MAKALAH

“Time management, stress & conflict”

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

MANAJEMEN PROYEK

Dosen Pengampu:

Dr. Saparila Worokinasih, S.Sos., M.Si.

Oleh

YAHYA MULYA ADITYA

NIM. 206030201111008

PRODI ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2021
1. Latar Belakang

Mengelola proyek dalam waktu, biaya, dan kinerja lebih mudah diucapkan
daripada dilakukan. Lingkungan manajemen proyek sangat bergejolak, dan terdiri dari
banyak pertemuan, penulisan laporan, penyelesaian konflik, perencanaan dan
perencanaan ulang yang berkelanjutan, komunikasi dengan pelanggan, dan manajemen
krisis. Idealnya, manajer proyek yang efektif adalah manajer, bukan pelaku, tetapi di
"dunia nyata", manajer proyek sering kali mengkompromikan waktu mereka dengan
melakukan keduanya.

Dalam membahas lingkungan proyek, kami dengan sengaja menghindari diskusi

tentang apa yang mungkin menjadi satu-satunya karakteristik terpentingnya: konflik.
Penentang manajemen proyek menegaskan bahwa alasan utama mengapa banyak
perusahaan menghindari peralihan ke struktur organisasi manajemen proyek adalah
karena ketakutan atau ketidakmampuan untuk menangani konflik yang dihasilkan.
Konflik adalah cara hidup dalam struktur proyek dan biasanya dapat terjadi di semua
tingkat dalam organisasi, biasanya sebagai akibat dari tujuan yang saling bertentangan.

Manajer proyek sering digambarkan sebagai manajer konflik. Di banyak

organisasi, manajer proyek terus-menerus memerangi kebakaran dan krisis yang timbul
dari konflik, dan mendelegasikan tanggung jawab sehari-hari untuk menjalankan proyek
kepada anggota tim proyek. Meskipun ini bukan situasi terbaik, namun tidak selalu dapat
dicegah, terutama setelah restrukturisasi organisasi atau permulaan proyek yang
membutuhkan sumber daya baru.

Kemampuan untuk menangani konflik membutuhkan pemahaman tentang

mengapa itu terjadi. Mengajukan dan menjawab empat pertanyaan ini dapat membantu
menangani dan mencegah konflik.

 Apa tujuan proyek dan apakah bertentangan dengan proyek lain?

 Mengapa konflik terjadi?
 Bagaimana kita menyelesaikan konflik?
 Apakah ada jenis analisis yang dapat mengidentifikasi kemungkinan konflik
sebelum terjadi?
2. Pembahasan

2.1 Understanding Time Management

Bagi kebanyakan orang, waktu adalah sumber daya yang, ketika hilang atau salah
tempat, akan hilang selamanya. Untuk manajer proyek, bagaimanapun, waktu lebih
merupakan kendala, dan prinsip manajemen waktu yang efektif harus digunakan untuk
menjadikannya sumber daya.

Sebagian besar eksekutif lebih memilih untuk kekurangan staf proyek, dengan
keyakinan yang keliru bahwa manajer proyek akan menanggung beban kerja tambahan.
Manajer proyek mungkin sudah terbebani dengan rapat, persiapan laporan, komunikasi
internal dan eksternal, resolusi konflik, dan perencanaan / perencanaan ulang untuk krisis.
Namun, sebagian besar manajer proyek entah bagaimana memanipulasi waktu mereka
untuk menyelesaikan pekerjaan. Personel yang berpengalaman segera belajar
mendelegasikan tugas dan menerapkan prinsip manajemen waktu yang efektif.
Pertanyaan-pertanyaan berikut akan membantu manajer mengidentifikasi area masalah:

 Apakah Anda kesulitan menyelesaikan pekerjaan dalam tenggat waktu yang

dialokasikan?
 Berapa banyak gangguan yang terjadi setiap hari?
 Apakah Anda memiliki prosedur untuk menangani interupsi?
 Jika Anda membutuhkan banyak waktu tanpa gangguan, apakah itu tersedia?
Dengan atau tanpa lembur?
 Bagaimana Anda menangani pengunjung yang datang dan panggilan telepon?
 Bagaimana cara menangani surat masuk?
 Apakah Anda telah menetapkan prosedur untuk pekerjaan rutin?
 Apakah Anda mencapai lebih atau kurang dari tiga bulan yang lalu? Enam bulan
yang lalu?
 Seberapa sulit bagi Anda untuk mengatakan tidak?
 Bagaimana Anda mendekati pekerjaan detail?
 Apakah Anda melakukan pekerjaan yang seharusnya ditangani oleh bawahan
Anda?
  Apakah Anda punya cukup waktu setiap hari untuk kepentingan pribadi?
 Apakah Anda masih memikirkan pekerjaan Anda saat jauh dari kantor?
 Apakah Anda membuat daftar hal yang harus dilakukan? Jika ya, apakah daftar
tersebut diprioritaskan?
 Apakah jadwal Anda memiliki tingkat fleksibilitas tertentu?

2.2 Effective Time Management

Ada beberapa teknik yang dapat dipraktikkan oleh manajer proyek untuk
memanfaatkan waktu mereka dengan lebih baik2:

 Melimpahkan.
 Ikuti jadwalnya.
 Putuskan dengan cepat.
 Putuskan siapa yang harus hadir.
 Belajar mengatakan tidak.
 Mulai sekarang.
 Lakukan bagian yang sulit terlebih dahulu.
 Perjalanan cahaya.
 Kerja di perhentian perjalanan.
 Menghindari memo tidak berguna.
 Tolak untuk melakukan hal yang tidak penting.
 Lihat ke depan.
 Tanyakan: Apakah perjalanan ini perlu?
 Ketahui siklus energi Anda.
 Kontrol waktu telepon dan email.
 Kirimkan agenda rapat.
 Atasi penundaan.
 Kelola dengan pengecualian.

Manajer proyek, agar efektif, harus menetapkan aturan manajemen waktu dan
kemudian menanyakan empat pertanyaan kepada dirinya sendiri:

 Aturan untuk manajemen waktu

  Lakukan analisis waktu (log waktu).
 Rencanakan blok yang kokoh untuk hal-hal penting.
 Klasifikasikan aktivitas Anda.
 Tetapkan prioritas.
 Tetapkan biaya peluang pada aktivitas.
 Latih sistem Anda (bos, bawahan, rekan kerja).
 Latihan delegasi.
 Berlatih pengabaian yang diperhitungkan.
 Praktikkan manajemen dengan pengecualian.
 Fokus pada peluang — bukan pada masalah.

Pertanyaan

 Apa yang saya lakukan yang tidak perlu saya lakukan sama sekali?
 Apa yang saya lakukan yang bisa dilakukan lebih baik oleh orang lain?
 Apa yang saya lakukan yang bisa dilakukan juga oleh orang lain?
 Apakah saya menetapkan prioritas yang tepat untuk aktivitas saya?

2.3 Stress & BurnOut

Faktor-faktor yang berfungsi untuk membuat pekerjaan apa pun terutama

membuat stres adalah tanggung jawab tanpa otoritas atau kemampuan untuk melakukan
kontrol, kebutuhan untuk kesempurnaan, tekanan tenggat waktu, ketidakjelasan peran,
konflik peran, kelebihan peran, penyeberangan batas organisasi- aries, tanggung jawab
atas tindakan bawahan, dan kebutuhan untuk mengikuti ledakan informasi atau terobosan
teknologi. Manajer proyek memiliki semua faktor ini dalam pekerjaan mereka.

