MAKALAH

“Variable For Success”

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

MANAJEMEN PROYEK

Dosen Pengampu:

Dr. Saparila Worokinasih, S.Sos., M.Si.

Oleh

YAHYA MULYA ADITYA

NIM. 206030201111008

PRODI ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2021
1. Latar Belakang

Manajemen proyek tidak dapat berhasil kecuali jika manajer proyek bersedia
menggunakan pendekatan sistem untuk manajemen proyek dengan menganalisis
variabel-variabel yang mengarah pada keberhasilan dan kegagalan. Bab ini membahas
secara singkat apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan manajemen proyek dan
memberikan daftar periksa "kerangka" dari variabel kunci sukses. Empat topik berikut
disertakan:

 Memprediksi kesuksesan proyek

 Efektivitas manajemen proyek
 Harapan
 Analisis medan gaya

2. Pembahasan

2.1 Predicting Projects Success

Salah satu tugas yang paling sulit adalah memprediksi apakah proyek tersebut
akan berhasil. Kebanyakan manajer yang berorientasi pada tujuan hanya melihat pada
waktu, biaya, dan parameter kinerja. Jika ada kondisi di luar toleransi, maka analisis
tambahan diperlukan untuk mengidentifikasi penyebab masalah. Melihat hanya pada
waktu, biaya, dan kinerja mungkin mengidentifikasi kontribusi langsung ke keuntungan,
tetapi tidak akan mengidentifikasi apakah proyek itu sendiri dikelola dengan benar. Hal
ini menjadi sangat penting jika kelangsungan hidup organisasi didasarkan pada aliran
proyek yang berhasil dikelola. Sekali atau dua kali seorang manajer program mungkin
dapat memaksa proyek untuk sukses dengan terus-menerus mengayunkan tongkat
baseball besar. Akan tetapi, setelah beberapa saat, efek kelelawar besar akan dapat
ditoleransi, atau orang akan menghindari mengerjakan proyeknya.

Keberhasilan proyek sering diukur dengan "tindakan" dari tiga kelompok:

manajer dan tim proyek, organisasi induk, dan organisasi pelanggan. Ada tindakan
tertentu yang dapat diambil oleh manajer proyek dan tim untuk merangsang keberhasilan
proyek. Tindakan ini meliputi:

 Mendesak hak untuk memilih anggota tim proyek utama.

  Pilih anggota tim utama dengan rekam jejak yang terbukti di bidangnya.
 Kembangkan komitmen dan rasa misi sejak awal.
 Carilah otoritas yang memadai dan bentuk organisasi yang diproyeksikan.
 Koordinasikan dan jaga hubungan baik dengan klien, orang tua, dan tim.
 Berusaha untuk meningkatkan citra publik dari proyek tersebut.
 Mintalah anggota tim kunci membantu dalam pengambilan keputusan dan
pemecahan masalah.
 Kembangkan perkiraan dan tujuan biaya, jadwal, dan kinerja yang realistis.
 Memiliki strategi cadangan untuk mengantisipasi potensi masalah.
 Sediakan struktur tim yang sesuai, namun fleksibel dan datar.
 Melampaui otoritas formal untuk memaksimalkan pengaruh atas orang dan
keputusan penting.
 Gunakan seperangkat alat perencanaan dan kontrol proyek yang bisa diterapkan.
 Menghindari ketergantungan berlebihan pada satu jenis alat kontrol.
 Tekankan pentingnya biaya rapat, jadwal, dan tujuan kinerja.
 Berikan prioritas untuk mencapai misi atau fungsi item akhir.
 Jaga perubahan tetap terkendali.
 Berupayalah menemukan cara untuk memastikan keamanan kerja bagi anggota
tim proyek yang efektif.

