MAKALAH

“ORGANIZATIONAL INFLUENCES & PROJECT LIFECYCLES”

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

MANAJEMEN PROYEK

Dosen Pengampu:

Dr. Saparila Worokinasih, S.Sos., M.Si.

Oleh

YAHYA MULYA ADITYA

NIM. 206030201111008

PRODI ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2021
1. Latar Belakang

Proyek dan manajemen proyek berlangsung di lingkungan yang lebih luas

daripada proyek itu sendiri. Memahami konteks yang lebih luas ini membantu
memastikan bahwa pekerjaan dilakukan sejalan dengan tujuan organisasi dan dikelola
sesuai dengan praktik yang ditetapkan organisasi. Bagian ini menjelaskan bagaimana
pengaruh organisasi mempengaruhi metode yang digunakan untuk kepegawaian,
mengelola, dan melaksanakan proyek. Ini membahas pengaruh pemangku kepentingan
pada proyek dan tata kelola, struktur dan keanggotaan tim proyek, dan pendekatan yang
berbeda untuk pentahapan dan hubungan kegiatan dalam siklus hidup proyek.

2. Pembahasan

2.1 Pengaruh Organisasi Pada Manajemen Proyek

Budaya, gaya, dan struktur organisasi memengaruhi bagaimana proyeknya

dilakukan. Tingkat kematangan manajemen proyek organisasi dan sistem manajemen
proyeknya juga dapat memengaruhi proyek. Ketika sebuah proyek melibatkan entitas
eksternal seperti yang merupakan bagian dari usaha patungan atau perjanjian kemitraan,
proyek tersebut akan dipengaruhi oleh lebih dari satu organisasi. Bagian berikut
menjelaskan karakteristik organisasi, faktor, dan aset dalam suatu perusahaan yang
kemungkinan besar mempengaruhi proyek.

2.1.1 Budaya & Gaya Organisasi

Organisasi adalah pengaturan sistematis dari entitas (orang dan / atau departemen)
yang bertujuan untuk mencapai suatu tujuan, yang mungkin melibatkan pelaksanaan
proyek. Budaya dan gaya organisasi memengaruhi cara organisasi melaksanakan proyek.
Budaya dan gaya adalah fenomena kelompok yang dikenal sebagai norma budaya, yang
berkembang dari waktu ke waktu. Norma tersebut mencakup pendekatan yang mapan
untuk memulai dan merencanakan proyek, cara yang dianggap dapat diterima untuk
menyelesaikan pekerjaan, dan otoritas yang diakui yang membuat atau memengaruhi
keputusan. Budaya organisasi dibentuk oleh pengalaman bersama anggota organisasi dan
sebagian besar organisasi telah mengembangkan budaya unik dari waktu ke waktu
melalui praktik dan penggunaan umum. Pengalaman umum termasuk, tetapi tidak
terbatas pada:
  Visi, misi, nilai, keyakinan, dan harapan bersama; Peraturan,
 kebijakan, metode, dan prosedur; Sistem motivasi dan penghargaan;
 Toleransi resiko;
 Pandangan kepemimpinan, hierarki, dan hubungan otoritas; Kode etik,
 Etos kerja, dan jam kerja; dan Lingkungan pengoperasian.

Budaya organisasi adalah faktor lingkungan perusahaan. Budaya dan gaya

dipelajari dan dibagikan dan mungkin memiliki pengaruh yang kuat pada kemampuan
proyek untuk memenuhi tujuannya. Seorang manajer proyek karena itu harus memahami
gaya dan budaya organisasi yang berbeda yang dapat mempengaruhi proyek. Manajer
proyek perlu mengetahui individu mana dalam organisasi yang merupakan pengambil
keputusan atau pemberi pengaruh dan bekerja dengan mereka untuk meningkatkan
kemungkinan keberhasilan proyek.

Mengingat globalisasi, memahami dampak pengaruh budaya sangat penting

dalam proyek yang melibatkan beragam organisasi dan lokasi di seluruh dunia. Budaya
menjadi faktor penting dalam menentukan keberhasilan proyek, dan kompetensi
multikultural menjadi penting bagi manajer proyek.

2.1.2 Komunikasi Organisasi

Keberhasilan manajemen proyek dalam suatu organisasi sangat bergantung pada

gaya komunikasi organisasi yang efektif, terutama dalam menghadapi globalisasi profesi
manajemen proyek. Kemampuan komunikasi organisasi memiliki pengaruh besar pada
bagaimana proyek dilakukan. Akibatnya, manajer proyek di lokasi yang jauh dapat lebih
efektif berkomunikasi dengan semua pemangku kepentingan yang relevan dalam struktur
organisasi untuk memfasilitasi pengambilan keputusan. Pemangku kepentingan dan
anggota tim proyek juga dapat menggunakan komunikasi elektronik (termasuk email,
SMS, pesan instan, media sosial, video dan konferensi web, dan bentuk media elektronik
lainnya) untuk berkomunikasi dengan manajer proyek secara formal atau informal.

2.1.3 Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah faktor lingkungan perusahaan, yang dapat

mempengaruhi ketersediaan sumber daya dan mempengaruhi bagaimana proyek
dilaksanakan. Struktur organisasi berkisar dari fungsional hingga diproyeksikan, dengan
berbagai struktur matriks di antaranya. Tabel 2.1 menunjukkan karakteristik utama terkait
proyek dari jenis utama struktur organisasi.

Tabel 2.1 Pengaruh Struktur Organisasi Pada Proyek

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition.

Organisasi fungsional klasik, merupakan hierarki di mana setiap karyawan

memiliki satu atasan yang jelas. Anggota staf dikelompokkan berdasarkan spesialisasi,
seperti produksi, pemasaran, teknik, dan akuntansi di tingkat atas. Spesialisasi selanjutnya
dapat dibagi lagi menjadi unit fungsional terfokus, seperti teknik mesin dan listrik. Setiap
departemen dalam organisasi fungsional akan melakukan pekerjaan proyeknya secara
independen dari departemen lain.

Gambar 2.1 Organisasi Fungsional

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition.

Organisasi matriks, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-2 hingga 2-4,
mencerminkan perpaduan antara karakteristik fungsional dan proyeksi. Organisasi
matriks dapat diklasifikasikan sebagai lemah, seimbang, atau kuat tergantung pada
tingkat kekuatan dan pengaruh relatif antara manajer fungsional dan manajer proyek.
Organisasi matriks yang lemah mempertahankan banyak karakteristik organisasi
fungsional, dan peran manajer proyek lebih sebagai koordinator atau ekspediter. Seorang
ekspediter proyek bekerja sebagai asisten staf dan koordinator komunikasi. Pelaksana
ekspedisi tidak dapat secara pribadi membuat atau menegakkan keputusan. Koordinator
proyek memiliki kekuasaan untuk membuat beberapa keputusan, memiliki otoritas, dan
melapor ke manajer tingkat yang lebih tinggi. Organisasi matriks yang kuat memiliki
banyak karakteristik organisasi yang diproyeksikan, dan memiliki manajer proyek penuh
waktu dengan otoritas yang cukup besar dan staf administrasi proyek penuh waktu.
Meskipun organisasi matriks berimbang menyadari kebutuhan akan manajer proyek,
organisasi tersebut tidak memberikan kewenangan penuh kepada manajer proyek atas
proyek dan pendanaan proyek. Tabel 2.1 memberikan rincian tambahan dari berbagai
struktur organisasi matriks.

Gambar 2.2 Organisasi Matriks yang lemah

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition.

 Gambar 2.3 Organisasi Matriks Yang Seimbang

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition.

Gambar 2.4 Organisasi Matriks Yang Kuat

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition.

Di ujung spektrum yang berlawanan dengan organisasi fungsional adalah

organisasi yang diproyeksikan, yang ditunjukkan pada Gambar 2.5. Dalam organisasi
yang diproyeksikan, anggota tim sering ditempatkan. Sebagian besar sumber daya
organisasi terlibat dalam pekerjaan proyek, dan manajer proyek memiliki banyak
kemandirian dan otoritas. Teknik kolaborasi virtual sering digunakan untuk mencapai
manfaat dari tim colocated. Organisasi yang diproyeksikan sering kali memiliki unit
organisasi yang disebut departemen, tetapi mereka dapat melapor langsung ke manajer
proyek atau menyediakan layanan dukungan untuk berbagai proyek.
 Gambar 2.5 Organisasi yang diproyeksikan

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition.

