arabeconomicandbusine ssjournal 1 1 (2 0 1 6) 1 5 Maret - 1 Juni 1

Tersedia di secara online www.sciencedirect.com

ScienceDirect

Beranda Jurnal: www.el Sevier. com / cari / aebj

Dampak kepemimpinan relasional pada perilaku kerja karyawan yang

inovatif dalam industri TI Cina

Tayyaba Akram Sebuah . b . * . shen Lei Sebuah . Muhammad Jamal Haider Sebuah
Sebuah Mulia Sun Sekolah Bisnis dan Manajemen, Donghua University, Shanghai, Cina

b FMS, BUITEMS, Quetta, Pakistan

articleinfo abstrak

Sejarah Artikel: Penelitian ini merupakan upaya untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan relasional (RL) pada tiga tahapan yang berbeda dari

Diterima 24 Februari 2016 Diterima perilaku karyawan karya inovatif (EIWB) di industri teknologi informasi Cina. Hal ini juga menyelidiki efek keseluruhan dari relasional

dalam bentuk direvisi 14 April 2016 leadershipon Total EIWB. Itwasproposed yang relasional leadershipeffectsEWIBpositively. Untuk menguji thehypotheses, sebuah

kuesioner digunakan untuk mengetahui apa tanggapan dari 261 karyawan dari sebuah perusahaan IT. Korelasi dan analisis regresi

Diterima Juni 2016 8 menunjukkan bahwa kepemimpinan relasional mempengaruhi semua tiga tahap dari perilaku kerja inovatif karyawan secara

signifikan. Efeknya keseluruhan pada EIWB juga sangat menonjol dalam analisis kami. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa

kepemimpinan relasional, menjadi alat motivasi yang kuat, membantu karyawan untuk menggambarkan perilaku kerja yang inovatif

pada setiap generasi ide, promosi ide dan realisasi ide tahapan EIWB. Implikasi dan keterbatasan penelitian dibahas lebih lanjut.

Kata kunci:

kepemimpinan relasional

Karyawan realisasi perilaku kerja inovatif generasi

Idea Idea promosi Idea Cina

© 2016 The Authors. Produksi dan hosting oleh Elsevier atas nama Roh Kudus Universitas Kaslik. Ini adalah sebuah artikel

akses terbuka di bawah CC BY-NC-ND lisensi ( http: //

creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ ).

1. pengantar

Perubahan peraturan dasar, kemajuan teknologi dan persaingan juga global yang telah membuat sangat sulit bagi organisasi untuk bersaing di businessworld hadir berhasil. Oleh karena itu, saat ini,

inovasi yang berkelanjutan adalah sumber penting bagi kelangsungan hidup organisasi dalam ekonomi yang berorientasi pasar. Akibatnya, organisasi yang lebih dan lebih tertarik dalam memeriksa

semua faktor tersebut yang meningkatkan perilaku kerja inovatif karyawan ( Agarwal, 2014; Scott & Bruce, 1994 , P. 580). Hal ini terutama berlaku untuk bisnis teknologi informasi karena persyaratan

inovasi radikal dan lingkungan yang dinamis di whichthesebusinessesareoperating.Nevertheless, innovationisnot anewconcept inthe literatureanymore; Namun, porsi yang relatif lebih kecil dari literatur

berfokus pada bagian dari fitur organisasi yang mengarah inovasi dalam organisasi ( Chandler, Keller, & Lyon, 2000 ). Berdasarkan Woodman, Sawyer, dan Griffin (1993) . “ kita tahu sedikit tentang

howorganizations berhasil dapat promoteandmanage kreativitas andorganizational individu (p. 316) ”. Manyauthors (suchas al Woodmanet., 1993 ) Foundrewards, budaya organisasi dan sumber daya

sebagai thedeterminants dari innovativebehavior di organisasi. Beberapa orang lain (misalnya Damanpour, 1991 ) Diidentifikasi komunikasi sikap andmanagerial internal dan eksternal terhadap

perubahan sebagai berkorelasi positif faktor dengan

* Sesuai penulis di: Mulia Sun Sekolah Bisnis dan Manajemen, Donghua University, Shanghai, Cina. Alamat email: tayyaba.akram1@hotmail.co m (T. Akram). peer review
di bawah tanggung jawab Roh Kudus Universitas Kaslik.

http://dx.doi.org/10.1016/j.aebj.2016.06.001
2214-4625 / © 2016 The Authors. Produksi dan hosting oleh Elsevier atas nama Roh Kudus University of Kaslik.This adalah sebuah artikel akses terbuka di bawah CC BY-NC-ND lisensi ( http://creativecommons.org/licen
).
154 arabeconomicandbusine ssjournal 1 1 (2 0 1 6) 1 5 Maret - 1 Juni 1

inovasi. Ontheotherhand, studi someother focusedonhowdifferent formsof kepemimpinan pengaruh innovativeworkbehavior (misalnya Kahai, Sosik, & Avolio, 2003; Tsai & Tseng, 2010 ). Themajor

rationaleof mempelajari leadershipas kontributor untuk perilaku innovativework adalah bahwa meskipun sastra berkembang banyak tapi masih banyak yang harus dilakukan tentang kepemimpinan ( Hilaire,

2008 ), Khususnya di Chinesecontextduetorapidgrowthinitsmarket-orientedeconomy.According ke GraenandUhl-Bien (1995) “ Despitemanyyearsof penelitian kepemimpinan dan ribuan studi, kita masih

tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang apa kepemimpinan dan bagaimana hal itu dapat dicapai ”. Asamatterof Bahkan andtime, leadersplaycrucial peran inshapingorganizationalworkclimate;

Oleh karena itu, manyresearchers disebutkan bahwa pemimpin dan manajer telah meningkatkan tingkat tanggung jawab untuk mengembangkan karyawan mereka dan juga memfasilitasi pengajaran

sumber daya manusia dalam organisasi mereka ( Noor & Dzulkifli, 2013 ). Meskipun pengaruh bentuk kepemimpinan yang berbeda pada perilaku kerja yang inovatif telah pengganti di masa lalu, namun,

ada sedikit jika ada tentang hubungan antara kepemimpinan relasional dan perilaku kerja inovatif dalam studi penelitian sebelumnya yang merupakan fenomena kepemimpinan baru. Khususnya,

samplewascollectedfromChinese ITindustrybecauseChina isgrowingrapidly inovasi andscientific intechnological inrecent tahun. Hal ini terutama berlaku untuk perusahaan-perusahaan IT di Cina, yang

aremoving jasa hilir fromnarrow untuk rangkaian lengkap dan becomingbetter ITserviceproviders intheworld ( Lin & Liang, 2009 ) .AlthoughChina ' seconomicgrowthhassloweddown, bagaimanapun,

Chinesedesire untuk berinovasi masih di daftar toppriority ofChinesegovernment ' s 13th5yearplan untuk 2016 - 2020. Menurut laporan toa, yang countrypursues forheavy teknologi inscienceand investasi

fiveyears masuk yang jika diterapkan, akan meningkatkan thespending di daerah ini hingga 9,1% di tahun berjalan (2016) ke 271 billionYuan ( AsianScientistMagazine, April 6, 2016 ). Laporan lebih

lanjut mengutip kata-kata dari pidato pembukaan Premier Li Keqiang pada 5 Maret, 2016 karena di bawah,

“ Inovasi theprimarydriving berlaku untuk thedevelopment andmust occupyacentral menempatkan inChina ' strategi sdevelopment ”.