Proyek tidak dapat berhasil kecuali diakui sebagai proyek dan mendapat
dukungan dari manajemen tingkat atas. Manajemen tingkat atas harus bersedia
memberikan sumber daya perusahaan dan memberikan dukungan administratif yang
diperlukan sehingga proyek dengan mudah beradaptasi dengan rutinitas bisnis sehari-hari
perusahaan. Selanjutnya, organisasi induk harus mengembangkan suasana yang kondusif
untuk hubungan kerja yang baik antara manajer proyek, organisasi induk, dan organisasi
klien. Berkenaan dengan organisasi induk, terdapat sejumlah variabel yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi dukungan organisasi induk. Variabel-variabel tersebut
meliputi:
 Manajer proyek yang baik akan segera menjelaskan kepada semua karyawan
fungsional baru bahwa jika mereka bekerja dengan baik dalam proyek, maka dia (manajer
proyek) akan menginformasikan kepada manajer fungsional tentang kemajuan dan
pencapaian mereka. Ini mengasumsikan bahwa manajer fungsional tidak memberikan
pengawasan ketat atas karyawan fungsional dan, sebaliknya, menyerahkan sebagian
tanggung jawab kepada manajer proyek-situasi umum dalam struktur organisasi
manajemen proyek.

 Kesediaan untuk mengoordinasikan upaya

 Kemauan untuk menjaga fleksibilitas struktural
 Kemauan untuk beradaptasi dengan perubahan
 Perencanaan strategis yang efektif
 Pemeliharaan hubungan
 Penekanan yang tepat pada pengalaman masa lalu
 Buffering eksternal
 Komunikasi yang cepat dan akurat
 Dukungan yang antusias
 Identifikasi kepada semua pihak yang berkepentingan bahwa proyek memang
berkontribusi pada kemampuan induk

Identifikasi dan keberadaan variabel-variabel ini tidak menjamin keberhasilan

proyek dalam berurusan dengan organisasi induk. Sebaliknya, mereka menyiratkan
bahwa ada dasar yang baik untuk bekerja sehingga jika manajer proyek dan tim, dan
organisasi induk, mengambil tindakan yang tepat, keberhasilan proyek kemungkinan
besar. Tindakan berikut harus diambil:

 Pilih di titik awal, seorang manajer proyek dengan rekam jejak keterampilan
teknis, keterampilan manusia, dan keterampilan administrasi yang terbukti (dalam
urutan itu) untuk memimpin tim proyek.
 Kembangkan pedoman yang jelas dan bisa diterapkan untuk manajer proyek.
 Delegasikan wewenang yang memadai kepada manajer proyek, dan biarkan dia
membuat keputusan penting bersama dengan anggota tim kunci.
 Tunjukkan antusiasme dan komitmen terhadap proyek dan tim.
  Kembangkan dan pertahankan jalur komunikasi pendek dan informal.
 Menghindari tekanan berlebihan pada manajer proyek untuk memenangkan
kontrak.
 Menghindari secara sewenang-wenang memotong atau membengkak perkiraan
biaya tim proyek.
 Menghindari "Pembelian."
 Kembangkan hubungan kerja yang erat, bukan campur tangan, dengan kontak
klien utama dan manajer proyek.

Baik organisasi induk maupun tim proyek harus menggunakan teknik manajerial
yang tepat untuk memastikan bahwa penggunaan sistem perencanaan, pengendalian, dan
komunikasi yang bijaksana dan memadai, tetapi tidak berlebihan, dapat dilakukan.
Teknik pengelolaan yang tepat ini juga harus mencakup pengkondisian awal, seperti:

 Spesifikasi dan desain yang ditetapkan dengan jelas

 Jadwal yang realistis
 Perkiraan biaya yang realistis
 Penghindaran dari "pembelian"
 Penghindaran terlalu optimis

Organisasi klien dapat memiliki pengaruh yang besar pada keberhasilan proyek
dengan meminimalkan pertemuan tim, membuat tanggapan cepat untuk permintaan
informasi, dan sederhana. Membiarkan kontraktor "melakukan pekerjaannya" tanpa
gangguan apa pun. Variabel yang ada untuk organisasi klien meliputi:

