ca

Dokumen ini dapat digunakan, disalin,

disebarluaskan baik sebagian ataupun seluruhnya
dengan syarat mencantumkan sumber asli.
Rencana Strategis (Renstra) 2010-2014 mengarahkan
Kementerian Pendidikan Nasional (Kemdiknas) agar
menyelenggarakan Layanan yang Prima Pendidikan
Nasional untuk membentuk Insan Indonesia Cerdas
Komprehensif. Untuk mencapai visi tersebut
dilaksanakan Misi 5 K, yaitu: Ketersediaan,
Keterjangkauan, Kualitas dan Relevansi, Kesetaraan
dan Kepastian.
Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara Nomor PER/15/M.PAN/7/2008 menyebutkan
bahwa agenda reformasi birokrasi yang dilakukan
terhadap 3 aspek utama, yaitu kelembagaan,
ketatalaksanaan, dan sumber daya manusia.
Kemdiknas sebagai salah satu elemen pemerintahan
telah turut berpartisipasi dalam program pelaksanaan
Reformasi Birokrasi Internal, dimana reformasi
birokrasi Kemdiknas diwujudkan dengan melakukan
restrukturisasi organisasi dan perubahan sistem,
dimana salah satunya adalah perancangan sistem
pengelolaan organisasi dan individu yang terintegrasi.
Dengan adanya sistem pengelolaan kinerja organisasi
dan individu yang terintegrasi, seluruh kebijakan
yang ditetapkan oleh organisasi akan didukung oleh
semua level dalam organisasi hingga level individu.

2
Sistem ini diharapkan akan menjadi pedoman utama
bagi Kemdiknas untuk menurunkan sistem
pengukuran kinerja organisasi ke sistem pengukuran
kinerja individu, mulai dari bagaimana cara
menurunkan indikator suatu unit menjadi indikator
kinerja individu, mendefinisikan indikator individu
dari tugas dan fungsi yang melekat pada individu
tersebut, melakukan pembobotan indikator kinerja,
menentukan target, hingga melakukan pengukuran
kinerja individu.
Kami menyadari bahwa perancangan yang dilakukan
belum sempurna, namun dengan semangat memulai
dan masukan, maka saran dan perbaikan dari seluruh
Unit Utama, Narasumber Pengurus dan Tim Kerja
serta semua pihak maka Insya Allah perancangan
sistem pengelolaan organisasi dan individu ini
mampu meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja
organisasi dan individu di lingkungan Kemdiknas.
Ucapan terima kasih sebesar-besarnya kepada Bapak
Mendiknas, Wakil Mendiknas, para Pimpinan Unit
Utama atas arahan dan bimbingannya, Tim RBI dan
semua pihak yang telah bekerja dengan maksimal
sehingga perancangan sistem pengelolaan organisasi
dan individu dapat diimplementasikan dengan baik.

Jakarta, Desember 2010

Ketua Tim RBI

Wukir Ragil
3
Pendahuluan

4
 Agenda reformasi birokrasi yang dilakukan sesuai dengan
Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara Nomor PER/15/M.PAN/7/2008 dilakukan
terhadap 3 aspek utama, yaitu kelembagaan,
ketatalaksanaan, dan sumber daya manusia. Kementerian
Pendidikan Nasional (Kemdiknas) sebagai salah satu
elemen pemerintahan harus turut berpartisipasi dalam
program ini, dimana reformasi birokrasi Kemdiknas
diwujudkan dengan melakukan restrukturisasi organisasi
dan perubahan sistem, dimana salah satunya adalah
perancangan sistem pengelolaan organisasi dan individu
yang terintegrasi.

 Dokumen ini merupakan panduan kebijakan pengelolaan

kinerja individu, yang pada dasarnya dibangun
berdasarkan sistem pengelolaan kinerja organisasi
Kemdiknas. Dengan adanya sistem pengelolaan kinerja
organisasi dan individu yang terintegrasi, seluruh
kebijakan yang ditetapkan oleh organisasi akan didukung
oleh semua level dalam organisasi hingga level individu.
Panduan kebijakan pengelolaan kinerja individu ini dibagi
menjadi 2 (dua) tahapan besar, yaitu tahapan perancangan
dan tahapan implementasi.

