Edición Nº 44 - Mayo 2008 - ISSN 0120-3290

CONSEJO SUPERIOR
Luis Alfonso Quintero Arbeláez Presidente (Miembro Honorario)
Ricardo Sierra Caro Vicepresidente (Miembro Honorario)
Gustavo León Castillo Sierra Miembro Honorario
Fernando Osorio Mora Miembro Honorario
Emilio Alberto Estrada Isaza Miembro Honorario
Jorge Iván Sierra Builes Miembro Honorario
Elceario Rojas Castaño Miembro Honorario
Félix Mejía Aranzazu Miembro Honorario
Álvaro González Vélez Secretario General
John Romeiro Serna Peláez Rector

CONSEJO DIRECTIVO
Luis Alfonso Quintero Arbeláez Presidente
Ricardo Sierra Caro Vicepresidente
Carlos Mario Gallo Martínez Representante de los Docentes
Beatriz Agudelo Cortés Representante de los Egresados
Luis Fernando Gaviria Viana Representante de los estudiantes
Álvaro González Vélez Secretario General
John Romeiro Serna Peláez Rector

DIRECTORA DE LA REVISTA
Juliana Marcela Vélez Díaz Jefe de Comunicaciones

COMITÉ EDITORIAL
Giovanny Cardona Montoya Director Proceso Docente
Hernando Granados Cortés Director Proceso de Investigación y Extensión
Juan CarlosArango Quintero Docente - Investigador
Juliana Marcela Vélez Díaz Jefe de Comunicaciones
Juan Felipe Mejía Giraldo Analista de Comunicaciones

TRADUCCIONES
William Suárez Gómez

CORRECCIÓN DE ESTILO
Germán Sierra Jaramillo

PORTADA
Acuarela “La Guitarra del Abuelo” Maestro Helí Osorio
Exposición “Tradición Paisa”, realizada en la Institución Universitaria Esumer, abril de 2008

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN
Digital Express Ltda.

MERCATEC
Personería Jurídica 000147 del 1 de marzo de 1976 del Ministerio de Gobierno
ISSN 0120-3290
Se permite la reproducción del material de esta revista citando la fuente. Las opiniones expresadas en los artículos son responsabilidad directa de sus auto-
res y no representan los puntos de vista de la Institución Universitaria Esumer.

Personería Jurídica 2389 del 12 de mayo de 1975 del Ministerio de Educación Nacional
Calle 76 No. 80-126, Carretera al Mar
Conmutador (57) (4) 264 60 11 ext. 258 - Fax (57) (4) 264 98 55 - Apartado Postal 51822 Medellín, Colombia
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 CONTENIDO

Editorial
La investigación: un estado del alma 3
Giovanny Cardona Montoya

El manejo de los conflictos en los proyectos a través de la negociación:

una visión desde el poder limitado del gerente de proyectos 5
Carlos Mario Morales Castaño

La deuda externa colombiana en el contexto latinoamericano:

El Precio de la Ortodoxia 10
Luis Fernando Martínez Cadavid

La Matriz de Percepciones 17
Carlos Alberto Sierra Serna

Multilateralismo, regionalismo abierto y desviación de comercio: una relación dialéctica 25

Juan Carlos Arango Quintero
Giovanny Cardona Montoya

Evolución de las disparidades económicas territoriales en Colombia: un análisis regional 33

Joaquín Mauricio Zuleta Arango
Lisandro López Marín
Daniel Sánchez García

La Gestión de Marca como generadora de valor: una perspectiva en ascenso 44

Claudia Patricia Vélez Zapata
Juan Alejandro Cortés Ramírez

Sistematización de experiencias locales Preval-Fidamérica. Metodología aplicada

en la Asociación Verde Horizonte del corregimiento de Altavista (Municipio de Medellín) 56
Juan Guillermo Vélez Yepes
Raúl Hernando Orrego Pardo

Sistema de Gestión del Proceso Curricular para la Institución Universitaria Esumer 66

Jorge Enrique Gallego Vásquez

Concepción Pedagógica del Proceso de Formación Laboral para

los Estudiantes de la Carrera Tecnología en Comercio Internacional de Esumer 74
Giovanny Cardona Montoya

2
 Editorial

La investigación:
un estado del alma
Giovanny Cardona Montoya
Director Proceso Docente
Institución Universitaria Esumer

Si usted cree que algo estás bien sólo porque todo el mundo lo cree, no está pensando.
Vivieenne Westwood

Un hombre de genio no se equivoca. Sus errores son los umbrales del descubrimiento
James Joyce

El final del primer decenio de este siglo ya se ve venir. Este es tan sólo un hecho cronológico, un tramo de tiempo que ha
envejecido a algunos y ha visto nacer a otros. Sin embargo, los finales del siglo XX y los albores del XXI se han caracterizado
por dinámicas propias que generaron expectativas y que se hace necesario evaluar.

Con el deceso del siglo pasado sobrevino la llamada globalización y, con ella, una pléyade de consensos sociales, políticas
económicas y culturales, las cuales han sido y siguen siendo imperativas de decisiones estatales y de organizaciones pri-
vadas. En este contexto, preparar a los jóvenes para la competitividad, para agregar valor, para innovar y emprender, se
destacan como referentes que la academia ha tenido para guiar sus procesos formativos.

En este orden de ideas, la Universidad colombiana ha revisado sus currículos, ha replanteado la estructura de contenidos
de sus materias y ha construido estrategias para fortalecer la investigación y el emprendimiento. Los balances están por
hacerse.

Sin embargo, sin adelantar juicios a lo que han sido estos últimos años en materia de investigación en Colombia, deseamos
hacer una reflexión interna, desatar un sentido debate sobre el compromiso de la comunidad, de cara a los retos investiga-
tivos de nuestra Institución.

La investigación como cultura organizacional es un proceso que se apoya en conocimientos a la vez que se materializa a
través de métodos y técnicas. Para investigar hay que “saber hacerlo”. Pero poseer cultura investigativa no es sólo cuestión
de conocimientos y habilidades. Investigar requiere de actitud, o sea, de convicción y de compromiso.

El primer enemigo del investigador potencial es el temor a equivocarse. Cometer un error no es una falta en la actividad
investigativa; no investigar por temor a cometerlo sí lo es. Caminar sobre seguro, no arriesgarse, pisar firme, son mieles
que frecuentemente deseamos saborear en medio de los agridulces que cotidianamente nos ofrece la vida. Pero, no fue
aceptando la incapacidad de volar, como Von Braun llevó a los estadounidenses a la luna. Ni tampoco Fleming encontró
la penicilina, resignándose a lo inevitable de la muerte.