Banyak organisasi melibatkan semua struktur ini di berbagai tingkatan, sering

disebut sebagai organisasi gabungan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-6.
Misalnya, bahkan organisasi yang berfungsi secara fundamental dapat membuat tim
proyek khusus untuk menangani proyek kritis. Tim seperti itu mungkin memiliki banyak
karakteristik tim proyek dalam organisasi yang diproyeksikan. Tim dapat mencakup staf
penuh waktu dari departemen fungsional yang berbeda, dapat mengembangkan
serangkaian prosedur operasinya sendiri, dan bahkan dapat beroperasi di luar standar,
struktur pelaporan formal selama proyek berlangsung. Selain itu, organisasi dapat
mengelola sebagian besar proyeknya dalam matriks yang kuat, tetapi mengizinkan proyek
kecil untuk dikelola oleh departemen fungsional.

Gambar 2.6 Organisasi Komposit

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition.

 Banyak struktur organisasi mencakup tingkat strategis, manajemen menengah,
dan operasional. Manajer proyek dapat berinteraksi dengan ketiga level tergantung pada
faktor-faktor seperti:

1. Kepentingan strategis proyek,

2. Kapasitas pemangku kepentingan untuk memberikan pengaruh pada proyek,
3. Tingkat kematangan manajemen proyek,
4. Sistem manajemen proyek, dan
5. Komunikasi organisasi.

Interaksi ini menentukan karakteristik proyek seperti:

6. Tingkat otoritas manajer proyek,

7. Ketersediaan dan manajemen sumber daya,
8. Entitas yang mengendalikan anggaran proyek,
9. Peran manajer proyek, dan
10. Komposisi tim proyek.

2.1.4 Aset Proses Organisasi

Aset proses organisasi adalah rencana, proses, kebijakan, prosedur, dan basis
pengetahuan khusus untuk dan digunakan oleh organisasi yang melakukan. Ini termasuk
artefak, praktik, atau pengetahuan dari salah satu atau semua organisasi yang terlibat
dalam proyek yang dapat digunakan untuk melakukan atau mengatur proyek. Aset proses
ini mencakup rencana, proses, kebijakan, prosedur, dan basis pengetahuan formal dan
informal, khusus untuk dan digunakan oleh organisasi yang melakukan. Aset proses juga
mencakup basis pengetahuan organisasi seperti pelajaran dan informasi historis. Aset
proses organisasi dapat mencakup jadwal lengkap, data risiko, dan data nilai yang
diperoleh. Aset proses organisasi adalah masukan untuk sebagian besar proses
perencanaan. Sepanjang proyek, Anggota tim proyek dapat memperbarui dan menambah
aset proses organisasi jika diperlukan. Aset proses organisasi dapat dikelompokkan
menjadi dua kategori: (1) proses dan prosedur, dan (2) basis pengetahuan perusahaan.
2.1.4.1 Proses & Prosedur

Proses dan prosedur organisasi untuk melaksanakan pekerjaan proyek termasuk,

tetapi tidak terbatas pada:

1. Memulai dan Perencanaan:

 Panduan dan kriteria untuk menyesuaikan serangkaian proses dan prosedur
standar organisasi untuk memenuhi kebutuhan khusus proyek;
 Standar organisasi khusus seperti kebijakan (misalnya, kebijakan sumber daya
manusia, kebijakan kesehatan dan keselamatan, kebijakan etika, dan kebijakan
manajemen proyek), siklus hidup produk dan proyek, serta kebijakan dan
prosedur mutu (misalnya, audit proses, target peningkatan, daftar periksa, dan
definisi proses standar untuk digunakan dalam organisasi); dan
 Templat (misalnya, daftar risiko, struktur rincian pekerjaan, diagram jaringan
jadwal proyek, dan templat kontrak).
2. Menjalankan, Memantau dan Mengontrol:
 Prosedur pengendalian perubahan, termasuk langkah-langkah yang akan
digunakan untuk melakukan standar, kebijakan, rencana, dan prosedur organisasi
atau dokumen proyek apa pun, dan bagaimana setiap perubahan akan disetujui
dan divalidasi;
 Prosedur pengendalian keuangan (misalnya, pelaporan waktu, pengeluaran yang
diperlukan dan tinjauan pencairan, kode akuntansi, dan ketentuan kontrak
standar);
 Prosedur manajemen masalah dan cacat yang menentukan pengendalian masalah
dan cacat, identifikasi dan penyelesaian masalah dan cacat, dan pelacakan item
tindakan;
 Persyaratan komunikasi organisasi (misalnya, teknologi komunikasi khusus yang
tersedia, media komunikasi resmi, kebijakan penyimpanan catatan, dan
persyaratan keamanan);
 Prosedur untuk memprioritaskan, menyetujui, dan mengeluarkan otorisasi kerja;
 Prosedur pengendalian risiko, termasuk kategori risiko, templat pernyataan risiko,
definisi probabilitas dan dampak, serta matriks probabilitas dan dampak; dan
 Pedoman standar, instruksi kerja, kriteria evaluasi proposal, dan kriteria
pengukuran kinerja.
 3. Closing:
 Panduan atau persyaratan penutupan proyek (misalnya, pelajaran yang didapat,
audit proyek akhir, evaluasi proyek, validasi produk, dan kriteria penerimaan).

2.1.4.2 Basis Pengetahuan Perusahaan

Basis pengetahuan organisasi untuk menyimpan dan mengambil informasi

termasuk, tetapi tidak terbatas pada:

 Basis pengetahuan manajemen konfigurasi yang berisi versi dan garis dasar
dari semua standar organisasi, kebijakan, prosedur, dan dokumen proyek apa
pun;
 Database keuangan yang berisi informasi seperti jam kerja, biaya yang
dikeluarkan, anggaran, dan setiap pembengkakan biaya proyek;
 Informasi sejarah dan pelajaran yang didapat dari dasar pengetahuan
(misalnya, catatan dan dokumen proyek, semua informasi dan dokumentasi
penutupan proyek, informasi mengenai hasil keputusan pemilihan proyek
sebelumnya dan informasi kinerja proyek sebelumnya, dan informasi dari
kegiatan manajemen risiko);
 Database manajemen masalah dan cacat yang berisi status masalah dan cacat,
informasi kontrol, resolusi masalah dan cacat, dan hasil item tindakan;
 Database pengukuran proses yang digunakan untuk mengumpulkan dan
menyediakan data pengukuran pada proses dan produk; dan
 File proyek dari proyek sebelumnya (misalnya, ruang lingkup, biaya, jadwal,
dan baseline pengukuran kinerja, kalender proyek, diagram jaringan jadwal
proyek, register risiko, tindakan respons yang direncanakan, dan dampak
risiko yang ditentukan).

2.1.5 Faktor Lingkungan Perusahaan

Faktor lingkungan perusahaan mengacu pada kondisi, bukan di bawah kendali tim
proyek, yang mempengaruhi, membatasi, atau mengarahkan proyek. Faktor lingkungan
perusahaan dianggap masukan untuk sebagian besar proses perencanaan, dapat
meningkatkan atau membatasi pilihan manajemen proyek, dan mungkin memiliki
pengaruh positif atau negatif pada hasil. Faktor lingkungan perusahaan sangat bervariasi
dalam jenis atau sifat. Faktor lingkungan perusahaan termasuk, tetapi tidak terbatas pada:

 Budaya organisasi, struktur, dan tata kelola;

 Distribusi fasilitas dan sumber daya secara geografis;
 Standar pemerintah atau industri (misalnya, peraturan badan pengatur, kode
etik, standar produk, standar kualitas, dan standar pengerjaan);
 Prasarana (misalnya, fasilitas yang ada dan peralatan modal);
 Sumber daya manusia yang ada (misalnya, keterampilan, disiplin, dan
pengetahuan, seperti desain, pengembangan, hukum, kontrak, danpembelian);
 Administrasi personalia (misalnya, pedoman kepegawaian dan retensi,
tinjauan kinerja karyawan dan catatan pelatihan, kebijakan penghargaan dan
lembur, dan pelacakan waktu);
 Sistem otorisasi kerja perusahaan;
 Kondisi pasar;
 Toleransi risiko pemangku kepentingan;
 Iklim politik;
 Saluran komunikasi organisasi yang mapan;
 Database komersial (misalnya, data estimasi biaya standar, informasi studi
risiko industri, dan database risiko); dan
 Sistem informasi manajemen proyek (misalnya, alat otomatis, seperti alat
perangkat lunak penjadwalan, sistem manajemen konfigurasi, sistem
pengumpulan dan distribusi informasi, atau antarmuka web ke sistem otomatis
online lainnya).