5
 Tujuan dari penyusunan panduan pengelolaan kinerja
individu Kemdiknas adalah:
1. Pedoman dalam perancangan dan penyempurnaan
sistem pengelolaan kinerja individu yang diselaraskan
dengan sistem pengelolaan kinerja organisasi.
2. Pedoman dalam rangka melakukan pengukuran
kinerja individu (performance appraisal) di
lingkungan Kemdiknas.

6
 Panduan ini diharapkan akan menjadi pedoman utama
bagi Kemdiknas untuk menurunkan sistem pengukuran
kinerja organisasi ke sistem pengukuran kinerja individu,
mulai dari bagaimana cara menurunkan indikator suatu
unit menjadi indikator kinerja individu, mendefinisikan
indikator individu dari tugas dan fungsi yang melekat
pada individu tersebut, melakukan pembobotan indikator
kinerja, menentukan target, hingga melakukan
pengukuran kinerja individu.

7
Konsep
Performance
Appraisal
8
 Performance Appraisal secara umum diartikan sebagai
proses meninjau kembali unjuk kerja dan kemajuan
pekerjaan pegawai serta menilai potensinya untuk
promosi di masa mendatang.

9
 Menurut Cascio (1999), performance appraisal dilakukan
untuk meningkatkan hasil kerja pegawai dengan
membantu menyadarkan agar menggunakan seluruh
potensi yang dimiliki, serta memberikan informasi bagi
pegawai dan para manajer yang berguna dalam membuat
keputusan yang berhubungan dengan kerja.

10
 Menurut Cascio (1992), syarat-syarat
Performance Appraisal yang efektif, antara lain:
1. Relevance. Ada kaitan yang jelas antar standar
performance dari suatu tugas dan tujuan organisasi
serta antara elemen tugas dan dimensi–dimensi yang
dinilai dalam lembar penilaian.
2. Sensitivity. Sistem penilaian yang digunakan dapat
membedakan antara pegawai yang efektif dan yang
tidak efektif.
3. Reliability. Hasil penilaian yang diperoleh
menunjukkan konsistensi yang tinggi.
4. Acceptability. Jenis dan tingkat perilaku kerja yang
dinilai dapat diterima oleh kedua belah pihak (atasan
& bawahan).

 Practicality. Alat ukur yang dipakai mudah mengerti dan

digunakan oleh manajer dan pegawai.

11
 Untuk dapat melakukan performance appraisal yang
efektif, diperlukan bantuan suatu lembar atau formulir
yang baik. Syarat dari formulir Performance Appraisal
yang baik adalah (Olson, 1981):
1. Simplicity. Mudah dimengerti dan mudah
digunakan
2. Relevance. Memberikan informasi tentang situasi
tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang
sebenarnya.
3. Descriptiveness. Memberikan kejelasan pengertian
bagi setiap orang yang membacanya.
4. Adaptibility. Memungkinkan manajer
menggunakannya pada departemen dan fungsi yang
berbeda, mengadaptasikannya ke dalam situasi
kebutuhan tertentu.
5. Comprehensiveness. Mampu menggambarkan
keseluruhan aspek pekerjaan pegawai secara
lengkap.

 Objectivity. Kriteria yang didefinisikan benar–benar

mengukur faktor yang diinginkan.

12
 Graphic Rating Scale
Pada metode ini, pegawai dinilai atasannya pada
beberapa faktor yang berbeda untuk setiap perusahaan
tergantung pada kepentingan tiap perusahaan.

 Behaviorally Anchored Rating Scale

(BARS)
BARS merupakan variasi metoda graphic rating
scale, yang tiap faktor dan dimensi penilaian diberi uraian
penjelasan, sehingga semua penilai yang menggunakan
alat ukur ini memiliki standar penilaian yang sama.

 Management by Objectives (MBO)

MBO merupakan metode mengukur kontribusi
pegawai pada kesuksesan perusahaan.

 Work Planning and Review

Serupa dengan MBO, yang lebih menekankan review
secara periodik dari atasan kepada bawahannya mengenai
perencanaan kerja, mengidentifikasi pencapaian tujuan,
permasalahan yang dialami serta kebutuhan untuk
pelatihan.

