Perencanaan adalah proses mengidentifikasi dan memilih tujuan organisasi dan memutuskan

bagaimana organisasi akan mencapai tujuan tersebut. Pada gilirannya, strategi adalah
serangkaian tindakan terencana yang diambil oleh manajer untuk membantu perusahaan
memenuhi tujuannya. Maka, kunci untuk mengembangkan strategi yang efektif adalah
mendefinisikan tujuan (atau tujuan) perusahaan dengan jelas dan merencanakan dengan cermat
bagaimana hal itu akan mencapai tujuan tersebut. Ini menuntut perusahaan untuk melakukan
analisis atas kemampuan dan kekuatannya sendiri untuk mengidentifikasi apa yang dapat
dilakukannya lebih baik daripada pesaing. Ini juga berarti bahwa perusahaan harus dengan hati-
hati menilai lingkungan kompetitif dan lingkungan bisnis nasional dan internasional di mana ia
beroperasi.

Strategi yang terdefinisi dengan baik membantu perusahaan bersaing secara efektif dalam pasar
internasional yang semakin kompetitif. Ini berfungsi untuk mengoordinasikan berbagai divisi
dan departemen perusahaan sehingga perusahaan mencapai tujuan keseluruhannya dengan cara
yang seefektif dan seefisien mungkin. Strategi yang jelas dan tepat memfokuskan perusahaan
pada kegiatan yang kinerjanya paling baik dan pada industri yang paling sesuai. Itu membuat
organisasi jauh dari masa depan kinerja biasa-biasa saja atau kegagalan total. Strategi yang tidak
tepat dapat menyebabkan manajer mengambil tindakan yang menarik perusahaan ke arah yang
berlawanan atau membawanya ke industri yang tidak banyak diketahui. Manajer menghadapi
masalah serupa apakah merumuskan strategi untuk perusahaan domestik atau internasional.
Kedua jenis perusahaan harus menentukan produk apa yang diproduksi, di mana
memproduksinya, dan di mana serta bagaimana memasarkannya. Perbedaan terbesar terletak
pada kompleksitas.

Perusahaan yang mempertimbangkan produksi internasional perlu memilih dari banyak negara
potensial, masing-masing kemungkinan memiliki lebih dari satu lokasi yang memungkinkan.
Bergantung pada lini produknya, perusahaan yang ingin memasarkan internasional mungkin
memiliki jumlah pasar yang sama besar untuk dipertimbangkan. Apakah itu dianggap sebagai
situs untuk operasi atau sebagai pasar potensial, setiap lokasi internasional memiliki beragam
tradisi dan proses budaya, politik, hukum, dan ekonomi. Semua faktor ini menambah
kompleksitas perencanaan dan merumuskan strategi untuk manajer internasional.
Kami memulai bab ini dengan mengeksplorasi faktor-faktor penting yang dipertimbangkan
manajer ketika menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan mereka. Kami memeriksa
berbagai strategi internasional dan strategi tingkat perusahaan, bisnis, dan departemen yang
diterapkan perusahaan. Selanjutnya, kami membahas keputusan sentralisasi versus desentralisasi
dan masalah koordinasi dan fleksibilitas — masalah utama di balik pemilihan struktur organisasi.
Akhirnya, kami mengeksplorasi berbagai jenis struktur organisasi yang digunakan perusahaan
untuk mengoordinasikan kegiatan internasional mereka.

Analisis Perusahaan

Proses merumuskan strategi memungkinkan manajer untuk mundur dari kegiatan sehari-hari dan
mendapatkan perspektif baru tentang arah perusahaan dan industri saat ini dan di masa depan.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11.1, kami menganggap perumusan strategi sebagai
proses tiga tahap. Tahapan 1 dan 2 melibatkan analisis perusahaan dan dibahas di sini. Tahap 3
melibatkan pemilihan dan perumusan strategi yang sebenarnya dan disajikan di bagian utama
berikutnya berjudul "Perumusan Strategi."

Misi dan Tujuan Perusahaan

Sebagian besar perusahaan memiliki tujuan umum mengapa mereka ada, yang mereka
ungkapkan dalam pernyataan misi — pernyataan tertulis tentang mengapa sebuah perusahaan
ada dan apa yang ingin dicapai. Sebagai contoh, satu perusahaan mungkin berangkat untuk
memasok tingkat layanan tertinggi di segmen pasar - kelompok pembeli potensial yang dapat
diidentifikasi. Yang lain mungkin berusaha menjadi pemasok berbiaya terendah di segmennya di
seluruh dunia. Pernyataan misi sering memandu keputusan seperti industri mana yang akan
masuk atau keluar dan bagaimana bersaing di segmen yang dipilih.

Jenis Pernyataan Misi

Pernyataan misi sering menguraikan bagaimana operasi perusahaan memengaruhi para

pemangku kepentingannya — semua pihak, mulai dari pemasok dan karyawan hingga pemegang
saham dan konsumen, yang dipengaruhi oleh kegiatan perusahaan. Beberapa perusahaan
menempatkan merek korporat di tengah panggung dan menempatkan misi untuk menciptakan
merek yang disukai banyak orang di atas segalanya. Pernyataan misi bisnis lain fokus pada
masalah lain, termasuk pengembalian pemegang saham yang unggul, profitabilitas, pangsa pasar,
dan tanggung jawab sosial perusahaan. Masih perusahaan lain membuat misi mereka untuk
menjadi kepentingan konsumen. Misalnya, pernyataan misi perusahaan perawatan mata global
Bausch & Lomb (www.bausch.com) berfokus pada pelanggan dan membaca sebagai berikut:
Bausch & Lomb adalah perusahaan kesehatan mata, yang didedikasikan untuk menyempurnakan
visi dan meningkatkan kehidupan bagi konsumen di seluruh dunia.

Gambar11.1
Proses Perumusan Strategi
Tahap 1
Identifikasi Misi dan Tujuan Perusahaan
• Definisikan Bisnis
• Menentukan Tujuan Utama
Tahap 2
Identifikasi Kompetensi Inti dan Kegiatan Penciptaan Nilai
• Menganalisa Kemampuan Unik Perusahaan
• Menganalisis Aktivitas Utama Perusahaan
• Menganalisis Aktivitas Dukungan Perusahaan
• Menganalisis Lingkungan Bisnis Nasional dan Internasional
Tahap 3
Merumuskan Strategi
• Pilih Strategi Multinasional atau Global
• Merumuskan Strategi Tingkat Perusahaan
• Merumuskan Strategi Tingkat Bisnis
• Merumuskan Strategi Tingkat Departemen
Pernyataan misi bisnis internasional bergantung pada (antara lain) jenis bisnisnya, para
pemangku kepentingan yang paling dicoba untuk dipenuhi, dan aspek bisnis yang paling penting
untuk mencapai tujuannya. Namun perusahaan harus peka terhadap kebutuhan berbagai
pemangku kepentingan di negara yang berbeda. Sebuah perusahaan mungkin perlu
menyeimbangkan kebutuhan pemegang saham untuk pengembalian keuangan di negara asal,
kebutuhan pembeli untuk nilai yang baik di pasar konsumen, dan kebutuhan masyarakat luas di
mana ia memiliki fasilitas produksi. Manajer juga harus menentukan tujuan yang ingin mereka
capai di pasar global. Tujuan pada level tertinggi dalam perusahaan cenderung dinyatakan dalam
istilah yang paling umum. Contoh dari tipe tujuan ini adalah sebagai berikut:

Untuk menjadi perusahaan global terbesar di setiap industri tempat kita bersaing. Tujuan unit
bisnis individu dalam suatu organisasi cenderung lebih spesifik. Mereka biasanya dinyatakan
dalam istilah yang lebih konkret dan kadang-kadang bahkan mengandung target numerik.
Sebagai contoh, pernyataan misi tersebut dapat dinyatakan sebagai berikut:
Memproduksi massal mobil nol-polusi-emisi pada tahun 2020. Tujuan biasanya menjadi lebih
tepat di tingkat masing-masing departemen dan hampir selalu berisi target kinerja numerik.
Misalnya, berikut ini bisa menjadi tujuan departemen pemasaran dan penjualan:

Untuk meningkatkan pangsa pasar global sebesar 5 persen di masing-masing tiga tahun ke
depan.

Kompetensi Inti dan Penciptaan Nilai

Sebelum manajer merumuskan strategi yang efektif, mereka harus menganalisis perusahaan,
industrinya (atau industrinya), dan lingkungan bisnis nasional di mana ia terlibat. Mereka juga
harus memeriksa industri dan negara yang menjadi target potensial masuk di masa depan. Pada
bagian ini kami membahas perusahaan dan industrinya. Kami memeriksa lingkungan bisnis di
bagian selanjutnya.

Kemampuan Unik Perusahaan

Meskipun perusahaan multinasional besar sering terlibat dalam berbagai industri, sebagian besar
melakukan satu kegiatan (atau beberapa kegiatan) lebih baik daripada pesaing mana pun.
Kompetensi inti adalah kemampuan khusus perusahaan yang oleh para pesaing sangat sulit atau
tidak mungkin disamakan. Itu bukan keterampilan; individu memiliki keterampilan. Misalnya,
kemampuan seorang arsitek untuk mendesain sebuah gedung kantor dengan gaya Victoria adalah
sebuah keterampilan. Kompetensi inti mengacu pada berbagai keterampilan yang terkoordinasi
untuk membentuk hasil teknologi tunggal.