2.2 Pemangku Kepentingan Proyek & Tata Kelola

Pemangku kepentingan adalah individu, kelompok, atau organisasi yang mungkin

mempengaruhi, dipengaruhi oleh, atau menganggap dirinya sendiri dipengaruhi oleh
keputusan, aktivitas, atau hasil proyek. Stakeholder mungkin secara aktif terlibat dalam
proyek atau memiliki kepentingan yang mungkin dipengaruhi secara positif atau negatif
oleh kinerja atau penyelesaian proyek. Pemangku kepentingan yang berbeda mungkin
memiliki ekspektasi yang bersaing yang dapat menciptakan konflik dalam proyek.
Pemangku kepentingan juga dapat memberikan pengaruh atas proyek, kirimannya, dan
tim proyek untuk mencapai serangkaian hasil yang memenuhi tujuan bisnis strategis atau
kebutuhan lainnya. Tata kelola proyek — penyelarasan proyek dengan kebutuhan atau
tujuan pemangku kepentingan — sangat penting untuk keberhasilan pengelolaan
keterlibatan pemangku kepentingan dan pencapaian tujuan organisasi. Tata kelola proyek
memungkinkan organisasi untuk secara konsisten mengelola proyek dan memaksimalkan
nilai hasil proyek dan menyelaraskan proyek dengan strategi bisnis. Ini memberikan
kerangka kerja di mana manajer proyek dan sponsor dapat membuat keputusan yang
memenuhi kebutuhan dan harapan pemangku kepentingan dan tujuan strategis organisasi
atau mengatasi keadaan di mana hal ini mungkin tidak sejalan.

2.2.1 Pemangku Kepentingan Proyek

Pemangku kepentingan mencakup semua anggota tim proyek serta semua entitas
yang berkepentingan baik internal maupun eksternal organisasi. Tim proyek
mengidentifikasi internal dan eksternal, positif dan negatif, dan melakukan dan memberi
nasihat kepada pemangku kepentingan untuk menentukan persyaratan proyek dan
harapan semua pihak yang terlibat. Manajer proyek harus mengelola pengaruh dari
berbagai pemangku kepentingan dalam kaitannya dengan persyaratan proyek untuk
memastikan hasil yang sukses. Gambar 2.7 mengilustrasikan hubungan antara proyek,
tim proyek, dan berbagai pemangku kepentingan.

Gambar 2.7 hubungan Antara Stakeholder dan Proyek

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition.

Pemangku kepentingan memiliki tingkat tanggung jawab dan wewenang yang berbeda-
beda saat berpartisipasi dalam sebuah proyek. Tingkat ini dapat berubah selama siklus
hidup proyek. Keterlibatan mereka dapat berkisar dari kontribusi sesekali dalam survei
dan kelompok fokus hingga sponsor proyek penuh yang mencakup pemberian dukungan
keuangan, politik, atau lainnya. Beberapa pemangku kepentingan juga dapat mengurangi
keberhasilan proyek, baik secara pasif maupun aktif. Pemangku kepentingan ini
membutuhkan perhatian manajer proyek selama siklus hidup proyek, serta perencanaan
untuk mengatasi masalah apa pun yang mungkin mereka angkat.

Identifikasi pemangku kepentingan adalah proses berkelanjutan di sepanjang

siklus hidup proyek. Mengidentifikasi pemangku kepentingan, memahami tingkat
pengaruh relatif mereka terhadap suatu proyek, dan menyeimbangkan tuntutan,
kebutuhan, dan harapan mereka sangat penting untuk keberhasilan proyek. Kegagalan
untuk melakukannya dapat menyebabkan penundaan, kenaikan biaya, masalah yang tidak
terduga, dan konsekuensi negatif lainnya termasuk pembatalan proyek. Contohnya adalah
pengakuan yang terlambat bahwa departemen hukum adalah pemangku kepentingan yang
signifikan, yang mengakibatkan penundaan dan peningkatan biaya karena persyaratan
hukum yang harus dipenuhi sebelum proyek dapat diselesaikan atau cakupan produk
disampaikan.

Seperti halnya pemangku kepentingan dapat berdampak positif atau negatif

terhadap tujuan proyek, proyek dapat dianggap oleh pemangku kepentingan memiliki
hasil positif atau negatif. Misalnya, para pemimpin bisnis dari masyarakat yang akan
mendapat manfaat dari proyek perluasan industri akan melihat manfaat ekonomi positif
bagi masyarakat dalam bentuk lapangan kerja tambahan, infrastruktur pendukung, dan
pajak. Dalam kasus pemangku kepentingan dengan ekspektasi positif terhadap proyek,
kepentingan mereka paling baik dilayani dengan membuat proyek berhasil. Sebaliknya,
kepentingan pemangku kepentingan yang terkena dampak negatif, seperti pemilik rumah
terdekat atau pemilik usaha kecil yang mungkin kehilangan properti, dipaksa untuk
pindah, atau menerima perubahan yang tidak diinginkan di lingkungan lokal, dilayani
dengan menghalangi kemajuan proyek.

Bagian penting dari tanggung jawab manajer proyek adalah mengelola ekspektasi
pemangku kepentingan, yang bisa jadi sulit karena pemangku kepentingan seringkali
memiliki tujuan yang sangat berbeda atau saling bertentangan. Bagian dari tanggung
jawab manajer proyek adalah untuk menyeimbangkan kepentingan ini dan memastikan
bahwa tim proyek berinteraksi dengan pemangku kepentingan secara profesional dan
kooperatif. Manajer proyek mungkin melibatkan sponsor proyek atau anggota tim lain
dari lokasi yang berbeda untuk mengidentifikasi dan mengelola pemangku kepentingan
yang dapat tersebar di seluruh dunia.

Berikut adalah beberapa contoh pemangku kepentingan proyek:

• Sponsor. Sponsor adalah orang atau kelompok yang menyediakan sumber daya
dan dukungan untuk proyek dan bertanggung jawab untuk memungkinkan
kesuksesan. Sponsor mungkin eksternal atau internal organisasi manajer proyek.
Dari konsepsi awal hingga penutupan proyek, sponsor mempromosikan proyek
tersebut. Ini termasuk melayani sebagai juru bicara untuk tingkat manajemen yang
lebih tinggi untuk mengumpulkan dukungan di seluruh organisasi dan
mempromosikan manfaat yang dibawa proyek. Sponsor memimpin proyek
melalui proses permulaan sampai diberi wewenang secara resmi, dan memainkan
peran penting dalam pengembangan ruang lingkup dan piagam awal. Untuk
masalah yang berada di luar kendali manajer proyek, sponsor berfungsi sebagai
jalur eskalasi. Sponsor juga dapat terlibat dalam masalah penting lainnya seperti
mengesahkan perubahan ruang lingkup, tinjauan akhir fase, dan keputusan pergi
/ tidak pergi ketika risiko sangat tinggi. Sponsor juga memastikan kelancaran
transfer kiriman proyek ke dalam bisnis organisasi yang meminta setelah
penutupan proyek.
• Pelanggan dan pengguna. Pelanggan adalah orang atau organisasi yang akan
menyetujui dan mengelola produk, layanan, atau hasil proyek. Pengguna adalah
orang atau organisasi yang akan menggunakan produk, layanan, atau hasil proyek.
Pelanggan dan pengguna mungkin internal atau eksternal organisasi yang
melakukan dan mungkin juga ada di beberapa lapisan. Misalnya, pelanggan
produk farmasi baru dapat mencakup dokter yang meresepkannya, pasien yang
menggunakannya, dan perusahaan asuransi yang membayarnya. Di beberapa area
aplikasi, pelanggan dan pengguna sama, sementara di area lain, pelanggan
merujuk pada entitas yang memperoleh produk proyek, dan pengguna merujuk
pada mereka yang akan secara langsung memanfaatkan produk proyek.
• Penjual. Penjual, juga disebut vendor, pemasok, atau kontraktor, adalah
perusahaan eksternal yang menandatangani perjanjian kontrak untuk
menyediakan komponen atau layanan yang diperlukan untuk proyek tersebut.
• Mitra bisnis. Mitra bisnis adalah organisasi eksternal yang memiliki hubungan
khusus dengan perusahaan, terkadang dicapai melalui proses sertifikasi. Mitra
bisnis memberikan keahlian khusus atau mengisi peran tertentu seperti
pemasangan, penyesuaian, pelatihan, atau dukungan.
• kelompok organisasi. Kelompok organisasi adalah pemangku kepentingan
internal yang dipengaruhi oleh aktivitas tim proyek. Contoh berbagai elemen
bisnis organisasi yang mungkin terpengaruh oleh proyek termasuk pemasaran dan
penjualan, sumber daya manusia, hukum, keuangan, operasi, manufaktur, dan
layanan pelanggan. Kelompok-kelompok ini mendukung lingkungan bisnis
tempat proyek dijalankan, dan oleh karena itu dipengaruhi oleh aktivitas proyek.
Akibatnya, umumnya ada interaksi yang signifikan antara berbagai elemen bisnis
organisasi dan tim proyek saat mereka bekerja sama untuk mencapai tujuan
proyek. Grup ini dapat memberikan masukan untuk persyaratan dan menerima
hasil yang diperlukan untuk kelancaran transisi ke produksi atau operasi terkait.
• Manajer fungsional. Manajer fungsional adalah individu kunci yang memainkan
peran manajemen dalam area administratif atau fungsional bisnis, seperti sumber
daya manusia, keuangan, akuntansi, atau pengadaan. Mereka ditugaskan staf
permanen mereka sendiri untuk melaksanakan pekerjaan yang sedang
berlangsung, dan mereka memiliki arahan yang jelas untuk mengelola semua
tugas dalam area tanggung jawab fungsional mereka. Manajer fungsional dapat
memberikan keahlian materi pelajaran atau fungsinya dapat memberikan layanan
untuk proyek.
• pemangku kepentingan lainnya. Pemangku kepentingan tambahan, seperti
entitas pengadaan, lembaga keuangan, regulator pemerintah, ahli materi pelajaran,
konsultan, dan lain-lain, mungkin memiliki kepentingan finansial dalam proyek,
memberikan masukan untuk proyek, atau memiliki kepentingan dalam hasil
proyek.
2.2.2 Tata Kelola Proyek