Seorang manajer proyek memiliki sumber dayanya yang dikendalikan oleh

manajemen lini, namun tanggung jawab untuk menyelesaikan proyek dengan tenggat
waktu yang ditentukan adalah miliknya. Seorang manajer proyek mungkin diminta untuk
meningkatkan hasil pekerjaan, sementara tenaga kerja secara bersamaan dipotong.
Manajer proyek diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai jadwal, tetapi
seringkali tidak diizinkan untuk membayar lembur. Seorang manajer proyek
menggambarkannya seperti ini: “Saya harus menerapkan rencana yang tidak saya
rancang, tetapi jika proyek gagal, saya bertanggung jawab.

Manajer proyek mengalami stres karena beberapa aspek pekerjaan mereka yang
berbeda. Ini dapat memanifestasikan dirinya dalam berbagai cara, seperti:

1. Lelah. Kelelahan adalah akibat terkurasnya tenaga dan energi, mungkin melalui
aktivitas fisik, kebosanan, atau ketidaksabaran. Definisi di sini lebih berlaku untuk
efek jangka pendek, bukan jangka panjang. Penyebab khas untuk merasa lelah
termasuk rapat, penulisan laporan, dan bentuk persiapan dokumen lainnya.
2. Perasaan murung. Merasa tertekan adalah kondisi emosional yang biasanya
ditandai dengan keputusasaan atau perasaan tidak mampu. Ini biasanya akibat dari
situasi yang berada di luar kendali atau kemampuan manajer proyek. Ada
beberapa sumber depresi dalam lingkungan proyek: Manajemen atau klien
menganggap laporan Anda tidak dapat diterima, Anda tidak dapat mendapatkan
sumber daya tepat waktu, teknologinya tidak tersedia, atau kendala proyek tidak
realistis dan mungkin tidak bertemu.
3. Menjadi lelah secara fisik dan emosional. Manajer proyek adalah manajer dan
pelaku. Sangat umum bagi manajer proyek untuk melakukan sendiri banyak
pekerjaan, baik karena mereka menganggap personel yang ditugaskan tidak
memenuhi syarat untuk melakukan pekerjaan atau karena mereka tidak sabar dan
menganggap diri mereka mampu melakukan pekerjaan lebih cepat. Selain itu,
manajer proyek sering kali bekerja terlalu banyak "akibat perbuatan sendiri".
Penyebab paling umum dari kelelahan emosional adalah penulisan laporan dan
persiapan handout untuk pertemuan pertukaran.
4. Terbakar. Kelelahan lebih dari sekedar perasaan; itu adalah sebuah kondisi.
Kelelahan menyiratkan bahwa seseorang benar-benar kelelahan, baik secara fisik
maupun emosional, dan istirahat, penyembuhan, atau waktu liburan mungkin
tidak memperbaiki situasi. Penyebab paling umum adalah kerja lembur yang
berkepanjangan, atau kebutuhannya, dan ketidakmampuan untuk bertahan atau
bekerja di bawah tekanan dan stres yang terus menerus. Kehabisan tenaga dapat
terjadi hampir dalam semalam, seringkali dengan sedikit peringatan. Solusinya
hampir selalu perubahan dalam penugasan pekerjaan, lebih disukai dengan
perusahaan lain.
5. Menjadi tidak bahagia. Ada beberapa faktor yang menyebabkan ketidakbahagiaan
dalam manajemen proyek. Faktor-faktor tersebut termasuk perencanaan yang
sangat optimis, ekspektasi yang tidak masuk akal oleh manajemen, manajemen
memotong sumber daya karena “dukungan”, atau sekadar permintaan pelanggan
untuk item data tambahan. Sumber utama ketidakbahagiaan adalah rasa frustrasi
yang disebabkan oleh keterbatasan otoritas yang tidak sepadan dengan tanggung
jawab yang diberikan.
6. Merasa terjebak. Situasi paling umum di mana manajer proyek merasa terjebak
adalah ketika mereka tidak memiliki kendali atas sumber daya yang ditugaskan
pada proyek dan merasa seolah-olah mereka bergantung pada belas kasihan
manajer lini. Karyawan cenderung menyukai manajer yang dapat menawarkan
penghargaan paling banyak, dan biasanya itu adalah manajer lini. Memberi
manajer proyek beberapa jenis kekuatan penghargaan langsung dapat
memperbaiki situasi.
7. Merasa tidak berharga. Merasa tidak berharga menyiratkan bahwa seseorang tidak
berharga atau tidak pantas, yaitu tidak berharga. Situasi ini terjadi ketika manajer
proyek merasa bahwa mereka mengelola proyek di bawah martabat mereka.
Kebanyakan manajer proyek menantikan akhir dari proyek mereka sejak awal,
dan mengharapkan proyek mereka berikutnya menjadi lebih penting, mungkin
dua kali lipat biaya, dan lebih kompleks. Sayangnya, selalu ada situasi di mana
seseorang harus mundur selangkah.
8. Merasa kesal dan kecewa tentang orang lain. Situasi ini paling sering terjadi dalam
urusan manajer proyek (yaitu, negosiasi) dengan manajer lini.
Selama tahap perencanaan proyek, manajer lini sering membuat janji tentang
komitmen sumber daya di masa depan, tetapi mengingkari janji mereka selama
pelaksanaan. Kekecewaan kemudian terjadi dan dapat dengan mudah berkembang
menjadi konflik yang serius. Sumber potensial lain dari perasaan ini adalah ketika
manajer lini tampaknya membuat keputusan yang bukan untuk kepentingan
terbaik proyek.
9. Perasaan putus asa. Sumber keputusasaan yang paling umum adalah proyek R&D
di mana tujuan akhirnya berada di luar jangkauan karyawan atau bahkan teknologi
mutakhir. Keputusasaan berarti tidak menunjukkan tanda-tanda hasil yang
 menguntungkan. Keputusasaan lebih merupakan hasil dari kendala kinerja
daripada waktu atau biaya.
10. Perasaan ditolak. Perasaan ditolak bisa jadi akibat dari hubungan kerja yang buruk
dengan para eksekutif, manajer lini, atau klien. Penolakan sering terjadi ketika
orang yang memiliki otoritas merasa bahwa pilihan atau pendapat mereka lebih
baik daripada manajer proyek. Penolakan memiliki efek demoralisasi pada
manajer proyek karena dia merasa bahwa dia adalah "presiden" proyek dan
"juara" perusahaan yang sebenarnya.
11. Perasaan gelisah. Hampir semua manajer proyek memiliki beberapa tingkat "visi
terowongan," di mana mereka menantikan akhir proyek, bahkan ketika proyek
masih dalam tahap awal. Perasaan cemas ini tidak hanya melihat proyek berakhir,
tetapi juga melihatnya selesai dengan sukses.
Stres tidak selalu negatif. Tanpa stres dalam jumlah tertentu, laporan tidak
akan pernah ditulis atau didistribusikan, tenggat waktu tidak akan pernah
terpenuhi, dan bahkan tidak ada yang bisa bekerja tepat waktu. Tetapi stres dapat
menjadi kekuatan yang kuat yang mengakibatkan penyakit dan bahkan penyakit
yang fatal, dan harus dipahami dan dikelola jika ingin dikendalikan dan digunakan
untuk tujuan yang membangun.
Pikiran, tubuh, dan emosi bukanlah entitas yang terpisah seperti yang
pernah mereka pikirkan. Yang satu memengaruhi yang lain, terkadang dengan
cara yang positif, dan terkadang dengan cara yang negatif. Stres menjadi
merugikan ketika berkepanjangan melampaui apa yang dapat ditangani dengan
nyaman. Dalam lingkungan proyek, dengan persyaratan yang terus berubah,
tenggat waktu yang tidak mungkin, dan setiap proyek dianggap sebagai entitas
yang unik, kita harus bertanya, Berapa banyak stres berkepanjangan yang dapat
ditangani manajer proyek dengan nyaman?
Tekanan manajemen proyek mungkin tampak berlebihan untuk imbalan
apa pun yang ditawarkan posisi tersebut. Namun, manajer proyek yang menyadari
tekanan yang melekat dalam pekerjaan dan mengetahui teknik manajemen stres
dapat menghadapi tantangan ini secara objektif dan menjadikannya pengalaman
yang bermanfaat.
2.4 The Conflict Environment