Meskipun keterampilan dapat dipelajari melalui pelatihan di tempat kerja dan pengalaman
pribadi, kompetensi inti berkembang dalam periode waktu yang lebih lama dan sulit untuk
diajarkan. Pada satu titik, Canon dari Jepang (www.canon.com) membeli keahlian dalam
teknologi optik tetapi baru kemudian berhasil mengembangkan berbagai produk berdasarkan
teknologi optik — termasuk kamera, mesin fotokopi, dan peralatan litograf semikonduktor.
Demikian juga, Sony (www.sony.com) selama beberapa dekade mengandalkan kompetensi
intinya dalam miniaturisasi komponen elektronik untuk memperkuat posisi kepemimpinan
globalnya dalam elektronik konsumen. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kemampuan unik
untuk menciptakan produk-produk unggul melalui pengembangan kompetensi inti mereka.
Bagaimana para manajer sebenarnya menganalisis dan mengidentifikasi kemampuan unik
perusahaan mereka? Mari kita menjelajahi alat yang biasa digunakan oleh para manajer untuk
menganalisis perusahaan mereka — analisis rantai nilai.

Analisis Rantai Nilai

Manajer harus memilih strategi yang konsisten dengan kekuatan khusus perusahaan mereka dan
kondisi pasar yang dihadapi perusahaan. Manajer juga harus memilih strategi perusahaan
berdasarkan apa yang dilakukan perusahaan yang menurut pelanggan berharga. Inilah sebabnya
mengapa manajer melakukan analisis rantai nilai — proses membagi aktivitas perusahaan
menjadi aktivitas primer dan pendukung dan mengidentifikasi aktivitas yang menciptakan nilai
bagi pelanggan.

Seperti yang kita lihat pada Gambar 11.2, analisis rantai nilai membagi kegiatan perusahaan
menjadi kegiatan utama dan kegiatan pendukung yang penting untuk menciptakan nilai
pelanggan. Kegiatan utama meliputi logistik masuk dan keluar, produksi (barang dan jasa),
pemasaran dan penjualan, dan layanan pelanggan. Kegiatan utama meliputi penciptaan produk,
pemasaran dan pengiriman ke pembeli, serta dukungan dan layanan purna jualnya. Kegiatan
pendukung meliputi infrastruktur bisnis, manajemen sumber daya manusia, pengembangan
teknologi, dan pengadaan (sumber). Masing-masing kegiatan ini menyediakan input dan
infrastruktur yang dibutuhkan oleh kegiatan utama.

Setiap kegiatan utama dan pendukung merupakan sumber kekuatan atau kelemahan bagi
perusahaan. Manajer menentukan apakah setiap kegiatan meningkatkan atau mengurangi nilai
pelanggan, dan mereka memasukkan pengetahuan ini ke dalam proses perumusan strategi.
Analisis kegiatan primer dan pendukung sering melibatkan kegiatan menemukan di mana
perbaikan dapat dilakukan dengan manfaat besar.

Aktivitas Utama

Ketika menganalisis kegiatan utama, manajer sering mencari bidang di mana perusahaan dapat
meningkatkan nilai yang diberikan kepada pelanggannya. Sebagai contoh, manajer dapat
memeriksa proses produksi dan menemukan metode manufaktur baru yang lebih efisien untuk
mengurangi biaya produksi dan meningkatkan kualitas. Kepuasan pelanggan dapat ditingkatkan
dengan meningkatkan manajemen logistik untuk mempersingkat waktu yang dibutuhkan untuk
mendapatkan produk kepada pembeli atau dengan menyediakan layanan pelanggan yang lebih
baik.

Gambar 11.2

Rantai Nilai Perusahaan

Perusahaan mungkin juga menurunkan biaya dengan memperkenalkan otomatisasi yang lebih
besar ke dalam proses produksi. Pembuat komputer Acer (www.acer.com) menerapkan model
produksi makanan cepat saji untuk pembuatan komputer pribadi. Daripada memproduksi
komputer lengkap di Asia dan mengirimkannya ke seluruh dunia, Acer membuat komponen di
pabrik yang tersebar di seluruh dunia. Komponen-komponen tersebut kemudian dikirim ke
pabrik perakitan, di mana komputer dibangun sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Acer
mengadopsi pendekatan ini karena tidak ada lagi nilai tambah dalam merakit komputer. Dengan
mengubah proses produksi dan logistiknya, Acer mengembangkan model bisnis yang
menciptakan nilai bagi pelanggan. Kegiatan pendukung Kegiatan pendukung membantu
perusahaan dalam melakukan kegiatan utama mereka.
Misalnya, tindakan karyawan perusahaan mana pun sangat penting untuk keberhasilannya.
Produksi, logistik, pemasaran, penjualan, dan layanan pelanggan semuanya mendapat manfaat
ketika karyawan memiliki kualifikasi dan terlatih dengan baik. Perusahaan internasional
seringkali dapat meningkatkan kualitas produk mereka dengan berinvestasi dalam pelatihan
pekerja dan pengembangan manajemen. Pada gilirannya, memastikan kualitas dapat
meningkatkan efisiensi kegiatan manufaktur, pemasaran, dan penjualan perusahaan, serta
aktivitas layanan pelanggan. Pengadaan (atau pengadaan) yang efektif dapat menemukan bahan
mentah berbiaya rendah, berkualitas tinggi atau produk setengah jadi dan memastikan
pengiriman tepat waktu ke fasilitas produksi. Akhirnya, infrastruktur yang canggih tidak hanya
meningkatkan komunikasi internal tetapi juga mendukung budaya organisasi dan setiap kegiatan
utama.

Analisis mendalam tentang perusahaan yang melekat dalam proses perumusan strategi
membantu para manajer untuk menemukan kompetensi dan kemampuan inti unik perusahaan
mereka dan untuk mengidentifikasi kegiatan yang menciptakan nilai pelanggan. Untuk daftar
periksa masalah yang harus dipertimbangkan perusahaan dalam analisis diri apakah siap untuk
go global

Perusahaan tidak dapat mengidentifikasi kemampuan uniknya dalam ruang hampa udara,
terpisah dari lingkungan di mana ia beroperasi. Lingkungan bisnis eksternal terdiri dari semua
elemen di luar perusahaan yang dapat memengaruhi kinerjanya, seperti budaya, politik, hukum,
dan kekuatan ekonomi; serikat pekerja; konsumen; dan lembaga keuangan. Mari kita jelajahi
beberapa kekuatan lingkungan yang memengaruhi formulasi strategi.

Lingkungan Bisnis Nasional Dan Internasional

Perbedaan nasional dalam bahasa, kepercayaan agama, adat istiadat, tradisi, dan iklim
mempersulit perumusan strategi. Perbedaan bahasa dapat meningkatkan biaya operasi dan
administrasi. Proses manufaktur kadang-kadang harus disesuaikan dengan pasokan pekerja lokal
dan kebiasaan, tradisi, dan praktik setempat. Kegiatan pemasaran kadang-kadang dapat
menghasilkan kesalahan mahal jika mereka tidak memasukkan perbedaan budaya. Misalnya,
sebuah perusahaan pernah memutuskan untuk menjual deterjen cuciannya di Jepang tetapi tidak
menyesuaikan ukuran kotak tempat ia dijual. Perusahaan menghabiskan jutaan dolar untuk
mengembangkan kampanye pemasaran yang terperinci dan terkejut ketika mengalami penjualan
yang mengecewakan. Ternyata perusahaan seharusnya mengemas deterjen dalam wadah yang
lebih kecil untuk pasar Jepang. Pembeli Jepang lebih suka jumlah yang lebih kecil karena
mereka cenderung berjalan pulang dari toko dan memiliki area penyimpanan yang lebih kecil di
tempat tinggal yang sempit.

Perbedaan dalam sistem politik dan hukum juga mempersulit strategi internasional. Proses
hukum dan politik sering berbeda di negara-negara target sedemikian rupa sehingga perusahaan
harus mempekerjakan konsultan luar untuk mengajar mereka tentang sistem lokal. Pengetahuan
seperti itu penting bagi perusahaan internasional karena persetujuan dari pemerintah tuan rumah
hampir selalu diperlukan untuk melakukan investasi langsung. Perusahaan perlu mengetahui
departemen atau departemen mana yang memiliki wewenang untuk memberikan persetujuan
untuk kesepakatan bisnis besar — suatu proses yang dapat menjadi sangat rumit. Misalnya,
perusahaan non-Cina di Tiongkok harus sering mendapatkan persetujuan untuk melakukan bisnis
dari beberapa agen yang berbeda. Proses ini semakin diperumit dengan kecenderungan pejabat
pemerintah daerah untuk menafsirkan hukum secara berbeda dari para birokrat di Beijing
(ibukota negara).

Sistem ekonomi nasional yang berbeda semakin memperumit perumusan strategi. Sikap negatif
masyarakat lokal terhadap dampak investasi langsung dapat menimbulkan keresahan politik.
Filosofi ekonomi mempengaruhi tarif pajak yang diberlakukan pemerintah. Sementara sistem
ekonomi sosialis biasanya memungut pajak tinggi atas keuntungan bisnis, ekonomi pasar bebas
cenderung memungut pajak yang lebih rendah. Kebutuhan untuk bekerja dalam lebih dari satu
mata uang juga mempersulit strategi internasional. Untuk meminimalkan kerugian akibat
fluktuasi mata uang, perusahaan harus mengembangkan strategi untuk menghadapi risiko nilai
tukar.