Tata kelola proyek adalah fungsi pengawasan yang selaras dengan model tata
kelola organisasi dan yang mencakup siklus hidup proyek. Kerangka kerja tata kelola
proyek memberi manajer proyek dan tim struktur, proses, model pengambilan keputusan,
dan alat untuk mengelola proyek, sambil mendukung dan mengendalikan proyek untuk
pengiriman yang sukses. Tata kelola proyek adalah elemen penting dari proyek apa pun,
terutama pada proyek yang kompleks dan berisiko. Ini memberikan metode yang
komprehensif dan konsisten untuk mengendalikan proyek dan memastikan
keberhasilannya dengan mendefinisikan dan mendokumentasikan serta
mengkomunikasikan praktik proyek yang andal dan berulang. Ini mencakup kerangka
kerja untuk membuat keputusan proyek; mendefinisikan peran, tanggung jawab, dan
akuntabilitas untuk keberhasilan proyek; dan menentukan efektivitas manajer proyek.
Untuk tata kelola proyek, PMO juga dapat memainkan peran yang menentukan. Tata
kelola proyek melibatkan pemangku kepentingan serta kebijakan, prosedur, dan standar
yang terdokumentasi; tanggung jawab; dan otoritas. Contoh elemen kerangka kerja tata
kelola proyek meliputi:

• Keberhasilan proyek dan kriteria penerimaan yang dapat disampaikan;

• Proses untuk mengidentifikasi, meningkatkan, dan menyelesaikan masalah yang
muncul selama proyek;
• Hubungan antara tim proyek, kelompok organisasi, dan pemangku kepentingan
eksternal;
• Bagan organisasi proyek yang mengidentifikasi peran proyek;
• Proses dan prosedur komunikasi informasi;
• Proses pengambilan keputusan proyek;
• Panduan untuk menyelaraskan tata kelola proyek dan strategi organisasi;
• Pendekatan siklus hidup proyek;
• Proses untuk gerbang panggung atau tinjauan fase;
• Proses peninjauan dan persetujuan untuk perubahan anggaran, ruang lingkup,
kualitas, dan jadwal yang berada di luar kewenangan manajer proyek; dan
• Proses untuk menyelaraskan pemangku kepentingan internal dengan persyaratan
proses proyek.
 Dalam batasan tersebut, serta batasan tambahan waktu dan anggaran, terserah
manajer proyek dan tim proyek untuk menentukan metode yang paling tepat untuk
melaksanakan proyek. Sementara tata kelola proyek adalah kerangka di mana proyek
bekerja sama, tim tetap bertanggung jawab atas perencanaan, pelaksanaan, pengendalian,
dan penutupan proyek. Pendekatan tata kelola proyek harus dijelaskan dalam rencana
manajemen proyek. Keputusan dibuat tentang siapa yang akan terlibat, prosedur eskalasi,
sumber daya apa yang diperlukan, dan pendekatan umum untuk menyelesaikan
pekerjaan. Pertimbangan penting lainnya adalah apakah lebih dari satu fase akan
dilibatkan dan, jika demikian, siklus hidup spesifik untuk proyek individu.

2.2.3 Keberhasilan Proyek

Karena proyek bersifat sementara, keberhasilan proyek harus diukur dalam hal
penyelesaian proyek dalam batasan ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, sumber daya,
dan risiko yang disetujui antara manajer proyek dan manajemen senior. Untuk
memastikan realisasi manfaat dari proyek yang dijalankan, periode pengujian (seperti soft
launch dalam layanan) dapat menjadi bagian dari total waktu proyek sebelum
menyerahkannya ke operasi permanen. Keberhasilan proyek harus mengacu pada
baseline terakhir yang disetujui oleh pemangku kepentingan yang berwenang.

Manajer proyek bertanggung jawab dan bertanggung jawab untuk menetapkan

batas yang realistis dan dapat dicapai untuk proyek dan untuk menyelesaikan proyek
dalam garis dasar yang disetujui.

2.3 Tim Proyek

Tim proyek termasuk manajer proyek dan sekelompok individu yang bertindak
bersama dalam melakukan pekerjaan proyek untuk mencapai tujuannya. Tim proyek
termasuk manajer proyek, staf manajemen proyek, dan anggota tim lain yang
melaksanakan pekerjaan tetapi tidak perlu terlibat dengan manajemen proyek. Tim ini
terdiri dari individu-individu dari kelompok yang berbeda dengan pengetahuan materi
pelajaran tertentu atau dengan keahlian khusus untuk melaksanakan pekerjaan proyek.
Struktur dan karakteristik tim proyek dapat sangat bervariasi, tetapi satu hal yang konstan
adalah peran manajer proyek sebagai pemimpin tim, terlepas dari otoritas apa yang
mungkin dimiliki manajer proyek atas anggotanya. Tim proyek mencakup peran seperti:
• Staf manajemen proyek. Anggota tim yang melakukan aktivitas manajemen
proyek seperti penjadwalan, penganggaran, pelaporan dan pengendalian,
komunikasi, manajemen risiko, dan dukungan administratif. Peran ini dapat
dilakukan atau didukung oleh kantor manajemen proyek (PMO).
• Staf proyek. Anggota tim yang melakukan pekerjaan menciptakan kiriman
proyek.
• Ahli pendukung. Tenaga ahli pendukung melakukan aktivitas yang diperlukan
untuk mengembangkan atau melaksanakan rencana manajemen proyek. Ini dapat
mencakup peran seperti kontrak, manajemen keuangan, logistik, hukum,
keselamatan, teknik, pengujian, atau kontrol kualitas. Bergantung pada ukuran
proyek dan tingkat dukungan yang diperlukan, ahli pendukung dapat ditugaskan
untuk bekerja penuh waktu atau mungkin hanya berpartisipasi dalam tim ketika
keterampilan khusus mereka diperlukan.
• perwakilan pengguna atau pelanggan. Anggota organisasi yang akan menerima
kiriman atau produk proyek dapat ditugaskan untuk bertindak sebagai perwakilan
atau penghubung untuk memastikan koordinasi yang tepat, memberi nasihat
tentang persyaratan, atau memvalidasi penerimaan hasil proyek.
• Penjual. Penjual, juga disebut vendor, pemasok, atau kontraktor, adalah
perusahaan eksternal yang menandatangani perjanjian kontrak untuk
menyediakan komponen atau layanan yang diperlukan untuk proyek tersebut. Tim
proyek sering diberi tanggung jawab untuk mengawasi kinerja dan penerimaan
kiriman atau layanan penjual. Jika penjual menanggung sebagian besar risiko
untuk menyampaikan hasil proyek, mereka mungkin memainkan peran penting
dalam tim proyek.
• Anggota mitra bisnis. Anggota organisasi mitra bisnis dapat ditugaskan sebagai
anggota tim proyek untuk memastikan koordinasi yang tepat.
• Mitra bisnis. Mitra bisnis juga merupakan perusahaan eksternal, tetapi mereka
memiliki hubungan khusus dengan perusahaan, terkadang diperoleh melalui
proses sertifikasi. Mitra bisnis memberikan keahlian khusus atau mengisi peran
tertentu seperti pemasangan, penyesuaian, pelatihan, atau dukungan.
2.3.1 Komposisi Tim Proyek