 Kesediaan untuk mengoordinasikan upaya

 Pemeliharaan hubungan
 Penetapan tujuan dan kriteria yang wajar dan spesifik
 Prosedur perubahan yang mapan
 Komunikasi yang cepat dan akurat
 Komitmen sumber daya klien
 Meminimalkan birokrasi
  Memberikan secukupnya otoritas untuk kontak klien (terutama untuk
pengambilan keputusan) Dengan variabel-variabel ini sebagai fondasi dasar,
mungkin untuk:
 Dorong keterbukaan dan kejujuran sejak awal dari semua peserta
 Ciptakan suasana yang mendorong persaingan yang sehat, tetapi bukan situasi
kejam atau kontes "pembohong"
 Rencanakan pendanaan yang memadai untuk menyelesaikan seluruh proyek
 Kembangkan pemahaman yang jelas tentang pentingnya biaya, jadwal, dan
sasaran kinerja teknis
 Kembangkan jalur komunikasi pendek dan informal serta struktur organisasi yang
datar
 Delegasikan wewenang yang memadai kepada kontak klien utama, dan izinkan
persetujuan atau penolakan segera atas keputusan proyek yang penting
 Tolak "buy-in"
 Buat keputusan cepat tentang pemberian kontrak atau lanjutkan
 Kembangkan hubungan kerja yang erat, tidak mencampuri, dengan peserta proyek
 Menghindari hubungan panjang lebar
 Menghindari skema pelaporan yang berlebihan
 Buat keputusan yang cepat tentang perubahan

Dengan menggabungkan tindakan yang relevan dari tim proyek, organisasi induk,
dan organisasi klien, kita dapat mengidentifikasi pelajaran mendasar untuk manajemen.
Ini termasuk:

 Saat memulai dalam manajemen proyek, rencanakan sepenuhnya.

• Kenali konflik otoritas — selesaikan.
• Kenali dampak perubahan — jadilah agen perubahan.
 Cocokkan orang yang tepat dengan pekerjaan yang tepat.
• Tidak ada sistem yang lebih baik dari orang yang menerapkannya.
 Berikan waktu dan upaya yang cukup untuk meletakkan dasar proyek dan
pekerjaan yang ditentukan:
 • Kerja struktur kerusakan
• Perencanaan jaringan
 Pastikan paket pekerjaan memiliki ukuran yang tepat:
• Dapat dikelola, dengan akuntabilitas organisasi
• Realistis dalam hal tenaga dan waktu
 Menetapkan dan menggunakan sistem perencanaan dan kontrol sebagai titik fokus
pelaksanaan proyek:
• Ketahui kemana tujuan Anda.
• Ketahui kapan Anda sudah sampai di sana.
 Pastikan arus informasi realistis:
• Informasi adalh dasar untuk pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.
• “Jebakan” komunikasi adalah penyebab terbesar kesulitan proyek.
 Bersedia untuk merencanakan ulang — lakukan:
• Rencana yang paling baik sering kali salah.
• Perubahan tidak bisa dihindari.
 Dasi tanggung jawab, kinerja, dan penghargaan bersama:
• Manajemen berdasarkan tujuan
• Kunci untuk motivasi dan produktivitas
 Jauh sebelum proyek berakhir, rencanakan akhirnya:
• Disposisi personel
• Pembuangan materi dan sumber daya lainnya
• Transfer ilmu
• Menutup perintah kerja
• Pembayaran dan pelaporan keuangan pelanggan / kontraktor

Penghentian proyek, telah menjadi kehancuran bagi banyak manajer proyek yang
baik. Karena proyek hampir selesai, ada kecenderungan alami untuk meminimalkan biaya
dengan mentransfer orang secepat mungkin dan dengan menutup pesanan kerja. Hal ini
seringkali membuat manajer proyek memiliki tanggung jawab untuk menulis laporan
akhir dan mentransfer bahan mentah ke program lain. Banyak proyek membutuhkan satu
atau dua bulan setelah pekerjaan selesai hanya untuk pelaporan administrasi dan
ringkasan biaya akhir.
Setelah kesuksesan proyek ditentukan, sekarang kami dapat mengidentifikasi beberapa
penyebab utama kegagalan manajemen proyek:

 Pemilihan konsep yang tidak dapat diterapkan. Karena setiap aplikasi unik,
memilih proyek yang tidak memiliki dasar yang kuat, atau memaksa perubahan
ketika waktunya tidak tepat, dapat menyebabkan kegagalan langsung.
 Pemilihan orang yang salah sebagai manajer proyek. Individu yang dipilih harus
lebih dari seorang manajer daripada pelaku. Dia harus menekankan pada semua
aspek pekerjaan, bukan hanya teknis.
 Manajemen atas yang tidak mendukung. Manajemen tingkat atas harus setuju
dengan konsep tersebut dan harus berperilaku sesuai dengan itu.
 Tugas yang tidak ditentukan secara memadai. Harus ada sistem yang memadai
untuk perencanaan dan pengendalian sehingga keseimbangan yang tepat antara
biaya, jadwal, dan kinerja teknis dapat dipertahankan.
 Teknik manajemen yang disalahgunakan. Terdapat kecenderungan yang tak
terhindarkan dalam komunitas teknis untuk mencoba melakukan lebih dari yang
disyaratkan dalam kontrak. Teknologi harus diawasi, dan individu harus membeli
hanya apa yang dibutuhkan.
 Pengakhiran proyek yang tidak direncanakan. Menurut definisi, setiap proyek
harus dihentikan. Penghentian harus direncanakan agar dampaknya dapat
diidentifikasi.

2.2 Project Management Effectiveness

Manajer proyek berinteraksi terus-menerus dengan manajemen tingkat atas,

mungkin lebih daripada dengan manajer fungsional. Tidak hanya keberhasilan proyek,
tetapi bahkan jalur karier manajer proyek dapat bergantung pada hubungan kerja dan
harapan yang ditetapkan dengan manajemen tingkat atas. Ada empat variabel kunci dalam
mengukur efektivitas berurusan dengan manajemen tingkat atas. Variabel-variabel ini
adalah kredibilitas, prioritas, aksesibilitas, dan visibilitas:

 Kredibilitas
• Kredibilitas berasal dari menjadi pembuat keputusan yang baik.
• Ini biasanya didasarkan pada pengalaman dalam berbagai penugasan.
 • Itu diisi ulang oleh manajer dan status proyeknya.
• Membuat kesuksesan terlihat oleh orang lain meningkatkan kredibilitas.
• Untuk bisa dipercaya, tekankan fakta daripada opini.
• Berikan penghargaan kepada orang lain; mereka mungkin membalas budi ini.
 Prioritas
• Jual kepentingan khusus proyek ke tujuan organisasi secara keseluruhan.
• Tekankan aspek kompetitif, jika relevan.
• Stres berubah untuk sukses.
• Dapatkan dukungan testimoni dari orang lain — departemen fungsional,
manajer lain, pelanggan, sumber independen.
• Tekankan "spin-off" yang mungkin dihasilkan dari proyek.
• Antisipasi "masalah prioritas".
• Jual prioritas dengan basis satu-ke-satu.
 Aksesibilitas
• Aksesibilitas melibatkan kemampuan untuk berkomunikasi langsung dengan
manajemen puncak.
• Tunjukkan bahwa proposal Anda bagus untuk keseluruhan organisasi, bukan
hanya proyek.
• Menimbang fakta hati-hati; jelaskan pro dan kontranya.
• Bersikaplah logis dan halus dalam presentasi Anda.
• Dikenal secara pribadi oleh anggota manajemen puncak.
• Ciptakan keinginan di "pelanggan" untuk kemampuan dan proyek Anda.
• Buat keingintahuan bekerja untuk Anda.
 Visibilitas
• Sadarilah jumlah visibilitas yang benar-benar Anda butuhkan.
• Buat dampak yang baik saat mempresentasikan proyek ke manajemen puncak.
• Gunakan gaya manajemen yang kontras bila memungkinkan dan
memungkinkan.
• Gunakan anggota tim untuk membantu mengatur visibilitas yang Anda
butuhkan.
• Lakukan pertemuan "informasi" tepat waktu dengan orang-orang yang
diperhitungkan.
 • Gunakan media publisitas yang tersedia.