13
 Karena performance appraisal dilakukan oleh individu,
maka ada faktor-faktor yang memperngaruhi penilaian
kinerja individu, antara lain: Perbedaan individual yang
ada dalam diri rater dan rate, interaksi antara rater dan
rate, dan karakteristik organisasional dan situasional.

14
Ada beberapa kesalahan yang biasanya terjadi pada
Performance Appraisal, antara lain:
1. HALO ERROR: Kesalahan yang paling sering terjadi
dalam Performance Appraisal yang terjadi bila
penilai melakukan generalisasi suatu aspek hasil
kerja pegawai terhadap seluruh aspek hasil kerjanya.

2. CONTRAST ERROR: Terjadi bila pegawai dinilai

dengan lebih berdasarkan pada hasil perbandingan
pegawai yang satu dengan yang lain, bukan pada
standar performence yang obyektif.

3. RECENCY ERROR: Terjadi bila penilai melakukan

penilaian berdasarkan pada performance terakhir
pegawai yang bersangkutan. Hal tersebut mungkin
terjadi bila penilaian hanya dilakukan setelah periode
waktu yang lama.
Misalnya penilaian biasanya dilakukan pada bulan
Desember, pada bulan tersebut seorang karyawan
baru saja mendapat lotere sehingga bahagia jadi
performance-nya bagus, sehingga yang terlihat
hanya yang bagus saja padahal bulan sebelumnya
performance-nya jelek, dan sebaliknya.

15
4. LENIENCY DAN SEVERITY: Terjadi bila penilai
memberikan penilaian lebih tinggi daripada keadaan
sebenarnya karena terlalu toleran (Leniency error)
atau memberikan penilaian lebih rendah dari
keadaan yang sebenarnya karena terlalu kaku
(Severity error).

5. CENTRAL TENDENCY ERROR: Terjadi bila penilai

cenderung memberi penilaian terhadap hasil kerja
seluruh atau beberapa orang pegawai di tengah atau
di sekitar pertengahan skala penilaian yang ada. Jadi
menghindari pemakaian skala penilaian ekstrim
tinggi atau rendah sehingga pegawai yang dinilai
tidak dapat dibedakan secara tajam.

6. CONSTANT OR SYSTEMATIC BIAS: Kesalahan

penilaian yang bersumber pada standar atau kriteria
yang digunakan oleh para penilai. Penilai satu tidak
memiliki standar atau kriteria sama dengan penilai
lainnya, sehingga penilaian yang diterima masing–
masing pegawai menjadi tidak adil.

16
PANDUAN PERANCANGAN
DAN IMPLEMENTASI SISTEM
PENGELOLAAN KINERJA
INDIVIDU

17
 SISTEM
PENGUKURAN
KINERJA
ORGANISASI

SISTEM
PENGUKURAN
KINERJA INDIVIDU

18
 Gambar di atas merupakan framework atau kerangka
kerja sistem Pengukuran Kinerja Individu dirancang
dengan mempertimbangkan beberapa aspek, terdiri dari:
Penilaian prestasi kerja individu, penilaian kompetensi,
DP3, dan pengembangan diri.

19
Sebelum proses pembuatan indikator kinerja individu dilakukan
kajian mengenai beberapa metode yang cocok untuk membuat
suatu indikator dan akhirnya dipilih menggunakan metode
SMART. Pembuatan indikator utama ini dirancang oleh bagian
kepegawaian masing–masing unit utama dan divalidasi oleh
pejabat eselon terkait individu. Perbaikan dan penyesuaian
dapat dilakukan pada saat validasi berlangsung.

20
 Metode SMART-C (Specific, Measurable, Achievable,
Relevant, Time Bounded and Continous Improvement)
merupakan pengembangan metode yang sudah ada
sebelumnya yaitu metode SMART (Specific,
Measurable, Achievable, Relevant, and Time Bounded).
1. Specific, artinya indikator kinerja yang disusun
memiliki fokus yang jelas dan mencakup bidang
tertentu secara khusus.
2. Measurable, artinya indikator kinerja yang dirancang
dapat diukur pencapaiannya.
3. Achievable, artinya indikator kinerja yang dirancang
terjangkau untuk dicapai, baik dari segi waktu, biaya
maupun kondisi yang ada.
4. Relevant, artinya indikator kinerja yang dirancang
masih relevan dengan kondisi organisasi saat ini.
5. Time Bounded, artinya indikator kinerja yang
dirancang memiliki batasan waktu pencapaian atau
pelaksanaan yang jelas.
6. Continously Improvement, Indikator kinerja yang
dibuat bisa digunakan untuk perbaikan yang
berkelanjutan.