Komposisi tim proyek bervariasi berdasarkan faktor-faktor seperti budaya

organisasi, ruang lingkup, dan lokasi. Hubungan antara manajer proyek dan tim bervariasi
tergantung pada otoritas manajer proyek. Dalam beberapa kasus, manajer proyek dapat
menjadi manajer lini tim, dengan otoritas penuh atas anggotanya. Dalam kasus lain,
manajer proyek mungkin memiliki sedikit atau tidak ada kewenangan organisasi langsung
atas anggota tim dan mungkin telah dibawa untuk memimpin proyek secara paruh waktu
atau di bawah kontrak. Berikut ini adalah contoh komposisi dasar tim proyek:

• Berdedikasi. Dalam tim yang berdedikasi, semua atau sebagian besar anggota tim
proyek ditugaskan untuk bekerja penuh waktu pada proyek tersebut. Tim proyek
dapat ditempatkan secara terpisah atau virtual dan biasanya melapor langsung ke
manajer proyek. Ini adalah struktur paling sederhana untuk manajer proyek,
karena garis kewenangannya jelas dan anggota tim dapat fokus pada tujuan
proyek.
• Paruh waktu. Beberapa proyek ditetapkan sebagai pekerjaan tambahan
sementara, dengan manajer proyek dan anggota tim mengerjakan proyek sambil
tetap berada di organisasi yang ada dan terus menjalankan fungsi normal mereka.
Manajer fungsional mempertahankan kendali atas anggota tim dan sumber daya
yang dialokasikan untuk proyek, dan manajer proyek kemungkinan akan terus
melakukan tugas manajemen lainnya. Anggota tim paruh waktu juga dapat
ditugaskan ke lebih dari satu proyek pada satu waktu.

Komposisi tim proyek yang berdedikasi dan paruh waktu mungkin ada di salah
satu struktur organisasi. Tim proyek yang berdedikasi sering terlihat dalam organisasi
yang diproyeksikan, di mana sebagian besar sumber daya organisasi terlibat dalam
pekerjaan proyek dan manajer proyek memiliki banyak kemandirian dan otoritas. Tim
proyek paruh waktu adalah umum dalam organisasi fungsional, dan organisasi matriks
menggunakan tim proyek khusus dan paruh waktu. Anggota lain yang memiliki
keterlibatan terbatas pada berbagai tahap proyek dapat dianggap sebagai anggota tim
proyek paruh waktu.

Komposisi tim proyek juga dapat bervariasi berdasarkan struktur organisasi.

Contohnya adalah proyek berbasis kemitraan. Sebuah proyek dapat didirikan sebagai
kemitraan, usaha patungan, konsorsium, atau aliansi di antara beberapa organisasi melalui
kontrak atau perjanjian. Dalam struktur ini, satu organisasi memimpin dan menugaskan
seorang manajer proyek untuk mengkoordinasikan upaya di antara para mitra. Proyek
berbasis kemitraan dapat menawarkan fleksibilitas dengan biaya lebih rendah.
Keuntungan ini dapat diimbangi oleh tingkat kontrol manajer proyek yang lebih rendah
atas anggota tim dan kebutuhan akan mekanisme yang kuat untuk komunikasi dan
pemantauan kemajuan. Proyek kemitraan dapat didirikan untuk mengeksploitasi sinergi
industri, menjalankan usaha yang tidak dapat dilakukan oleh satu mitra sendiri, atau untuk
alasan politik dan strategis lainnya.

Komposisi tim proyek juga dapat bervariasi berdasarkan lokasi geografis

anggotanya. Contohnya adalah tim proyek virtual. Teknologi komunikasi memungkinkan
anggota tim di lokasi atau negara berbeda untuk bekerja sebagai tim virtual. Tim virtual
mengandalkan alat kolaboratif, seperti ruang kerja online bersama dan konferensi video,
untuk mengoordinasikan aktivitas mereka dan bertukar informasi tentang proyek. Tim
virtual dapat hadir dengan semua jenis struktur organisasi dan komposisi tim. Tim virtual
sering kali diperlukan untuk proyek di mana sumber daya berada di dalam atau di luar
lokasi atau keduanya, bergantung pada aktivitas proyek. Manajer proyek yang memimpin
tim virtual perlu mengakomodasi perbedaan budaya, jam kerja, zona waktu, kondisi lokal,
dan bahasa.

2.4 Siklus Hidup Proyek

Siklus hidup proyek adalah rangkaian fase yang dilalui proyek mulai dari
permulaan hingga penutupannya. Fase-fase tersebut umumnya berurutan, dan nama serta
nomornya ditentukan oleh kebutuhan manajemen dan pengendalian organisasi atau
organisasi yang terlibat dalam proyek, sifat proyek itu sendiri, dan bidang penerapannya.
Fase dapat dipecah berdasarkan tujuan fungsional atau parsial, hasil atau kiriman antara,
pencapaian tertentu dalam lingkup pekerjaan secara keseluruhan, atau ketersediaan
finansial. Fase umumnya dibatasi waktu, dengan titik awal dan akhir atau kontrol. Siklus
hidup dapat didokumentasikan dalam metodologi. Siklus hidup proyek dapat ditentukan
atau dibentuk oleh aspek unik dari organisasi, industri, atau teknologi yang digunakan.
Meskipun setiap proyek memiliki awal yang pasti dan akhir yang pasti, kiriman spesifik
dan kegiatan yang terjadi di antaranya akan sangat bervariasi dengan proyek. Siklus hidup
memberikan kerangka dasar untuk mengelola proyek, terlepas dari pekerjaan spesifik
yang terlibat.

Siklus hidup proyek dapat berkisar di sepanjang kontinum dari pendekatan

prediktif atau berbasis rencana di satu ujung hingga pendekatan adaptif atau didorong
perubahan di sisi lain. Dalam siklus hidup prediktif, produk dan kiriman ditentukan di
awal proyek dan setiap perubahan ruang lingkup dikelola dengan hati-hati. Dalam siklus
hidup adaptif, produk dikembangkan melalui beberapa iterasi dan cakupan terperinci
ditentukan untuk setiap iterasi hanya saat iterasi dimulai.

2.4.1 Karakteristik Siklus Hidup Proyek

Proyek bervariasi dalam ukuran dan kompleksitas. Semua proyek dapat dipetakan
ke struktur siklus hidup umum berikut:

• Memulai proyek,
• Mengorganisir dan mempersiapkan,
• Melaksanakan pekerjaan proyek, dan
• Closing proyek.

Struktur siklus hidup generik ini sering digunakan saat berkomunikasi dengan
manajemen atas atau entitas lain yang kurang memahami detail proyek. Tidak boleh
bingung dengan Grup Proses Manajemen Proyek, karena proses dalam Grup Proses
terdiri dari aktivitas yang dapat dilakukan dan berulang dalam setiap fase proyek serta
untuk proyek secara keseluruhan. Siklus hidup proyek tidak bergantung pada siklus hidup
produk yang dihasilkan atau dimodifikasi oleh proyek. Namun, proyek harus
mempertimbangkan fase siklus hidup produk saat ini.
 Gambar 2.8 Biaya tipikal dan Tingkat Kepegawaian di Seluruh Struktur Siklus Hidup
Proyek Generik.

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition.