Sementara transmutasi fromplan-ekonomi tomarket-ekonomi, globalizationand ekonomi teknologi informasi yang menghasilkan sebuah revolusi besar di Cina. Namun, transformasi ini memerlukan

dedikasi terus menerus untuk inovasi yang tidak mungkin tanpa motivasi internal karyawan. Ini menyoroti pentingnya lanjut inovasi bagi perusahaan Cina IT. Sebagai kepemimpinan adalah equallyan

penting organisasi phenomenonand dampaknya, inshapingbehaviors andattitudes pengikut, yang tahan lama andenduring, oleh karena itu, penelitian ini berfokus onanewdimension dalam

kepemimpinan yaitu kepemimpinan relasional. Oleh karena itu, Penelitian ini bertujuan toexplorehowabetter innovativeworkbehavior canbeachieved inChina throughusing kepemimpinan relasional.

Inorder untuk lebih memahami interaksi antara variabel independen dan dependen, Penelitian ini meneliti hubungan antara kepemimpinan relasional dan tiga tahap perilaku kerja karyawan yang

inovatif. Hal ini juga menganalisis efek keseluruhan kepemimpinan relasional pada Karyawan perilaku kerja yang inovatif.

2. Tinjauan Literatur

2.1. kepemimpinan relasional

tahun Sincemany, kepemimpinan telah menjadi fenomena penting dalam penelitian organisasi. attentionhas menonjol ini disebabkan fakta bahwa para pemimpin membentuk perilaku para pengikut

mereka. Kepemimpinan telah didefinisikan secara berbeda sesuai dengan sudut pandang individu para peneliti dan aspek fenomenal yang menarik minat mereka themost. Hal ismostly didefinisikan

oleh istilah-istilah seperti posting heroik ( Fletcher, 2004 ), Distributed ( Gronn 2002 ), bersama ( Conger & Pearce, 2003 ), Dibangun ( Hosking, 2007 ) Dan juga relasional ( Uhl-Bien, 2006 ). Perbedaan

definisi ini didasarkan pada penekanan pada ciri-ciri kepribadian, hubungan pengaruh, menarik diri versus kepentingan kolektif, kemampuan pemimpin dan individu versus orientasi kelompok. Dengan

tren organisasi muncul dan relationshipmanagement karyawan, kepemimpinan juga telah berubah secara drastis. Terutama sejak tahun 1980-an minat belajar dimensi baru kepemimpinan telah

meningkat ( Bryman, 1992 ). Para peneliti telah mulai mencari tahu gaya kepemimpinan seperti yang berfokus pada pemimpin ' s kemampuan untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi dari

karyawannya. Namun demikian, literatur tentang subjek ini telah berkembang banyak; Namun, masih ada kebutuhan toworkmore besar pada kepemimpinan ( Hilaire, 2008 ). Dalam pencarian

newconcepts tentang kepemimpinan, relasional kepemimpinan isanemergingconcept (suchas Uhl-Bien, 2006 ). teori kepemimpinan Asmany berkonsentrasi pada evaluasi dan memahami proses

kepemimpinan, kepemimpinan relasional bahkan pergi lebih jauh dengan gagasan bahwa dinamika sosial adalah penyebab individu ' s kapasitas berpengaruh ( Hilaire, 2008 ). Dalam studi mereka, Komives,

Lucas, dan McMahon (1998) menekankan bahwa “ kepemimpinan adalah proses relasional peopleworking bersama-sama toaccomplishchange atau perbedaan tomakea yang akan menguntungkan

kepentingan umum ”. Tujuan, inklusif, etika, berorientasi proses dan pemberdayaan dinominasikan sebagai elemen utama kepemimpinan relasional oleh penulis ini. Dalam studi lain, Komives, Lucas,

dan McMahon (2013) didefinisikan kepemimpinan relasional sebagai “ Kepemimpinan adalah proses relasional dan etika dari orang bersama-sama berusaha untuk mencapai perubahan positif ”. Uhl-Bien

(2006) disediakan model yang paling komprehensif teoritis kepemimpinan relasional. Teori ini memberikan pendekatan menguntungkan dari pemikiran ulang, re-teori dan re-menilai pengaruh praktek

sosial dalam kepemimpinan ( Hilaire, 2008 ). Saat ini, selain memiliki keterampilan administrasi, seorang pemimpin harus mampu mengambil inisiatif dan mengembangkan aswell asmaintain hubungan

fungsi positif dalam organisasi ( Watt, 2013 ). Oleh karena itu, seorang pemimpin adalah orang yang dapat membuat perbedaan dengan memahami perubahan dia / dirinya sendiri, membuat strategi

untuk perubahan dan berkembang bersama-sama dengan / pengikut nya. Oleh karena itu, kepemimpinan tidak didasarkan hanya pada ciri-ciri pemimpin tetapi itu adalah proses sosial yang terjadi

antara pengikut dan pemimpin, yaitu kepemimpinan adalah proses relasional. Ada penelitian pekerjaan banyak tentang efek kepemimpinan pada variabel yang berbeda seperti turnover, kepuasan

kerja, kinerja, dll, namun, ada sangat fewstudies tentang hubungan antara pemimpin dan
 arabeconomicandbusine ssjournal 1 1 (2 0 1 6) 1 5 Maret - 1 Juni 1 155

pengikut. Kebutuhan waktu muncul bahwa teori kepemimpinan harus dipandang sebagai proses sosial dan juga mempertimbangkan fakta bahwa kepemimpinan menginfeksi tertanam dalam

konteksnya ( Uhl-Bien, 2006 ). Kepemimpinan isnot hanya kontrol tambahan dari atasan terhadap / nya asisten, tapi yang paling penting itu adalah kontrol tambahan kolektif atau pengaruh pemimpin

dalam dan di sekitar sistem. Sifat hubungan tersebut tidak self-menentukan melainkan dibangun lembur oleh pemimpin dan pengikut. Sifat kepemimpinan relasional dapat dieksplorasi lebih jauh

dengan berfokus pada Uhl-Bien ' s definisi RL yang menyatakan bahwa kepemimpinan relasional adalah “ proses pengaruh sosial melalui mana koordinasi muncul (yaitu berkembang tatanan sosial) dan

perubahan (misalnya nilai-nilai baru, sikap, pendekatan, perilaku, dan ideologi) yang dibangun dan diproduksi ”( Uhl-Bien, 2006 , P. 655). Dengan demikian, aspek sosial adalah dasar kepemimpinan

relasional. Lebih khusus, perubahan yang “ dibangun dan diproduksi ” dan semua orang mengambil bagian dalam proses ini. Oleh karena itu, relasional leadershipdoesnotdependonthehierarchical

positionor roleof leaderonly tersebut. Itsaffectsarewidespread dalam organisasi. penulis yang berbeda didefinisikan kepemimpinan relasional berbeda; Namun, dasar semua definisi ini adalah hubungan

dan interaksi hubungan antara pemimpin dan pengikut. Regan dan Brooks (1995) belajar kepemimpinan relasional dan diidentifikasi unsur utamanya sebagai kolaborasi, perawatan, visi, keberanian dan

intuisi ( Carifio 2010 ). Lima komponen utama kepemimpinan relasional juga ditentukan oleh Komives et al. (1998) . Mereka yaitu inklusi, pemberdayaan, purposefulness, perilaku etis dan orientasi

proses. Unsur-unsur ini diidentifikasi oleh kedua Regan dan Brooks (1995) dan

Komives et al. (1998) hampir sama, namun, pada basis Carifio ' s (2010) belajar, yang paling berpengaruh yang digunakan dalam penelitian ini. Ini dijelaskan lebih lanjut dalam paragraf berikutnya.