Di lingkungan proyek, konflik tidak bisa dihindari. Konflik dan penyelesaiannya

dapat direncanakan. Misalnya, konflik dapat dengan mudah berkembang dari situasi di
mana anggota kelompok memiliki kesalahpahaman tentang peran dan tanggung jawab
satu sama lain. Melalui dokumentasi, seperti bagan tanggung jawab linier, dimungkinkan
untuk menetapkan prosedur organisasi formal (baik di tingkat proyek atau di seluruh
perusahaan). Resolusi berarti kolaborasi di mana orang harus saling mengandalkan.
Tanpa ini, ketidakpercayaan akan menang.

Jenis konflik yang paling umum melibatkan:

 Sumber daya tenaga kerja

 Perlengkapan dan fasilitas
 Belanja modal
 Biaya
 Pendapat teknis dan pertukaran
 Prioritas
 Prosedur administratif
 Penjadwalan
 Tanggung jawab
 Bentrokan kepribadian

Masing-masing konflik ini dapat bervariasi dalam intensitas relatif selama siklus
hidup proyek. Intensitas relatif dapat bervariasi sebagai fungsi dari:

 Mendekati kendala proyek

 Hanya memiliki dua kendala, bukan tiga (yaitu, waktu dan kinerja, tetapi bukan
biaya)
 Siklus hidup proyek itu sendiri
 Orang yang konfliknya terjadi

Terkadang konflik "bermakna" dan membuahkan hasil yang bermanfaat. Konflik

yang berarti ini harus dibiarkan berlanjut selama kendala proyek tidak dilanggar dan hasil
yang bermanfaat diterima. Contoh dari hal ini adalah dua spesialis teknis yang
berpendapat bahwa masing-masing memiliki cara yang lebih baik untuk memecahkan
masalah, dan masing-masing mencoba menemukan data pendukung tambahan untuk
hipotesisnya.

Konflik dapat terjadi dengan siapa saja dan atas apa pun. Beberapa orang
berpendapat bahwa konflik kepribadian adalah yang paling sulit diselesaikan. Berikut
adalah beberapa situasi. Pembaca mungkin mempertimbangkan apa yang akan dia
lakukan jika ditempatkan dalam situasi tersebut.

 Dua Anggota tim fungsional Anda tampaknya memiliki kepribadian yang bentrok
dan hampir selalu mengambil sudut pandang yang berlawanan selama
pengambilan keputusan. Mereka berdua berasal dari organisasi lini yang sama.
 Manufaktur mengatakan bahwa mereka tidak dapat memproduksi barang akhir
menurut spesifikasi teknik.
 Kontrol kualitas R&D dan kontrol kualitas operasi manufaktur memperdebatkan
siapa yang harus melakukan pengujian tertentu pada proyek R&D. R&D
mendalilkan bahwa itu adalah proyek mereka, dan manufaktur berpendapat bahwa
pada akhirnya akan masuk ke produksi dan bahwa mereka ingin terlibat sedini
mungkin.
 Bapak. X adalah manajer proyek dari sebuah proyek senilai $ 65 juta di mana $ 1
juta disubkontrakkan ke perusahaan lain di mana Tuan Y adalah manajer
proyeknya. Tuan X tidak menganggap Tuan Y sebagai mitranya dan terus
berkomunikasi dengan direktur teknik di perusahaan Tuan Y.

Idealnya, manajer proyek harus melaporkan cukup tinggi sehingga dia bisa
mendapatkan bantuan tepat waktu dalam menyelesaikan konflik. Sayangnya, ini lebih
mudah diucapkan daripada dilakukan. Oleh karena itu, manajer proyek harus
merencanakan resolusi konflik. Sebagai contoh dari ini:

 Manajer proyek mungkin ingin mengakui konflik intensitas rendah jika dia tahu
bahwa konflik intensitas tinggi diperkirakan akan terjadi di kemudian hari dalam
proyek.
 Perusahaan Konstruksi Jones baru-baru ini memenangkan upaya $ 120 juta untuk
sebuah perusahaan lokal. Upaya tersebut mencakup tiga proyek konstruksi
 terpisah, masing-masing dimulai- ning pada saat yang sama. Dua proyek berdurasi
dua puluh empat bulan, dan yang ketiga tiga puluh enam bulan. Setiap proyek
memiliki manajer proyeknya sendiri. Ketika konflik sumber daya terjadi antara
proyek, pelanggan biasanya dipanggil.
 Richard adalah manajer departemen yang harus memasok sumber daya ke empat
proyek berbeda. Meskipun setiap proyek memiliki prioritas yang ditetapkan,
manajer proyek terus-menerus berpendapat bahwa sumber daya departemen tidak
dialokasikan secara efektif. Richard sekarang mengadakan pertemuan bulanan
dengan keempat manajer proyek dan membiarkan mereka menentukan bagaimana
sumber daya harus dialokasikan.

Banyak eksekutif merasa bahwa cara terbaik untuk menyelesaikan konflik adalah
dengan menetapkan prioritas. Ini mungkin benar selama prioritas tidak terus-menerus
bergeser. Sebagai contoh, Minnesota Power and Light menetapkan prioritas sebagai:

 Level 0: tidak ada tanggal penyelesaian

 Level 1: diselesaikan pada atau sebelum tanggal tertentu
 Tingkat 2: harus diselesaikan dalam atau sebelum kuartal fiskal tertentu
 Level 3: akan diselesaikan dalam tahun tertentu

Jenis teknik ini akan berhasil selama tidak ada banyak proyek di satu tingkat.