Struktur siklus hidup generik umumnya menampilkan karakteristik berikut:

• Tingkat biaya dan kepegawaian rendah pada awalnya, mencapai puncaknya saat
pekerjaan dilakukan, dan turun dengan cepat saat proyek hampir selesai.
• Kurva biaya dan kepegawaian tipikal di atas mungkin tidak berlaku untuk semua
proyek. Sebuah proyek mungkin memerlukan pengeluaran yang signifikan untuk
mengamankan sumber daya yang dibutuhkan di awal siklus hidupnya, misalnya, atau
memiliki staf penuh dari suatu titik di awal siklus hidupnya.
• Risiko dan ketidakpastian adalah yang terbesar pada awal proyek. Faktor-faktor ini
menurun selama umur proyek saat keputusan tercapai dan sebagai kiriman diterima.
• Kemampuan untuk mempengaruhi karakteristik akhir dari produk proyek, tanpa
mempengaruhi biaya secara signifikan, adalah yang tertinggi pada awal proyek dan
menurun seiring dengan kemajuan proyek menuju penyelesaian. Mengilustrasikan
gagasan bahwa biaya untuk membuat perubahan dan mengoreksi kesalahan biasanya
meningkat secara substansial saat proyek mendekati penyelesaian.

Meskipun karakteristik ini tetap ada sampai batas tertentu di hampir semua siklus
hidup proyek, tidak selalu demikian hadir dengan derajat yang sama. Siklus hidup adaptif,
khususnya, dikembangkan dengan tujuan mempertahankan pemangku kepentingan
berpengaruh lebih tinggi dan biaya perubahan lebih rendah sepanjang siklus hidup
daripada dalam siklus hidup prediktif.
 Gambar 2.9 Dampak Variabel Berdasarkan Waktu Proyek

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition.

Dalam konteks struktur siklus hidup generik, manajer proyek dapat menentukan
kebutuhan untuk kontrol yang lebih efektif atas kiriman tertentu atau bahwa kiriman
tertentu harus diselesaikan sebelum ruang lingkup proyek dapat ditentukan sepenuhnya.
Proyek besar dan kompleks secara khusus mungkin memerlukan tingkat kendali
tambahan ini. Dalam kasus seperti itu, pekerjaan yang dilakukan untuk menyelesaikan
tujuan proyek mungkin mendapat manfaat dari pembagian secara formal ke dalam
beberapa tahap.

2.4.2 Tahapan Proyek

Sebuah proyek dapat dibagi menjadi beberapa fase. Fase proyek adalah kumpulan
aktivitas proyek yang terkait secara logis yang berpuncak pada penyelesaian satu atau
lebih kiriman. Fase proyek digunakan ketika sifat pekerjaan yang akan dilakukan unik
untuk sebagian proyek, dan biasanya terkait dengan pengembangan penyampaian utama
tertentu. Fase dapat menekankan proses dari Grup Proses Manajemen Proyek tertentu,
tetapi kemungkinan besar sebagian besar atau semua proses akan dijalankan dalam
beberapa bentuk di setiap fase. Fase proyek biasanya diselesaikan secara berurutan, tetapi
dapat tumpang tindih dalam beberapa situasi proyek. Fase yang berbeda biasanya
memiliki durasi atau upaya yang berbeda. Sifat fase proyek tingkat tinggi menjadikannya
sebagai elemen siklus hidup proyek.

Struktur fase memungkinkan proyek untuk disegmentasi menjadi subset logis untuk
kemudahan pengelolaan, perencanaan, dan kontrol. Jumlah fase, kebutuhan fase, dan
tingkat kontrol yang diterapkan bergantung pada ukuran, kompleksitas, dan potensi
dampak proyek. Terlepas dari jumlah fase yang membentuk sebuah proyek, semua fase
memiliki karakteristik yang serupa:

• Pekerjaan memiliki fokus berbeda yang berbeda dari fase lainnya. Ini sering
melibatkan organisasi, lokasi, dan keahlian yang berbeda.
• Untuk mencapai tujuan atau tujuan utama dari fase tersebut memerlukan kontrol atau
proses yang unik untuk fase atau aktivitasnya. Pengulangan proses di kelima Grup
Proses, seperti yang dijelaskan di Bagian 3, memberikan tingkat kontrol tambahan
dan menentukan batas-batas fase.
• Penutupan fase diakhiri dengan beberapa bentuk transfer atau penyerahan produk
kerja yang dihasilkan sebagai penyerahan fase. Akhir fase ini merupakan titik alami
untuk menilai kembali kegiatan yang sedang berlangsung dan untuk mengubah atau
menghentikan proyek jika perlu. Titik ini dapat disebut sebagai gerbang panggung,
tonggak sejarah, tinjauan fase, gerbang fase atau titik bunuh. Dalam banyak kasus,
penutupan fase harus disetujui dalam beberapa bentuk sebelum dapat dianggap
ditutup.

Tidak ada satu pun struktur ideal yang akan diterapkan pada semua proyek.
Meskipun praktik umum industri sering kali mengarah pada penggunaan struktur yang
disukai, proyek dalam industri yang sama — atau bahkan dalam organisasi yang sama —
mungkin memiliki variasi yang signifikan. Beberapa hanya memiliki satu fase. Proyek
lain mungkin memiliki dua fase atau lebih.

Gambar 2.10 Contoh Proyek Satu Fase

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition.

 Beberapa organisasi telah menetapkan kebijakan yang menstandarisasi semua
proyek, sementara yang lain mengizinkan tim proyek untuk memilih dan menyesuaikan
pendekatan yang paling tepat untuk proyek individu mereka. Misalnya, satu organisasi
mungkin memperlakukan studi kelayakan sebagai pekerjaan pra-proyek rutin, organisasi
lain mungkin memperlakukannya sebagai fase pertama dari sebuah proyek, dan yang
ketiga mungkin memperlakukan studi kelayakan sebagai proyek yang terpisah dan berdiri
sendiri. Demikian pula, satu tim proyek dapat membagi proyek menjadi dua fase
sedangkan tim proyek lain dapat memilih untuk mengelola semua pekerjaan sebagai satu
fase. Banyak hal tergantung pada sifat proyek tertentu dan gaya tim atau organisasi
proyek.

2.4.2.1 Hubungan Fase Ke Fase

Ketika proyek memiliki lebih dari satu fase, fase tersebut merupakan bagian dari
proses yang umumnya berurutan yang dirancang untuk memastikan kontrol yang tepat
dari proyek dan mencapai produk, layanan, atau hasil yang diinginkan. Namun, ada
situasi ketika proyek mungkin mendapat manfaat dari fase yang tumpang tindih atau
bersamaan.

Terdapat dua tipe dasar hubungan fase ke fase:

• Hubungan berurutan. Dalam hubungan berurutan, fase dimulai hanya saat fase
sebelumnya selesai. Sifat langkah demi langkah dari pendekatan ini mengurangi
ketidakpastian, tetapi dapat menghilangkan opsi untuk mengurangi jadwal
keseluruhan.
Gambar 2.11 Contoh Proyek Tiga Tahap

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition

• Hubungan yang tumpang tindih. Dalam hubungan yang tumpang tindih, fase
dimulai sebelum menyelesaikan yang sebelumnya. Terkadang dapat diterapkan
 sebagai contoh teknik kompresi jadwal yang disebut pelacakan cepat. Fase yang
tumpang tindih mungkin memerlukan sumber daya tambahan untuk
memungkinkan pekerjaan dilakukan secara paralel, dapat meningkatkan risiko,
dan dapat mengakibatkan pengerjaan ulang jika fase berikutnya berlangsung
sebelum informasi yang akurat tersedia dari fase sebelumnya.

Gambar 2.12 Contoh Proyek dengan Fase yang tumpang Tindih

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition

Untuk proyek dengan lebih dari satu fase, mungkin ada hubungan yang berbeda
(tumpang tindih, berurutan, paralel) antara fase individu. Pertimbangan seperti tingkat
kendali yang diperlukan, efektivitas, dan tingkat ketidakpastian menentukan hubungan
yang akan diterapkan antar fase. Berdasarkan pertimbangan tersebut, kedua hubungan
tersebut dapat terjadi antara fase yang berbeda dari satu proyek.

