk mengetahui kondisi eksternal dan internal,
alternatif strategi, dan prioritas strategi yang dapat dilakukan.

3. Tinjauan Literatur

Manajemen Strategi

manajemen strategi merupakan seni dan ilmu dalam merumuskan, melaksanakan , dan
mnegevaluasi keputusan fungsional yang membuat perusahaan atau organisasi dapat
mencapai tujuannya (David & david; 2016)

Strategi

Suatu tindakan yang melibatkan keputusan manajemen puncak dan perusahaan atas
sumber daya yang besar. Menurut Pearce II dan Robinson (2013) Strategi adalah desain
skala besar dengan orientasi jangka panjang untuk dapat berinteraksi dengan lingkungan yang
kompetitif untuk mencapai tujuan perusahaan.

Jenis Strategi dibagi menjadi 4 kelompok strategi yang terdiri dari 11 strategi alternatif
tindakan yang dapat dilakukan oleh perusahaan atau organisasi.

● Strategi Integrasi
● Integrasi maju/mundur
● Integrasi Horizontal
● Strategi intensif
● penetrasi pasar
● pengembangan pasar
● pengembangan produk
● diversifikasi strategi
● diversivikasi tidak terkait
● strategi defensif
● pengurungan
● divesti
● likuidasi

Visi & Misi

Visi adalah pernyataan yang menguraikan strategi perusahaan yang berfokus pada
energi dan sumber daya perusahaan dalam mencapai masa depan yang diinginkan. Sementara
misi ini luas dan pernyataan abadi tentang sebuah perusahaan, misi termasuk filosofi
membuat keputusan strategi perusahaan, yang menunjukkan gambar yang ingin ditentukan
oleh perusahaan, mencerminkan konsep perusahaan, dan menunjukkan area produk atau
layanan (Pearce II dan Robinson, 2013).

Identifikasi Lingkungan

Identifikasi lingkungan terdiri dari lingkungan eksternal dan Internal. untuk


lingkungan eksternal dilakukan untuk menentukan tren dan peristiwa diluar kendali
perusahaan yang terdiri dari peluang dan ancaman utama dan ancaman yang mempengaruhi
perusahaan sedangkan lingkungan internal merupakan proses yang dilakukan untuk
mengetahui informasi yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan. Identifikasi
lingkungan eksternal mengidentifikasi berbagai faktor termasuk: ekonomi, sosial, budaya,
faktor demografis dan lingkungan, faktor politik, tata kelola dan hukum, faktor teknologi, dan
faktor pesaing. Identifikasi lingkungan internal mengidentifikasi berbagai faktor termasuk:
faktor manajemen, faktor pemasaran, faktor keuangan, produksi dan pengoperasian faktor
penelitian dan pengembangan, dan faktor sistem informasi manajemen.

Tahap Perumusan Strategi

Formulasi strategi adalah proses mengembangkan visi dan misi perusahaan atau
organisasi dengan mengidentifikasi dan menganalisis eksternal dan internal lingkungan.

Tahap perumusan adalah tahap integrasi ke dalam kerangka konseptual keputusan


strategis yang dapat membantu merencanakan strategi, identifikasi, terapkan, dan evaluasi.
Tahap perencanaan strategis dilakukan dalam 3 tahap yang terdiri dari (1) tahap Input
menggunakan matriks EFE, matriks CPM, maatriks IFE. kemudian (2) tahap pencocokan,
tahap ini menggunakan matriks SWOT, matriks SPACE, matriks BCG, matriks IE, dan
matriks Grand Strategi. Dan tahap terakhir adalah (3) tahap pengambilan keputusan
menggunakan matriks QSPM.
4. Kerangka Pemikiran

Bagaimana Proses Pengembangan Strategi


Berdampak Pada Peningkatan Pelayanan

Kondisi Eksternal
\
dan Internal

Alternatif Strategi Peningkatan


Pelayanan

Prioritas Strategi

5. Metode Penelitian
Penelitian yang dilaksanakan ini merupakan penelitian kualitatif deskriptif dengan
metode survei. terdiri dari 10 responden dengan 7 responden sebagai stakeholder internal dan
3 responden sebagai stakeholder eksternal . data primer yang digunakan adalah observasi,
wawancara, dan kuisoner. untuk data sekunder menggunakan studi arsip dan catatan medis
rumah sakit Dr soertarto. Variabel eksternal dalam penelitian ini terdiri dari ekonomi, sosial,
budaya demografis, geografi, hukum, teknologi, dan persaingan, dan variabel internal
mencakupi manajemen, pemasaran, keuangan, operasi, penelitian dan pengembangan, serta
Sistem informasi manajemen. Analisis data dilakukan dengan pendekatan manajemen
strategis dari tahap input dengan matriks EFE, matriks IFE. kemudian dilanjutkan ke tahap
pencocokan menggunakan matriks IE SWOT, dan terakhir melakukan tahap keputusan
dengan matriks QSPM.