3
No. 44
Para investigar necesitamos una actitud especial: disfrutar el riesgo a equivocarnos. Ensayar, probar, caer… y volver a
intentarlo. Las empresas de hoy necesitan explorar nuevos y desconocidos mercados. Necesitan pensar y proponer nuevas
estrategias y servicios. Estrategias que mejoren la eficiencia y servicios que satisfagan más las necesidades de sus clientes.
En otras palabras, necesitan abandonar la frustrante comodidad de lo cierto, para insertarse en las embrujadoras tinieblas
de lo nuevo, de lo desconocido.

El segundo enemigo del investigador potencial es el unanimismo. Aceptar las cosas porque todos las creen, convertir en
verdades irrefutables las creencias de las mayorías, es renunciar a la posibilidad de descubrir la verdad o de encontrar al-
ternativas a los problemas existentes.

La investigación se asocia con comunidades, con grupos de personas que comparten paradigmas. Sin embargo, lo que une
a los investigadores no son las creencias ni los hábitos irrefutables. No, lo que amalgama las mentes de los investigadores
es la duda, la pregunta, la inquietud. En una comunidad científica, un paradigma es un objeto en permanente cuestiona-
miento, es un sistema de conocimientos que se revisa, que se juzga, que se valida a cada minuto. Los integrantes de una
comunidad no comparten verdades irrefutables sino que son una cofradía de almas inquietas que, apoyados en la duda,
buscan incesantemente una escurridiza y discutible verdad.

Estudiantes, profesores, egresados: la sociedad nos reclama mayor apertura de pensamiento, inquietud ante los sucesos
y ánimo para saltar por el precipicio de la duda. La región y el país requieren investigadores, personas de mente abierta,
matriculadas en la liga de los inquietos, en la sociedad de los críticos constructivos.

Esumer tiene espacios que van desde los grupos de investigación hasta las diversas opciones de grado en el currículo, pa-
sando por los semilleros de investigadores, para que ustedes desaten sus talanqueras y den rienda suelta a las quimeras del
conocimiento. Apropiemos los espacios institucionales y pongamos al servicio de las empresas en particular y de la región
en general, las preguntas que tenemos dormidas y las fabulosas propuestas de solución que descansan en el dulce lecho
de nuestra rutina y desidia.

4
El manejo de los conflictos en los
proyectos a través de la negociación:
una visión desde el poder limitado del
gerente de proyectos
Carlos Mario Morales Castaño* This article sets up that the Project Management should fulfill an
integral handling of the conflicts including: the diagnoses, the
analysis, the promoting of solutions to the divergences, and the
Resumen commitment of the parties to get the agreements fulfillment. The
manager should be a negotiator and mediator leading the invol-
ved parties to agreements that satisfy all the participants, inclu-
El artículo presenta una visión general del manejo de los conflic-
ding the project itself.
tos en los proyectos, con el fin de evitar que impacten negativa-
mente el éxito de estos. Se plantea que la gerencia del proyecto
It is also posed that to get this handling; the manager should ex-
debe realizar un manejo integral de los conflictos, que incluya: el
pand the limited formal power, granted to him by the organiza-
diagnóstico, el análisis, el planteamiento de alternativas de so-
tion, into a relating power allowing him to summon, with some
lución a las divergencias y el compromiso de las partes para el
authority, to the involved parties to get agreements and com-
cumplimiento de los acuerdos. El gerente debe ser un negociador
mitments.
y mediador que conduzca a las partes involucradas a acuerdos
que satisfagan a todos, incluyendo al proyecto mismo. Adicional-
mente, se plantea que para este manejo el gerente debe expandir Key Words
el poder formal limitado que la organización le asigna, a un po-
der referente que le permita convocar, con alguna autoridad, a Projects, Conflicts, Negotiation.
las partes involucradas para llegar a acuerdos y compromisos.
Durante las fases de un proyecto –concepción; selec-
Palabras clave ción; planeación, ejecución y control; evaluación y cierre,
(Meredith, 1998)– es imperiosa la interacción de perso-
Proyectos, Conflictos, Negociación nas de diferentes áreas y departamentos funcionales
de la organización1 . Las relaciones entre las personas,
Astract actuando como individuos o como representantes de
los departamentos funcionales, –los cuales no siempre
The article presents a general view of the management of the pro- tienen intereses alineados–, son causas de desavenen-
jects conflicts, with the purpose of avoiding a negative impact on cias, desacuerdos, diferencias o conflictos2 que deben
the success of these.

* Magíster en Administración de Empresas de la Universidad EAFIT; Especialista en Pedagogía para el aprendizaje Autónomo de la Universidad Abierta y a
Distancia, Unad; Ingeniero Electricista de la Universidad de Antioquia; Asesor de Empresas; Profesor de Cátedra de los cursos de Economía, Administración,
y Formulación y Evaluación de Proyectos en la Fundación Universitaria Luís Amigó. Actualmente se desempeña como profesor de tiempo completo y Coor-
dinador de Emprendimiento en la Institución Universitaria Esumer. E-mail: calos.morales@esumer.edu.co
1 Aparte de las interacciones, el grupo de trabajo del proyecto, con el gerente a la cabeza, deberá interactuar con agentes externos, ya sea de manera directa
ó indirecta. Esta interacción también es causa de conflictos. En este artículo solo se tratan los conflictos internos
2 De acuerdo a Randolph (1996), los conflictos en los proyectos, aparte de ser inevitables, son deseables hasta cierto punto. “Los conflictos animan a la
gente, aseguran un interés y compromiso continuos, estimulan las soluciones nuevas e integrales y descubren las dificultades potenciales. Además generan
energía” (Op. Cit.)