kepemimpinan relasional inklusif karena termasuk orang lain dengan menunjukkan keterlibatan berharga dan bersikap terbuka terhadap perbedaan-perbedaan ( Komives et al., 1998 ).

kepemimpinan relasional memberikan pemberdayaan dengan memberikan karyawan arti bahwa hal-hal kontribusi mereka dan mereka memiliki hak untuk mengambil inisiatif ( Komives et al., 1998 ). Ini

adalah hal bersama dan anggota bertanggung jawab untuk hasil. kepemimpinan relasional memiliki visi ( Regan & Brooks, 1995 ) Karena menyediakan sikap harapan dan kemampuan untuk membuat

komitmen. Hal ini bertujuan dengan membentuk visi bersama, membangun individu dan kelompok sasaran dan kewajiban untuk memenuhi tujuan tersebut. kepemimpinan relasional etis karena

didorong oleh nilai-nilai positif, integritas individu, goodwill komitmen andmoral kepemimpinan dan pengikut ( Komives et al., 1998 ). Pada kepemimpinan relasional terakhir adalah peduli ( Regan &

Brooks, 1995 ) Karena tidak mengabaikan aspek manusia dari pemimpin dan pengikut. Perawatan dalam hal ini adalah terjemahan dari komitmen moral ke dalam tindakan.

2.2. Karyawan perilaku kerja yang inovatif

Barat dan Farr (1990) didefinisikan perilaku kerja inovatif “ semua perilaku karyawan diarahkan pada generasi, pengenalan dan / atau aplikasi (dalam peran, kelompok atau organisasi) ide, proses,

produk atau prosedur, baru ke unit terkait adopsi yang konon secara signifikan menguntungkan unit yang relevan adopsi ”. penulis lain (seperti De Spiegelaere, Van Gyes, De Witte, Niesen, & Van

Hootegem 2014; De Jong & Den Hartog, 2008 ) Juga didefinisikan perilaku kerja yang inovatif atas dasar definisi Barat dan Farr. Berikut Barat dan Farr (1990) De Jong dan Den Hartog (2008) juga

didefinisikan perilaku kerja inovatif ' seorang individu ' s perilaku yang bertujuan untuk mencapai inisiasi dan dimasukkan secara sengaja (dalam peran pekerjaan, kelompok atau organisasi) baru dan

berguna ide-ide, proses, produk atau prosedur serta pelaksanaan ide-ide ”. Berdasarkan Agarwal (2014) , Karena pentingnya peningkatan inovasi sebagai unsur penting bagi keberhasilan organisasi dan

kelangsungan hidup, studi faktor-faktor yang meningkatkan perilaku kerja yang inovatif juga meningkat. Apakah atau tidak organisasi dapat meningkatkan kinerja mereka dengan memperkenalkan

inovasi lebih telah menjadi topik utama dari studi oleh para peneliti dan praktisi ( Damanpour, 1987 , P. 675). Di hadapan persaingan ketat, organisasi secara konsisten mencari perubahan. perilaku

inovatif berulang kali dianggap sebagai dasar perubahan dalam organisasi serta inovasi dalam organisasi ( Tsai & Tseng, 2010 ). Beberapa studi (suchas Birkinshaw, Hamel, & Mol, 2008 , P. 825; Janssen,

VandeVliert, & Barat, 2004 , P. 129) ditemukan inovasi

sebagai faktor penting membantu organisasi untuk memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atas pesaing dan juga sebagai penyumbang utama perusahaan ' s keberhasilan jangka panjang

dan kelangsungan hidup. Banyak penelitian (misalnya Abstein & Spieth 2014; Janssen, 2000; Barat & Farr, 1989 ) Menyimpulkan bahwa dalam cepat berubah dunia bisnis, EIWB dianggap sebagai aset

penting bagi keberhasilan organisasi. EIWB tidak hanya penting bagi organisasi yang berorientasi inovasi- atau pekerjaan tetapi juga sangat penting bagi seluruh tenaga kerja organisasi ( De Jong &

DenHartog, 2010; Mumford, 2003 ). perilaku kerja inovatif difokuskan pada tindakan seperti yang diprakarsai oleh individu itu sendiri dan aimis mereka untuk memperbaiki kondisi sekarang atau

newones menghasilkan bagi organisasi dan bagi dirinya sendiri ( Griffin, Neal, & Parker, 2007; Parker & Collins, 2010 ). Signifikansi dari EIWB dalam mempertahankan keunggulan kompetitif organisasi

juga ditegaskan oleh para ulama (misalnya Janssen et al., 2004; Scott & Bruce, 1994; Yuan & Woodman, 2010 ). Meskipun inovasi adalah theheart locatedat dari setiap organisasi ' s daya saing ( Agarwal,

2014; Janssenet al., 2004 ) Namun,

tidak ada organisasi dapat mencapai ini tanpa karyawan ( Abstein & Spieth 2014 ). Ini penting karyawan ' Perilaku innovativework untuk keberlanjutan organisasi telah disebutkan dalam literatur ( Agarwal,

Datta, Beard, & Bhargava, 2012 ). Para karyawan ' perilaku inovatif adalah kinerja foundationof lebih tinggi untuk Organisasi dan oleh karena itu, sangat penting untuk mengidentifikasi bahwa apa yang

memfasilitasi atau mendorong perilaku inovatif ini oleh karyawan ( Scott & Bruce, 1994 , P. 580). characteristicsdoaffect thedetermining individu factorsof inovasi organisasi, misalnya kepemimpinan,

peran innovationsupportive atau resistensi terhadap perubahan dalam organisasi ( Noor & Dzulkifli, 2013 ). Kepemimpinan adalah elemen kerja terkemuka, telah ditemukan mempengaruhi perilaku

karyawan dan membentuk kegiatan organisasi mereka. Paling mencolok, kepemimpinan transformasional telah dipelajari sebagai influencer penting pada inovasi karyawan (misalnya Kahai et al., 2003;

Tsai & Tseng, 2010 ). Namun, apa efek dari kepemimpinan relasional pada perilaku innovativework karyawan masih memiliki kurang, jika ada, perhatian
156 arabeconomicandbusine ssjournal 1 1 (2 0 1 6) 1 5 Maret - 1 Juni 1

literatur ( Mumford, 2003 ). Penelitian ini memfokuskan pada tiga tahap perilaku karyawan innovativework yaitu generasi Idea, promosi ide dan realisasi ide. generasi ide stagemay terdiri dari semua

langkah-langkah yang bertujuan untuk meningkatkan newproducts, jasa atau praktik organisasi. Ide tahap promosi benar-benar membawa kekuatan untuk ide-ide yang dihasilkan dan mereka diambil

jauh dari hambatan organisasi dan resistensi terhadap perubahan ( Shane, 1994 ). Mencari dukungan organisasi yang lebih besar dan membangun kerjasama yang kuat pertimbangan penting pada

tahap ini ( King & Anderson, 2002 ). tahap realisasi ide membawa ide-ide thegeneratedandpromoted menjadi kenyataan. perilaku tertentu tobementionedat tahap ini aredevelopment newproducts atau

jasa atau teknik pekerjaan ( Barat & Farr, 1990 ).