Akhirnya, terlepas dari strategi yang rumit, lingkungan bisnis nasional dapat memengaruhi lokasi
di mana perusahaan memilih untuk melakukan suatu kegiatan. Sebagai contoh, sebuah negara
yang membelanjakan sebagian besar PDB-nya untuk penelitian dan pengembangan (R&D)
menarik industri teknologi tinggi dan pekerjaan berupah tinggi dan, sebagai hasilnya, menjadi
makmur. Sebaliknya, negara-negara yang relatif sedikit membelanjakan R&D cenderung
memiliki tingkat kesejahteraan yang lebih rendah.

Manajer Briefcase
Ajukan Pertanyaan sebelum Menjadi Global
Tampaknya di mana-mana bisnis mencari nasihat hari ini ia mendengar mantra, "Go global."
Tetapi sebuah perusahaan membutuhkan pemahaman yang kuat akan kemampuan dan
produknya jika ingin berhasil
pasar global. Berikut adalah daftar periksa singkat masalah yang dapat dipertimbangkan
bisnis:
• Apakah kamu siap? Apakah Anda atau personel kunci Anda berbicara dalam bahasa lain?
Pernahkah Anda atau mereka hidup dalam budaya lain untuk waktu yang lama? Berapa lama
perusahaan Anda dalam bisnis? Pasar apa yang mungkin perlu dijual oleh perusahaan Anda?
Bisakah bisnis Anda bertahan di tengah lautan perdagangan global? Berapa angka penjualan
spesifik yang diperkirakan? Bisakah Anda memetakan perjalanan bisnis global Anda?
• Apakah Produk Anda Siap? Bisakah bisnis Anda memanfaatkan kekuatannya? Apakah Anda
perlu memodifikasi produk atau pendekatan pemasaran Anda? Apakah memodifikasi produk
atau pemasarannya akan melemahkan penawaran Anda? Apakah produk Anda memenuhi
semua standar keselamatan lokal dan peraturan lainnya? Bisakah produk Anda bertahan
menghadapi persaingan dan pengawasan terhadap pelanggan?
• Apakah Setiap Departemen Siap? Apakah infrastruktur perusahaan Anda mampu menjadi
global? Apakah setiap departemen (logistik, operasi, pemasaran, penjualan, layanan, sumber
daya manusia, koleksi, dll.) Memiliki sumber daya untuk menangani tanggung jawab
internasionalnya? Apa strategi keuangan perusahaan Anda untuk ekspansi internasional?
Dapatkah penjualan domestik mendukung periode awal operasi internasional yang merugi?
Apakah semua orang di perusahaan berkomitmen untuk upaya internasional?
• Apakah Strategi Anda Siap digunakan? Apakah upaya internasional perusahaan Anda akan
bertentangan dengan atau melengkapi strategi bisnis Anda secara keseluruhan? Apakah
keasingan perusahaan Anda akan menjadi penghalang, atau dapatkah itu dieksploitasi secara
menguntungkan? Apakah bisnis Anda mampu mempertahankan upaya internasional yang
panjang? Bagaimana perusahaan Anda membobol jaringan keluarga dan hubungan bisnis yang
sudah lama terjalin?

Perumusan Strategi
Seperti yang telah kita lihat, kekuatan dan kemampuan khusus perusahaan internasional, bersama
dengan kekuatan lingkungan yang dihadapinya, sangat memengaruhi strateginya. Mari kita
periksa tahap ketiga ini dalam proses perencanaan dan perumusan strategi.

Dua strategi internasional

Perusahaan yang terlibat dalam kegiatan bisnis internasional dapat mendekati pasar
menggunakan strategi multinasional atau global. Penting untuk dicatat bahwa kedua strategi ini
tidak termasuk perusahaan yang mengekspor. Eksportir tidak memiliki investasi langsung asing
di pasar nasional lain dan sebaliknya harus menyusun strategi ekspor yang sesuai (lihat Bab 13).
Sekarang mari kita periksa apa artinya bagi perusahaan untuk mengikuti strategi multinasional
atau global.

Strategi Multinasional

Beberapa perusahaan internasional memilih untuk mengikuti strategi multinasional

(multidomestik) — strategi mengadaptasi produk dan strategi pemasaran mereka di setiap pasar
nasional agar sesuai dengan preferensi lokal. Dengan kata lain, strategi multinasional adalah apa
yang tersirat dari namanya — strategi terpisah untuk masing-masing dari banyak negara tempat
perusahaan memasarkan produknya. Untuk menerapkan strategi multinasional, perusahaan
seringkali membentuk unit mandiri (atau anak perusahaan) yang sebagian besar mandiri di setiap
pasar nasional. Setiap anak perusahaan biasanya melakukan penelitian dan pengembangan
produk sendiri, produksi, dan pemasaran. Dalam banyak hal, setiap unit berfungsi sebagian besar
sebagai perusahaan independen. Strategi multinasional sering tepat untuk perusahaan di industri
di mana preferensi pembeli tidak bertemu di seluruh perbatasan nasional, seperti produk
makanan tertentu dan beberapa media cetak.

Manfaat utama dari strategi multinasional adalah bahwa hal itu memungkinkan perusahaan untuk
memantau preferensi pembeli secara dekat di setiap pasar lokal dan untuk merespons secara
cepat dan efektif terhadap preferensi pembeli yang muncul. Perusahaan berharap bahwa
pelanggan akan menganggap produk yang dirancang khusus memberikan nilai lebih besar
daripada produk pesaing. Maka strategi multinasional harus memungkinkan perusahaan
membebankan harga yang lebih tinggi dan / atau mendapatkan pangsa pasar.
Kelemahan utama dari strategi multinasional adalah bahwa perusahaan tidak dapat
mengeksploitasi skala ekonomi dalam pengembangan produk, manufaktur, atau pemasaran.
Strategi multinasional biasanya meningkatkan struktur biaya untuk perusahaan internasional dan
memaksa mereka untuk membebankan harga yang lebih tinggi untuk memulihkan biaya tersebut.
Dengan demikian, strategi multinasional biasanya kurang cocok untuk industri di mana daya
saing harga merupakan faktor kunci keberhasilan. Tingkat kemandirian yang tinggi di mana
setiap unit beroperasi juga dapat mengurangi peluang untuk berbagi pengetahuan di antara unit-
unit dalam perusahaan.

Strategi GLOBAL

Perusahaan lain memutuskan bahwa yang sesuai dengan operasi mereka adalah strategi global —
strategi menawarkan produk yang sama menggunakan strategi pemasaran yang sama di semua
pasar nasional. Perusahaan yang mengikuti strategi global sering mengambil keuntungan dari
skala dan ekonomi lokasi dengan memproduksi seluruh inventaris produk atau komponen di
beberapa lokasi optimal. Mereka juga cenderung melakukan penelitian dan pengembangan
produk di satu atau beberapa lokasi dan biasanya merancang kampanye promosi dan strategi
periklanan di kantor pusat. Apa yang disebut produk global adalah yang paling umum di industri
yang ditandai oleh persaingan harga dan, karenanya, tekanan untuk menahan biaya. Mereka
termasuk komponen elektronik tertentu, berbagai barang industri seperti baja, dan beberapa
barang konsumen seperti kertas dan alat tulis.

Manfaat utama dari strategi global adalah penghematan biaya karena standarisasi produk dan
pemasaran. Penghematan biaya ini kemudian dapat diteruskan ke konsumen untuk membantu
perusahaan mendapatkan pangsa pasar di segmen pasarnya. Strategi global juga memungkinkan
para manajer untuk berbagi pelajaran yang didapat di satu pasar dengan para manajer di lokasi
lain. Masalah utama dengan strategi global adalah hal itu dapat menyebabkan perusahaan
mengabaikan perbedaan penting dalam preferensi pembeli dari satu pasar ke pasar lainnya.
Strategi global tidak memungkinkan perusahaan untuk memodifikasi produknya kecuali untuk
fitur yang paling dangkal, seperti warna cat yang diterapkan pada produk jadi atau fitur
tambahan kecil. Hal ini dapat memberikan peluang kepada pesaing untuk masuk dan memenuhi
setiap kebutuhan pembeli lokal yang tidak terpenuhi, sehingga menciptakan ceruk pasar.
Selain memutuskan apakah perusahaan akan mengikuti strategi multinasional atau global,
manajer harus merumuskan strategi untuk korporasi, setiap unit bisnis, dan setiap departemen.
Mari kita perhatikan dengan cermat tiga level strategi perusahaan yang berbeda: strategi level
perusahaan, bisnis, dan departemen (lihat Gambar 11.3).

Strategi Tingkat Perusahaan

Perusahaan yang terlibat dalam lebih dari satu lini bisnis pertama-tama harus merumuskan
strategi tingkat perusahaan. Ini berarti, sebagian, mengidentifikasi pasar nasional dan industri di
mana perusahaan akan beroperasi. Ini juga melibatkan pengembangan tujuan keseluruhan untuk
unit bisnis yang berbeda di perusahaan dan menentukan peran yang akan dimainkan setiap unit
dalam mencapai tujuan tersebut. Itun empat pendekatan kunci untuk strategi perusahaan adalah
pertumbuhan, penghematan, stabilitas, dan kombinasi.