2.4.2.2 Siklus Hidup Prediktif

Siklus hidup prediktif (juga dikenal sebagai sepenuhnya digerakkan oleh rencana)
adalah siklus di mana ruang lingkup proyek, dan waktu serta biaya yang diperlukan untuk
memberikan ruang lingkup itu, ditentukan sedini mungkin dalam siklus hidup proyek.
Proyek-proyek ini dilanjutkan melalui serangkaian fase yang berurutan atau tumpang
tindih, dengan setiap fase umumnya berfokus pada subset kegiatan proyek dan proses
manajemen proyek. Pekerjaan yang dilakukan di setiap fase biasanya berbeda sifatnya
dengan yang ada di fase sebelumnya dan fase berikutnya, oleh karena itu, susunan dan
keterampilan yang dibutuhkan tim proyek dapat bervariasi dari fase ke fase.
 Gambar 2.13 Contoh Siklus Hidup Prediktif

Sumber: PMBOK Guide 5Th Edition

Ketika proyek dimulai, tim proyek akan fokus pada menentukan cakupan
keseluruhan untuk produk dan proyek, mengembangkan rencana untuk mengirimkan
produk, dan kemudian melanjutkan melalui tahapan untuk melaksanakan rencana dalam
ruang lingkup itu. Perubahan lingkup proyek dikelola dengan hati-hati dan membutuhkan
perencanaan ulang dan penerimaan formal ruang lingkup baru.

Siklus hidup prediktif umumnya lebih disukai ketika produk yang akan
dikirimkan dipahami dengan baik, ada dasar substansial dari praktik industri, atau di mana
produk harus dikirim secara penuh agar memiliki nilai bagi kelompok pemangku
kepentingan.

Bahkan proyek dengan siklus hidup prediktif dapat menggunakan konsep

perencanaan gelombang bergulir, di mana tersedia rencana tingkat tinggi yang lebih
umum dan perencanaan yang lebih rinci dilaksanakan untuk jangka waktu yang sesuai,
saat aktivitas kerja baru semakin dekat dan sumber daya harus ditetapkan.

2.4.2.3 Siklus Hidup Iteratif & Inkremental

Siklus hidup berulang dan inkremental adalah siklus di mana fase proyek (juga
disebut iterasi) dengan sengaja mengulangi satu atau lebih aktivitas proyek saat
pemahaman tim proyek tentang produk meningkat. Iterasi mengembangkan produk
melalui serangkaian siklus berulang, sementara peningkatan secara berturut-turut
menambah fungsionalitas produk. Siklus hidup ini mengembangkan produk secara iteratif
dan bertahap.

Proyek berulang dan inkremental dapat dilanjutkan secara bertahap, dan iterasi itu
sendiri akan dilakukan secara berurutan atau tumpang tindih. Selama iterasi, aktivitas dari
semua Grup Proses Manajemen Proyek akan dilakukan. Di akhir setiap iterasi, satu
kiriman atau serangkaian kiriman akan diselesaikan. Iterasi di masa depan dapat
meningkatkan kiriman tersebut atau membuat yang baru. Setiap iterasi secara bertahap
membangun kiriman hingga kriteria keluar untuk fase tersebut terpenuhi, memungkinkan
tim proyek untuk memasukkan umpan balik.

Dalam sebagian besar siklus hidup yang berulang, visi tingkat tinggi akan
dikembangkan untuk keseluruhan pelaksanaan, tetapi cakupan rinci dijabarkan satu per
satu. Seringkali perencanaan untuk iterasi berikutnya dilakukan saat pekerjaan
berlangsung pada ruang lingkup dan hasil iterasi saat ini. Pekerjaan yang diperlukan
untuk serangkaian kiriman tertentu dapat bervariasi dalam durasi dan upaya, dan tim
proyek dapat berubah antara atau selama iterasi. Kiriman yang tidak ditangani dalam
lingkup iterasi saat ini biasanya hanya mencakup tingkat tinggi dan mungkin secara
tentatif ditetapkan ke iterasi masa depan tertentu. Perubahan pada ruang lingkup iterasi
dikelola dengan hati-hati setelah pekerjaan dimulai.

Siklus hidup berulang dan inkremental umumnya lebih disukai ketika organisasi
perlu mengelola tujuan dan ruang lingkup yang berubah, untuk mengurangi kompleksitas
proyek, atau ketika pengiriman sebagian produk bermanfaat dan memberikan nilai bagi
satu atau lebih kelompok pemangku kepentingan tanpa berdampak pada kiriman akhir
atau set kiriman. Proyek besar dan kompleks sering kali dijalankan secara berulang untuk
mengurangi risiko dengan memungkinkan tim memasukkan umpan balik dan pelajaran
yang didapat di antara iterasi.

2.4.2.4 Siklus Hidup Adaptif

Siklus hidup adaptif (juga dikenal sebagai metode yang digerakkan oleh
perubahan atau gesit) dimaksudkan untuk merespons perubahan tingkat tinggi dan
keterlibatan pemangku kepentingan yang sedang berlangsung. Metode adaptif juga
bersifat iteratif dan inkremental, tetapi berbeda dalam hal iterasi yang sangat cepat
(biasanya dengan durasi 2 hingga 4 minggu) dan tetap dalam waktu dan biaya. Proyek
adaptif umumnya melakukan beberapa proses di setiap iterasi, meskipun iterasi awal
mungkin lebih berkonsentrasi pada kegiatan perencanaan.

Ruang lingkup keseluruhan proyek akan diuraikan menjadi seperangkat

persyaratan dan pekerjaan yang harus dilakukan, kadang-kadang disebut sebagai backlog
produk. Pada awal iterasi, tim akan bekerja untuk menentukan berapa banyak item dengan
prioritas tertinggi di daftar backlog yang dapat dikirim dalam iterasi berikutnya. Di akhir
setiap iterasi, produk harus siap ditinjau oleh pelanggan. Ini tidak berarti bahwa
pelanggan diharuskan menerima pengiriman, hanya saja produk tersebut tidak boleh
menyertakan fitur yang belum selesai, tidak lengkap, atau tidak dapat digunakan. Sponsor
dan perwakilan pelanggan harus terus terlibat dengan proyek untuk memberikan umpan
balik tentang kiriman saat mereka dibuat dan untuk memastikan bahwa simpanan produk
mencerminkan kebutuhan mereka saat ini.

Metode adaptif umumnya lebih disukai ketika berhadapan dengan lingkungan

yang berubah dengan cepat, ketika persyaratan dan cakupan sulit untuk ditentukan
sebelumnya, dan ketika dimungkinkan untuk menentukan peningkatan kecil yang akan
memberikan nilai kepada pemangku kepentingan.

3. Kesimpulan

Di dalam Organisasi dan siklus hidup proyek dibahas mengenai pengaruh

organisasi pada manajemen proyek, yang membahas bagaimana budaya, gaya, dan
struktur organisasi memengaruhi bagaimana proyeknya dilakukan. Tingkat kematangan
manajemen proyek organisasi dan sistem manajemen proyeknya juga dapat memengaruhi
proyek. Sub babnya meliputi: (1) budaya & gaya organisasi dimana budaya & organisasi
memengaruhi cara organisasi melaksanakan proyek. Budaya dan gaya adalah fenomena
kelompok yang dikenal sebagai norma budaya, yang berkembang dari waktu ke waktu.
(2) Komunikasi organisasi dimana Keberhasilan manajemen proyek dalam suatu
organisasi sangat bergantung pada gaya komunikasi organisasi yang efektif, terutama
dalam menghadapi globalisasi profesi manajemen proyek. Kemampuan komunikasi
organisasi memiliki pengaruh besar pada bagaimana proyek dilakukan. Akibatnya,
manajer proyek di lokasi yang jauh dapat lebih efektif berkomunikasi dengan semua
pemangku kepentingan yang relevan dalam struktur organisasi untuk memfasilitasi
pengambilan keputusan. (3) Struktur organisasi, dimana faktor lingkungan perusahaan,
yang dapat mempengaruhi ketersediaan sumber daya dan mempengaruhi bagaimana
proyek dilaksanakan. (4) Aset proses organisasi (Proses & Prosedur, Basis Pengetahuan
perusahaan), dan (5) Faktor lingkungan perusahaan dimana Faktor lingkungan
perusahaan mengacu pada kondisi, bukan di bawah kendali tim proyek, yang
mempengaruhi, membatasi, atau mengarahkan proyek.