2.3. kepemimpinan relasional dan perilaku kerja yang inovatif karyawan

Saat ini, paling agenda setiap bisnis adalah untuk mencapai inovasi untuk operasinya, maka meninggalkan ruang untuk penyelidikan lebih lanjut tentang topik. Oleh karena itu, ada kebutuhan yang

lebih besar untuk memahami kepemimpinan dan pengaruh iklim organisasi terhadap perilaku kerja inovatif dalam organisasi ( Noor & Dzulkifli, 2013 ). Meskipun, sejumlah studi meneliti perilaku inovatif

dalam pengaturan organisasi Namun, isu bahwa bagaimana pemimpin ' s perilaku mempengaruhi bawahan ' s kreativitas telah diberikan sedikit perhatian sejak cukup lama ( Mumford, 2003 ). Beberapa

penelitian seperti Mumford (2003) digunakan performancemodels kreatif untuk mengidentifikasi tiga perilaku pemimpin yang dapat mempengaruhi bawahan ' s kreativitas. Mereka berfokus pada

konstruksi masalah, tujuan dan perasaan self-efficacy belajar dan menemukan pemimpin yang ' s perilaku memang mempengaruhi bawahan ' s kreativitas. Scott dan Bruce (1994) hipotesis bahwa

pemecahan masalah individu gaya, kepemimpinan dan kerja kelompok hubungan mempengaruhi perilaku kerja individu yang inovatif. Hal ini mempengaruhi bisa langsung atau tidak langsung melalui

pengaruh pada individu ' persepsi tentang iklim untuk inovasi. Mereka menemukan hubungan yang positif dari variabel ini dengan perilaku kerja inovatif dari karyawan. Beberapa peneliti lain (misalnya Kahai

et al., 2003; Tsai & Tseng, 2010 ) Mengeksplorasi hubungan antara kepemimpinan transformasi tingkat individu dan karyawan ' perilaku innovativework. Nusair, Ababneh, dan Bae (2012)

juga mempelajari dampak dari kepemimpinan transformasional terhadap perilaku kerja karyawan yang inovatif di sektor publik Yordania dengan mengumpulkan data dari 358 karyawan dan

menemukan variasi 47% dalam perilaku inovatif karyawan disebabkan oleh kepemimpinan transformasional. Selain itu, gaya kepemimpinan partisipatif ditemukan terkait dengan inovasi individu dalam

studi Hakim, Fryxell, dan Dooley (1997) . Dalam studi lain, De Jong dan Den Hartog (2007) ditemukan perilaku tiga belas kepemimpinan yang jelas mempengaruhi generasi ide, promosi ide dan

implementasi ide tahapan proses inovatif. Dalam studi lain yang penting, Janssen (2005)

disebutkan bahwa jika karyawan merasa bahwa para pemimpin mereka mendukung, mereka berpartisipasi dalam kegiatan yang lebih inovatif dalam organisasi. Tierney, Petani, dan Graen (1999) juga

berada di antara peneliti lain yang menyimpulkan bahwa memiliki kualitas yang lebih tinggi relationshipswith para pemimpin hasil perilaku innovativework inhigher atas nama karyawan. Chao, Lin,

Cheng, andTseng (2011) menyelidiki pengaruh supervisor ' kepemimpinan pada karyawan industri inManufacturing perilaku inovatif. Mereka memeriksa campur tangan keadilan organisasi dan budaya

organisasi dalam hubungan antara atasan

' kepemimpinan dan perilaku inovatif karyawan dan menemukan hubungan positif antara kepemimpinan atasan dan perilaku kerja yang inovatif karyawan. Indikasi dari studi di atas adalah

kepemimpinan yang memiliki pengaruh yang besar dalam membentuk perilaku karyawan organisasi, bagaimanapun, ada kurangnya analisis tentang dampak kepemimpinan relasional pada perilaku

karya inovatif dalam literatur.

Meskipun, Brower, Schoorman, andTan (2000) mempelajari hasil kepemimpinan relasional (pemberdayaan suchas, delegasi, pengawasan atau kurang pemantauan, kepuasan karyawan, prestasi

kerja, dll), tetapi pengaruh kepemimpinan relasional pada perilaku innovativework adalah notmentioned jelas. Oleh karena itu, tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah atau tidak

kepemimpinan relasional mempengaruhi perilaku kerja inovatif karyawan organisasi.

3. kerangka teori dan hipotesis

Atas dasar pembahasan di atas dalam tinjauan literatur, berikut hipotesis yang dihasilkan untuk penelitian ini dan hubungan ini disediakan dalam kerangka konseptual studi di Buah ara. 1 dan 2 .

Ide
H1 + generasi

Relational H2 +
Promosi
Kepemimpinan
Idea EIWB
H3 +

ide
Realisasi

Gambar. 1 - Kerangka konseptual.

 arabeconomicandbusine ssjournal 1 1 (2 0 1 6) 1 5 Maret - 1 Juni 1 157

Relational H4 +

Kepemimpinan
EIWB

Gambar. 2 - Kerangka konseptual.

H1. kepemimpinan relasional mempengaruhi tahap generasi ide EIWB langsung dan positif.

H2. kepemimpinan relasional mempengaruhi tahap promosi ide EIWB langsung dan positif.

H3. kepemimpinan relasional mempengaruhi tahap realisasi EIWB langsung dan positif.

H4. kepemimpinan relasional keseluruhan mempengaruhi EIWB langsung dan positif.

4. Metodologi Penelitian

4.1. Unit analisis

Unit analisis penelitian ini adalah karyawan Nantian ( 南 天 电 脑 系 统 dalam bahasa Cina sistem komputer) terbatas. Perusahaan ini bekerja selama lebih dari 30 tahun di empat wilayah berbeda dari Cina

yaitu Kunming, Beijing, Hainan dan Shanghai. Hal ini termasuk dalam sepuluh terkemuka penyedia solusi TI di Cina. Perusahaan terutama bergerak dalam pengembangan perangkat lunak, integrasi

sistem dan penjualan dan jasa peralatan keuangan. Perusahaan juga memproduksi produk berteknologi tinggi dan solusi perangkat lunak aplikasi, aplikasi keuangan solusi produk perangkat lunak dan

aplikasi komputer untuk industri yang berbeda termasuk pemerintah, perbankan, kesehatan, telekomunikasi dan perusahaan manajemen aset. Hal ini terkenal karena menyediakan sistem informasi

yang disesuaikan dan solusi aplikasi untuk pelanggan. Seperti disebutkan sebelumnya, alasan di balik memilih IT Perusahaan di Cina untuk penelitian ini adalah kenyataan bahwa perusahaan China IT

mengalahkan seluruh dunia. Berdasarkan Lin dan Liang (2009) , Cina terus tumbuh dan diharapkan menjadi pemimpin dunia dalam bisnis teknologi informasi di tahun-tahun mendatang.