6. Hasil Penelitian

Tahap Input
Diperoleh dari hasil identifikasi lingkungan dievaluasi dengan menggunakan matriks
EFE dan matriks IFE dengan memberikan bobot dan rating untuk masing-masing faktor
utama untuk mendapatkan bobot skor untuk masing-masing faktor.

Tahap Pencocokan

Diperoleh total skor tertimbang dari Matriks EFE adalah 3,090 dan matriks IFE
adalah 2.941. Hasil analisis dengan menggunakan matriks IE menunjukkan bahwa rumah
sakit berada di sel II yang diindikasikan dalam kondisi tumbuh dan berkembang. Strategi
alternatif yang dihasilkan adalah strategi insentif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) dan strategi integrasi (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan
integrasi horizontal).

Hasil matrik SWOT diperoleh 7 alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh rumah sakit
diantaranya:

Strategi SO: Meningkatkan kunjungan pasien melalui upaya pemasaran dengan


memanfaatkan sistem rujukan berjenjang, membangun kemitraan dengan instansi lain terkait
peningkatan pelayanan kesehatan, dan mengembangkan wilayah rumah sakit untuk
menyesuaikan kebutuhan masyarakat didukung oleh dokter spesialis yang professional.

Strategi WO: Meningatkan loyalitas pasien untuk memaksimalkan penggunaan alat


kesehatan dan poliklinik di rumah sakit.

Strategi ST: Meningkatkan kualitas pelayanan berorientasi pada kepuasan pasien dengan
harga layanan yang kompetitif, meningkatkan kualitas sumber daya manusia dengan
pelatihan atau seminar penanganan penyakit di masyarakat.

Strategi WT: Pemeliharaan fasilitas rumah sakit dengan mengoptimalkan dana operasional
rumah sakit.

Tahap Keputusan

Pada tahap pengambilan keputusan, hanya 4 alternatif strategi yang dievaluasi


menggunakan matriks QSPM dengan menggabungkan strategi yang secara teoritis
mempunyai tujuan yang sama. Hasil matriks QSPM, urutan prioritas strateginya adalah
membangun kemitraan dengan instansi lain terkait peningkatan pelayanan kesehatan dengan
total skor daya tarik 3,881, meningkatkan loyalitas pasien dengan memaksimalkan
penggunaan alat kesehatan dan poliklinik di rumah sakit dengan total skor daya tarik 3,741,
pemeliharaan fasilitas rumah sakit dengan mengoptimalkan dana operasional rumah sakit
dengan total skor daya tarik 3,289, dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang
dimiliki melalui pelatihan atau seminar penanganan terkini penyakit di masyarakat dengan
total skor daya tarik 2.608.

7. Kontribusi Penelitian

Studi ini menjelaskan bahwa RS Dr Soertarto memiliki kondisi internal dan eksternal
yang baik untuk menghadapi ancaman yang akan muncul. Peneliti juga merekomendasikan
kepada RS Dr Soertarto untuk meningkatkan kunjungan pasien RS melalui upaya pemasaran
yang memanfaatkan sistem rujukan berjenjang, membangun kemitraan dengan institusi lain
yang berkaitan dengan peningkatan pelayanan kesehatan serta membangun wilayah rumah
sakit untuk menyesuaikan kebutuhan masyarakat umum yang didukung oleh tenaga ahli yang
profesional.

8. Kesimpulan

Berdasarkan analisis yang dilakukan dapat diketahui bahwa kondisi eksternal rumah sakit
cukup baik, berdasarkan bobot skor kemungkinannya lebih besar dari pada ancaman dan
totalnya.
Nilai bobot matrik EFE adalah 3.090, sehingga dapat dikatakan rumah sakit dapat
mengoptimalkan peluang yang ada untuk menghadapi dan mengantisipasi ancaman dari
luar. dihadapi oleh rumah sakit. Sedangkan kondisi internal rumah sakit cukup baik
berdasarkan skor bobot kekuatan lebih besar dari pada skor kelemahan dan total skor bobot
matriks IFE adalah 2.941, sehingga dapat disimpulkan bahwa rumah sakit memiliki
kekuatan internal yang cukup untuk mengatasi internal. kelemahan. Alternatif strategi yang
dapat dilakukan rumah sakit adalah meningkatkan kunjungan pasien melalui upaya
pemasaran dengan memanfaatkan sistem rujukan berjenjang, membangun kemitraan
dengan institusi lain yang terkait dengan peningkatan pelayanan kesehatan, dan
mengembangkan wilayah rumah sakit untuk menyesuaikan kebutuhan masyarakat yang
didukung oleh tenaga ahli yang profesional.

Anda mungkin juga menyukai