Strategi Pertumbuhan

Strategi pertumbuhan dirancang untuk meningkatkan skala atau ruang lingkup operasi
perusahaan. Skala mengacu pada ukuran kegiatan perusahaan, ruang lingkup untuk jenis
kegiatan yang dilakukan. Tolok ukur yang biasa digunakan untuk mengukur pertumbuhan
meliputi cakupan geografis, jumlah unit bisnis, pangsa pasar, pendapatan penjualan, dan jumlah
karyawan. Pertumbuhan organik mengacu pada strategi perusahaan mengandalkan pertumbuhan
yang dihasilkan secara internal. Sebagai contoh, manajemen di 3M (www.3m.com) sangat
mendorong aktivitas wirausaha, sering kali memisahkan unit bisnis untuk memelihara ide-ide
terbaik dan membawanya ke penyelesaian.

Gambar 11.3

Tiga Tingkat Strategi Perusahaan

Metode pertumbuhan lainnya termasuk merger dan akuisisi, usaha patungan, dan aliansi strategis
(lihat Bab 13). Perusahaan menggunakan taktik ini ketika mereka tidak ingin berinvestasi dalam
mengembangkan keterampilan tertentu secara internal atau ketika perusahaan lain sudah
melakukan apa yang ingin dicapai oleh manajer. Mitra bersama dalam menerapkan strategi ini
termasuk pesaing, pemasok, dan pembeli. Perusahaan biasanya bergabung dengan pesaing untuk
mengurangi persaingan, memperluas lini produk, atau memperluas secara geografis. Motivasi
umum untuk menggabungkan kekuatan dengan pemasok adalah untuk meningkatkan kontrol atas
kualitas, biaya, dan waktu input.

Strategi penghematan

Kebalikan dari strategi pertumbuhan adalah strategi penghematan — strategi yang dirancang
untuk mengurangi skala atau ruang lingkup bisnis korporasi. Korporasi sering mengurangi skala
operasi mereka ketika kondisi ekonomi memburuk atau persaingan meningkat. Mereka dapat
melakukannya dengan menutup pabrik dengan kapasitas yang tidak digunakan dan dengan mem-
PHK para pekerja. Perusahaan juga dapat mengurangi skala operasi mereka dengan
memberhentikan manajer dan tenaga penjualan di pasar nasional yang tidak menghasilkan
pendapatan penjualan yang memadai. Perusahaan mengurangi ruang lingkup kegiatan mereka
dengan menjual unit bisnis yang tidak menguntungkan atau yang tidak lagi terkait langsung
dengan tujuan keseluruhan mereka. Pesaing yang lemah sering terpaksa melakukan penghematan
ketika lingkungan bisnis nasional tumbuh lebih kompetitif.

Strategi Stabilitas

Strategi stabilitas dirancang untuk melindungi dari perubahan. Korporasi sering menggunakan
strategi stabilitas ketika berusaha menghindari pertumbuhan atau penghematan. Perusahaan
semacam itu biasanya telah memenuhi tujuan yang dinyatakan atau puas dengan apa yang telah
mereka capai. Mereka percaya bahwa kekuatan mereka dieksploitasi sepenuhnya dan kelemahan
mereka sepenuhnya dilindungi. Mereka juga melihat lingkungan bisnis bukan sebagai peluang
atau ancaman yang menguntungkan. Mereka tidak tertarik memperluas penjualan, meningkatkan
laba, meningkatkan pangsa pasar, atau memperluas basis pelanggan; saat ini, mereka hanya ingin
mempertahankan posisi mereka saat ini.

Strategi Kombinasi

Tujuan dari strategi kombinasi adalah untuk memadukan strategi pertumbuhan, penghematan,
dan stabilitas di seluruh unit bisnis korporasi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dapat
berinvestasi dalam unit-unit yang menunjukkan harapan, mengurangi unit-unit yang kurang
diinginkan, dan menstabilkan yang lain. Faktanya, strategi kombinasi perusahaan cukup umum
karena korporasi internasional jarang mengikuti strategi yang identik di setiap unit bisnis
mereka.

Strategi Tingkat Bisnis

Selain menetapkan strategi perusahaan secara keseluruhan, manajer juga harus merumuskan
strategi tingkat bisnis yang terpisah untuk setiap unit bisnis. Bagi beberapa perusahaan, ini
berarti menciptakan hanya satu strategi. Ini adalah kasus ketika strategi tingkat bisnis dan strategi
tingkat korporasi adalah satu dan sama karena korporasi hanya terlibat dalam satu lini bisnis.
Untuk perusahaan lain, ini bisa berarti menciptakan lusinan strategi.
Kunci untuk mengembangkan strategi tingkat bisnis yang efektif adalah menentukan strategi
daya saing umum di pasar. Setiap unit bisnis harus memutuskan apakah akan menjual produk
dengan harga terendah dalam suatu industri atau untuk mengintegrasikan atribut khusus ke dalam
produknya. Unit bisnis dapat menggunakan salah satu dari tiga strategi tingkat bisnis generik
untuk bersaing dalam industrinya — kepemimpinan berbiaya rendah, diferensiasi, atau fokus.
Strategi ini digunakan oleh hampir semua perusahaan di semua pasar di seluruh dunia. Mari kita
jelajahi masing-masing strategi ini secara terperinci.

Strategi Kepemimpinan Berbiaya Rendah

Strategi di mana perusahaan mengeksploitasi skala ekonomi untuk memiliki struktur biaya
terendah dari pesaing mana pun di industrinya disebut strategi kepemimpinan berbiaya rendah.
Perusahaan yang mengejar posisi kepemimpinan berbiaya rendah juga berusaha menahan biaya
administrasi dan biaya berbagai kegiatan utama mereka, termasuk pemasaran, periklanan, dan
distribusi. Kami melihat dalam profil perusahaan pembukaan bab ini bagaimana Ryanair terlibat
dalam pemotongan biaya yang agresif untuk menjadi maskapai penerbangan bertarif rendah
terkemuka di Eropa. Meskipun pemotongan biaya adalah mantra bagi perusahaan yang mengejar
posisi kepemimpinan berbiaya rendah, faktor kompetitif penting lainnya seperti kualitas produk
dan layanan pelanggan tidak dapat diabaikan. Faktor-faktor yang mendasari posisi
kepemimpinan berbiaya rendah (produksi yang efisien dalam jumlah besar) membantu
melindungi dari serangan pesaing karena besarnya biaya awal untuk memulai. Strategi ini
biasanya mengharuskan perusahaan untuk memiliki pangsa pasar yang besar karena mencapai
kepemimpinan berbiaya rendah cenderung bergantung pada produksi skala besar untuk menahan
biaya. Salah satu aspek negatif dari strategi kepemimpinan berbiaya rendah adalah loyalitas
pelanggan yang rendah — semuanya sama, pembeli akan membeli dari pemimpin berbiaya
rendah mana pun.

Strategi kepemimpinan berbiaya rendah paling sesuai untuk produk massal yang ditujukan untuk
pembeli sensitif harga. Strategi ini sering cocok untuk perusahaan dengan produk standar dan
promosi pemasaran. Dua perusahaan global bersaing untuk mendapatkan posisi kepemimpinan
berbiaya rendah di industri masing-masing termasuk Casio (www.casio.com) di jam tangan
olahraga dan Texas Instruments (www.ti.com) dalam kalkulator dan perangkat elektronik
lainnya.
Perbedaan strategi

Strategi diferensiasi adalah strategi di mana perusahaan mendesain produknya agar dianggap
unik oleh pembeli di seluruh industrinya. Persepsi keunikan dapat memungkinkan perusahaan
untuk membebankan harga yang lebih tinggi dan menikmati loyalitas pelanggan yang lebih besar
daripada sebagai pemimpin berbiaya rendah. Tetapi persepsi eksklusivitas, atau memenuhi
kebutuhan sekelompok kecil pembeli, cenderung memaksa perusahaan ke posisi pangsa pasar
yang lebih rendah. Perusahaan yang menggunakan strategi ini harus mengembangkan basis
pelanggan yang loyal untuk mengimbangi pangsa pasar yang lebih kecil dan biaya yang lebih
tinggi untuk memproduksi dan memasarkan produk yang unik.

Salah satu cara produk dapat dibedakan adalah dengan meningkatkan reputasi mereka untuk
kualitas. Peralatan makan keramik untuk penggunaan sehari-hari ditemukan di department store
di hampir setiap negara. Tetapi produsen Jepang Noritake membedakan peralatan makan
keramik yang dibuatnya (www.noritake.com) dari peralatan makan umum dengan menekankan
kualitas superiornya. Persepsi kualitas yang lebih tinggi memungkinkan produsen membebankan
harga yang lebih tinggi untuk produk mereka di seluruh dunia.