5
No. 44
ser conciliados por el gerente, con el fin de que estos no
tomen dimensiones que puedan afectar el éxito del pro-
yecto.
No obstante lo anterior, el poder (autoridad formal) que
la organización otorga al gerente casi siempre está limi-
tado al proyecto mismo, sin que éste tenga control so-
bre las demás áreas o departamentos funcionales que
participan en él. Estas áreas, normalmente, conservan el
manejo y control sobre los recursos humanos, económi-
cos, la información, la administración, la tecnología, etc,
necesarios para el desarrollo del proyecto. Además del
hecho de que no siempre estas dependencias tienen un
interés por igual en el proyecto, esta situación es la cau-
sa principal de los conflictos.
El poder limitado del gerente sobre los actores del pro-
yecto lo obliga a establecer estrategias desde dos di-
mensiones para el manejo de las divergencias. De una
parte, para minimizar los conflictos perjudiciales el
gerente debe hacer una planeación rigorosa del pro-
yecto previa a su lanzamiento; además, deberá definir
claramente la meta; y lograr compromisos de todos los
involucrados, entre otras acciones, (Randolph, 1996). No
obstante, independiente del detalle de las definicio-
nes, el grado con el cual se hagan las previsiones o se
acuerden los compromisos, es prácticamente imposible
cubrir todas las circunstancias que pueden ocurrir en el
desarrollo de un proyecto, y por consiguiente es inevita-
ble que los conflictos aparezcan. Bajo esta circunstancia,
desde otra perspectiva la gerencia debe, además, estar
preparada para la resolución de conflictos. El gerente
debe estar en capacidad de poder identificar cuando el
conflicto se presenta, evaluar sus implicaciones e impac-
tos en el proyecto, así como la magnitud de los poderes
enfrentados, (Cerini, 2002), y conducir a las partes a un
acuerdo en términos que no afecten el proyecto.
Es claro que existen diferentes métodos para la reso-
lución de los conflictos internos, por ejemplo: el juego
del poder –pulsar a ganar–, o el apego a las normas y
regulaciones de la organización, etc. No obstante, estas
formas no siempre aseguran arreglos beneficiosos para
el proyecto. Es por esta razón que el gerente del proyec-
to –con limitado poder formal– debe estar en capacidad
de transmitir un poder referente que le permita convo-
car a las partes a soluciones negociadas que conduzcan
a acuerdos satisfactorios para todos, incluyendo el pro-
yecto mismo.
De acuerdo a Ogliastri (2002), por lo general cuando
pensamos en negociación pensamos en términos de
6
comprar y vender. La mayoría de nosotros reconoce
que los diplomáticos, empresarios, ejecutivos y repre-
sentantes laborales también negocian diariamente en
sus trabajos. Lo que no reconocemos es que todos no-
sotros negociamos todos los días en todas las áreas de
acción de nuestras vidas. Las ideas sobre negociación se
desarrollan en función al carácter de las personas, a sus
conocimientos, a sus aspiraciones y, por su puesto, a sus
debilidades y aspiraciones. La habilidad de una persona
determinara la medida en la que evita los factores nega-
tivos y consigue resultados satisfactorios para sus aspi-
raciones. Negociar es lo que ocurre cuando dos partes
tienen intereses en conflicto, pero también tienen una
zona de conveniencia mutua donde la diferencia pue-
de resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir
a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si
estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la
fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente, y po-
dremos terminar en el campo de la violencia o de la gue-
rra. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar,
resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus
relaciones con amigos y vecinos, pues a lo largo de su
vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así,
cada persona tiene su teoría implícita de negociación.
De una manera más general se pueden distinguir dos
escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teo-
ría de la negociación). La primera es esencialmente un
proceso de regateo en el que se pone énfasis en la dis-
tribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que
lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva teoría de la
negociación trata de redefinir el problema mediante un
intercambio de intereses para conseguir una ampliación
de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia
internacional en los diversos campos de la negociación.
En este artículo analizamos la resolución de conflictos
desde el método de la negociación como un medio
para que éstos no tomen dimensiones indeseadas que
impacten el desarrollo del proyecto. Se analizarán ini-
cialmente las fuentes de conflicto en los proyectos, tipi-
ficando éstos de acuerdo al ciclo de vida. Finalmente, se
revisan algunas estrategias que la gerencia puede adop-
tar para prevenir, mitigar o encontrar acuerdos entre las
partes cuando los conflictos aparecen.
1. Los conflictos en los proyectos
Una característica común en cualquier fase del proyec-
to, incluso en proyectos relativamente pequeños, es la
interacción de muchas personas con diferentes intere-
ses particulares u organizacionales. Es prácticamente
imposible que esas interacciones se realicen sin que se
produzcan conflictos. Conflicto, como lo define Cerini
(2002), es el choque que se produce entre dos o más
personas o grupos como resultado de la diferencia de
la percepción que ellas tienen respecto a un problema
o una situación de cambio. Y es permanente, natural e
ineludible de la interacción entre las personas.
Se pueden identificar distintas fuentes que generan
conflictos a lo largo del ciclo de vida de los proyectos,
Randolph (1996) recoge en siete puntos, relacionados
más adelante, las principales fuentes de conflicto que
los gerentes de proyectos han logrado identificar en su
trabajo práctico. Estas fuentes son:
• Prioridades del proyecto: el proyecto no tiene la mis-
ma prioridad para cada uno de los que participan en
su desarrollo. O existen diferencias dentro del grupo
acerca de la secuencia de ejecución de éste.
• Procedimientos administrativos: se presentan des-
acuerdos entre los distintos actores en cuanto a la
forma en que se debe dirigir, organizar y controlar el
proyecto.
• Opiniones técnicas: pueden ocurrir desavenencias en
cuanto a las especificaciones y soluciones técnicas,
etc.
• Asignación de personal y de recursos: se generan des-
acuerdos en cuanto a la forma de asignar el personal
a las diferentes tareas del proyecto, bien sea por la
cantidad, la calificación o la disponibilidad.
• Costos y presupuestos: ¿cuál debe ser el presupues-
to?, ¿cómo se debe ejecutar?, ¿cuáles son las razones
para que el presupuesto no se cumpla?, son entre
otras razones, las causas de divergencias.
• Programas de trabajo: la programación y ejecución
del proyecto es una fuente constante de conflictos
internos. La falta de claridad en la secuencia de pro-
gramación de las actividades, la estimación de la du-
ración de dichas actividades y la asignación de los
recursos, son causas de constantes “luchas internas”.
Los conflictos en la ejecución surgen de la necesidad
de realizar el proyecto con base en diseños y progra-
maciones que no siempre consultan las necesidades
y la realidad.
• Enfrentamientos interpersonales y de personalidad:
esta fuente de conflictos está relacionada con los
intereses particulares de los individuos dentro la or-
No. 44
ganización. Juegos de poder; posicionamiento pro-
fesional; asuntos de carácter y de estilo personal, de
autoestima, relacionales de amistad, etc.
Revisando cada una de las anteriores fuentes encontra-
mos que todas tienen en común el componente “poder”
involucrado, (Robbins, 1987).
• El poder legítimo o autoridad del jefe de un depar-
tamento, para darle o no prioridad al proyecto; este