Faktor paling umum yang mempengaruhi penetapan prioritas proyek meliputi:

 Risiko teknis dalam pengembangan

 Risiko yang akan ditanggung perusahaan, secara finansial atau kompetitif
 Kedekatan tanggal pengiriman dan urgensinya
 Hukuman yang dapat menyertai tanggal pengiriman terlambat
 Penghematan yang diharapkan, peningkatan keuntungan, dan laba atas investasi
 Besarnya pengaruh yang dimiliki pelanggan, kemungkinan karena besarnya
proyek
 Dampaknya pada proyek atau lini produk lain
 Dampaknya pada organisasi terafiliasi
 Tanggung jawab akhir untuk menetapkan prioritas terletak pada manajemen
tingkat atas. Namun meski dengan penetapan prioritas, konflik masih terus berkembang.
David Wilemon telah mengidentifikasi beberapa alasan mengapa konflik masih terjadi1:

 Semakin besar keragaman keahlian disiplin di antara peserta tim proyek, semakin
besar potensi konflik untuk berkembang di antara anggota tim.
 Semakin rendah tingkat otoritas, penghargaan, dan hukuman manajer proyek atas
individu dan unit organisasi yang mendukung proyeknya, semakin besar potensi
konflik untuk berkembang.
 Semakin sedikit tujuan spesifik dari sebuah proyek (biaya, jadwal, dan kinerja
teknis) dipahami oleh anggota tim proyek, semakin besar kemungkinan konflik
akan berkembang.
 Semakin besar peran ambiguitas di antara peserta tim proyek, semakin besar
kemungkinan konflik akan berkembang.
 Semakin besar kesepakatan tujuan superordinat oleh peserta tim proyek, semakin
rendah potensi konflik yang merugikan.
 Semakin anggota kawasan fungsional memandang bahwa penerapan sistem
manajemen proyek akan merugikan peran tradisional mereka, semakin besar
potensi konflik.
 Semakin rendah persen kebutuhan untuk saling ketergantungan di antara unit
organisasi yang mendukung proyek, semakin besar potensi konflik disfungsional.
 Semakin tinggi tingkat manajerial dalam suatu proyek atau area fungsional,
semakin besar kemungkinan konflik akan didasarkan pada kebencian paroki yang
mengakar. Sebaliknya, pada tingkat proyek atau tugas, kemungkinan besar
kerjasama akan difasilitasi oleh orientasi tugas dan profesionalisme yang
dibutuhkan proyek untuk penyelesaiannya.

2.5 Conflict Resolution

Meskipun setiap proyek dalam perusahaan mungkin secara inheren berbeda,

perusahaan mungkin ingin agar konflik yang dihasilkan diselesaikan dengan cara yang
sama. Empat metode paling umum adalah:
 1. Pengembangan kebijakan dan prosedur resolusi konflik di seluruh perusahaan
2. Pembentukan prosedur resolusi konflik proyek selama kegiatan perencanaan
awal
3. Penggunaan rujukan hierarkis
4. Persyaratan kontak langsung

Banyak perusahaan telah mencoba mengembangkan kebijakan dan prosedur di

seluruh perusahaan untuk penyelesaian konflik, tetapi metode ini sering gagal karena
setiap proyek dan konflik berbeda. Selanjutnya, manajer proyek, berdasarkan
individualitas mereka, dan terkadang jumlah otoritas dan tanggung jawab yang berbeda,
lebih memilih untuk menyelesaikan konflik dengan cara mereka sendiri.

Metode kedua untuk menyelesaikan konflik, dan yang seringkali sangat efektif,
adalah dengan “merencanakan” konflik selama kegiatan perencanaan. Ini dapat dicapai
melalui penggunaan bagan tanggung jawab linier. Perencanaan untuk resolusi konflik
mirip dengan metode pertama kecuali bahwa setiap manajer proyek dapat
mengembangkan kebijakan, aturan, dan prosedurnya sendiri.

Rujukan hierarki untuk resolusi konflik, dalam teori, muncul sebagai metode
terbaik karena baik manajer proyek maupun manajer fungsional tidak akan mendominasi.
Di bawah pengaturan ini, manajer proyek dan fungsional setuju bahwa untuk
keseimbangan yang tepat ada, atasan mereka harus menyelesaikan konflik untuk
melindungi kepentingan terbaik perusahaan.

Sayangnya, ini tidak realistis karena atasan bersama tidak dapat diharapkan untuk
terus-menerus menyelesaikan konflik di tingkat yang lebih rendah dan ini memberikan
kesan bahwa manajer fungsional dan manajer proyek tidak dapat menyelesaikan masalah
mereka sendiri.

Metode terakhir adalah kontak langsung di mana pihak-pihak yang berkonflik

bertemu secara langsung dan menyelesaikan perselisihan mereka. Sayangnya, metode ini
tidak selalu berhasil dan, jika terus menerus ditekan, dapat mengakibatkan kondisi di
mana individu akan menekan identifikasi masalah atau mengembangkan masalah baru
selama konfrontasi.
 Banyak konflik dapat dikurangi atau dihilangkan dengan komunikasi tujuan
proyek yang konstan kepada anggota tim. Pengulangan yang terus-menerus ini dapat
mencegah individu melangkah terlalu jauh ke arah yang salah.

2.6 Management Conflict

Manajer proyek yang baik menyadari bahwa konflik tidak dapat dihindari, tetapi
prosedur atau teknik yang baik dapat membantu menyelesaikannya. Setelah konflik
terjadi, manajer proyek harus:

 Pelajari masalahnya dan kumpulkan semua informasi yang tersedia

 Kembangkan pendekatan atau metodologi situasional
 Atur suasana atau iklim yang sesuai

Jika pertemuan konfrontasi diperlukan antara pihak-pihak yang berkonflik, maka

manajer proyek harus mengetahui langkah-langkah logis dan urutan kejadian yang harus
diambil. Ini termasuk:

 Pengaturan iklim: membangun kemauan untuk berpartisipasi

 Menganalisis gambar: bagaimana apakah Anda melihat diri Anda sendiri dan
orang lain, dan bagaimana mereka melihat Anda?
 Mengumpulkan informasi: mengungkapkan perasaan secara terbuka
 Mendefinisikan masalah: mendefinisikan dan mengklarifikasi semua posisi
 Berbagi informasi: membuat informasi tersedia untuk semua
 Menetapkan prioritas yang sesuai: mengembangkan sesi kerja untuk menetapkan
prioritas dan jadwal
 Mengorganisir kelompok: membentuk kelompok pemecahan masalah lintas
fungsi
 Pemecahan masalah: mendapatkan keterlibatan lintas fungsi, mengamankan
komitmen, dan menetapkan prioritas dan jadwal
 Mengembangkan rencana tindakan: mendapatkan komitmen
 Menerapkan pekerjaan: mengambil tindakan atas rencana tersebut
 Tindak lanjut: mendapatkan umpan balik tentang implementasi rencana aksi
Manajer proyek atau pemimpin tim juga harus memahami prosedur minimisasi konflik.
Ini termasuk:

 Berhenti dan berpikir sebelum bereaksi

 Membangun kepercayaan
 Mencoba memahami motif konflik
 Menjaga rapat tetap terkendali
 Mendengarkan semua pihak yang terlibat
 Mempertahankan sikap memberi-dan-menerima
 Mendidik orang lain dengan bijaksana tentang pandangan Anda
 Bersedia mengatakan saat Anda salah
 Tidak bertindak sebagai superman dan hanya sesekali menyamakan
diskusi.Dengan demikian, manajer yang efektif, dalam situasi pemecahan
masalah konflik:
 Tahu organisasi
 Mendengarkan dengan pemahaman daripada evaluasi
 Memperjelas sifat konflik
 Memahami perasaan orang lain
 Menyarankan prosedur untuk menyelesaikan perbedaan
 Menjaga hubungan dengan pihak yang berselisih
 Memfasilitasi proses komunikasi
 Mencari resolusi