4.2. Metode Sampling dan teknik

Teknik pengambilan sampel non kenyamanan probabilitas digunakan untuk mengumpulkan data. Teknik ini digunakan karena keterbatasan aksesibilitas, keterbatasan anggaran dan juga untuk

mendapatkan tanggapan berkualitas dari karyawan yang tepat waktu bersedia untuk merespon kuesioner.

4.3. desain instrumen

5 point skala Likert digunakan untuk menilai hubungan antara kepemimpinan relasional dan karyawan ' perilaku kerja yang inovatif. Relasional kepemimpinan kuesioner (RLQ), dikembangkan dan

divalidasi oleh Carifio (2010) , Digunakan untuk mengukur kepemimpinan relasional. Dimensi RLQ yang inklusif, memberdayakan, peduli, etika dan visi masing-masing. Setiap dimensi memiliki 5 item

dengan 0,90 dilaporkan reliabilitas alpha untuk semua skala. Dalam rangka untuk mengukur karyawan perilaku kerja yang inovatif, skala perilaku kerja inovatif yang dikembangkan oleh Janssen (2000) digunakan.

Skala ini memiliki tiga dimensi yaitu ide generasi, promosi ide dan realisasi ide. Eachdimensioncontains 3 itemswitha 0,94 reportedalpha keandalan ( Janssen, 2000 ). Inorder untuk mendapatkan

tanggapan yang akurat dari karyawan Cina, kuesioner diterjemahkan ke dalam bahasa Cina. Untuk akurasi yang lebih tinggi dalam terjemahan, teknik penerjemahan paralel digunakan.

4.4. Prosedur pengumpulan data

Teknik pengumpulan data dikelola sendiri tersirat. Karyawan diminta untuk mengisi kuesioner. Mereka diberikan waktu yang cukup untuk membaca dan memahami kuesioner. Mereka juga diminta

untuk melaporkan beberapa informasi demografis. Sementara mengumpulkan data, semua pertimbangan etis yang diperhitungkan. Responden diberikan informasi tentang tujuan ini yang murni untuk

tujuan akademis dan tidak disponsori oleh lembaga pendanaan. Theywere lanjut memastikan tentang anonimitas dan kerahasiaan informasi mereka disediakan.
158 arabeconomicandbusine ssjournal 1 1 (2 0 1 6) 1 5 Maret - 1 Juni 1

Tabel 1 - Statistik deskriptif dari variabel penelitian ( n = 261).

variabel Minimum Maksimum Berarti Std. deviasi

Ide generasi 1 5 4.23 . 557

promosi ide 2 5 4.16 . 464

realisasi ide 1 5 4.38 . 572

kepemimpinan relasional 2 5 4.14 . 453

Jumlah EIWB 1 5 4.26 . 450

5. Hasil dan analisis

Sebanyak 300 kuesioner yang dibagikan di antara staf di tingkat manajerial yang berbeda di Nantian Perusahaan di Shanghai, Cina. 279 karyawan menanggapi kuesioner, namun, 18 kuesioner tidak

diisi dengan benar atau mereka terisi sebagian. Oleh karena itu, mereka dikeluarkan dari analisis akhir penelitian. Menggunakan IBM SPSS, korelasi dan uji regresi linier diterapkan pada data ini.

Namun, dalam rangka memahami karakteristik responden, beberapa informasi demografis juga dikumpulkan dari responden. Karyawan dihubungi dari tiga tingkat manajerial yang berbeda, yaitu tingkat

operasional, manajerial dan strategis. 127males dan 134 perempuan antara usia 20 tahun sampai 46 tahun atau di atas berpartisipasi dalam penelitian ini. Pada bagian berikut hasil utama dari

penelitian dilaporkan.

5.1. Statistik deskriptif

statistik deskriptif disajikan dalam Tabel 1 . Ide generasi, promosi ide dan realisasi ide memiliki nilai amean dari 4,23, 4,16 dan 4,38 masing-masing. Sedangkan, pemimpin relasional memiliki nilai

rata-rata 4,14 dan jumlah EIWB disajikan dengan nilai rata-rata 4,26.

5.2. cronbach ' s alpha keandalan

leadershipscale relasional dilaporkan .95alpha item reliabilitywith25 sebagai dibandingkan to.90 dilaporkan dalam Carifio ' s (2010) study.Whereas, skala perilaku innovativework karyawan melaporkan

0,872 alpha reliabilitywith 9 item, sebagai dibandingkan dengan 0,94 dilansir Janssen (2000) . Kedua skala melaporkan nilai keandalan yang tinggi yang menunjukkan keabsahan langkah-langkah ini

untuk penelitian ini.

5.3. Analisis korelasi

Dalam rangka untuk mengetahui arah hubungan dan kekuatan antara kepemimpinan relasional dan tahapan karyawan perilaku kerja yang inovatif, analisis korelasi bivariat dilakukan. Meja 2 menyajikan

analisis korelasi. Nilai-nilai dalam Meja 2

menunjukkan bahwa kepemimpinan relasional adalah positif dan signifikan berkorelasi dengan tiga dimensi karyawan yang inovatif ideageneration workbehaviornamely ( r =. 515, n = 261, p < 0,01),

ideapromotion ( r =. 49, n = 261, p < 0,01), dan realisasi ide ( r =. 619,

n = 261, p < 0,01). Dimensi EIWB juga positif dan signifikan berkorelasi dengan satu sama lain.

5.4. Analisis regresi

Untuk findout howmuchvariance di generasi ide, gagasan promotionand ide realizationand total EIWB dijelaskan oleh kepemimpinan relasional, teknik analisis regresi linear digunakan. Sebelum

melakukan tes ini, semua pra-permintaan dianggap dan diverifikasi. Persyaratan ini ukuran sampel cukup, cek formulticollinearity, outlier, homoscedasticity dan linearitas. Output regresi linier

sederhana disajikan dalam tabel 3 . Tabel ini menunjukkan bahwa keempat regressionmodels yang signifikan pada p <. 000 tingkat. Untuk ide leadershipand relasional generationmodel nilai-nilai R 2 =. 515,

andadjusted R 2 =. 262 disajikan. Untuk kepemimpinan dan promosi ide model relasional nilai-nilai yang R 2 =. 490, dan disesuaikan R 2 =. 237. Sedangkan, relasional kepemimpinan dan realisasi ide Model

hadiah nilai-nilai R 2 =. 691, dan disesuaikan R 2 =. 381. Efek keseluruhan kepemimpinan relasional total perilaku karyawan karya inovatif ini terbukti dengan nilai-nilai ini dari R 2 =. 644, dan disesuaikan R 2 =. 412.

Dengan mengamati b nilai-nilai, tabel 3

Meja 2 - Pearson korelasi momen-produk antara langkah-langkah independen dan dependen penelitian.

Skala kepemimpinan relasional Ide generasi promosi ide realisasi ide

kepemimpinan relasional -

Ide generasi . 515 ** -

promosi ide . 490 ** . 646 ** -

realisasi ide . 619 ** . 566 ** . 513 ** -

catatan: Korelasi signifikan pada ** p < 0,01 (2-tailed).

 arabeconomicandbusine ssjournal 1 1 (2 0 1 6) 1 5 Maret - 1 Juni 1 159

table3 - Summariesofmultiple regressionanalysis untuk ideageneration leadershippredicting relasional, realisasi ideapromotionand ide dan jumlah EIWB.