Produk lain dibedakan oleh citra merek yang berbeda. Armani (www.armani.com) dan DKNY
(www.dkny.com), misalnya, adalah perusahaan pakaian global yang relatif mahal yang menarik
minat pelanggan muda yang modis. Masing-masing secara terus-menerus memperkenalkan
tekstur dan warna baru yang sekaligus bergaya dan fungsional. Contoh lain adalah pembuat
mobil Italia Alfa Romeo (www.alfaromeo. Com), yang tidak bersaing di segmen konsumen
massal yang sangat kompetitif dalam industri mobil global. Jika ingin melakukannya, itu harus
kompetitif dan menawarkan pilihan mobil yang lebih luas. Sebagai gantinya, Alfa Romeo
menawarkan produk berkualitas tinggi dengan citra merek yang memberi penghargaan kepada
pemilik Alfa Romeo dengan status dan prestise.

Faktor pembeda lainnya adalah desain produk — jumlah fitur yang digunakan oleh suatu produk
dan fungsinya sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Fitur khusus membedakan barang dan jasa di
benak konsumen yang menghargai fitur-fitur itu. Produsen juga dapat menggabungkan beberapa
faktor diferensiasi dalam merumuskan strategi mereka. Misalnya, desain Casio (www.casio.com)
dan pembuat olahraga jam tangan pasar massal lainnya menekankan fungsi. Jam tangan olahraga
TAG Heuer (www.tagheuer.com) dari Swiss, di sisi lain, menawarkan kelas dan gaya selain
penampilan.

Strategi Fokus

Strategi fokus adalah strategi di mana perusahaan berfokus pada melayani kebutuhan segmen
pasar yang didefinisikan secara sempit dengan menjadi pemimpin berbiaya rendah, dengan
membedakan produknya, atau keduanya. Meningkatnya persaingan sering kali berarti lebih
banyak produk dibedakan berdasarkan harga atau dibedakan oleh kualitas, desain, dan
sebagainya. Pada gilirannya, jajaran produk yang lebih besar mengarah pada penyempurnaan
berkelanjutan dari segmen pasar. Saat ini, banyak industri terdiri dari sejumlah besar segmen
pasar dan bahkan sub-bagian yang lebih kecil. Sebagai contoh, beberapa perusahaan mencoba
untuk melayani kebutuhan satu kelompok etnis atau ras, sedangkan yang lain, seringkali
pengusaha dan usaha kecil, fokus pada satu wilayah geografis.

Johnson & Johnson (J&J; www.jnj.com) umumnya dianggap sebagai perusahaan produk
konsumen tunggal yang besar. Bahkan, itu adalah konglomerat dari lebih dari 250 perusahaan
yang beroperasi yang memasarkan berbagai macam produk ke beragam segmen pasar. Banyak
perusahaan J&J individu mencoba untuk mendominasi segmen mereka dengan memproduksi
barang dan jasa khusus. Dalam melakukan hal itu, mereka fokus pada segmen-segmen sempit
dengan menggunakan kepemimpinan berbiaya rendah atau teknik diferensiasi.

Strategi fokus sering kali berarti merancang produk dan promosi yang ditujukan untuk konsumen
yang merasa tidak puas dengan pilihan yang ada atau yang menginginkan sesuatu yang khas.
Pertimbangkan pasar kopi gourmet yang sangat terfragmentasi. Satu merek kopi luar biasa
bernama Luwak dijual hingga $ 300 per pon! Rupanya, luwaks (musang di pulau Jawa
Indonesia) memakan biji kopi yang mengandung biji kopi. Kacang-kacangan "secara alami
berfermentasi" ketika mereka melewati luwaks dan kemudian pulih. Kacang tersebut kemudian
dicuci, dipanggang, dan dijual di seluruh dunia sebagai kopi spesial.

strategi tingkat departemen

Mencapai tujuan tingkat perusahaan dan bisnis tergantung pada strategi departemen yang efektif
yang berfokus pada kegiatan spesifik yang mengubah sumber daya menjadi produk. Perumusan
strategi tingkat departemen membawa kita kembali ke tempat kami memulai analisis
kemampuan perusahaan yang mendukung strateginya: ke kegiatan utama dan mendukung
kegiatan yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Setelah manajer menganalisis kegiatan ini,
mereka harus mengembangkan strategi yang mengeksploitasi kekuatan penciptaan nilai
perusahaan mereka.

Kegiatan Utama Dan Dukungan

Setiap departemen berperan penting dalam menciptakan nilai pelanggan melalui biaya yang
lebih rendah atau produk yang berbeda. Ini terutama berlaku untuk departemen yang melakukan
kegiatan utama. Strategi manufaktur jelas penting dalam memangkas biaya produksi dari produk
yang distandarisasi dan dibedakan. Mereka juga sangat penting untuk meningkatkan kualitas
produk. Strategi pemasaran yang efektif memungkinkan perusahaan untuk mempromosikan
perbedaan dalam produk mereka. Tenaga penjualan yang kuat dan layanan pelanggan yang baik
berkontribusi pada citra yang baik di antara konsumen atau pembeli industri dan menghasilkan
pelanggan setia dari kedua jenis. Logistik yang efisien dalam membawa bahan baku dan
komponen ke pabrik dan mengeluarkan produk jadi dari pintu pabrik dapat menghasilkan
penghematan biaya yang besar.

Kegiatan dukungan juga menciptakan nilai pelanggan. Sebagai contoh, R&D mengidentifikasi
segmen pasar dengan kebutuhan yang tidak terpenuhi dan merancang produk untuk memenuhi
mereka. Manajer sumber daya manusia dapat meningkatkan efisiensi dan memotong biaya
dengan mempekerjakan karyawan yang terlatih dan melakukan pelatihan pekerja dan program
pengembangan manajemen. Tugas pengadaan menyediakan operasi dengan sumber daya
berkualitas dengan biaya yang masuk akal. Akuntansi dan keuangan (elemen infrastruktur
perusahaan) harus mengembangkan sistem informasi yang efisien untuk membantu manajer
dalam membuat keputusan dan mempertahankan kontrol keuangan, sehingga berdampak pada
biaya dan kualitas secara umum.

Ada elemen penting yang mendorong keputusan perusahaan kelas dunia sehubungan dengan
perumusan strategi. Sebagai contoh, masalah produksi yang penting untuk dipertimbangkan
adalah jumlah dan penyebaran fasilitas produksi dan apakah akan menstandarkan proses
produksi untuk semua pasar. Masalah pemasaran yang penting adalah apakah akan membakukan
fitur fisik produk atau strategi pemasaran mereka di seluruh pasar. Kami menyajikan
pertimbangan strategis kegiatan produksi dan pemasaran di bab-bab selanjutnya.
Masalah Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah cara di mana perusahaan membagi kegiatannya di antara unit-unit
yang terpisah dan mengoordinasikan kegiatan di antara unit-unit itu. Jika struktur organisasi
perusahaan sesuai untuk rencana strategisnya, itu akan lebih efektif dalam bekerja menuju
tujuannya. Pada bagian ini, kami mengeksplorasi beberapa masalah penting yang terkait dengan
struktur organisasi dan akan memeriksa beberapa bentuk alternatif organisasi.

Sentralisasi versus desentralisasi

Masalah penting bagi manajer puncak adalah menentukan sejauh mana pengambilan keputusan
dalam organisasi akan tersentralisasi atau didesentralisasi. Pengambilan keputusan terpusat
memusatkan pengambilan keputusan pada tingkat organisasi yang tinggi di satu lokasi, seperti di
kantor pusat. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi menyebarkan keputusan ke tingkat
organisasi yang lebih rendah, seperti ke anak perusahaan internasional.

Haruskah manajer di perusahaan induk dilibatkan secara aktif dalam keputusan yang dibuat oleh
anak perusahaan internasional? Atau haruskah manajer campur tangan relatif sedikit, mungkin,
dan hanya terlibat dalam keputusan yang paling penting? Beberapa keputusan, tentu saja, harus
didesentralisasi. Jika manajer puncak melibatkan diri mereka dalam keputusan sehari-hari setiap
anak perusahaan, mereka kemungkinan besar akan kewalahan. Misalnya, manajer tidak dapat
terlibat langsung dalam setiap keputusan perekrutan atau penugasan orang untuk tugas-tugas
tertentu di setiap fasilitas. Di sisi lain, strategi perusahaan secara keseluruhan tidak dapat
didelegasikan kepada manajer anak perusahaan karena hanya manajemen puncak yang
cenderung memiliki perspektif yang sesuai yang diperlukan untuk merumuskan strategi
perusahaan. Dalam diskusi kita tentang sentralisasi versus desentralisasi pengambilan keputusan,
penting untuk mengingat dua hal:

1. Perusahaan jarang memusatkan atau mendesentralisasikan semua pengambilan

keputusan. Sebaliknya, mereka mencari pendekatan yang akan menghasilkan efisiensi
dan efektivitas terbesar.
2. Perusahaan internasional dapat memusatkan pengambilan keputusan di pasar geografis
tertentu sambil mendesentralisasikannya pada orang lain. Banyak faktor yang
 mempengaruhi keputusan ini, termasuk kebutuhan untuk modifikasi produk dan
kemampuan manajer di setiap lokasi.

Dengan mengingat hal-hal ini, mari kita lihat beberapa faktor spesifik yang menentukan apakah
pengambilan keputusan terpusat atau terdesentralisasi paling tepat.

Kapan Harus Terpusat?