3. Kesimpulan & Review

Manajemen waktu adalah manajemen waktu yang dihabiskan, dan kemajuan yang
dibuat, pada tugas dan aktivitas proyek. Manajemen waktu yang sangat baik dalam
manajemen proyek membutuhkan perencanaan, penjadwalan, pemantauan dan
pengendalian semua kegiatan proyek. Manajemen waktu adalah salah satu dari enam
fungsi utama manajemen proyek, menurut Project Management Institute. Ketika
beberapa orang mengacu pada manajemen waktu proyek, mereka juga mengacu pada alat
dan teknik yang digunakan untuk mengelola waktu. Manajemen Waktu dapat dipecah
menjadi empat subfungsi yang pada dasarnya terpisah. Keempat sub-fungsi ini telah
didefinisikan sebagai isinya sedemikian rupa sehingga mereka dapat dijalankan sebagai
sub-fungsi yang berdiri sendiri, atau sebagai sub-fungsi akhir secara berurutan. Empat
subfungsi tersebut adalah:

A) Perencanaan

B) Penjadwalan

C) Pemantauan

D) Kontrol

Sama seperti Manajemen Proyek tidak dianggap lengkap kecuali semua fungsinya
disertakan, Fungsi Manajemen Waktu tidak lengkap kecuali keempat subfungsi telah
disertakan.

A. Perencanaan

Perencanaan terdiri dari identifikasi maksud Grup Manajemen Proyek

sehubungan dengan langkah-langkah yang ingin mereka ikuti menuju pelaksanaan
proyek. Dengan kata lain, ini mencakup penggambaran apa yang akan dilakukan oleh
grup Manajemen Proyek, bagaimana hal itu akan dilakukan, dan apa yang akan digunakan
untuk melakukannya.

B. Penjadwalan

Isi dari penjadwalan, pada dasarnya, adalah pengenalan waktu yang realistis dan
batasan sumber daya yang, dalam beberapa hal, akan mempengaruhi pelaksanaan
rencana. Untuk memparafrasekan hal ini, dapat dikatakan bahwa sebuah rencana
mewakili bagaimana seseorang bermaksud untuk melaksanakan sebuah proyek tanpa
memperhatikan kapan proyek tersebut akan dilaksanakan. Sedangkan jadwal menerapkan
pengenalan batasan waktu dan sumber daya pada rencana
 C. Pemantauan

Pemantauan hanya dapat dilakukan jika rencana dan jadwal sedang berjalan, dan
pada dasarnya terdiri dari pengukuran tentang apa yang sebenarnya terjadi terhadap apa
yang diharapkan terjadi. Akan tetapi, telah dianggap bahwa pemantauan tidak lengkap
kecuali jika itu juga mencakup beberapa pengakuan tentang efek pada rencana masa
depan, dari apa yang telah terjadi di masa lalu. Dengan demikian, pemantauan harus berisi
analisis peristiwa masa lalu, pengenalan tren dan dampaknya terhadap rencana masa
depan, dan beberapa cara untuk menyampaikan kesimpulan kepada anggota tim proyek
lainnya. Manajemen Proyek adalah upaya tim, dan untuk beroperasi secara efektif, tim
harus memiliki komunikasi yang efisien. Oleh karena itu, disimpulkan bahwa fungsi
pemantauan juga harus mencakup komunikasi atas temuannya.

D. Kontrol

Kontrol telah ditetapkan sebagai salah satu sub-fungsi TMF seperti halnya sub-
fungsi dari setiap fungsi manajemen lainnya. Tanpa kontrol, manajemen tidak akan ada.
Pengendalian berisi, sebagai komponennya, pengenalan tentang apa yang telah terjadi,
apa hasil, atau akibat, yang akan terjadi dan, jika negatif, penerapan langkah-langkah
untuk mencegah dampak yang tidak diinginkan dan, jika positif, pelaksanaan langkah-
langkah untuk memastikan kelanjutannya . Kontrol, oleh karena itu, harus berisi beberapa
tindakan terbuka untuk memastikan bahwa tujuan proyek terpenuhi.

Masing-masing dari empat subfungsi di atas harus berisi sesuatu dari

pendahulunya, tetapi tidak harus mengandung komponen penggantinya.

• Perencanaan bisa ada tanpa penjadwalan, pemantauan dan kontrol.

• Penjadwalan bisa ada tanpa pemantauan atau kontrol, tetapi bukan tanpa
perencanaan.
• Pemantauan dapat dilakukan tanpa kontrol, tetapi bukan tanpa perencanaan dan
penjadwalan.
• Pengendalian harus didahului dengan perencanaan, penjadwalan dan pemantauan.

Konflik umumnya didefinisikan sebagai 'benturan antara elemen atau ide yang
bermusuhan atau berlawanan'. Dapat bervariasi dari ketidaksepakatan ringan hingga
konfrontasi penuh emosi. Konflik dari sudut pandang tradisional, bisa didefinisikan
sebagai berikut:

 Konflik dianggap buruk

 Konflik disebabkan oleh pembuat masalah
 Konflik harus dihindari
 Dan dari sudut pandang Kontemporer, berikut ini dicatat:
 Konflik tidak bisa dihindari
 Konflik seringkali menguntungkan
 Konflik harus dikelola

Di lingkungan proyek, konflik merajalela atau bahkan lebih tegang daripada

lingkungan lainnya. Kegiatan proyek dilaksanakan oleh sumber daya manusia untuk
mencapai harapan pemangku kepentingan dan memenuhi tujuan proyek. Narasi puitis
berikut tentunya akan menunjukkan mengapa konflik harus terjadi di lingkungan proyek

 Ketika ada manusia, ada konflik

 Dalam perang ada kelompok yang berbeda
 Kelompok-kelompok ini saling membenci
 Dalam sebuah proyek ada individu yang berbeda
 Orang-orang ini tidak setuju satu sama lain
 Jika sebuah proyek seperti perang
 Mengapa tidak ada konflik?

Mengelola sumber daya manusia akan selalu menimbulkan perselisihan,

pertengkaran, pertengkaran, bahkan putusnya tim proyek jika tidak dikelola dengan baik.
Oleh karena itu, dalam konflik lingkungan proyek adalah:

 Tak terelakkan
 Bisa membangun tim
 Bisa menghancurkan tim
 Harus dikelola
 Sangat mudah untuk memicu atau menimbulkan ketidaksepakatan yang
memprovokasi individu, kelompok, atau bahkan negara ke situasi konflik. Seni atau
tindakan yang diambil untuk memperbaiki atau menenangkan kejadian seperti itu adalah
teknik dengan sendirinya. Berikut ini adalah sumber konflik yang umum, terutama di
lingkungan proyek.