Model R D R2 b b SE F t p

Variabel dependen

Ide generasi . 515 . 262 . 515 . 633 . 066 93,252 9,657 . 000

promosi ide . 490 . 237 . 490 . 502 . 055 81,827 9,046 . 000

realisasi ide . 619 . 381 . 619 . 783 . 062 160,869 12,683 . 000

Jumlah EIWB . 644 . 412 . 644 . 639 . 047 183,059 13,530 . 000

Catatan: b = un-standardizedcoefficients, SE = standarderrorofvariables, b = standardizedcoefficients, t = t statistik, p = significancelevel. R 2 = R kotak.

menunjukkan bahwa kepemimpinan relasional menjelaskan variasi 51,5% di generasi ide, 49% dalam promosi ide, dan 61,9% pada realisasi ide. Secara keseluruhan itu menjelaskan variasi 64,4%

dalam perilaku kerja karyawan yang inovatif. Itu menunjukkan cukup memuaskan dan hasil positif untuk penelitian ini dan hasilnya didukung semua empat hipotesis (H1, H2, H3 dan H4) dari penelitian

ini.

6. diskusi

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui apakah atau tidak efek kepemimpinan relasional generasi ide, gagasan promotionand ide realizationstagesof innovativeworkbehavior karyawan

IT industryof Cina. Hal ini juga menjorok ke findout efek keseluruhan kepemimpinan relasional pada EIWB. Alasannya adalah untuk mengetahui berinteraksi kepemimpinan bagaimana relasional

dengan perilaku innovativework karyawan dalam industri informasi yang pernah cepat tumbuh dari Cina. Pertama, itu hipotesis bahwa kepemimpinan relasional positif dan signifikan mempengaruhi ide

fase generasi EIWB. Hasil didukung proposisi ini dengan menunjukkan hubungan yang positif dan efek nilai regresi signifikan dan positif dari kepemimpinan relasional pada tingkat generasi ide dari

karyawan, oleh karena itu, H1 tidak ditolak. The secondhypothesis dari studywas ini bahwa efek kepemimpinan relasional positif dan signifikan terhadap promosi ide karyawan industri TI di Cina. Hasil

juga didukung hipotesis ini dan menunjukkan regresi signifikan correlationand positif resultsbetween relasional leadershipand ideapromotionstageof EIWB, oleh karena itu, H2 juga tidak ditolak. H3

menyatakan bahwa kepemimpinan relasional memiliki efek positif dan signifikan terhadap realisasi gagasan dalam karyawan industri TI. Hipotesis ini juga didukung karena hasil menunjukkan korelasi

dan regresi positif yang signifikan nilai untuk efek kepemimpinan relasional dan tahap realisasi ide EIWB. Oleh karena itu, H3 juga tidak ditolak. H4 mengklaim bahwa kepemimpinan relasional adalah

positif dan signifikan mempengaruhi EIWB keseluruhan.

Hasil juga memastikan nilai regresi yang signifikan dan positif dan oleh karena itu, H4 juga tidak ditolak. Seperti hal ini terbukti dari hasil bahwa kepemimpinan relasional signifikan dan positif

mempengaruhi semua dimensi perilaku innovativework dari karyawan Nantian Perusahaan, bagaimanapun, pengaruh ini sangat tinggi dalam tahap realisasi ide IWB dengan 62% varians disebabkan

realisasi ide karena relasional kepemimpinan. Hal ini menunjukkan bahwa lebih baik hubungan antara pemimpin dan karyawan lebih mudah itwill menjadi untuk menerapkan ide-ide inovatif dalam

organisasi. Jika pemimpin menunjukkan merawat karyawannya, termasuk themat semua tahapan kerja dan inovasi mereka, memberikan thema visi yang jelas dan untuk pemenuhan visi itu,

memberdayakan themto bertindak secara bebas, Mumford (2003) juga mendukung klaim disajikan dalam penelitian ini dengan menyimpulkan pemimpin yang ' s perilaku memang membentuk

kemampuan inovatif karyawan organisasi.

Penelitian Inanother, Chao et al. (2011) menemukan seorang supervisor yang baik ' s perilaku kepemimpinan dan karyawan innovativework terkait satu sama other.Theresultsof

thisstudyarealsoconsistentwiththefindingsof Tierneyetal. (1999) whofoundthathigherqualityrelationships dengan para pemimpin ' hasil tingkat inhigher perilaku innovativework oleh karyawan. studyalso

co-alignswith temuan ini De Jong dan Den Hartog (2007) dan Janssen (2005) . penulis menemukan bahwa jika karyawan merasa bahwa para pemimpin mereka mendukung, mereka berpartisipasi

dalam kegiatan yang lebih inovatif di semua tiga tahap perilaku inovatif kerja (generasi ide, promosi ide, realisasi ide). Dalam kasus penelitian ini, karyawan Cina yang bekerja Inan IT Perusahaan

disajikan bahwa para pemimpin mereka relasional dan karena itu, mereka juga menggambarkan perilaku kerja yang inovatif. dukungan yang dan memperkuat klaim dari penelitian ini.

7. Kesimpulan

Alasan di balik penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah kepemimpinan relasional memiliki efek positif pada karyawan ' perilaku kerja yang inovatif atau tidak pada karyawan industri TI di Cina. Hal

itu juga bertujuan untuk mengetahui seberapa kuat efek kepemimpinan relasional EIWB pada karyawan tersebut. Penelitian ini juga mengamati bahwa apa efek dari kepemimpinan relasional pada

setiap dimensi EIWB? Seperti disebutkan sebelumnya, bisnis tunduk pada volatilitas tinggi karena tingkat tinggi perubahan businessworld. Inovasi adalah kunci sukses dalam lingkungan bisnis yang

kompetitif saat ini. Inovasi tidak terjadi dalam isolasi dari orang-orang dari organisasi. Orang adalah sumber daya kunci untuk organisasi yang dapat lebih baik digunakan untuk mencapai tujuan

kemampuan inovatif yang lebih tinggi. Namun, dalam ekonomi yang berorientasi pasar ini, menggunakan sumber daya ini dengan cara yang tepat dan berguna untuk memastikan keunggulan kompetitif

yang lebih tinggi dan output sangat penting dan menuntut perhatian khusus.
160 arabeconomicandbusine ssjournal 1 1 (2 0 1 6) 1 5 Maret - 1 Juni 1

keterampilan administratif tidak cukup untuk memanfaatkan sumber daya yang penting saja bukan pemimpin juga harus dalam posisi untuk mengambil inisiatif dan menumbuhkan dan

mempertahankan hubungan fungsional yang positif dengan para pengikutnya ( Watt, 2013 ). Its terutama berlaku untuk China ' s cepat tumbuh industri TI, yang diharapkan untuk memimpin worldmarket

dalam tahun-tahun mendatang. Keinginan Pemerintah Cina dan perusahaan untuk menjadi inovatif dan mempromosikan inovasi didukung oleh theway pemimpin yang dealingwith pengikut mereka di

industri TI. Jika mereka menunjukkan aspek relasional kepemimpinan kepada karyawan mereka, maka mereka mampu internallymotivate themto lebih inovatif dalam pekerjaan mereka. Selain itu, studi

ini membantu dalam memahami sifat hubungan antara kepemimpinan relasional dan generasi ide, promosi dan tahapan realisasi EIWB. Hasil didukung semua hipotesis dari penelitian ini. Oleh karena

itu, kepemimpinan relasional telah ditemukan sebagai instrumen penting untuk meningkatkan kemampuan inovatif dari karyawan organisasi di IT karyawan industri khususnya.