21
 Validitas suatu IKU ditentukan berdasarkan tingkat
kedekatan IKU tersebut dengan tujuannya (SS). Tingkat
validitas IKU dibagi menjadi:
1. Exact : ukuran yang ideal untuk
mengukur hasil pencapaian SS yang diharapkan.
Pengukuran ini dilakukan pada semua aspek dari
Objectives.

2. Proxy : indikator yang mengukur hasil

tidak secara langsung, tetapi lewat sesuatu yang
mewakili hasil tersebut. Pengukuran hanya pada
sebagian aspek dari Objectives.

3. Activity : IKU yang mengukur jumlah,

biaya, dan waktu dari kegiatan-kegiatan yang
berdampak pada SS yang bersangkutan

22
1. Perhitungan Nilai Rata-Rata Skala Likert
Nilai Skala Likert dilakukan dengan menggunakan
rumus:

Keterangan:
n = jumlah responden ; n= 1,2,3,.., dst
Rn = nilai yang diberikan oleh responden ke-n untuk
suatu indikator kinerja
NRi = nilai rata-rata Skala Likert untuk suatu
indikator kinerja i
i = 1,2,3,...dst

2. Penjumlahan Nilai Rata-Rata Indikator Kinerja

Individu

Keterangan:
∑NR = penjumlahan nilai rata-rata untuk semua
indikator kinerja

3. Perhitungan Nilai Bobot Tiap Indikator Kinerja

Individu

Nilai bobot didapatkan dengan rumus

perhitungan, yaitu sebagai berindikator:
Keterangan:
Bi = nilai bobot untuk indikator kinerja i
26
Contoh tabel rekapan kuesioner pembobotan

27
28
Pengukuran kinerja di level individu merupakan langkah
awal dari proses pengukuran kinerja Kemdiknas RI.

(1) Pengukuran Kinerja Individu

Tahap ini merupakan tahap awal dari proses
pengukuran kinerja individu. Proses ini dilakukan
menyebarkan formulir pengukuran kinerja kepada
pejabat eselon terkait untuk menilai individu
dibawahnya. Setelah diisi, formulir dikembalikan
untuk memasuki proses yang selanjutnya.

(2) Input Data Pencapaian Kinerja Individu

Setelah formulir pengukuran kinerja sudah disebar ke
pejabat individu untuk dinilai dan diisi, tahap
selanjutnya adalah proses entry data pencapaian
kinerja individu, yang didapatkan dari “Data Capaian
Indikator Kinerja Individu”. Proses entry data ini
dilakukan secara terkomputerisasi di Sistem
Pengelolaan Sumber Daya Manusia. Output-an yang
dihasilkan dari proses ini adalah data yang dibutuhkan
untuk pengukuran kinerja sudah dimasukkan ke
dalam Sistem Pengelolaan Sumber Daya Manusia.

29
(3) Perhitungan Skor Kinerja Individu
Setelah proses entry data, tahap selanjutnya adalah
proses penghitungan kinerja individu. Proses ini
berlangsung secara otomatis dengan rumus yang
sebelumnya sudah dirancang. Proses penghitungan
berlangsung di Sistem Informasi Pengelolaan
Sumber Daya Manusia. Output yang dihasilkan dari
tahap ini adalah skor kinerja individu. Setelah
tahapan ini selesai, skor harus divalidasi terlebih
dahulu kepada tim penilai. Jika skor yang diajukan
dianggap valid, maka bisa masuk ke tahap
selanjutnya, yaitu proses dokumentasi. Jika skor
yang diajukan tidak valid, maka data yang
dibutuhkan untuk pengukuran kinerja harus
dimasukkan ulang, karena ditakutkan terjadi
kesalahan entry data.