Pengambilan keputusan terpusat membantu mengoordinasikan operasi anak perusahaan

internasional. Ini penting bagi perusahaan yang beroperasi di berbagai lini bisnis atau di banyak
pasar internasional. Ini juga penting ketika output satu anak perusahaan adalah input yang lain.
Dalam situasi seperti itu, mengoordinasikan operasi dari satu titik pandang tingkat tinggi lebih
efisien. Pembelian sering terpusat jika semua anak perusahaan menggunakan input yang sama
dalam produksi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang memproduksi lemari dan meja
pengarsipan baja akan membutuhkan banyak baja lembaran. Departemen pembelian pusat akan
mendapatkan harga massal yang lebih baik untuk baja lembaran daripada anak perusahaan yang
menegosiasikan perjanjian mereka sendiri. Setiap anak perusahaan kemudian akan mendapat
manfaat dengan membeli baja lembaran dari departemen pembelian pusat perusahaan dengan
biaya lebih rendah daripada yang akan dibayarkannya di pasar terbuka.

Beberapa perusahaan mempertahankan kontrol pusat yang kuat atas sumber daya keuangan
dengan menyalurkan semua laba anak perusahaan kembali ke induk untuk didistribusikan
kembali kepada anak perusahaan berdasarkan kebutuhan mereka. Praktek ini mengurangi
kemungkinan bahwa anak perusahaan tertentu akan melakukan proyek investasi ketika proyek
yang lebih menjanjikan di lokasi lain pergi tanpa dana. Perusahaan lain merancang kebijakan,
prosedur, dan standar secara terpusat untuk mendorong budaya organisasi global tunggal.
Kebijakan ini membuat lebih mungkin bahwa semua anak perusahaan akan menegakkan aturan
perusahaan secara seragam. Kebijakan ini juga membantu ketika perusahaan memindahkan
manajer dari satu lokasi ke lokasi lain karena kebijakan yang seragam dapat memperlancar
transisi bagi manajer dan bawahan.

Kapan Mendesentralisasi

Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi bermanfaat ketika lingkungan bisnis nasional yang
cepat berubah memberikan prioritas pada respons lokal. Keputusan yang terdesentralisasi dapat
menghasilkan produk yang lebih sesuai dengan kebutuhan dan preferensi pembeli lokal karena
manajer anak perusahaan lebih dekat dengan lingkungan bisnis lokal. Manajer lokal lebih
mungkin melihat perubahan lingkungan yang mungkin tidak diperhatikan oleh manajer di kantor
pusat. Sebaliknya, manajer pusat mungkin tidak melihat perubahan seperti itu atau kemungkinan
akan mendapatkan akun bekas dari peristiwa lokal. Respons yang tertunda dan peristiwa yang
salah tafsir kemudian dapat mengakibatkan hilangnya pesanan, terhentinya produksi, dan
melemahnya daya saing.

Manajemen Partisipatif dan Akuntabilitas Desentralisasi juga dapat membantu mendorong

praktik manajemen partisipatif. Moral karyawan cenderung lebih tinggi jika manajer anak
perusahaan dan bawahan terlibat dalam pengambilan keputusan. Manajer dan pekerja anak
perusahaan dapat tumbuh lebih berdedikasi pada organisasi ketika mereka terlibat dalam
keputusan terkait dengan strategi produksi, promosi, distribusi, dan harga.

Desentralisasi juga dapat meningkatkan akuntabilitas pribadi untuk keputusan bisnis. Ketika
manajer lokal dihargai (atau dihukum) untuk keputusan mereka, mereka cenderung
menginvestasikan lebih banyak usaha dalam membuat dan mengeksekusi mereka. Sebaliknya,
jika manajer lokal tidak boleh melakukan apa pun selain menerapkan kebijakan yang ditentukan
dari atas, mereka dapat mengaitkan kinerja yang buruk dengan keputusan yang tidak sesuai
dengan lingkungan setempat. Ketika manajer bertanggung jawab untuk pengambilan keputusan
dan implementasi, mereka biasanya menggali lebih dalam ke dalam penelitian dan
mempertimbangkan semua opsi yang tersedia. Hasilnya seringkali berupa keputusan yang lebih
baik dan peningkatan kinerja.

Koordinasi dan fleksibilitas

Ketika merancang struktur organisasi, manajer mencari jawaban untuk pertanyaan kunci tertentu:
Apa metode yang paling efisien untuk menghubungkan divisi satu sama lain? Siapa yang harus
mengoordinasikan kegiatan divisi yang berbeda untuk mencapai strategi secara keseluruhan?
Bagaimana seharusnya informasi diproses dan dikirimkan kepada manajer ketika diperlukan?
Mekanisme pengawasan dan struktur penghargaan seperti apa yang harus ditetapkan? Bagaimana
seharusnya perusahaan memperkenalkan langkah-langkah perbaikan, dan siapa yang
bertanggung jawab untuk melaksanakannya? Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan semacam
ini, kita harus melihat masalah koordinasi dan fleksibilitas.
Struktur dan Koordinasi

Seperti yang telah kita lihat, beberapa perusahaan memiliki kehadiran di beberapa atau lebih
lingkungan bisnis nasional sementara beberapa perusahaan memproduksi dan memasarkan
produk secara praktis di mana-mana. Lainnya beroperasi terutama di satu negara dan
mengekspor ke, atau mengimpor dari, pasar lain. Setiap jenis perusahaan harus merancang
struktur organisasi yang sesuai. Masing-masing membutuhkan struktur yang jelas
mendefinisikan bidang tanggung jawab dan rantai komando — garis wewenang yang berjalan
dari manajemen puncak ke karyawan individu dan yang menentukan hubungan pelaporan
internal. Akhirnya, setiap perusahaan membutuhkan struktur yang menyatukan area yang
membutuhkan kerja sama yang erat. Misalnya, untuk menghindari desain produk yang membuat
pembuatan lebih sulit dan mahal daripada yang diperlukan, sebagian besar perusahaan
memastikan bahwa R&D dan manufaktur tetap berhubungan erat.

Struktur dan Fleksibilitas

Struktur organisasi tidak permanen tetapi sering dimodifikasi agar sesuai dengan perubahan baik
di dalam perusahaan maupun di lingkungan eksternalnya. Karena perusahaan biasanya
mendasarkan struktur organisasi pada strategi, perubahan strategi biasanya memerlukan
penyesuaian dalam struktur. Demikian pula, karena perubahan dalam lingkungan bisnis nasional
dapat memaksa perubahan dalam strategi, mereka juga akan mempengaruhi struktur perusahaan.
Sangat penting untuk memantau dengan cermat kondisi di negara-negara yang ditandai oleh
lingkungan budaya, politik, dan ekonomi yang berubah dengan cepat. Mari sekarang kita
mengeksplorasi empat struktur organisasi yang telah dikembangkan untuk meningkatkan daya
tanggap dan efektivitas perusahaan yang melakukan kegiatan bisnis internasional.

Jenis Struktur Organisasi

Ada banyak cara berbeda di mana perusahaan dapat mengatur dirinya sendiri untuk melakukan
kegiatan bisnis internasionalnya. Tetapi empat struktur organisasi cenderung paling umum untuk
sebagian besar perusahaan internasional: struktur divisi, struktur area, struktur produk, dan
struktur matriks.

Struktur Divisi Internasional

Struktur divisi internasional memisahkan kegiatan bisnis domestik dan internasional dengan
membuat divisi internasional terpisah dengan manajernya sendiri (lihat Gambar 11.4). Pada
gilirannya, divisi internasional biasanya dibagi menjadi unit-unit yang sesuai dengan negara-
negara di mana perusahaan aktif — katakanlah, Brasil, Cina, dan Prancis. Di masing-masing
negara, seorang manajer umum mengontrol pembuatan dan pemasaran produk-produk
perusahaan. Setiap unit negara biasanya melakukan semua kegiatannya sendiri dengan
departemennya sendiri, seperti pemasaran dan penjualan, keuangan, dan produksi.

Karena struktur divisi internasional memusatkan keahlian internasional dalam satu divisi,
manajer divisi menjadi spesialis dalam berbagai kegiatan seperti valuta asing, dokumentasi
ekspor, dan hubungan tuan rumah dengan pemerintah. Dengan mengirimkan kegiatan
internasional ke satu divisi, perusahaan dapat mengurangi biaya, meningkatkan efisiensi, dan
mencegah kegiatan internasional mengganggu operasi domestik. Ini adalah kriteria penting bagi
perusahaan yang baru mengenal bisnis internasional dan yang operasi internasionalnya
menyumbang sebagian kecil dari total bisnis mereka.

Namun, struktur divisi internasional dapat menciptakan dua masalah bagi perusahaan. Pertama,
manajer internasional harus sering mengandalkan manajer negara asal untuk sumber daya
keuangan dan pengetahuan teknis yang memberi perusahaan keunggulan kompetitif
internasional. Koordinasi yang buruk antara manajer dapat merusak kinerja tidak hanya dari
divisi internasional tetapi juga seluruh perusahaan. Kedua, manajer umum divisi internasional
biasanya bertanggung jawab atas operasi di semua negara. Meskipun kebijakan ini memfasilitasi
koordinasi antar negara, kebijakan ini mengurangi kewenangan masing-masing manajer negara.
Persaingan dan kerja sama yang buruk antara manajer umum dan manajer negara dapat merusak
kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Gambar 11.4 Struktur Divisi Internasional

Struktur Area Internasional

Struktur area internasional mengatur seluruh operasi global perusahaan ke negara atau wilayah
geografis (lihat Gambar 11.5). Semakin besar jumlah negara tempat perusahaan beroperasi,
semakin besar kemungkinan perusahaan itu akan terorganisasi menjadi wilayah — katakanlah,
Asia, Eropa, dan Amerika — alih-alih negara. Biasanya, seorang manajer umum ditugaskan
untuk setiap negara atau wilayah.