7.1. implikasi manajerial dan praktis

Temuan dari penelitian ini menunjukkan sejumlah implikasi bagi manajer organisasi dan pemimpin, terutama untuk organisasi Cina dan praktisi HR. Dalam rangka meningkatkan perilaku inovatif

karyawan, organisasi perlu untuk mempromosikan kepemimpinan relasional antara para pemimpin mereka. Mereka leaderswho aremore inklusif, etika, memberdayakan, peduli dan thosewhohave visi

yang jelas dapat meningkatkan perilaku kerja inovatif di antara para pengikut mereka. kepemimpinan relasional juga dapat digunakan sebagai sumber motivasi karyawan karena hubungan yang lebih

baik dengan keterlibatan pemimpin kenaikan kerja karyawan yang mengarah ke perilaku inovatif baik kalangan pekerja. Karyawan perlu perilaku yang lebih baik dan pemberdayaan dalam pekerjaan

mereka untuk mencapai tujuan yang inovatif yang lebih tinggi. Oleh karena itu, inpresent lingkungan bisnis yang kompetitif, canbe kepemimpinan relasional digunakan sebagai sumber anultimate untuk

keunggulan kompetitif. Hal ini juga dapat membantu dalam mencapai tujuan organisasi produktivitas yang lebih tinggi oleh organisasi pada umumnya dan teknologi didorong perusahaan pada

khususnya. Oleh karena itu, kebutuhan waktu untuk melatih para pemimpin organisasi untuk menggambarkan lebih baik relasional behaviorwiththeir followersandcreateabetterworkingenvironment bagi

mereka. Thiswill tingkat akhirnya leadtohigher dari inovasi dan pekerja ' produktifitas.

7.2. Keterbatasan dan saran penelitian di masa depan

Penelitian ini tidak bebas dari keterbatasan. Keterbatasan penelitian ini dibahas di sini dan beberapa rekomendasi studi di masa depan juga disediakan berikutnya. Karena akses dan anggaran

terbatas, itu tidak mungkin bagi para peneliti untuk mengakses semua karyawan ' database Perusahaan Nantian. Oleh karena itu, hanya mereka karyawan dihubungi dan diminta untuk mengisi

kuesioner, yang bersedia untuk menanggapi permintaan ini. Selain itu, penelitian ini adalah studi cross sectional, oleh karena itu, data dikumpulkan dalam satu waktu singkat. Namun, sebuah studi

longitudinal atau kualitatif dapat dilakukan untuk memahami konsep relasional rincian kepemimpinan inmore. Selain penelitian longitudinal, interaksi antara kepemimpinan relasional dan EWIB juga

dapat diuji dengan memasukkan beberapa mediasi atau variabel moderasi, misalnya budaya organisasi dan modal sosial. studi di masa depan bisa fokus pada industri lain di samping informasi

peningkatan technologywith ukuran sampel. Terakhir, studywas ini dilakukan dengan menggunakan karyawan Cina ' sampel, bagaimanapun, studi masa depan bisa juga fokus pada lain di bawah

negara-negara berkembang yang berjuang untuk menjadi maju dan mempromosikan inovasi di negara mereka.

Konflik kepentingan

Hal ini menyatakan bahwa researchwas ini murni dilakukan untuk tujuan akademik. Tidak ada peran dari organisasi atau sponsor di studydesign, inthedatacollectionprocess, ANALISA thestudyand

interpretationof thedata. Theconclusionsaresolelymadeon dasar dari data yang dikumpulkan.

REFERENSI

Agarwal, UA (2014). Menghubungkan keadilan, kepercayaan dan perilaku kerja inovatif untuk keterlibatan kerja. Journal of Personnel Review, 43 ( 1), 41 - 73.
Agarwal, UA, Datta, S., Beard, SB, & Bhargava, S. (2012). Menghubungkan LMX, perilaku innovativework dan keinginan berpindah: Themediating
Peran keterlibatan kerja. Journal of Career Development International, 17 ( 3), 208 - 230.
Abstein, A., & Spieth, P. (2014). Menjelajahi HRMmeta-fitur yang karyawan asuh ' perilaku innovativework pada saat increasingwork -
kehidupan konflik. Jurnal Kreativitas dan Inovasi Manajemen, 23 ( 2), 211 - 225.
Birkinshaw, J., Hamel, G., & Mol, MJ (2008). inovasi manajemen. Academy of Management Review, 33, 825 - 845.
Brower, HH, Schoorman, FD, & Tan, HH (2000). Amodel kepemimpinan relasional: The integrationof kepercayaan dan pemimpin - pertukaran anggota.
Kepemimpinan Quarterly, 11 ( 2), 227 - 250.
Bryman, A. (1992). Karisma dan kepemimpinan dalam organisasi. Sage Pubns.
Carifio, J. (2010) .Development andvalidationof ameasureof relasional kepemimpinan: Implikasi untuk theoryandpolicies kepemimpinan. Jurnal dari
Penelitian saat ini di Psikologi, 1 ( 1), 16 - 28.
Chandler, GN, Keller, C., & Lyon, DW (2000). Terurai thedeterminantsandconsequences dari suatu inovasi-supportiveorganizational
budaya. Kewirausahaan: Teori dan Praktek, 25 ( 1), 59.
 arabeconomicandbusine ssjournal 1 1 (2 0 1 6) 1 5 Maret - 1 Juni 1 161