(4) Dokumentasi Skor Kinerja Individu

Tahap ini merupakan tahap terakhir dari prosedur
pengukuran kinerja di tiap level, termasuk di level
individu Unit Utama Kemdiknas. Tahap ini
dilakukan dengan merekap skor kinerja individu
dalam “Rapor Kinerja Individu”. Output yang
dihasilkan pada tahap ini adalah “Rapor Kinerja
Individu”.

30
Jika dilakukan secara manual perhitungannya sebagai
berikut :

31
 Monitoring dapat diartikan sebagai aktivitas untuk
menjamin kesesuaian pelaksanaan kegiatan dengan
rencana yang telah ditetapkan sebelumnya dengan cara
mengamati perkembangan kegiatan tersebut. Kegiatan ini
dilakukan secara rutin untuk mengidentifikasi kemajuan
pelaksanaan kegiatan yang telah direncanakan. Hasil
monitoring digunakan untuk melaksanakan evaluasi.
 Evaluasi merupakan kegiatan untuk mengetahui apakah
tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai dan sesuai
dengan rencana, serta untuk mengetahui dampak dari
pencapaian tujuan tersebut. Evaluasi berguna bagi
pengambil keputusan untuk menetapkan apakah kegiatan
akan dihentikan, diperbaiki, dimodifikasi, diperluas, atau
ditingkatkan. Evaluasi harus dilakukan secara terus
menerus.

32
 Indikator Kinerja pada tahun t akan di-review untuk
dilihat relevansinya dengan keadaan existing-nya. Hal ini
dilakukan agar indikator kinerja yang kita buat benar-
benar relevan dan menunjukkan keadaan yang
sebenarnya. Oleh karena itu proses review begitu penting.
Bahan (dokumen) yang diperlukan dalam proses review
indikator kinerja organisasi adalah dokumen Indikator
Kinerja Organisasi pada tahun t dan dokumen hasil
kinerja individu pada tahun t-1
Sedangkan keluaran yang diharapkan dari proses
adalah dokumen hasil review indikator kinerja pada tahun
t.
Proses selanjutnya yaitu mengambil keputusan
apakah indikator kinerja sudah tidak relevan sehingga
harus membuat indikator kinerja baru atau kalau tidak
akan dilihat apakah perlu dilakukan revisi
target/pencapaian. Jika memang sekiranya indikator
kinerja sudah relevan maka tidak diperlukan pembuatan
indikator kinera baru atau revisi target/pencapaian.

34
Penutup
 Selama ini implementasi pengelolaan kinerja
individu di Kementerian Pendidikan Nasional dengan
menggunakan DP3 dinilai belum optimal, sehingga perlu
untuk dievaluasi kembali. Dengan diterbitkannya buku
panduan kebijakan ini, diharapkan manfaat sistem
pengelolaan kinerja individu yang telah dirancang akan
menjadi lebih optimal dan implementasinya dapat lebih
menjangkau ke seluruh pegawai Kemdiknas. Buku ini
merupakan pedoman pembangunan, penyempurnaan, dan
pengelolaan kinerja individu. Selain itu, buku ini juga
merupakan sarana komunikasi strategi ke semua tingkatan
organisasi di Kemdiknas. Buku ini akan selalu terkait
dengan buku panduan sistem pengelolaan kinerja
organisasi, dimana implementasi keduanya tidak dapat
dipisahkan satu sama lain. Sasaran besarnya adalah
peningkatan kinerja yang pada akhirnya semakin dekat
dengan pencapaian visi dan misi Kemdiknas.
Masih banyak “pekerjaan rumah” yang harus
diselesaikan Kemdiknas guna meningkatkan kualitas
implementasi manajemen kinerja. Komitmen dan
dukungan dari para pimpinan dan seluruh pegawai
Kemdiknas, terutama menyangkut perkembangan
teknologi dan manajemen perubahan (change
management) yang melibatkan aspek budaya dan
perilaku, masih perlu ditingkatkan.
Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa memberi
kemudahan bagi kita semua dalam upaya mewujudkan
Kemdiknas yang kredibel dan akuntabel melalui
pengelolaan kinerja yang berkualitas. Amin.

36