2.3 Force Field Analysis

Manajer proyek hidup dalam lingkungan dinamis dengan perubahan yang

konstan dan cepat. Untuk beroperasi secara efektif dalam keadaan ini, manajer proyek
harus mampu mendiagnosis situasi, merancang alternatif yang akan memperbaikinya,
memberikan kepemimpinan yang diperlukan sehingga perubahan ini dapat
diimplementasikan, dan mengembangkan suasana yang membantu karyawan untuk
beradaptasi dengan perubahan ini.
Salah satu pelopor awal dalam mengembangkan teori untuk mengelola
perubahan adalah Kurt Lewin. Lewin percaya bahwa pada titik mana pun selama siklus
hidup proyek akan ada kekuatan pendorong yang akan mendorong proyek menuju
kesuksesan dan menahan kekuatan yang dapat menyebabkan kegagalan . Dalam
lingkungan kondisi-mapan, gaya penggerak dan penahan berada dalam keseimbangan.
Namun, jika gaya pendorong meningkat atau gaya penahan menurun, apakah mereka
bertindak secara independen atau bersama-sama, perubahan mungkin terjadi. Analisis
formal gaya-gaya ini biasanya disebut sebagai analisis medan gaya. Jenis analisis ini
dapat digunakan untuk:
 Pantau tim proyek dan ukur potensi kekurangannya
 Audit proyek secara berkelanjutan
 Melibatkan personel proyek, yang dapat mendukung pembangunan tim
 Ukur sensitivitas perubahan yang diajukan

Studi terkini dalam analisis medan gaya telah dilakukan oleh Dugan et al., yang
penelitiannya melibatkan 125 manajer proyek di sekitar tujuh puluh perusahaan
berorientasi teknologi yang berbeda. Studi penelitian dan kuesioner secara pribadi
dijelaskan kepada manajer proyek yang berpartisipasi untuk meminimalkan potensi
masalah komunikasi.
Peneliti memperoleh informasi di beberapa bidang, antara lain:
 Dorongan pribadi, motivasi, dan kepemimpinan
 Tim motivasi
 Dukungan manajemen
 Dukungan fungsional
 Keahlian teknis
 Tujuan proyek
 Sumber keuangan
 Dukungan dan komitmen klien

Studi penelitian mengkategorikan masing-masing bidang di atas menurut fase

siklus hidup proyek. Hanya sinopsis singkat dari masing-masing area tersebut yang
akan disajikan di sini.
 Dorongan pribadi, motivasi, dan kepemimpinan ditemukan untuk memberikan
kekuatan pendorong terkuat, dan merupakan atribut penting dari manajer proyek dan
anggota tim dan penting dalam semua fase siklus hidup proyek. Kurangnya dorongan
pribadi, motivasi, dan kepemimpinan terbukti menghasilkan kekuatan penahan yang
kuat. Analisis medan gaya memberikan hasil sebagai berikut untuk dorongan pribadi,
motivasi, dan kepemimpinan:
 Kekuatan pendorong
• Keinginan untuk berprestasi
• Minat dalam proyek
• Kerja tantangan
• Penerimaan kelompok
• Tujuan umum
• Pengalaman dalam manajemen tugas
• Memberikan arahan yang tepat
• Bantuan dalam pemecahan masalah
• Tim pembangun
• Komunikasi yang efektif
 Kekuatan penahan
• Pemimpin proyek yang tidak berpengalaman
• Peran yang tidak pasti
• Kurangnya pengetahuan teknis
• Masalah kepribadian
• Kurang percaya diri dan kredibilitas
• Kontrol proyek yang buruk
• Pengalaman manajemen proyek pertama