 Jadwal
 Konflik yang belum terselesaikan sebelumnya
 Prioritas proyek
 Persaingan sumber daya
 Perbedaan budaya
 Masalah teknis
 Tim atau klik
 Konflik kepribadian
 Struktur organisasi
 Hambatan komunikasi
 Perencanaan yang buruk

Tentu saja ada banyak sumber konflik lain yang ada di lingkungan proyek. Dan
dalam, yaitu:

 Lingkungan tim
 Perbedaan budaya
 Prioritas proyek
 Kepribadian

Dalam skenario proyek, elemen atau poin berikut adalah beberapa faktor utama
yang berkontribusi pada konflik proyek:

 Lingkungan stres tinggi

 Peran / tanggung jawab yang ambigu
 Situasi bos ganda
 Kompleksitas teknologi canggih
 Garis waktu yang tidak realistis
  Kekurangan sumber daya
 Pendanaan tidak mencukupi
 Kepemimpinan yang tidak kompeten
 Kelompok diskusi

Hal tersebut berguna bagi manajer proyek dan pemimpin tim untuk memahami
perilaku manusia dan beberapa aspek psikologi sehingga mereka dapat menangani
anggota tim proyek secara lebih efektif jika konseling dilibatkan. Kapan pun konflik
tersebut benar-benar terjadi, manajer proyek atau pemimpin tim harus mengambil
tindakan yang tepat untuk mengelola konflik tersebut guna menghindari konsekuensi
yang merusak. Sebagai pemimpin tim proyek, posisi ini memberikan kewenangan
otomatis kepada manajer proyek dan pemimpin tim untuk memfasilitasi penyelesaian
konflik. Di sisi lain manajemen proyek juga identik dengan Manajemen Konflik karena
situasi konflik yang sangat tinggi.

Konflik muncul dari lingkungan Tim. Proyek dijalankan oleh orang-orang. Dan
orang-orang atau sumber daya manusia membentuk tim. Sebagian besar proyek
menggunakan struktur matriks untuk melaksanakan proyek. Dan karena struktur ini, yang
menciptakan situasi pelaporan beberapa bos, konflik terjadi secara otomatis. Selain itu,
anggota tim proyek dikumpulkan dari berbagai latar belakang, dan, jika dalam proyek
besar, mungkin belum cukup mengenal satu sama lain untuk diselesaikan, tetapi sudah
berusaha untuk bekerja untuk memenuhi tenggat waktu yang ketat.

Ini akan menjadi bencana jika manajer proyek atau pemimpin tim tidak
melakukan pertemuan awal yang tepat atau memberikan waktu yang cukup bagi anggota
tim proyek untuk saling mengenal dan memahami komitmen mereka. Untuk
meminimalkan konflik dalam situasi seperti ini, manajer proyek atau pemimpin tim harus
terus-menerus memotivasi dan mengembangkan tim proyek untuk memimpin mereka
mencapai tujuan proyek.

Tingkat Keberhasilan Proyek Sangat Bergantung Pada Perilaku Tim Proyek. Apa
saja hambatan utama dalam tim proyek? Poin-poin berikut dicatat:

 Prioritas, minat, dan penilaian anggota tim yang berbeda

 Konflik peran
  Kurangnya komitmen
 Masalah komunikasi
 Penyebaran geografis anggota tim

Ketika proyek berkembang ke berbagai tahapan siklus hidup proyek, yaitu dari
inisiasi, hingga perencanaan, pelaksanaan, dan penutupan, sungguh menakjubkan bahwa
Anda akan menemukan pola atau perilaku yang berbeda dari anggota tim proyek.
Beberapa berkomitmen dan menunjukkan antusiasme dalam peran mereka sementara
yang lain mungkin menunjukkan tanda-tanda frustrasi dan mulai menunjukkan gejala
kerja tim yang buruk. Beberapa gejala tersebut adalah sebagai berikut:

 Kurangnya kepercayaan atau kepercayaan pada manajer proyek

 Kurangnya sinergi
 Kompetisi yang tidak sehat
 Pertemuan yang tidak produktif

Strategi Resolusi Konflik

Sebagai ringkasan dari diskusi Tabel berikut menyajikan berbagai sumber konflik,
dampaknya terhadap tim proyek dan keberhasilan proyek, dan strategi penyelesaian
konflik yang efektif:

Conflict Management Strategies

Sumber Konflik Deskripsi Dampak Strategi

Perbedaan yang Konflik ini bermula dari Ini adalah konflik Diagnosis konflik sejak dini
berfokus pada orang / nilai dan kebutuhan yang tingkat tinggi dan dan kelola secara konstruktif
pribadi (Cameron & tidak sesuai, serta perbedaan emosional yang sulit menggunakan pendekatan
Whetten, 2007); kepribadian, interpretasi, diselesaikan dan dapat kolaboratif.
Interpersonal (Mantel dan ekspektasi. merusak hubungan 1.Meningkatkan tingkat
& Meredith, 2009) dan Konflik tumbuh karena anggota tim. Ini dapat kepercayaan dan pemahaman;
(Verma, 1996); kurangnya pemahaman atau meningkatkan menjaga komunikasi terbuka
Masalah hubungan (De ketidakmampuan mengelola ketidakhadiran dan dan keamanan psikologis.
Dreu & Weingart, berbagai kepribadian yang pergantian dan
2003); Ciri-ciri pribadi dihadapi menurunkan kinerja tim 2.Kembangkan keterampilan
(Gardiner & Simmons, dan kepuasan kerja. mendengarkan secara aktif
1998) > Negatif untuk memberikan
kesempatan kepada orang-
orang untuk tidak setuju dan
 mengungkapkan pendapat
mereka.
3.Dorong pembangunan tim
untuk mengembangkan
strategi penanggulangan yang
bermanfaat dan belajar
mengembangkan perilaku
yang sangat fleksibel.
Konflik sebelumnya Konflik ini terjadi ketika Ini menciptakan suasana Gunakan pendekatan
yang belum orang membawa ke tim tegang dan perilaku kolaboratif untuk
terselesaikan dendam masa lalu dan defensif di antara memperbaiki dan memperkuat
masalah yang belum anggota tim. hubungan orang lain.
(Billows, 2006) dan terselesaikan.
(Verma, 1996) > Negative
Berfokus pada masalah Konflik ini terkait dengan Ini menghasilkan ide Bina lingkungan aman yang
(Cameron & Whetten, hasil akhir proyek dan dan solusi baru karena mendorong komunikasi
2007); Masalah tugas persyaratan kinerja. ini adalah pendekatan terbuka dan tingkat
(De Dreu & Weingart, rasional terhadap kepercayaan yang tinggi.
2003) konflik.
Selesaikan ketidaksepakatan
Efeknya akan melalui negosiasi.
tergantung pada jenis
tugas (rutin atau
kompleks) dan hanya
bermanfaat sampai
tingkat tertentu.
> Sebagian besar
positif tetapi bisa
menjadi negatif jika
konfliknya terlalu
intens.
Tujuan dan prioritas Konflik ini berasal dari Jenis konflik ini tidak Tetapkan tujuan SMART
(Billows, 2006), perbedaan tujuan, sasaran produktif karena (spesifik, terukur, dapat
(Guan, 2007), dan prioritas, atau ketiadaan menyebabkan tumpang dicapai, realistis, dan tepat
(Kerzner, 2006), tindih tugas, komunikasi waktu) yang tidak selaras
Leung et al., 2004), yang buruk, dan dengan tujuan organisasi
(Mantel & Meredith, pemborosan sumber lainnya.
2009), (Bauer, 2002), daya. Peserta proyek
(Bauer & Simmon, didorong oleh apa yang Lakukan perencanaan proyek
2006) , (Silverman & menguntungkan mereka yang cermat dan terus
Propst, 1996) dan daripada berkolaborasi berkomunikasi dengan semua
(Verma, 1996); Nilai, untuk mencapai tujuan pemangku kepentingan.
minat dan tujuan proyek.
(Gardiner & Simmons, Tanyakan kepada anggota tim
1998); Intrapersonal Ini mengarah pada di mana mereka merasa cocok
(Cameron & Whetten, penurunan motivasi dan dengan proyek tersebut dan
2007) kinerja pribadi karena tetapkan peran yang sesuai
ekspektasi pribadi dan berdasarkan pengalaman,
profesional yang tidak kompetensi, dan pengetahuan
terpenuhi, tetapi jenis
konflik antarpribadi ini
mungkin tidak
memengaruhi tim
proyek.