mismo poder para definir estilos de dirección y orga-
nización; o el poder legítimo del jefe financiero para
asignar recursos, presupuestar y ejecutar presupues-
tos.
• El poder del experto para avalar o discrepar con una
especificación o solución técnica, o para determinar
la programación del proyecto y la asignación de re-
cursos para la ejecución de tareas; en los proyectos,
más que en cualquier otra actividad de la organiza-
ción, el conocimiento entrega poder a las personas y,
mientras mayor sea éste, las coloca en inmejorables
condiciones para negociar.
• El poder coercitivo o de recompensa reflejado en el
manejo del personal.
• Sumado a todo lo anterior, está el poder informal
que cada participante tenga dentro de la organiza-
ción, la capacidad de manipular, influenciar decisio-
nes, asignar recursos etc. El poder está investido en
factores tales como la opinión pública, simplicidad,
buena trayectoria, una posición bien respaldada y,
cómo nos tratamos recíprocamente
Considerando la necesidad de que durante todas las fa-
ses del proyecto interactúen estos actores, los focos de
poder generan discrepancias ó conflictos en mayor ó en
menor grado a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
2. Los conflictos de acuerdo al ciclo
de vida del proyecto
Durante la fase de concepción, selección y planeación
son comunes los conflictos sobre estimación de cos-
tos, presupuestos, programas de trabajo, prioridades y
asignación de personal; las razones tienen que ver con
el limitado poder del gerente del proyecto, contrastado
con los intereses particulares u organizacionales de las
personas que manejan los recursos económicos y los
recursos humanos. Particularmente en la programación
7
surgen problemas que tienen que ver con las necesida-
des técnicas enfrentadas con la disponibilidad de recur-
sos económicos y de personal.
En la fase de ejecución del proyecto, la mayor parte de
los conflictos tienen que ver con la realización del pro-
grama de trabajo, revisión de diseños, cumplimiento de
lo programado, recursos disponibles, aseguramiento de
la calidad del trabajo, pruebas, facturación, etc.
En la fase final o cierre del proyecto surgen problemas
con los costos, entrega a tiempo del proyecto, calidad y
liquidación de la oficina del proyecto, entre otros.
Este es el escenario, poco halagador por cierto, donde
debe trabajar el gerente para realizar el proyecto de ma-
nera exitosa, es decir, en el tiempo planeado, los costos
presupuestados y la calidad prevista.
3. El manejo de los conflictos desde
la gerencia de proyectos
Cuando surgen los conflictos en los proyectos, el geren-
te puede intentar llegar a acuerdos de diferentes mane-
ras, desde ignorar y suavizar los desacuerdos, hasta ha-
cer uso de la fuerza –amenazas, castigos o extorsiones–.
Ignorar los conflictos no es una buena idea, ya que estos
pueden escalar a dimensiones que impactan los costos,
el cumplimiento ó la calidad del proyecto. Los estilos
duros, independiente de las posibles consecuencias que
puedan traer para el proyecto, muchas veces son de di-
fícil práctica para el gerente del proyecto por su poder
formal limitado; no obstante, así los pueda practicar, las
experiencias con estos estilos de solución de conflictos
no son muy halagadores y el resultado casi siempre se
ve reflejado en el fracaso del proyecto.
Estas razones son suficientes para que el gerente de
proyectos busque alternativas que consulten la per-
suasión, los acuerdos amigables y los compromisos. Es
decir, el gerente debe estar en capacidad de convocar
a las partes a la solución de los conflictos en beneficio
del proyecto. Para esto el gerente debe estar en capaci-
dad de transmitir un poder referente a los participantes.
Como lo define Robbins (1987), el poder referente es la
capacidad que tiene una persona para que los demás se
identifiquen con él como alguien que tiene los recursos
o rasgos deseables. “Si yo te admiro y me identifico conti-
go, puedes ejercer poder sobre mí porque quiero agradar-
te”. El gerente debe estar en capacidad de generar en los
demás sentimientos de admiración por él y los deseos
8
de estas personas de querer llegar a ser como él. De esta
forma él podrá, con autoridad, convocar, a las partes
involucradas en un conflicto, a que lleguen a acuerdos
amigables que beneficien a ambos y al proyecto. Aparte
de esta cualidad, el gerente deberá estar en capacidad
de detectar tempranamente los conflictos, identificar
los impactos que éstos causan al proyecto, evaluar los
poderes enfrentados, preparar y proponer salidas a los
problemas, es decir, conducir a las partes a acuerdos y
compromisos satisfactorios para todos.
Para facilitar el acercamiento y los acuerdos entre las
partes, el gerente se puede ayudar de varias estrategias.
A continuación retomamos, de Randolph (1996), cuatro
de ellas.
3.1 Estrategias para el acuerdo
• Trabajar para establecer un terreno común: concen-
trarse en los intereses comunes, no en los desacuer-
dos, es un punto de partida deseable para pasar a
dilucidar lo que trata de lograr cada uno. Una visión
de que el éxito de uno esta en función del otro y vice-
versa, facilitará los acuerdos. Tener presente siempre
como norte el tercer lado.
• Ampliar las áreas de acuerdo: enseguida es necesario
construir sobre los temas donde hay acuerdos. Un
procedimiento que facilita esto es: a) permitir que
cada uno exponga su posición sin interrupción; b)
facilitar un tiempo para las preguntas y aclaraciones;
c) transformar la divergencia en la pregunta: ¿cómo
puede cada uno lograr lo que quiere?, es decir, trans-
formar la pelea en análisis y en puntos de posible
acuerdo.
• Recoger información: caracterizar el problema: ¿quié-
nes están involucrados?; ¿qué poder tiene cada uno
de ellos?; ¿quién puede resolver el conflicto?; se dis-
pone de toda la información necesaria?, ayudan a
crear bases sólidas de diálogo y a la larga permite
sustentar con criterios válidos, posibles acuerdos. La
participación y el aporte de todos los involucrados es
importante, la práctica indica que las personas están
más dispuestas a acatar los acuerdos en los cuales ha
participado.
• Concéntrese en los problemas, no en las personas:
es fundamental despersonificar los problemas. Las
ofensas personales inducen a la contraparte a con-
traatacar, lo cual aumenta los desacuerdos y crea un
mal ambiente, que hace más difícil aún la solución
 de la discrepancia. Una forma de lograr separar los
problemas de las personas es inducirlas a que por un
momento se coloquen en la posición del otro; que
ambas miren el futuro como la posibilidad de reali-
zar acciones conjuntas y que sólo se refieran al pasa-
do para comprender las causas de los problemas.
3.2 Un manejo adecuado de los conflictos conduce a
proyectos exitosos
El manejo de los conflictos en los proyectos es una tarea
de la gerencia que debe incluir el diagnóstico, el análi-
sis de impactos y la planeación de la negociación para
facilitar acuerdos entre las partes involucradas. Así los
gerentes de proyectos deben ser negociadores y me-
diadores que facilitan acuerdos cuando los conflictos se
presentan. Para esto deberán expandir el poder formal
que le otorga la organización, a un poder referente que
le permita convocar con autoridad a las partes involu-
cradas en el problema. Para la solución de los conflictos
él debe procurar acuerdos que satisfagan a las partes,
incluyendo el proyecto y debe conseguir tras el acuerdo
compromisos de las partes para su implementación.
De otra parte, los conflictos no necesariamente produ-
cen efectos negativos, pueden producir resultados po-
sitivos para la organización o el proyecto; por ejemplo,
un problema técnico puede generar soluciones mejores
No. 44
a las originalmente propuestas. De acuerdo a Randolph
(1996), los conflictos en los proyectos aparte de ser inevi-
tables, son deseables hasta cierto punto. “Los conflictos