Tim motivasi diidentifikasi memiliki pengaruh keseluruhan terkuat pada

keberhasilan proyek, dan sebagai faktor penting dalam semua tahapan proyek. Motivasi
tim adalah pendorong yang kuat dan, jika kurang, menjadi pengekang yang kuat. Hasil
berikut untuk motivasi tim ditemukan:
 Kekuatan pendorong
• Hubungan interpersonal yang baik
• Keinginan untuk mencapai
• Keahlian
• Tujuan bersama
• Integrasi tujuan tim dan proyek
• Kesepakatan dan distribusi pekerjaan
• Definisi peran yang jelas
• Minat profesional dalam proyek
• Tantangan proyek
• Visibilitas dan penghargaan proyek
 Kekuatan penahan
• Organisasi tim yang buruk
 • Hambatan komunikasi
• Kepemimpinan yang buruk
• Imbalan yang tidak pasti
• Tujuan yang tidak pasti
• Resistensi terhadap pendekatan manajemen proyek
• Sedikit komitmen atau kepemilikan dalam proyek
• Tim anggota kelebihan beban
• Pengalaman tim sebelumnya terbatas
• Distribusi bakat yang tidak merata
Dukungan manajemen ditemukan memiliki kualitas penggerak dan penahan
yang penting, dan dikaitkan dengan semua fase proyek. Hasil berikut diperoleh:
 Kekuatan pendorong
• Sumber daya yang cukup
• Prioritas yang tepat
• Delegasi otoritas
• Kepentingan manajemen
 Kekuatan penahan
• Tujuan tidak jelas
• Sumber daya tidak mencukupi
• Mengubah prioritas
• Otoritas / piagam tidak memadai
• Ketidakpedulian manajemen
• Arah yang buruk
• Keasyikan yang berlebihan dengan detail-detail kecil
• Ingin dukung
• Manajemen tidak responsif
• Perubahan ruang lingkup yang berkelanjutan
• Organisasi proyek yang buruk

Dukungan fungsional diidentifikasi sebagai penting selama pembangunan proyek,

fase utama, dan penghentian, dan penting untuk penyelesaian proyek yang sukses.
Dukungan fungsional dipengaruhi oleh dukungan manajemen puncak, pendanaan, dan
struktur organisasi. Kekuatan di balik dukungan fungsional ditemukan menjadi:
 Kekuatan pendorong
• Tujuan dan prioritas yang jelas
• Perencanaan yang tepat
• Integrator tugas yang memadai
 Kekuatan penahan
• Konflik prioritas
• Pembatasan pendanaan
• Organisasi proyek yang buruk
• Resistensi terhadap tujuan proyek
• Peran yang tidak jelas
 Keahlian teknis sangat penting selama pembentukan dan pembangunan proyek.
Kekuatan yang diidentifikasi adalah:

 Kekuatan pendorong
• Kemampuan untuk mengelola teknologi
• Rekam jejak sebelumnya
• Proyek berisiko rendah
 Kekuatan penahan
• Kurangnya informasi teknis
• Masalah teknis yang tidak terduga
• Ketidakmampuan untuk menghadapi perubahan

Tujuan proyek paling penting selama pembentukan dan permulaan proyek. Kekuatan
yang diidentifikasi adalah:

 Kekuatan pendorong
• Tujuan yang jelas
• Harapan / tanggung jawab yang jelas
• Hubungan antarmuka yang jelas
• Spesifikasi yang jelas
• Rencana proyek yang bisa diterapkan
 Kekuatan penahan
• Konflik atas tujuan (yaitu, tidak ada rencana proyek)
• Ketidakpastian pelanggan
• Permainan kekuasaan
• Masalah teknis

Dua item terakhir adalah sumber daya keuangan dan dukungan serta komitmen
klien. Di bawah sumber daya keuangan adalah:

 Kekuatan pendorong
• Sumber daya keuangan yang diperlukan
• Kemampuan pengendalian keuangan
 Kekuatan penahan
• Batasan anggaran
 • Kurangnya kewenangan untuk mengalokasikan dana
• Masalah ketenagakerjaan
• Fasilitas tidak tersedia
• Perencanaan yang tidak memadai

Di bawah dukungan dan komitmen klien adalah:

 Kekuatan pendorong
• Hubungan kerja yang baik
• Tujuan yang jelas
• Umpan balik klien tepat waktu
• Dukungan dan komitmen klien
• Pertemuan / review rutin
• Bantuan dan perhatian
 Kekuatan penahan
• Kurangnya informasi tentang kebutuhan klien
• Kurangnya minat yang berkelanjutan
• Konflik dalam organisasi klien
• Mengubah persyaratan
• Masalah pendanaan

Penulis merangkum hasil mereka sebagai berikut:

 Implikasi bagi manajer proyek

• Memahami interaksi elemen organisasi dan perilaku untuk membangun tim
yang efektif.
• Tunjukkan perhatian kepada anggota tim — ketahui kebutuhan mereka.
• Berikan tantangan kerja.
• Komunikasikan tujuan dengan jelas.
• Rencanakan secara efektif dan di awal siklus proyek.
• Buat rencana darurat.
 Implikasi bagi manajemen puncak
• Iklim organisasi yang buruk berdampak negatif pada kinerja proyek.
 • Kemampuan pemimpin proyek sangat penting untuk manajemen proyek yang
efektif. Pemilihan manajemen program harus dipertimbangkan dengan hati-
hati. Pelatihan dan pengembangan formal mungkin diperlukan.
• Dukungan manajemen senior penting.
• Saluran keputusan dan prioritas yang jelas dapat meningkatkan efektivitas
operasi dengan departemen fungsional.
• Prosedur start-up dan penghentian proyek yang lancar membantu
meringankan masalah personel dan permainan daya.
3. Kesimpulan & Review

Manajemen proyek telah mempunyai peran penting dalam mengarahkan

organisasi dalam menyelesaikan pekerjaan. Untuk beradaptasi mengubah lingkungan dan
untuk menghadapi tantangan baru. Inkonsistensi antara manajemen proyek dan strategi
perusahaan, serta kebutuhan untuk menangani bisnis, ekonomi, dan masalah sosial
meningkatkan kepentingan strategis proyek manajemen, tetapi juga menjadi tantangan
baru. Di masa ekonomi saat ini, organisasi memiliki kebutuhan yang semakin besar untuk
dikendalikan biaya mereka dan mengekstrak nilai dari proyek. Pengenalan analitik dan
leverage kecerdasan dalam manajemen proyek menjanjikan jalan untuk mengatasi
toleransi yang rendah untuk kegagalan proyek oleh peningkatan fokus pada eksekusi.

Khususnya, analitik prediktif menjanjikan untuk menjadi yang menjadi pelengkap

untuk manajemen proyek karena nya kemampuan untuk memanfaatkan data proyek dan
memprediksi hasil yang mungkin dari kejadian di masa depan. Analisis prediktif sendiri
bukanlah hal baru konsep. Ini secara luas dikenal sebagai bagian dari Business
Intelligence (BI) dan terkait dengan data disiplin ilmu seperti data mining, diskrit simulasi
dan statistik acara. Prediktif analitik diakui sebagai teknologi itu belajar dari data untuk
mengungkap hubungan dan pola untuk memprediksi hasil perilaku dan peristiwa. Tidak
seperti bisnis lainnya teknologi intelijen, fokus atau prediksi analytics adalah melihat ke
depan selain melaporkan atau menganalisis masa lalu atau saat ini situasi. Berfokus pada
masa depan menjanjikan wawasan yang lebih berharga untuk bisnis atau proyek karena
memungkinkan reaksi yang memadai tantangan yang akan datang. Terutama dirancang
untuk menyajikan barang berharga informasi untuk manajemen atau tingkat operasional.
Namun, tidak seperti analitik prediktif, mereka seringkali tidak memiliki kemampuan
untuk menghubungkan data yang tersedia dengan keputusan bisnis, pengalaman
pemangku kepentingan, dan tindakan lain yang menyertai wawasan prediktif. Analisis
prediktif unggul dalam menghubungkan aspek-aspek yang berbeda ini agar memberikan
nilai yang lebih tinggi daripada pemantauan tradisional, teknik pelaporan atau analisis.
Tekanan bermunculan dengan fenomena big data, ditambah dengan keinginan organisasi
untuk memprediksi masa depan hasil meningkatkan apresiasi prediktif analitik di sektor
lain. Motifnya perhatian tingkat tinggi mudah dijelaskan - perusahaan yang dapat
memprediksi hasil masa depan dengan tingkat kepercayaan yang tinggi bisa didapat
keunggulan kompetitif, misalnya mempertahankan dan melayani pelanggan mereka
dengan cara yang lebih baik daripada pesaing mereka.

