Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264),
budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
Ê
Ê !!"#
$#Ê
!"!%$$&&!$!!"!#
!!!"&#!$"&""$#$&&!$
!!&!&!!"$##!$$Ê
'$#!""!# !!(Ê
%"! $ !!$&#!"#)$
!!"!"Ê* !!"&$&&$&&!"
$ !$Ê&&%$!%& !!$#+#
#&&!&!&!$# " !!Ê* !!
""+$"%Ê*"#&"
"#&&)!&!!&Ê
$&& &"! !$!!&%&$&
&&)Ê,&#$&!"&! $
&)"&"-&!&
"$!!&&$!!"!"Ê$ !!
%&!&!!!$$!-&" ""
&#!$"Ê""&!$#&+$&"
!!Ê
Ê. ,,
*$"+&&#)"+#&&"!"&"!%&!$#
&#&&" !!Ê
/ !&$!& Ê+#&) "&
!& "-$!& Ê
/*#"#$0#$%Ê+#&)#&+$&!!
$!!#"#$0#$"$Ê
/
"!#!$Ê+#+- &!$##!$&"
"&& !!&"&%#!$"!"Ê
/
"! Ê+#&"!0&"!+"&
-&#!$"!""! $ !!Ê
/
"!"Ê+#&"0&"&+ !!"&"
0Ê
/!-Ê+# !&!-& ""-&"!"Ê
/"$"!Ê+#&"0&" !!&&"#&
!""!1 $Ê
Ê2 $ ! !!(
!!)&$!#!!! " !!
"&"$$#!#!!"&!Ê"
#!$##)0$&$"
$&""&""&!$ !!&
# !!"!Ê
! !!$& &!Ê#
&&$0$"$&! $# "!
" !!Ê"&%""!# !!#$"!"
+& +$#& "#
&&"!$ !!Ê%
&$ !!!"&-$&!&!$#!"!"
$!# "Ê%&$0$
" "#$0$"#&Ê
3& !!"&$& #"!!"!&
!$ !!!!#$&&
!%!-&&"&&&!-!
&$&!!"$&"&!!"Ê!&&
!$#+&!$" "!$"&"
"&$&Ê"$#&&!! "&"&
!$#)% ! -"#&!-$!&
!$+"&- !"!""&$##$&
&!&"-&)% ! -"Ê,"&""&"&$#
& !!+$&!!#$&Ê
BAB. 2 PEMBAHASAN
#
c
#
"
"
$
$%
#
&
'
(
#
)
*$
$&$
!$$+
$
c
Menurut Sonnenfeld dari Universitas Emory (Robbins, 1996 :290-291), ada empat
tipe budaya organisasi :
1. Akademi
Perusahaan suka merekrut para lulusan muda universitas, memberi mereka
pelatihan istimewa, dan kemudian mengoperasikan mereka dalam suatu fungsi
yang khusus. Perusahaan lebih menyukai karyawan yang lebih cermat, teliti, dan
mendetail dalam menghadapi dan memecahkan suatu masalah.
2. Kelab
Perusahaan lebih condong ke arah orientasi orang dan orientasi tim dimana
perusahaan memberi nilai tinggi pada karyawan yang dapat menyesuaikan diri
dalam sistem organisasi. Perusahaan juga menyukai karyawan yang setia dan
mempunyai komitmen yang tinggi serta mengutamakan kerja sama tim.
3. Tim Bisbol
Perusahaan berorientasi bagi para pengambil resiko dan inovator, perusahaan juga
berorientasi pada hasil yang dicapai oleh karyawan, perusahaan juga lebih
menyukai karyawan yang agresif. Perusahaan cenderung untuk mencari orang-
orang berbakat dari segala usia dan pengalaman, perusahaan juga menawarkan
insentif finansial yang sangat
besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi.
4. Benteng
Perusahaan condong untuk mempertahankan budaya yang sudah baik. Menurut
Sonnenfield banyak perusahaan tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah
satu dari empat kategori karena merek memiliki suatu paduan budaya atau karena
perusahaan berada dalam masa peralihan.
Merubah budaya organisasi luar biasa sulitnya, tetapi budaya-budaya itu dapat diubah.