animan a la gente, aseguran un interés y compromiso
continuos, estimulan las soluciones nuevas e integrales
y descubren las dificultades potenciales. Además gene-
ran energía”. Es por esto que los gerentes deben tener
habilidades no solo para procurar acuerdos y compro-
misos, sino también para aprovechar los beneficios que
se puedan desprender del conflicto o la negociación de
éste.
Bibliografía
• MEREDITH, J. y MANTEL S. Project Management, A manage-
rial Approach, 1998.
• RANDOLPH A. y POSNER B. Gerencia de Proyectos, Cómo
dirigir exitosamente equipos de trabajo. Bogotá, Editorial
McGraw-Hill, 1996
• CERINI, Silvana María. Manual de negociación, Buenos Ai-
res, Editorial EDUCA.. 2002.
• ROBBINS. Stephen. Administración, Teoría y Práctica, Méxi-
co, Editorial Prentice Hall, 1987.
• OGLIASTRI, Enrique. Curso de Negociación. Programa Alta
Gerencia, Medellín, Universidad de los Andes, 2001.
9
La deuda externa colombiana en el
contexto latinoamericano:
El Precio de la Ortodoxia
Luis Fernando Martínez Cadavid*
Resumen
El objeto de este artículo es el análisis de la deuda externa co-
lombiana en el contexto latinoamericano para el período 1970
- 2005. El enfoque a través del cual se analizará este tema se basa
en la comparación de los principales indicadores a través de los
cuales se estudia la deuda externa de un país, como son el saldo
de la misma, el porcentaje que representa sobre el PIB de un país,
su distribución entre deuda externa pública y privada, los agentes
prestamistas que intervienen y las condiciones de contratación
de la misma, medidas en términos de tasa de interés y períodos
de gracia y de amortización.
A partir de la definición del objeto del presente trabajo y de su
enfoque, se plantea la hipótesis según la cual Colombia obtuvo
importantes beneficios por parte de los agentes económicos in-
ternacionales como reconocimiento por la ortodoxia con la cual
manejó sus principales indicadores económicos, particularmente
el cumplimiento de los compromisos adquiridos con los acreedo-
res internacionales.
Palabras clave
Deuda externa, Deuda externa pública y privada, Indicadores
económicos, Agentes prestamistas internacionales, Período de
gracia, Período de amortización.
Abstract
The purpose of this article is to analyze the Colombia’s foreign
debt in Latin America, for the period between 1970 - 2005. The
approach by which this topic will be analyzed is based on the
comparison of the main indicators through which the foreign
* Magíster en Análisis de Problemas políticos, económicos e internacionales contemporáneos. Especialista en política Económica. Cuenta con un Pregrado
en Economia per paesi in via di sviluppo de la Universidad de Roma. Actualmente se desempeña como coordinador de convenios con alcaldías locales en la
Cámara de Comercio de Bogotá. E-mail: lfmc42@hotmail.com
1 Un estudio actualizado sobre este tema se encuentra en RUBIO, Orlando et altri, “Deuda externa, inversión y crecimiento en Colombia, 1970 – 2002”,
Revista del Banco de la República, No. 916, febrero 2004.
10
debt of a country is studied, such as: the balance of the debt, the
percentage represented on the GDP of a country, its distribution
between the public and private foreign debt, the lender agents
that intervene and the contract conditions, the interest rate, and
the grace and amortization periods.
From the definition of this work’s purpose and its approach, a
hypothesis is set up, pointing out that Colombia obtained impor-
tant benefits from international economic agents as recognition
for the orthodoxy with which the country managed its main eco-
nomic indicators, mainly the payment of the acquired liabilities
with the international creditors.
Key words
Foreign debt, Public and private foreign debt, Economic indicators,
International lenders Agents, Grace period, Amortization Period.
Introducción
La historia económica contemporánea nos muestra
cómo desde la segunda mitad del siglo XX el endeuda-
miento externo se ha constituido en una de las princi-
pales fuentes de financiación para las economías en
desarrollo, mediante la cual se compensa la escasez de
recursos provenientes del ahorro interno. Tradicional-
mente, esta fuente de recursos es utilizada para facilitar
la ampliación de la capacidad productiva y el desarrollo
de los países más pobres. Sin embargo, las crisis presen-
tadas a partir de los años ochenta han puesto de mani-
fiesto las limitaciones que genera un nivel excesivo de
endeudamiento externo, debido a que el país deudor se
puede tornar insolvente, generando expectativas que
afectan fuertemente su desempeño económico1 .
Analizando el caso de la deuda externa de Colombia, se
puede considerar como un hecho especial en el contexto
latinoamericano, ya que fue el único país de relativa im-
portancia en el continente que no renegoció su deuda
externa y mucho menos declaró moratoria en sus pagos
durante los años de crisis de los ochentas, lo que en teoría
colocaba al país en una situación de privilegio ante los di-
ferentes acreedores internacionales. Estas circunstancias
contribuyeron a fortalecer la opinión según la cual, gracias
a que el país había manejado tradicionalmente en forma
muy cautelosa su política de endeudamiento externo y
había evitado la aparición de fuertes desequilibrios inter-
nos en su economía, había recibido un tratamiento prefe-
rencial de parte de sus acreedores externos.
Con base en lo anterior se define que el objeto de este ar-
tículo es el análisis de la deuda externa colombiana en el
contexto latinoamericano para el período 1970 - 2005. A
partir de la definición del objeto del presente trabajo y de
su enfoque, se plantea la hipótesis según la cual Colombia
obtuvo importantes beneficios por parte de los agentes
económicos internacionales como reconocimiento por
la ortodoxia con la cual manejó sus principales indicado-
res económicos, particularmente el cumplimiento de los
compromisos adquiridos con los acreedores internacio-
nales. Por lo tanto, la pregunta que se quiere responder es
la siguiente: ¿El estricto cumplimiento de las obligaciones
adquiridas por el país en su endeudamiento externo le ha
sido recompensado con un tratamiento preferencial, me-
dido en términos de acceso privilegiado a nuevas fuentes
de recursos con montos, plazos de amortización, períodos
de gracia y nivel de las tasas de interés especiales?
Gráfico 1
Fuente: Banco de la República
2 Cifra a septiembre de 2005.
No. 44
Para tratar de demostrar la hipótesis planteada, este tra-
bajo de investigación hará un recorrido sobre la evolución
de la deuda externa de nuestro país, con el fin de conocer
las particularidades del caso colombiano y de corroborar
si efectivamente Colombia recibió un trato preferencial
por parte de los diferentes acreedores internacionales en
comparación con otros países latinoamericanos.
ANÁLISIS DEL ENDEUDAMIENTO
EXTERNO COLOMBIANO 1970-2005
El gráfico 1 presenta la evolución de la deuda externa co-
lombiana para el período 1970–2005. Se puede observar
cómo la deuda externa colombiana pasó de US $ 3.098
millones en 1970 a US $ 37.454 millones en el año 20052.
En dicho período la deuda externa pública pasó de US $
1.723 millones a US $ 23.454 millones, y la privada de US
$ 1.375 millones a US $ 14.040 millones.
Aunque ha habido una tendencia constante en el in-
cremento de dicha deuda, durante los años 1977, 1989,
1991, 1992, 2000 se presentaron leves disminuciones en
el saldo total de la misma, mientras que durante los años
2002 y 2005 las disminuciones fueron de mucha mayor
consideración, alcanzando los US $ 2.001 el último año.
Otra constante de la deuda externa colombiana, es el
hecho de que la deuda pública siempre ha sido mayor
que la privada, con excepción del año 1997, cuando la
deuda externa pública ascendió a US $ 16.783 millones,
mientras el monto de la privada fue de US $ 17.627.
11
 Gráfico 2