Di bawah struktur ini, setiap divisi geografis beroperasi sebagai unit mandiri, dengan sebagian
besar pengambilan keputusan didesentralisasi di tangan manajer negara atau regional. Setiap unit
memiliki set departemennya sendiri — pembelian, produksi, pemasaran dan penjualan, R&D,
dan akuntansi. Setiap unit juga cenderung menangani banyak perencanaan strategisnya sendiri.
Manajemen di kantor induk perusahaan membuat keputusan mengenai strategi perusahaan secara
keseluruhan dan mengoordinasikan kegiatan berbagai unit. Struktur area internasional paling
cocok untuk perusahaan yang memperlakukan setiap pasar nasional atau regional sebagai unik.
Ini sangat berguna ketika ada perbedaan budaya, politik, atau ekonomi yang luas antara negara
atau wilayah. Ketika mereka menikmati banyak kendali atas kegiatan di lingkungan mereka
sendiri, manajer umum menjadi ahli tentang kebutuhan unik pembeli mereka. Di sisi lain, karena
unit bertindak secara independen, sumber daya yang dialokasikan mungkin tumpang tindih, dan
pemupukan lintas pengetahuan dari satu unit ke unit lainnya mungkin kurang dari yang
diinginkan.

Gambar 11.5 Struktur Area Internasional

Gambar 11.6

Struktur Produk Global

Struktur Produk Global

Struktur produk global membagi operasi di seluruh dunia sesuai dengan area produk perusahaan.
Gambar 11.6 menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan transportasi sederhana dan fiksi dapat
dibagi menjadi divisi pesawat, kereta api, dan mobil. Perusahaan komputer dapat dipisahkan
menjadi divisi Internet dan Komunikasi, Pengembangan Perangkat Lunak, dan Teknologi Baru,
misalnya. Setiap divisi produk kemudian dibagi menjadi unit domestik dan internasional. Setiap
fungsi — R&D, pemasaran, dan sebagainya — digandakan di unit domestik dan internasional
dari setiap divisi produk. Struktur produk global cocok untuk perusahaan yang menawarkan
beragam produk atau layanan karena mengatasi beberapa masalah koordinasi struktur divisi
internasional. Karena fokus utama adalah pada produk, kegiatan harus dikoordinasikan di antara
manajer domestik dan internasional divisi produk sehingga tidak bertentangan.

Struktur Matriks Global

Struktur matriks global membagi rantai komando antara divisi produk dan area (lihat Gambar
11.7). Setiap manajer melapor kepada dua bos: presiden divisi produk dan presiden wilayah
geografis. Tujuan utama dari struktur matriks adalah untuk menyatukan manajer area geografis
dan manajer area produk dalam pengambilan keputusan bersama. Bahkan, menyatukan spesialis
dari berbagai bagian organisasi menciptakan semacam organisasi tim. Popularitas struktur
matriks telah tumbuh di antara perusahaan yang berusaha meningkatkan daya tanggap lokal,
mengurangi biaya, dan mengoordinasikan operasi di seluruh dunia.

Struktur matriks menyelesaikan beberapa kekurangan dari struktur organisasi lainnya, terutama
dengan meningkatkan komunikasi antar divisi dan meningkatkan efisiensi karyawan yang sangat
terspesialisasi. Yang terbaik, struktur matriks dapat meningkatkan koordinasi sambil secara
bersamaan meningkatkan kelincahan dan responsif lokal.

Namun, struktur matriks global menderita dua kekurangan utama. Pertama, bentuk matriks bisa
sangat rumit. Banyak pertemuan diperlukan hanya untuk mengoordinasikan tindakan berbagai
kepala divisi, apalagi kegiatan dalam divisi. Pada gilirannya, kebutuhan akan koordinasi yang
kompleks cenderung membuat pengambilan keputusan memakan waktu dan memperlambat
waktu reaksi organisasi. Kedua, tanggung jawab dan akuntabilitas individu dapat menjadi
berkabut dalam struktur organisasi matriks. Karena tanggung jawab dibagikan, manajer dapat
menghubungkan kinerja yang buruk dengan tindakan manajer lainnya. Selain itu, sumber
masalah dalam struktur matriks bisa sulit dideteksi dan tindakan korektif sulit dilakukan.

Gambar 11.7

Struktur Matriks Global

Ada cara lain perusahaan internasional dapat meningkatkan daya tanggap dan efektifitas. Metode
yang semakin populer di kalangan perusahaan internasional adalah penerapan tim kerja untuk
mencapai tujuan dan menyelesaikan masalah. Mari kita telusuri penggunaan tim kerja secara
detail.

Tim kerja

Globalisasi memaksa perusahaan untuk merespons lebih cepat terhadap perubahan dalam
lingkungan bisnis. Pembentukan tim dapat sangat berguna dalam meningkatkan daya tanggap
dengan memotong batas fungsional — seperti antara produksi dan pemasaran — yang
memperlambat pengambilan keputusan dalam suatu organisasi. Meskipun organisasi matriks
menyelesaikan ini dengan membangun kerjasama lintas-fungsional, perusahaan tidak selalu ingin
mengubah seluruh struktur organisasi mereka untuk menuai manfaat yang diberikan kerjasama
lintas-fungsional. Dalam kasus seperti itu, perusahaan dapat menerapkan beberapa jenis tim yang
berbeda tanpa mengubah struktur perusahaan secara keseluruhan.Tim kerja diberi tugas
mengoordinasikan upaya mereka untuk mencapai solusi dan menerapkan tindakan korektif. Saat
ini, perusahaan internasional beralih ke tim kerja pada skala yang belum pernah terjadi
sebelumnya untuk meningkatkan kontak langsung antara unit operasi yang berbeda. Perusahaan
bahkan membentuk tim untuk merancang dan mengimplementasikan strategi kompetitif mereka.
Mari kita lihat beberapa jenis tim yang berbeda — tim yang dikelola sendiri, tim lintas fungsi,
dan tim global.

Tim yang Dikelola Sendiri

Tim yang dikelola sendiri adalah tim di mana karyawan dari satu departemen mengambil
tanggung jawab dari penyelia mereka sebelumnya. Ketika digunakan dalam produksi, tim seperti
itu sering mengatur ulang metode dan aliran proses produksi. Karena mereka “dikelola sendiri,”
mereka mengurangi kebutuhan bagi manajer untuk mengawasi setiap kegiatan mereka.

Manfaat dari tim yang dikelola sendiri biasanya mencakup peningkatan produktivitas, kualitas
produk, kepuasan pelanggan, semangat kerja karyawan, dan loyalitas perusahaan. Bahkan, tim
yang dikelola sendiri yang paling umum di banyak perusahaan manufaktur adalah tim
peningkatan kualitas, yang membantu mengurangi pemborosan dalam proses produksi dan,
karenanya, menurunkan biaya. Tren global menuju operasi internal "perampingan" untuk
menjadikannya lebih fleksibel dan produktif telah meningkatkan popularitas tim karena mereka
mengurangi kebutuhan akan pengawasan langsung. Perusahaan di seluruh dunia sekarang
mempekerjakan tim yang dikelola sendiri dalam operasi internasional. Namun, penelitian
menunjukkan bahwa perbedaan budaya dapat mempengaruhi resistensi terhadap konsep
manajemen diri dan praktik menggunakan tim. Antara lain, para ahli menyarankan agar manajer
internasional mengikuti beberapa pedoman dasar:

• Gunakan tes seleksi untuk mengidentifikasi karyawan yang paling berprestasi di

lingkungan tim.
• Menyesuaikan konsep tim kerja yang dikelola sendiri dengan budaya nasional masing-
masing anak perusahaan.
• Menyesuaikan proses mengintegrasikan tim kerja mandiri ke budaya nasional masing-
masing anak perusahaan.
• Latih manajer lokal di perusahaan induk dan izinkan mereka untuk memperkenalkan tim
pada saat yang menurut mereka paling tepat.

Demikian pula, perbedaan budaya yang dibahas dalam Bab 2 penting bagi manajer yang
merancang tim dalam operasi internasional. Misalnya, budaya tertentu lebih bersifat kolektivis.
Beberapa budaya lebih menghargai perbedaan dalam status orang. Dalam beberapa budaya,
orang percaya bahwa masa depan sebagian besar di luar kendali pribadi mereka. Dan beberapa
budaya menampilkan mentalitas bekerja-untuk-hidup. Para peneliti mengatakan bahwa dalam
kasus ini manajemen konvensional harus mempertahankan otoritas yang cukup ketat atas tim.
Tetapi tim cenderung produktif jika diberikan otonomi yang lebih besar dalam budaya di mana
orang sangat rajin bekerja.