Misalnya, Lee Iacocca masuk Chrysler Corp. Dalam tahun 1978, ketika perusahaan itu
tampak tertinggal beberapa pekan lagi akan bangkrut. Diperlukan waktu lima tahun
tetapi ia menerima budaya Chrysler yang konservatif, melihat ke dalam, dan
berorientasi rekayasa dan mengubahnya menjadi budaya yang berorientasi tindakan,
tanggap pasar, Bukti mengemukakan bahwa perubahan budaya paling mungkin terjadi
bila kebanyakan atau semua kondisi berikut ini ada:
a Suatu krisis dramatis. Inilah kejutan yang menghancurkan status quo dan
mengemukakan pertanyaan mengenai relevansi budaya yang ada. Contoh dari
krisis ini mungkin berupa suatu kemunduran finansial yang mengejutkan,
hilangnya pelanggan utama, atau terobosan teknologis yang dramatis oleh
pesaing. Para eksekutif pada Pepsi-Cola dan Ameritech bahkan mengakui
menciptakan krisis agar merangsang perubahan budaya dalam organisasi
mereka. Misalnya saja, baru ketika eksekutif dari General Motors dan AT&T
mampu dengan sukses menyampaikan kepada para karyawan krisis-krisis yang
ditimbulkan oleh pesaing maka membuat budaya organisasi itu mulai
menunjukkan tanda-tenda perubahan untuk menyesuaikan.
a Pergantian kepemimpinan. Kepemimpinan puncak yang baru, yang dapat
memberikan suatu perangkat alternatif dari nilai-nilai kunci, dapat dipersepsikan
sebagai lebih mampu dalam menanggapi krisis itu. Yang pasti disini adalah
eksekutif kepala dari organisasi itu tetapi itu juga mungkin perlu mencakup
semua posisi manajemen senior. Mempekerjakan dirut dari luar pada IBM (Louis
Gerstner) dan General Motor (Jack Smith) melukiskan upaya untuk
memperkenalkan kepemimpinan baru.
a Organisasi yang muda dan kecil. Makin muda organisasi itu, akan makin
kurang berakar budayanya. Sama halnya, lebih mudah bagi manajemen untuk
mengkomunikasikan nilai-nilainya yang baru bila organisasi itu kecil. Sekali lagi
ini membantu menjelaskan kesulitan yang dihadapi korporasi multimiliar-dolar
dalam mengubah budayanya.
a Budaya lemah. Makin luas suatu budaya dianut dan makin tinggi kesepakatan
di kalangan anggota mengenai nilai-nilainya, akan makin sulit mengubah budaya
itu. Sebaliknya, budaya lemah lebih mudah menerima perubahan dari pada
budaya yang kuat.
Jika kondisi-kondisi mendukung perubahan budaya, hendaknya anda
mempertimbangkan saran-saran berikut:
1. Buatlah orang-orang manajemen puncak menjadi model peran yang positif,
dengan menentukan nada lewat perilaku mereka.
2. Ciptakan cerita, lambang, dan ritual baru untuk menggantikan yang dewasa ini
berlaku.
3. Pilih, promosikan, dan topang karyawan yang mendukung nilai-nilai baru yang
dicari.
4. Rancang ulang proses sosialisasi untuk digandeng dengan nilai-nilai baru itu.
5. Ubahlah sistem imbalan untuk mendorong penerimaan atas seperangkat nilai
yang baru
6. Gantilah norma-norma tidak tertulis dengan aturan dan pengaturan formal yang
dijalankan dengan ketat
7. Guncanglah anak-budaya yang berlaku lewat transfer, perputaran pekerjaan,
dan/atau pemutusan hubungan kerja.
8. Berusahalah untuk memperoleh konsensus kelompok dari rekan sekerja lewat
pemanfaatan partisipasi karyawan dan menciptakan suatu iklim dengan tingkat
kepercayaan yang tinggi.
c c5 ' &6
0
a ' &6
c
%
c
62
'
"
'"
%
+
%
,
'
2
#
#
#
"
$
%
#
#
"
"
!
"
%
2
"
"
"
c
62
'
"
'"
%
"
2
'
"
%
$
"
"
a 0
engan melaksanakan sebagian besar atau semua saran ini
tidak akan menghasilkan pergeseran yang segera atau
drastis dalam budaya organisasi. Dalam analisis final,
perubahan budaya meruapkan proses yang panjang dan
tahunan. Tetapi jika pertanyaannya adalah, ³Dapatkah
budaya diubah?´ jawabanya adalah, ³Dapat!´
A, 0 '
%%%%
!
%%%!
%%%
!
%%%@!
|