Fuente: Banco de la República

El gráfico 2 nos muestra la relación entre deuda exter-
na total y PIB para el mismo período de estudio. Como
se puede observar, dicha relación se ha movido en Co-
lombia dentro de un rango comprendido entre el 18% y
el 47,8%. Los porcentajes más bajos ocurrieron de 1978
a 1980 con un promedio de 18,3; mientras que los más
altos se presentaron entre 1999 y 2003, con un prome-
dio de 45,4%, lo que demuestra una gran variabilidad en
el peso de la deuda externa total sobre el PIB. Llama la
atención en dicho gráfico que los años inmediatamente
anteriores a la crisis internacional de la deuda externa
de 1982 corresponden al período de menor porcentaje
de la deuda externa colombiana, y que paradójicamen-
te en el año 2003, cuando los mercados internacionales
de financiamiento externo se encontraban en relativa
calma, Colombia presentara el porcentaje más alto de
endeudamiento de todo el período de análisis, y tal vez
de su historia, con un 47,8% del PIB.
La deuda externa colombiana en el
contexto latinoamericano
Para ubicar el problema de la deuda externa colombia-
na en el contexto latinoamericano, se hará un análisis
comparado con Méjico, Argentina, Chile y Brasil, para el
período 1995 – 2003.
El gráfico 3 presenta la evolución que ha tenido la deu-
da externa en estos países. Un primer aspecto a resaltar
es el hecho de que en el año 2003, de los países objeto
de análisis, Colombia tiene el saldo más bajo de deuda
externa con US$ 38 mil millones, por debajo incluso de
Chile, la cual para ese año ascendía a US $41 mil millo-
nes. Brasil tenía un saldo de US $235 mil millones, Argen-
tina de US $146 mil millones y Méjico de US $140 mil
millones.

Gráfico 3

Fuente: CEPAL

12
Otro aspecto importante para resaltar es el hecho de
que mientras la deuda externa colombiana se incremen-
tó en un 46% en este período, la deuda externa chilena
se incrementó para el mismo período en 95%, mientras
que Méjico fue el único país que logró disminuir el saldo
de la misma, al pasar de US $166 mil millones en 1995, a
US $140 mil millones en el 2003.
Como se observa en el gráfico 4, a pesar de que la deu-
da externa de Méjico ascienda a US $140 mil millones,
ésta sólo representa el 22% del PIB. El caso opuesto lo
representa Argentina, cuya deuda externa pasó de ser el
52% del PIB en el 2001, a ser el 131% al año siguiente, y el
112% durante el 2003. En el mismo año, la deuda exter-
na chilena representaba el 57% de su PIB, mientras para
Colombia y Brasil este porcentaje era del 47%.
Como lo muestra el gráfico 5, a pesar de que la deuda
externa chilena representa el 57% de su PIB para el año
2003 y el año anterior incluso el 60%, esto no ha sido im-
pedimento para que su economía tenga el crecimiento
más alto y sostenido de los países analizados, obtenien-
do una porcentaje de crecimiento promedio de 4,5%
para el período analizado. En el extremo opuesto se
encuentra Argentina con un crecimiento promedio del
PIB para dicho período del 0,4%, mientras el crecimiento
de Colombia para el mismo período fue del 1,9%, para
Brasil fue del 2% y para Méjico del 2,5%.