Konsep utama dibalik prediktif analitik yaitu mudah dipahami. Individu harus
membuat jutaan keputusan setiap hari untuk menentukan siapa yang harus dihubungi, apa
yang harus disetujui, apa yang patut diselidiki, fungsi mana yang membutuhkan
pengujian, dan banyak lagi lebih. Analisis prediktif bertujuan untuk mendorong
keputusan secara empiris dan didukung oleh fakta keras. Menjawab pertanyaan kecil
dalam jumlah besar ini, analitik prediktif dapat mendukung jawaban dari pertanyaan yang
lebih besar, seperti bagaimana meningkatkan efektivitas proyek secara keseluruhan, atau
yang risiko potensial bisa muncul. Pada intinya, analitik prediktif digunakan menentukan
kemungkinan suatu situasi atau yang paling hasil acara di masa depan yang layak. Ini
adalah bagian dari disiplin data mining yang dikenal luas dan mencakup bagian dari
memprediksi probabilitas masa depan dan tren. Wawasan ini diperoleh oleh menganalisis
data dalam jumlah besar yang berisi a sejumlah besar variabel, melalui teknik seperti
pemodelan regresi, atau algoritma umum. Prediktor, variabel yang mewakili apa yang
harus diukur untuk memprediksi kinerja mendatang dari entitas atau individu, adalah
elemen inti dari setiap aktivitas analitik prediktif.

Risiko proyek dan strategi mitigasi sugestif diprediksi selama bertahun-tahun,

berdasarkan pengalaman, pengetahuan dan berbagai metodologi risiko. Analisis proyek
prediktif, penerapan disiplin ilmu data analitik prediktif di manajemen proyek,
memungkinkan penilaian risiko dengan memanfaatkan data dan kecerdasan dengan
pendekatan yang melampaui keahlian individu. Dengan mendapatkan gambaran obyektif
tentang risiko proyek, mengekspos bidang perbaikan, dan mengidentifikasi tindakan
khusus, analitik proyek prediktif memungkinkan terwujudnya banyak manfaat.
Memanfaatkan pendekatan analitik dengan cara yang benar memungkinkan perlindungan
investasi proyek dengan menilai fase proyek yang berbeda dan pemantauan yang muncul
risiko proyek. Biaya proyek dapat diturunkan dengan penilaian independen atas anggaran
proyek kecukupan dan kebutuhan anggaran yang berkelanjutan.

Selanjutnya kemungkinan keberhasilan proyek bisa ditingkatkan dengan

memprediksi apa yang bisa salah sebelum itu benar-benar terjadi. Singkatnya, organisasi
bisa mendapat manfaat dari analitik proyek prediktif di banyak cara yang berbeda.
Namun, analisis proyek prediktif bukanlah goals untuk manajemen proyek dan tidak
mampu untuk menyelesaikan semua tantangan yang mendekat. Sebagai dengan semua
pendekatan, prosedur, atau teknologi perlu memenuhi beberapa persyaratan tingkat
organisasi, proyek dan individu di untuk memanfaatkan sepenuhnya kekuatan prediksi
analitik. Menjawab pertanyaan untuk kompleksitas serta kontrol dan kinerja penilaian
membutuhkan pemahaman yang mendalam tentang individu yang berpartisipasi tentang
proyek. Sumber data tambahan, seperti manual, pedoman, dan log, harus tersedia dan
lebih tinggi hingga saat ini. Juga dukungan manajemen senior yang kuat diperlukan untuk
mendorong hasil proyek prediksi analisis, mengkomunikasikannya kepada semua
pemangku kepentingan, dan menerapkan area yang direkomendasikan untuk optimasi
dengan serius. Jika persyaratan ini terpenuhi, prediksi proyek analytics berjanji untuk
menjadi aset yang berharga manajemen proyek dan sumber potensial wawasan baru
tentang proyek baru.
 DAFTAR PUSTAKA

Bakker, Karel, Boonstra, Albert, & Hans: Does risk management contribute to IT project
success? A metaanalysis of empirical evidence, in: International Journal of
Project Management, vol. 28, no. 5, 2010, pp. 493–503
Ogunleye, James: The Concepts of Predictive Analytics, in: International Journal of
Knowledge, Innovation and Entrepreneurship, vol. 2, no. 2, 2014, pp. 82–90.
PMBOK Fifth Edition. 2015. A guide to the project management body of
knowledge. Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute.
Thomas, Mengel, Thomas: Preparing project managers to deal with complexity -
Advanced project management education, in: International Journal of Project
Management, vol. 26, no. 3, 2008, pp. 304– 315.