Dilanjutkan dibahas mengenai Pemangku Kepentingan Proyek & Tata Kelola

dimana Pemangku kepentingan adalah individu, kelompok, atau organisasi yang mungkin
mempengaruhi, dipengaruhi oleh, atau menganggap dirinya sendiri dipengaruhi oleh
keputusan, aktivitas, atau hasil proyek. Stakeholder mungkin secara aktif terlibat dalam
proyek atau memiliki kepentingan yang mungkin dipengaruhi secara positif atau negatif
oleh kinerja atau penyelesaian proyek. Sub Babnya meliputi: (1) Pemangku Kepentingan
Proyek dimana Pemangku kepentingan mencakup semua anggota tim proyek serta semua
entitas yang berkepentingan baik internal maupun eksternal organisasi. (2) Tata Kelola
Proyek dimana Tata kelola proyek adalah fungsi pengawasan yang selaras dengan model
tata kelola organisasi dan yang mencakup siklus hidup proyek, Dan (3) Keberhasilan
Proyek dimana keberhasilan proyek harus diukur dalam hal penyelesaian proyek dalam
batasan ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, sumber daya, dan risiko yang disetujui
antara manajer proyek dan manajemen senior.

Selanjutnya dibahas Tim Proyek dimana Tim proyek termasuk manajer proyek
dan sekelompok individu yang bertindak bersama dalam melakukan pekerjaan proyek
untuk mencapai tujuannya. Tim proyek termasuk manajer proyek, staf manajemen
proyek, dan anggota tim lain yang melaksanakan pekerjaan tetapi tidak perlu terlibat
dengan manajemen proyek. Tim ini terdiri dari individu-individu dari kelompok yang
berbeda dengan pengetahuan materi pelajaran tertentu atau dengan keahlian khusus untuk
melaksanakan pekerjaan proyek. Sub babnya meliputi: (1) Komposisi Tim Proyek,
dimana Komposisi tim proyek bervariasi berdasarkan faktor-faktor seperti budaya
organisasi, ruang lingkup, dan lokasi. Hubungan antara manajer proyek dan tim bervariasi
tergantung pada otoritas manajer proyek.

Pembahasan terakhir yaitu: Siklus Hidup Proyek yang membahas mengenai

Siklus hidup proyek adalah rangkaian fase yang dilalui proyek mulai dari permulaan
hingga closing. Fase-fase tersebut umumnya berurutan, dan nama serta nomornya
ditentukan oleh kebutuhan manajemen dan pengendalian organisasi atauorganisasi yang
terlibat dalam proyek, sifat proyek itu sendiri, dan bidang penerapannya. Fase dapat
dipecah berdasarkan tujuan fungsional atau parsial, hasil atau kiriman antara, pencapaian
tertentu dalam lingkup pekerjaan secara keseluruhan, atau ketersediaan finansial. Siklus
Hidup Proyek meliputi: (1) Karakteristik Siklus Hidup Proyek dimana membahas
mengenai Proyek bervariasi dalam ukuran dan kompleksitas. Semua proyek dapat
dipetakan ke struktur siklus hidup mulai Memulai proyek, Mengorganisir dan
mempersiapkan, Melaksanakan pekerjaan proyek, dan Closing proyek. (2) Tahapan
Proyek dimana dibahas mengenai Sebuah proyek dapat dibagi menjadi beberapa fase.
Fase proyek adalah kumpulan aktivitas proyek yang terkait secara logis yang berpuncak
pada penyelesaian satu atau lebih kiriman. Fase proyek digunakan ketika sifat pekerjaan
yang akan dilakukan unik untuk sebagian proyek, dan biasanya terkait dengan
pengembangan penyampaian utama tertentu. Tahapan tersebut dibahas juga dari
hubungan fase ke fase, siklus hidup prediktif dan siklus hidup iteratif & Inkremental serta
siklus hidup yang adaptif.

4. Review Jurnal

Judul Lifecycle view of managing different changes in projects

Jurnal International Journal of Managing Projects in Business, By
Emerald Group Publishing Ltd.
Akreditasi

ISSN 1753-8378
Tahun 2018
Penulis Lauri Vuorinen & Miia Maarit Martinsuo
Reviewer Yahya Mulya Aditya
Tanggal 28 Februari 2021

Tujuan Penelitian Kontraktor proyek dapat mempromosikan keberhasilan proyek

pengiriman dengan merencanakan proyek dengan baik dan
mengikuti metodologi manajemen proyek. Namun, berbagai
perubahan biasanya terjadi, membutuhkan perubahan pada
rencana proyek dan tindakan yang menyimpang dari perusahaan
 . Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengeksplorasi berbagai
jenis perubahan dan aktivitas manajemen perubahan selama
siklus pengiriman hidup proyek.

Metode Penelitian Desain studi kasus tunggal aqualitatif digunakan. Secara total,
17 wawancara semi-terstruktur dilakukan selama proyek
pengiriman di perusahaan teknik menengah yang memberikan
sistem kompleks kepada pelanggan industri.

Temuan Baik perubahan terkait rencana dan penyimpangan dari

Perusahaan manajemen proyek dipetakan sepanjang siklus
hidup proyek. Berbagai sumber perubahan internal dan
eksternal diidentifikasi. Contoh ilustrasi keterkaitan perubahan
mengungkapkan potensi eskalasi perubahan selama siklus
hidup proyek. Manajer dan personel proyek terlibat dalam
berbagai aktivitas manajemen perubahan dan improvisasi untuk
membuat jalur alternatif, merencanakan ulang, mengejar
ketinggalan, dan mengoptimalkan kinerja proyek setelah
perubahan.

Implikasi dan Manajemen perubahan dan improvisasi yang efisien pada tahap
Batasan awal proyek pengiriman berpotensi dapat mengurangi insiden
perubahan negatif di fase proyek selanjutnya. Perubahan tidak
hanya perhatian manajer proyek; tanggapan perubahan terampil
personel proyek juga membantu. Temuan tersebut menekankan
pentingnya pelanggan proyek sebagai sumber perubahan dalam
proyek pengiriman, yang berarti bahwa manajemen hubungan
pelanggan di sepanjang siklus hidup proyek diperlukan agar
manajemen perubahan berhasil.

Kesimpulan Studi ini telah mengungkapkan tanggung jawab terdistribusi

untuk berbagai jenis manajemen perubahan dan tindakan
improvisasi di antara personel proyek, dan tujuan tindakan yang
berbeda. Hasil dari berhasil dan, namun, proyek kasus terus
berubah menunjukkan bukti bahwa manajemen perubahan dan
tindakan improvisasi tidak hanya dilakukan oleh manajer
proyek, tetapi juga oleh manajer menengah, pekerjaan
supervisor, dan karyawan operasional. Studi kasus
menyarankan bahwa manajer proyek terutama melakukan
tindakan manajemen perubahan dan karyawan operasional
terutama melakukan tindakan improvisasi, sedangkan manajer
menengah melakukan kedua jenis tindakan. Fokus utama dari
tindakan manajemen perubahan penjadwalan dan aspek
pelanggan, sedangkan fokus tindakan improvisasi terutama
pada ruang lingkup proyek dan fungsionalitas sistem. Secara
keseluruhan, temuan ini menarik perhatian personel proyek
sebagai agen perubahan tingkat mikro, berbeda dalam
memperjuangkan dan ruang lingkup pengaruhnya dalam
 mengelola perubahan. Dengan demikian, studi tersebut
berkontribusi oleh menunjukkan pandangan yang berpusat pada
aktor untuk mengubah manajemen.

Reviewer Desain penelitian kasus tunggal membatasi generalisasi

temuan, artinya sejauh mana temuan mencerminkan fenomena
unik untuk masing-masing perusahaan proyek tunggal menjadi
pertanyaan. Oleh karena itu, temuan ini harus diuji dalam
berbagai macam industri dan konteks dan dengan menggunakan
desain penelitian yang berbeda. Studi empiris jg terbatas pada
pengaturan studi kasus tunggal dan industri tunggal. Temuan
menarik perhatian pada keterkaitan dan potensi efek eskalasi
perubahan selama siklus hidup proyek, dan kebutuhan untuk
manajemen perubahan terintegrasi dan tindakan improvisasi
 DAFTAR PUSTAKA

PMBOK Fifth Edition. (2015). A guide to the project management body of

knowledge. Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute.
Vuorinen, L., Martinsuo, M., M. (2018). Lifecycle view of managing different changes
in projects. International Journal of Managing Projects in Business, 11,0135.