Gráfico 4

Fuente: CEPAL

Gráfico 5

Fuente: CEPAL

13
No. 44
Aprendizajes sobre el endeudamiento
externo colombiano en el contexto
latinoamericano
El endeudamiento externo colombiano y su actividad
económica han evolucionado de manera cíclica
desde 1970 hasta 2005. En la década del setenta la
deuda externa, la inversión y la actividad económica
presentaron altas tasas de crecimiento. En los ochentas
se desaceleró el crecimiento económico, en tanto que
el endeudamiento externo se aceleró junto con la
inversión pública. Al principio de los años noventa los
pasivos con el exterior, en el marco de la política de
internacionalización, se incrementaron coincidiendo
con el aumento de la actividad económica y la inversión.
Finalmente, a partir de 1998, se han presentado
profundas desaceleraciones de la actividad económica
y la inversión, al mismo tiempo que la deuda externa
privada ha disminuido. Por el contrario, en este último
período la deuda del sector público se incrementó
hasta llegar al año 2005 en que la deuda externa total
del país disminuyó en US $2001 millones, gracias a una
disminución aún mayor de la deuda externa pública
para dicho año, mientras la deuda externa privada se
incrementó en el último año en US $374 millones.
Como los demás países de la región, con anterioridad a la
crisis de la deuda externa latinoamericana, Colombia se
vio afectada por el encarecimiento del crédito bancario
internacional, por la variabilidad de sus tasas de interés
y por la brevedad de sus plazos. Estas características se
manifestaron con más intensidad durante los cuatro
años inmediatamente anteriores a la crisis (1978 -
1982), cuando se registró un ritmo muy acelerado de
endeudamiento y se deterioraron en forma aguda los
indicadores de la deuda.
Dentro de este patrón generalizado, las diferencias
colombianas con el resto de América Latina fueron la
duración del proceso de endeudamiento,y especialmente,
el hecho de que durante los primeros años el país
logró controlar un endeudamiento que resultaba muy
atractivo para los agentes económicos privados, dada la
inicial situación de bonanza externa y el abaratamiento
relativo de los recursos de crédito externo frente a
los internos, debido en parte a la desaceleración de la
devaluación del peso. Este control de endeudamiento
fue efectivo gracias a que se reforzaron los sistemas de
controles cambiarios vigentes en la época, combatiendo
3 OCAMPO, José Antonio. Colombia y la Deuda Externa. Bogotá. Tercer Mundo Editores, 1988. Pag. 125.
4 ibid, pag. 126.
14
así las tendencias liberalizadoras en boga por esta época
en gran parte del continente.3
Así, Colombia fue el único país de alguna importancia
en el mercado financiero regional que logró evitar la
reprogramación de su deuda externa con posterioridad
a la crisis mexicana de agosto de 1982. Esto fue posible
gracias a una estrategia de cumplimiento de los
compromisos externos y de negociación individual
frente a la comunidad financiera internacional, basada
en el supuesto de que se tenía un perfil favorable de
endeudamiento, buenas perspectivas externas y una
imagen de credibilidad entre los acreedores externos,
todo lo cual permitió al país continuar con un manejo
autónomo de sus políticas internas y mantener su
crecimiento económico.
En realidad Colombia no fue original en este aspecto.
De hecho todos los demás países adoptaron estrategias
semejantes de diferenciación y de negociación
individual y, al menos en principio, buscaron preservar
la autonomía de sus políticas. Además, hasta mediados
de 1984, los resultados de la estrategia de negociación
frente a la banca comercial, fueron igualmente pobres
para Colombia como lo había sido para los demás países
de la región ya que debió enfrentarse al cierre progresivo
de los mercados de crédito bancario, al endurecimiento
de las condiciones para acceder a este tipo de recursos y,
a la postre, al recorte de las líneas de crédito comercial4.
No obstante lo anterior, varios factores impidieron que
en Colombia esta situación condujera de inmediato a
una crisis de pagos que habría desembocado en una
renegociación:
En primer lugar, el alto nivel de reservas internacionales
disponible al iniciarse la crisis latinoamericana, lo cual dio
tiempo a que se tomaran diversas medidas correctivas
de los desequilibrios fiscales y externos, que dieron
resultados a partir de 1984 y 1985.
En segundo término, el mantenimiento de una relación
de cierto privilegio con los organismos multilaterales
de crédito, en particular el Banco Mundial y, en cierta
medida el Banco Interamericano de Desarrollo,
que permitió acelerar el desembolso de cuantías
importantes de recursos de créditos ya contratados,
obtener nuevos préstamos de rápido desembolso
y, finalmente, lograr el apoyo del Fondo Monetario
Internacional y de la banca comercial para obtener
nuevos recursos de financiamiento en 1986 (crédito
Jumbo) y, posteriormente en 1988 (crédito Concorde).
Por último, y no menos importante, Colombia
pudo escapar al patrón latinoamericano gracias al
mejoramiento de las condiciones de su sector externo
por motivos como el descubrimiento de importantes
yacimientos petroleros a partir de 1983 y, especialmente,
a mediados de 1984, el fortalecimiento de los precios del
café desde los últimos meses de 1985 hasta el segundo
trimestre de 1986.
Nada de lo anterior impidió, sin embargo, que durante
el período crítico de las negociaciones, Colombia
recibiera un tratamiento de la banca comercial similar
a otros países, ni que tuviera que adoptar el mismo
paquete ortodoxo de medidas de política económica
recomendado por el FMI y el Banco Mundial a todos los
países del área.
En efecto, la banca comercial condicionó la concesión
de nuevos créditos al reconocimiento de deudas de
los bancos colombianos que no estaban registradas
oficialmente; a la extensión de garantías oficiales para la
deuda privada de las grandes empresas, y a la adopción
de un programa de ajuste vigilado por el Fondo
Monetario.
Además en la práctica los bancos internacionales
actuaron en forma mancomunada mediante un comité
de negociación establecido de acuerdo con el patrón
aplicado a los países que habían negociado su deuda,
y sin tomar previsiones efectivas para evitar que la
condicionalidad y el recorte de los créditos condujeran
a una moratoria colombiana.
En las condiciones de los créditos tampoco otorgaron
un tratamiento especial a Colombia, ya que el aumento
de la “exposición” fue inferior al que habían obtenido los
demás países a través de la refinanciación de intereses
en la primera fase de renegociaciones, y el costo de
los nuevos créditos fue sólo ligeramente mejor que el
obtenido por la mayoría de los países en esta primera
fase, pero inferior al correspondiente a la segunda o a la
tercera fase5.
Finalmente, la etapa de desembolso de los recursos
también estuvo caracterizada por las trabas y dilaciones
5 ibid, pag. 127.
6 ibid.
7 ibid.
No. 44
de la banca comercial para reducir su “exposición”, forzar
el pago de obligaciones pendientes y lograr otros
arreglos de problemas relacionados con contratos de
crédito en curso6.
En materia de diagnósticos y recomendaciones
de política económica, Colombia recibió el mismo
tratamiento del Fondo Monetario que los demás países,
y en consecuencia debió llevar a cabo un proceso
de ajuste con énfasis en la restricción de la demanda
agregada, el recorte del déficit fiscal y la contención del
crédito7.
Sin embargo, con la intermediación de las autoridades
monetarias de los Estados Unidos, los directivos del
Fondo adoptaron una actitud política un poco más
flexible para aceptar el establecimiento de un sistema de
monitoría sin acuerdo formal, como lo pedía el gobierno
colombiano.
Aunque los resultados económicos de esta modalidad
quizás fueron equivalentes a los de un acuerdo formal,
como tal facilitó la aceptación de las medidas por parte
de la opinión pública nacional y preservó una cierta
capacidad de liderazgo regional del presidente Betancur
en asuntos políticos y económicos.
De otra parte, la rigidez conceptual del Fondo no impidió
que sus informes revelaran claramente sus intenciones
de apoyar o no, según el momento, la estrategia de las
autoridades económicas colombianas,con consecuencias
decisivas sobre la actitud de la banca comercial.
Una vez que el Fondo decidió apoyar la estrategia
colombiana, ejerció toda su influencia para exigir a los
bancos completar la participación requerida para reunir
los recursos solicitados. De esta forma, es evidente que
el Fondo llevó a cabo sus propósitos de exigir el ajuste
ortodoxo al deudor y conseguir recursos frescos de los
acreedores. Además, es claro también que el Fondo no
jugó un papel neutro ni exclusivamente técnico en las
negociaciones. Algo similar pudo concluirse del Banco
Mundial en el proceso de negociaciones, ya que combinó
una actitud flexible y mediadora frente a los bancos, con
una gran capacidad para imponer condiciones de política
sectorial a las autoridades económicas colombianas.
Finalmente, el ambiente interno en que se realizó el
proceso también tuvo semejanzas y diferencias con
15
los patrones de otros países. La aparición de un clima
de crisis y urgencia a mediados de 1984, facilitó la
adopción de medidas de austeridad, las cuales además
contaron con el apoyo de los sectores más influyentes.
Estas medidas -garantías y subsidios para el pago de
las deudas de los bancos y de las empresas privadas, el
respeto de las obligaciones externas, así como medidas
restrictivas al sector público y a la población en general-
no generaron reacciones populares de consideración
y, en gran medida, ni siquiera debilitaron la imagen
política del Presidente, debido tal vez a que el interés de
la población estaba concentrado en la búsqueda de la
paz con los grupos alzados en armas.
El endeudamiento externo público mostró un panorama
de empeoramiento continuo en cuanto a las condiciones
de su otorgamiento: el monto contratado ha tenido una
tendencia creciente en los últimos 30 años, con tasas
promedio de interés también crecientes, con períodos
de amortización promedios decrecientes y con períodos
de gracia cada vez menores. Por ejemplo, las tasas
promedio de interés fueron de 5,5% al comienzo de
los años setentas y de 11,8% para los préstamos en el
2000; el período promedio de amortización en los tres
primeros años de la década del setenta fue de 16 años
y en el último quinquenio, alrededor de 3 años; y los
períodos de gracia al comienzo de los setenta eran de 5
años en promedio y de 1,7 años a partir de 1995.
La finalidad económica de la deuda externa pública
mostró un cambio radical a partir de 1994. El uso en
programas de desarrollo y en sectores económicos
disminuyó drásticamente para dar paso al incremento
en las partidas para apoyo del presupuesto nacional.
Entre 1970 y 1994 sólo entre el 0 y 5% de la deuda
externa se utilizó para presupuesto nacional. En el año
2000 el 42% se utilizó para apoyar presupuesto nacional,
principalmente al gobierno central, en segundo lugar
las entidades descentralizadas nacionales, y finalmente
los municipios.
La composición de la deuda externa pública por
entidades prestatarias ha cambiado significativamente
en este tiempo. Hasta 1986 el 62% de la deuda
estaba contratada con la banca comercial y agencias
internacionales, mientras que los bonos de deuda
pública prácticamente no existían. Para el ano 2000, el
principal componente lo tenían los bonos de deuda
pública con cerca del 40%, seguido por los organismos
internacionales como el BID y el Banco Mundial con el
33%, y por último las agencias internacionales, banca
comercial y gobiernos con poco menos del 30%.
16
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años perdidos?, Revista Javeriana, marzo 2002.
La Matriz de Percepciones
Carlos Alberto Sierra Serna* Para una mejor comprensión del artículo, es conveniente
tener claridad acerca de los términos que se utilizan en
Resumen la Perceptología Comercial.