Chao, CY, Lin, YS, Cheng, YL, & Tseng, YC (2011). inovasi karyawan, kepemimpinan pengawas, keadilan organisasi dan
budaya organisasi di Taiwan ' s industri manufaktur. Afrika Jurnal Manajemen Bisnis, 5 ( 6), 2501 - 2511.
Conger, JA, & Pearce, CL (2003). kepemimpinan bersama: reframing bagaimana dan mengapa kepemimpinan. Sage Publications. Damanpour, F. (1987). Adopsi inovasi teknologi, administrasi, dan
tambahan: Dampak faktor organisasi. Jurnal dari
Pengelolaan, 13, 675 - 688.
Damanpour, F. (1991). inovasi organisasi: Sebuah meta-analisis dari efek penentu dan moderator. Akademi Manajemen
Journal, 34 ( 3), 555 - 590.
De Jong, JP, & DenHartog, DN (2007) .Howleaders influenceemployees ' innovativebehavior. European Journal of InnovationManagement, 10
(1), 41 - 64.
De Jong, JP, & Den Hartog, DN (2008). perilaku kerja yang inovatif: Pengukuran dan validasi. EIM Bisnis dan Penelitian Kebijakan 1 - 27. De Jong, J., & Den Hartog, D. (2010). Mengukur perilaku kerja
yang inovatif. Kreativitas dan Inovasi Manajemen, 19 ( 1), 23 - 36.
De Spiegelaere, S., Van Gyes, G., de Witte, H., Niesen, W., & Van Hootegem, G. (2014). Pada hubungan ketidakamanan pekerjaan, otonomi pekerjaan,
perilaku kerja inovatif dan efek mediasi keterlibatan pekerjaan. Kreativitas dan Inovasi Manajemen, 23 ( 3), 318 - 330.
Fletcher, JK (2004). Paradoks pasca kepemimpinan heroik: Sebuah esai tentang gender, kekuasaan, dan perubahan transformasional. Kepemimpinan
Quarterly, 15 ( 5), 647 - 661.
Graen, G., & Uhl-Bien, M. (1995). Hubungan berbasis pendekatan kepemimpinan: Pengembangan pemimpin - pertukaran anggota (LMX) teori
kepemimpinan lebih dari 25 tahun: Menerapkan perspektif multi-domain bertingkat. Kepemimpinan Quarterly, 6 ( 2), 219 - 247.
Griffin, MA, Neal, A., & Parker, SK (2007). Sebuah model baru dari kinerja peran kerja: perilaku positif di menentu dan saling tergantung
konteks. Academy of Management Journal, 50 ( 2), 327 - 347.
Gronn, P. (2002). Didistribusikan kepemimpinan sebagai unit analisis. Kepemimpinan Quarterly, 13 ( 4), 423 - 451.
Hilaire, FS (2008). teori kepemimpinan: Menuju model relasional. Retrospektif ujian ad hoc program doktor ilmu administrasi. Perancis:
Université Laval Québec. Hosking, DM (2007). Bukan pemimpin, bukan pengikut: Apost-moderndiscourse dari leadershipprocesses. Pengikut-centredperspectives pada kepemimpinan: atribut

ke memori dari James R. Meindl. Charlotte, NC: Informasi Age243 - 263.

Janssen, O. (2000). tuntutan pekerjaan, persepsi usaha-reward keadilan dan perilaku kerja yang inovatif. Jurnal Occupational dan
Psikologi Organisasi, 73 ( 3), 287 - 302.
Janssen, O. (2005). Dampak gabungan pengaruh yang dirasakan dan pengawas dukung pada perilaku inovatif karyawan. Jurnal dari
Kerja dan Psikologi Organisasi, 78 ( 4), 573 - 579.
Janssen, O., Van de Vliert, E., & Barat, M. (2004). Terang dan gelap sisi inovasi individu dan kelompok: Masalah pengantar khusus.
Jurnal Perilaku Organisasi, 25 ( 2), 129 - 145.
Hakim, WQ, Fryxell, GE, & Dooley, RS (1997). Tugas baru dari manajemen R & D: Menciptakan masyarakat yang diarahkan pada tujuan untuk inovasi.
California Management Review, 39 ( 3), 72 - 85.
Kahai, SS, Sosik, JJ, & Avolio, BJ (2003). Pengaruh gaya kepemimpinan, anonimitas, dan manfaat pada proses kreativitas yang relevan dan
hasil dalam konteks sistem pertemuan elektronik. Kepemimpinan Quarterly, 14 ( 4), 499 - 524.
Raja, N., & Anderson, N. (2002). Mengelola inovasi dan perubahan: Sebuah panduan penting untuk organisasi. Cengage Learning EMEA. Komives, SR, Lucas, N., & McMahon, TR (1998). Menjelajahi
kepemimpinan: Untuk kuliah studentswhowant tomake perbedaan. SanFrancisco: Jossey-
Bas.
Komives, S., Lucas, R., & McMahon, TR (2013). Meninjau kembali leadershipmodel relasional: Perspektif dari edisi ketiga menjelajahi kepemimpinan.
Eugene, Oregon: The University of Oregon. Lin, SX, & Liang, WK (2009). Dampak teknologi informasi pada kinerja organisasi: Anewperspective. Cina: Publishedby Sekolah

Ilmu Manajemen, Xian Jiaotong University.

Mumford, MD (2003) .Di mana havewe telah, di mana arewe pergi? Mengambil saham dalam penelitian kreativitas. Kreativitas Jurnal Penelitian, 15, 107 - 120.
Noor, HM, & Dzulkifli, B. (2013). Menilai leadershippractices, organisasi climateand efeknya terhadap innovativeworkbehaviour di
R & D. International Journal Ilmu Sosial dan Ilmu Kemanusiaan, 3 ( 2), 129.
Nusair, N., Ababneh, R., & Bae, YK (2012). Dampak styleon kepemimpinan transformasional innovationas karyawan perceivedbypublic
di Yordania. International Journal of Commerce dan Manajemen, 22 ( 3), 182 - 201.
Parker, SK, & Collins, CG (2010). Mengambil saham: Integratinganddifferentiatingmultipleproactivebehaviors. Jurnal ofManagement, 36, 633 -
662.
Regan, HB, & Brooks, GH (1995). out ofwomen ' s pengalaman: Menciptakan kepemimpinan relasional. ThousandOaks, CA: CorwinPress, Inc (paperback:
ISBN-0-8039-6234-7, $ 18; clothbound: ISBN-0-8039-6233-9).
Scott, SG, & Bruce, RA (1994). Penentu perilaku inovatif: Sebuah pathmodel inovasi individu di tempat kerja. Akademi
Manajemen Journal, 37 ( 3), 580 - 607.
Shane, SA (1994). Adalah juara berbeda dari non-juara? Jurnal Bisnis Mengawali, 9 ( 5), 397 - 421.
Tierney, P., Farmer, SM, & Graen, GB (1999). Pemeriksaan kepemimpinan dan kreativitas karyawan: Relevansi sifat dan
hubungan. Personil Psikologi, 52 ( 3), 591 - 620.
Tsai, CT, & Tseng, WW (2010). Aresearchagendaof transformasional leadershipand innovativebehavior untuk industri thehospitality: Sebuah
terintegrasi Model multilevel. dewan internasional tahunan di hotel restoran dan konferensi pendidikan institusional Puerto Rico, Amerika Serikat. Uhl-Bien, M. (2006). teori kepemimpinan
relasional: Menjelajahi processesof leadershipandorganizing sosial. The LeadershipQuarterly, 17 ( 6), 654 - 676.

Watt, WM (2013). komunikasi relasional: Prinsip untuk kepemimpinan yang efektif. International Leadership Journal.
Barat, MA, & Farr, JL (1989). Inovasi di tempat kerja: perspektif psikologis. Perilaku sosial .
Barat, MA, & Farr, JL (1990). Di MA Barat, & JL Farr (Eds.), lnnovation dan kreativitas di tempat kerja: Psikologis dan Strategi Organisasi
Chichester: John Wiley Sons, Ltd
Woodman, RW, Sawyer, JE, & Griffin, RW (1993). Towarda theoryof kreativitas organisasi. Academy ofManagement Review, 18 ( 2), 293 -
321.
Xin, H. (2016). Cina ' s rencana lima tahun terbaru untuk fokus pada inovasi. Scientist Magazine Asia Diterima dari http://www.asianscientist.com/
2016/04 / topnews / china lima tahun rencana-inovasi-ilmu-belanja / .
Yuan, F., & Woodman, RW (2010). perilaku inovatif di tempat kerja: Peran kinerja dan hasil gambar harapan.
Academy of Management Journal, 53 ( 2), 323 - 342.