Konflik tujuan tidak

berbahaya seperti
konflik berorientasi
orang.

> Sebagian besar negatif

Berbasis otoritas Konflik ini bermula dari Hal ini dapat Tentukan dengan jelas
(Mantel & Meredith, ketidakpastian siapa yang mengakibatkan stres, tanggung jawab dan
2009) memiliki kewenangan untuk kecemasan, dan frustrasi wewenang pada awal proyek.
mengambil keputusan. tingkat tinggi karena
peran, tanggung jawab,
dan wewenang yang
tidak ditentukan dengan
baik.

> Negative
Regulasi administratif / Konflik ini terkait dengan Hal ini dapat Tingkatkan keterlibatan
perilaku (Verma, struktur, filosofi, dan teknik menyebabkan konflik anggota tim selama siklus
1996) manajemen organisasi. Ini dan frustrasi tingkat hidup proyek.
didasarkan pada definisi tinggi karena individu
tanggung jawab dan mungkin menolak
wewenang untuk tugas, batasan yang
fungsi, dan keputusan ditempatkan pada
proyek. tindakan mereka.
Mereka mungkin juga
mengalami kecemasan
karena perbedaan
pandangan mereka
tentang kebijakan dan
prosedur organisasi.
 >Negative
Ketidakcocokan peran Konflik ini berasal dari Ini meningkatkan Tingkatkan proses organisasi.
(Cameron & Whetten, persepsi bahwa peran yang tingkat kebingungan
2007) dan (Verma, diberikan seseorang tidak ketika orang-orang Definisi tanggung jawab
1996) sesuai karena dia bekerja di diminta untuk dengan jelas dan hindari tugas
lingkungan dengan basis berkomunikasi dengan yang tumpang tindih.
informasi yang berbeda. berbagai kelompok
orang, bekerja dengan Meningkatkan komunikasi.
sistem pelaporan yang
berbeda dan menerima Pastikan bahwa orang-orang
instruksi dari pengawas ditugaskan untuk tugas-tugas
yang berbeda. yang berkaitan dengan
keahlian, pengalaman, dan
>Negative posisi mereka sebelumnya.
Diferensiasi atau Konflik ini diakibatkan oleh Ini meningkatkan Tingkatkan aktivitas
spesialisasi organisasi individu yang berbeda kesalahpahaman dan pembangunan tim untuk
(Gardiner & Simmons, memandang hal yang sama kebingungan karena memuluskan perbedaan
1998) dan (Verma, secara berbeda. anggota tim tidak peserta dalam lingkungan yang
1996) memahami satu sama tidak mengancam untuk
lain karena perbedaan menjadi akrab satu sama lain
sudut pandang, dan untuk memahami dari
“bahasa,” tujuan dan mana orang lain berasal untuk
cara melakukan sesuatu. menciptakan pola pikir yang
sama.
> Negative
Saling ketergantungan Konflik ini diakibatkan oleh Ini meningkatkan Tingkatkan tingkat
tugas ketergantungan pada orang kesalahpahaman, kepercayaan di antara anggota
lain untuk menyelesaikan tenggat waktu yang tim.
(Gardiner & Simmons, pekerjaan seseorang terlewat, pengambilan
1998) dan (Verma, (informasi, bantuan, keputusan yang buruk Meningkatkan komunikasi
1996) kepatuhan, umpan balik, karena kurangnya yang efektif.
dll.) informasi dan umpan
balik di antara anggota Buat tujuan dan pemahaman
tim. bersama
> Negative
Komunikasi (Gardiner Konflik ini diakibatkan oleh Ini menciptakan konflik Sertakan kegiatan
& Simmons, 1998) dan komunikasi yang buruk dan disfungsional tingkat pembangunan tim untuk
(Verma, 1996); tidak efektif serta informasi tinggi karena mempercepat proses integratif
Kekurangan informasi yang salah. kesalahpahaman dan untuk mengatasi efek
(Cameron & Whetten, salah tafsir. Anggota tim diferensiasi. Ini memberi
2007) kurang memiliki anggota tim kesempatan untuk
pengalaman dan berkomunikasi, berinteraksi,
pengetahuan yang sama dan belajar tentang satu sama
 tentang tanggung jawab lain pada tingkat pribadi dan
satu sama lain, yang profesional.
menyebabkan
kurangnya kolaborasi
dan tuntutan yang tidak
masuk akal karena
ketidaktahuan. Ini
menyebabkan gesekan,
frustrasi, dan inefisiensi.
Itu membuat negosiasi
dan penjelasan dari
sudut pandang yang
berbeda menjadi sulit.

> Negative
Budaya (Xie, Song, Konflik ini bermula dari Ini dapat menghambat Pelatihan dan pengalaman
Stringfellow, 1998) nilai dan norma budaya pelaksanaan tugas dan untuk mengadopsi teknik
yang berbeda. komunikasi yang resolusi yang sesuai dengan
efektif. Metode resolusi tingkat konflik.
konflik bergantung pada
budaya dan tingkat Jadilah proaktif dan waspada
konflik yang terlibat. terhadap pelanggaran budaya
yang penting.
>Negative
Kelembagaan Konflik ini bermula dari Ini menciptakan Memerlukan pelatihan,
(Mahalingham & perbedaan norma tempat kesalahpahaman serta pengalaman, komunikasi yang
Levitt 2007) kerja, peraturan hukum, dan peningkatan biaya dan efektif untuk menentukan
nilai budaya. penundaan. penyebab konflik dan menilai
kemudahan relatif untuk
menyelesaikannya.
Stres yang disebabkan Konflik ini bermula dari Hal ini dapat Rencanakan interaksi sosial
oleh lingkungan lingkungan yang serba cepat menyebabkan semangat pada tonggak proyek strategis
yang ditandai dengan kerja yang rendah dan untuk menciptakan suasana
(Cameron & Whetten, tingkat stres yang tinggi kemungkinan turn over yang lebih baik.
2007); Ketegangan serta ketegangan karena tuntutan yang
(Gardiner & Simmons, antarpribadi yang tidak tidak konsisten, stres,
1998) terselesaikan dan dan krisis identitas.
memuncak karena
ketidakpastian yang tinggi. imgNegative
Penghentian / Konflik ini muncul dari Ini menciptakan tingkat Rencanakan penghentian
penugasan kembali prosedur penutupan proyek stres, kecemasan, dan proyek dengan hati-hati.
(Theodore, 1971) yang buruk dan penugasan frustrasi yang tinggi.
ulang yang tidak memadai.
 Negatif, tetapi bisa juga Memberikan panduan pada
positif itu menawarkan saat perubahan; membantu
anggota tim peluang dan tentang penugasan kembali
tantangan baru. proyek, peluang karier, dan
menawarkan dukungan
emosional.
Antarmuka (Awakul & Konflik ini melibatkan tim Ini menciptakan konflik Tingkatkan arus komunikasi
Ogunlana, 2002); proyek dan kelompok yang disfungsional karena dengan kelompok yang
Antar Kelompok berada di luar proyek. persyaratan yang tidak terkena dampak dan pastikan
(Cameron & Whetten, sesuai dari kelompok bahwa mereka dilibatkan
2007) sosial yang berbeda. dalam proses perencanaan
proyek.
Sebagian besar negatif
Groupthink (Dimitroff, Konflik ini bermula dari Ini mengarah pada ide- Bina komunikasi yang terbuka
Schmidt, Bond, 2005), kegagalan menghasilkan ide yang cacat dan dan efektif.
(Irving, 1982); opini yang beragam melalui ketidakefisienan yang
Kebutuhan akan brainstorming. terlewatkan karena Ciptakan lingkungan yang
konsensus (Verma, rasionalisme kolektif, aman.
1996) sensor diri, ketakutan
akan perpisahan, Menugaskan pembela setan
kebutuhan akan untuk merangsang kreativitas.
kebulatan suara, dll.