Tim Lintas Fungsi

Tim lintas-fungsional adalah tim yang terdiri dari karyawan yang bekerja pada level yang sama
di berbagai departemen fungsional. Tim-tim ini bekerja untuk mengembangkan perubahan dalam
operasi dan sangat cocok untuk proyek-proyek yang membutuhkan koordinasi lintas fungsi,
seperti mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan produk dari tahap ide ke pasar.
Perusahaan internasional juga menggunakan tim lintas fungsi untuk meningkatkan kualitas
dengan meminta karyawan dari pembelian, manufaktur, dan distribusi (di antara fungsi lainnya)
bekerja bersama untuk mengatasi masalah kualitas tertentu. Untuk alasan yang sama, tim lintas
fungsi dapat membantu memecah hambatan antara departemen dan menata ulang operasi di
sekitar proses daripada oleh departemen fungsional.

Tim GLOBAL

Akhirnya, perusahaan-perusahaan internasional besar menciptakan apa yang disebut tim global
— kelompok-kelompok manajer top baik dari kantor pusat maupun anak perusahaan
internasional yang bertemu untuk mengembangkan solusi untuk masalah-masalah di seluruh
perusahaan. Sebagai contoh, Nortel Networks (www.nortel.com) dari Kanada membentuk tim
global eksekutif puncak dari Inggris, Kanada, Prancis, dan Amerika Serikat yang melakukan
perjalanan ke Asia, Eropa, dan Amerika Utara mencari cara untuk meningkatkan praktik
pengembangan produk .

Tergantung pada masalah yang dihadapi, anggota tim dapat ditarik dari satu unit bisnis tunggal
atau dikumpulkan dari beberapa unit yang berbeda. Sementara beberapa tim dibubarkan setelah
menyelesaikan masalah tertentu, yang lain beralih ke masalah baru. Kinerja tim global dapat
terganggu oleh hal-hal seperti jarak yang besar antara anggota tim, waktu perjalanan yang
panjang ke pertemuan, dan ketidaknyamanan bekerja di zona waktu. Perusahaan kadang-kadang
dapat mengatasi kesulitan-kesulitan ini, meskipun hal itu bisa memakan banyak biaya

Kata terakhir

Manajer memiliki tugas penting dan rumit dalam merumuskan strategi internasional di tingkat
korporasi, unit bisnis, dan individu. Manajer sering menganalisis operasi perusahaan mereka
dengan melihatnya sebagai rantai kegiatan yang menciptakan nilai pelanggan (analisis rantai
nilai). Melalui proses ini manajer dapat mengidentifikasi dan menerapkan strategi yang sesuai
dengan kemampuan unik perusahaan mereka. Strategi yang dipilih manajer kemudian
menentukan struktur organisasi perusahaan. Lingkungan bisnis nasional juga memengaruhi
keputusan dan strategi struktur para manajer, termasuk apakah akan mengubah produk mereka
(standardisasi versus adaptasi), di mana harus mencari fasilitas (produksi terpusat versus
desentralisasi), dan jenis pengambilan keputusan apa yang harus diterapkan (pengambilan
keputusan terpusat versus desentralisasi) .

Peran manajer dalam merumuskan strategi dan menciptakan struktur organisasi secara
keseluruhan tidak dapat dilebih-lebihkan. Strategi yang mereka pilih menentukan segmen pasar
di mana perusahaan mereka akan bersaing dan apakah perusahaan mereka akan mengejar
kepemimpinan berbiaya rendah di industri mereka atau akan membedakan produk mereka dan
membebankan harga yang lebih tinggi. Keputusan-keputusan ini sangat penting untuk semua
kegiatan perusahaan selanjutnya yang bersifat internasional. Mereka juga mempengaruhi
bagaimana perusahaan (1) memasuki pasar internasional, (2) mempekerjakan sumber daya
manusianya, dan (3) mengelola produksi sehari-hari, pemasaran, dan operasi lainnya.

Berlatih Kasus Manajemen internasional

Strategi Global IKEA

IKEA (www.ikea.com) adalah lokomotif furnitur global hampir $ 30 miliar yang berbasis di
Swedia. Dengan lebih dari 345 toko di 42 negara, kesuksesan perusahaan mencerminkan "ambisi
sosial" pendiri Ingvar Kamprad dalam menjual berbagai perabot rumah bergaya dan fungsional
dengan harga sangat rendah sehingga mayoritas orang mampu membelinya. Kisah kesuksesan
Kamprad dirinci dalam sebuah buku berjudul IKEA: Pengusaha, Konsep Bisnis, Budaya.
Eksterior toko dicat dengan warna-warna nasional Swedia, biru cerah dan kuning. Pembeli
melihat furnitur dalam sejumlah pengaturan realistis yang diatur di seluruh ruang pamer yang
luas.

Berbeda dengan praktik standar industri, furnitur IKEA menyandang nama seperti "Ivar" dan
"Sten" serta nomor model. Di IKEA, berbelanja merupakan aktivitas swalayan — setelah
menelusuri dan menuliskan nama-nama barang yang diinginkan di showroom, pembeli
mengambil furnitur mereka dari rak, di mana mereka menemukan kotak-kotak berisi furnitur
dalam bentuk kit. Salah satu landasan strategi IKEA adalah meminta pelanggan membawa
pulang barang belanjaan mereka dan merakit sendiri furnitur tersebut. Toko khas IKEA juga
berisi restoran masakan Swedia, toko kelontong bernama Swede Shop, area bermain untuk anak-
anak, dan ruang perawatan bayi.

Pendekatan IKEA terhadap bisnis furnitur memungkinkannya untuk meningkatkan pertumbuhan

yang mengesankan dalam industri di mana penjualan secara keseluruhan datar. Sumber furnitur
dari lebih dari 1.500 pemasok di 50 negara membantu perusahaan mempertahankan posisi
berbiaya rendah. IKEA juga telah membuka toko di pasar negara berkembang, seperti di Eropa
Tengah dan Timur. Karena banyak konsumen di wilayah tersebut memiliki daya beli yang relatif
rendah, toko-toko menawarkan pilihan barang yang lebih kecil, dan beberapa furnitur dirancang
khusus untuk gaya hidup sempit khas di negara-negara bekas blok Soviet.

Di seluruh Eropa, IKEA mendapat manfaat dari persepsi bahwa Swedia adalah sumber produk
berkualitas tinggi. Faktanya, salah satu nilai jual utama perusahaan adalah "Swedishness." IKEA
juga beroperasi di pasar negara berkembang seperti Rusia, di mana strategi intinya dan kebijakan
anti korupsi telah efektif.

Pengamat industri memperkirakan bahwa Amerika Serikat pada akhirnya akan menjadi pasar
terbesar IKEA. Perusahaan membuka toko A.S. pertamanya di Philadelphia pada tahun 1985 dan
hari ini memiliki lusinan outlet yang menghasilkan miliaran dolar dalam penjualan setiap
tahunnya. Pesaing IKEA memperlakukan perusahaan dengan sangat serius dan mengatakan
setiap pemain industri yang mengabaikan Walmart perabot rumah di masa depan (seperti yang
kadang-kadang disebut IKEA), melakukannya atas risiko sendiri.

Namun, beberapa pelanggan A.S. kesal untuk menemukan barang-barang populer kadang-
kadang kehabisan stok. Masalah lain adalah antrian panjang yang dihasilkan dari pendekatan
tanpa embel-embel perusahaan. Meskipun semua pelanggan menghargai menerima produk
berkualitas dengan harga wajar, beberapa dari mereka mempertanyakan apakah kelemahan
konsep IKEA layak untuk dihemat..

Goran Carstedt, presiden IKEA Amerika Utara, menanggapi kritik tersebut dengan merujuk pada
misi perusahaan. Dia mencatat bahwa kemampuan IKEA untuk menjaga harga tetap rendah
bersandar pada strategi penyediaan layanan terbatas. Pelanggan kembali ke IKEA meskipun
harus membuat pengorbanan kecil karena mereka menghargai harga rendah perusahaan, katanya.
Untuk membuat mereka kembali, IKEA menghabiskan jutaan dolar untuk beriklan agar
pesannya dapat disampaikan. Sementara praktik industri yang umum adalah sangat bergantung
pada iklan surat kabar dan radio, dua pertiga dari anggaran periklanan IKEA di Amerika Utara
dialokasikan untuk TV.

Luar biasa, IKEA juga telah berkembang menjadi gedung apartemen. Raksasa ritel ini memiliki
lebih dari 3.500 rumah prefab di seluruh Swedia, Norwegia, Finlandia, dan Inggris. Apartemen
BoKlok (yang berarti "smart living" dalam bahasa Swedia) IKEA menyerupai perabotan modern
IKEA. Apartemen dirancang dengan ruang tamu openplan dengan langit-langit tinggi, jendela di
tiga sisi, dan, tentu saja, dapur IKEA yang telah dipasang sebelumnya.

Berpikir Global

11-9. Ketika pendiri perusahaan, Kamprad, memutuskan untuk berekspansi ke Cina, ia

mendasarkan keputusannya pada intuisinya sendiri, bukan pada riset pasar. Melihat kinerja
IKEA saat ini di Cina, apakah keputusan Kamprad terbayar?

11-10. Mengandalkan topik yang dibahas dalam bab ini, apakah Anda akan mengklasifikasikan
pendekatan IKEA sebagai salah satu standardisasi atau adaptasi di pasar di seluruh dunia?
Tolong jelaskan.