Konflik tidak dapat dihindari, terlebih lagi dalam proyek karena tim proyek diisi
dengan anggota tim dari berbagai disiplin ilmu dan latar belakang serta persepsi yang
berbeda. Dalam lingkungan kerja proyek saat ini yang seringkali dikelola dengan tenaga
kerja global, konflik diperburuk karena proyek itu rumit, dengan tenggat waktu dan
anggaran yang agresif. Konflik bisa menjadi positif jika memberikan kejelasan pada isu
dan masalah penting; meningkatkan komunikasi di antara anggota tim dan pemangku
kepentingan; dan membangun kerja sama, kolaborasi, dan kohesi tim. Namun, konflik
bisa menjadi negatif jika merusak moral tim dan seringkali mengarah pada perilaku yang
tidak bertanggung jawab seperti bergosip, dan mengalihkan perhatian dari tugas-tugas
penting.

Konflik tidak baik atau buruk. Ini bisa bermanfaat dan disfungsional. Di satu sisi,
konflik dapat merangsang perubahan, meningkatkan komunikasi, mendorong kreativitas
dan inovasi, serta meningkatkan kinerja dan kekompakan kelompok; di sisi lain, konflik
dapat meningkatkan stres, menurunkan kepuasan kerja dan moral, dan pada akhirnya
menyebabkan kegagalan proyek.

Kunci untuk mengelola konflik dengan baik adalah memilih dan menjalankan
strategi yang paling sesuai dengan situasi. Ada menu strategi yang dapat dipilih manajer
proyek ketika berada dalam situasi konflik: memaksa — menggunakan otoritas formal
atau kekuasaan lain untuk memuaskan kekhawatirannya tanpa memperhatikan
kekhawatiran pihak lain; akomodatif — mengizinkan pihak lain untuk memuaskan
kekhawatiran mereka sambil mengabaikan miliknya; menghindari — tidak
memperhatikan konflik dan tidak mengambil tindakan apa pun untuk menyelesaikannya;
berkompromi — mencoba menyelesaikan konflik dengan mengidentifikasi solusi yang
sebagian memuaskan kedua belah pihak, tetapi sama sekali tidak memuaskan keduanya;
dan berkolaborasi - bekerja sama dengan pihak lain untuk memahami kekhawatiran
mereka dan mengungkapkan kekhawatirannya dalam upaya untuk menemukan solusi
yang sama-sama memuaskan. Manajer proyek yang terampil harus dapat dengan cepat
memahami situasi konflik dan menggunakan strategi manajemen konflik yang sesuai
untuk setiap situasi. Manajer proyek harus mendukung kolaborasi bila memungkinkan
karena mempromosikan pemecahan masalah secara kreatif dan merupakan cara untuk
membina rasa saling menghormati dan hubungan baik.
 DAFTAR PUSTAKA

Anantatmula, V. (2008). The role of technology in project manager performance model.

Project Management Journal, 39(1), 34–48.
Awakul, P., & Ogunlana, S. (2002). The effect of attitudinal differences on interface
conflicts in large scale construction projects: A case study. Construction
Management and Economics, 20(4), 365–377.
Bauer, J. (2002). A longitudinal evaluation of the impact of organizational structure on
role ambiguity and work group performance. Retrieved February 27, 2010, from
http://www.clc.uc.edu/~bauerj/JCBauerDissertationFinal.htm
Bauer, J., & Simmon, P. (2006). Role ambiguity: A review and integration of the
literature. Retrieved February 27, 2010, from
http://www.ucclermont.edu/~bauerj/dcp0020.pdf
Billows, D. (2006). Sowing the seeds of team conflict. Retrieved August 31, 2009, from
http://www.4pm.com/articles/Project_team_conflict.pdf
Cameron, K., & Whetten D. (2007). Developing management skills. Upper Saddle River,
NJ: Pearson Education, Inc.
Damian, D., & Zowghi, D. (2002). An insight into the interplay between culture, conflict
and distance in globally distributes requirements negotiations. Proceedings of
the 36th Hawaii International Conference on System Sciences. IEEE Computer
Society.
De Dreu, C., & Weingart, L. (2003). Task versus relationship conflict, team performance,
and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology,
55(4), 741–749.
Dimitroff, R., Schmidt, L. Bond, T. (2005, June). Organizational behavior and disaster:
A study of conflict at NASA. Project Management Journal, 36(1), 28–38.
Ford, R. C., & Randolph, W. A. (1992). Cross-functional structures: A review and
integration of matrix organization and project management, Journal of
Management, 18, 267 - 294.
Gardiner, P., & Simmons, J. E. L. (1998, January/February). Conflict in small- and
medium-sized projects: Case of partnering to the rescue. Journal of Engineering,
14(1), 35–40.
Guan, D. (2007). No pain no gain: conflicts in the project environment. Retrieved on
March 02, 2021, from http://www.huawei.com/publications/
Irving, J. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascos (2nd
ed.). Boston: Houghton Mifflin.
Kerzner, H. (2006). Project management: A systems approach to planning, scheduling,
and controlling. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc.
Lencioni, P. (2002). The five dysfunction of a team: A leadership fable. San Francisco,
CA: Jossey-Bass. Leung, M., Ng, S., & Cheung, S. (2004). Measuring
construction project participant satisfaction. Construction Management and
Economics, 22(3), 319–331.
Mahalingam, A., & Levitt, R. (2007). Institutional theory as a framework for analyzing
conflicts on global projects. Journal of Construction Engineering and
Management, 133(7), 517–528.
Mantel, S., & Meredith, J. (2009). Project management: A managerial approach.
Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc.
Ohlendorf, A. (2001). Conflict resolution in project management. Retrieved on 8/31/09,
from http://www.umsl.edu/~sauterv/analysis/488_fD1_papers/Ohlendorf.htm
PMBOK Fifth Edition. 2015. A guide to the project management body of
knowledge. Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute.
Thamhain, H. (2004). Team leadership effectiveness in technology based project
environment. Project Management Journal, pp. 35–46.
Theodore, G. (1971). Taking the sting out of project reassignment. Management Review,
60(1), 54–57.
Verma, V. (1996). Human resource skills for the project manager. Newtown Square, PA:
Project Management Institute.