El propósito del análisis a través de la construcción de la matriz Glosario de términos de la perceptología comercial
de percepciones es mejorar las percepciones que la comunidad
se forma de nuestros productos, servicios, empresa, logrando que
ellas se establezcan sobre sensaciones coincidentes, de tal forma Términos
que las percepciones puedan ser positivas y se puedan calificar Planeamiento Términos Perceptología
como verdaderas.
Estratégico
Otro propósito de esta herramienta es tener los elementos de jui- Acción Diligencia
cio suficientes para “hablar” a la comunidad con toda la verdad Amenazas Desafíos
dentro de la observancia de que la ética de la empresa está en
función de mejorar a la comunidad, y no en ocultar verdades da- Armas Herramientas
ñinas que pueden estar lesionando a la comunidad íntegra. Cliente externo Comunidad servida
Cliente interno Comunidad servidora
Competencia Colegiado, Colega
Palabras Clave
Debilidades Corregibles
Matriz de Percepciones, Perceptología Comercial, planeación es- Estrategia Compromisos
tratégica. Fortalezas Bondades
Gerente, Presidente Director
Jefe Guía, Orientador
Abstract
Mercado Comunidad íntegra
The objective of the analysis on the construction of the sensing Misión Misión, Compromiso Mayor
matrix is to improve the perceptions that the community has of Negocios Ocasiones de servicio
our products, services, enterprise, achieving in this way, their esta-
blishment on coincidental sensations so that the perceptions can Objetivo Aspiración
be positive and can be graded as true. Oportunidades Conveniencias
Plan estratégico Plan de Compromisos
Another objective of this tool is to have enough evidence to talk
to the community with truth, emphasizing that the ethics of the Posicionamiento Percepción fundamental
enterprise is to improve the community and not hiding harmful Proyectos Proyecciones
truths which might be injuring the whole community. Táctica Método
Tarea Deber
Key words Utilidades, ganancias Beneficios
Vendedor Asesor en compras
Sensing matrix, commercial perception, strategic planning. Visión Visión, Aspiración Superior

* Profesor universitario. Consultor y asesor de empresas. Investigador de mercadeo. Desarrollador de la Perceptología. Actualmente se desempeña como
Director de Análisis de INVest Marketing Ltda.. E- mail: carlossierra@yahoo.com

17
No. 44
Esta equivalencia entre los dos tipos de terminología no
es sólo cosmética. Es algo de fondo porque si estamos
hablando de y trabajando con percepciones, tratando
de obtener percepciones positivas y enriquecedoras, es
menester que el lenguaje utilizado corresponda a ese
propósito. Que sea un lenguaje alentador y que propicie
la armonía, el positivismo, el humanismo y todo aquello
que genere ennoblecimiento de la sociedad.
Diccionario de términos de la
perceptología comercial
Diligencias: Actividades para ejecutar algo. Prontitud,
agilidad, prisa, cuidado. Trámite de un asunto
administrativo.
Desafíos: Dificultades a las que hay que enfrentarse con
decisión.
Herramientas: Conjunto de instrumentos con los que se
trabaja para cumplir un deber.
Comunidad servida: Conjunto de individuos con
características y percepciones comunes a los que la
empresa dirige su servicio.
Comunidad servidora: Conjunto de individuos con
vinculación a la empresa con los que ella brinda sus
servicios a la comunidad servida.
Colega: Amigo, compañero. Que se dedica a la misma
actividad.
Corregibles: Asuntos que pueden ser corregidos.
Compromisos: Obligaciones contraídas para cumplir las
aspiraciones.
Bondades: Calidad de bueno. Asuntos favorables.
Director: Persona que tiene la dirección superior de una
empresa, de un área, y que en el cumplimiento de su
actividad actúa directamente con sus dirigidos.
Guía, orientador: Persona que encamina, conduce y
enseña a otra el camino. Persona que enseña y dirige a
otra para hacer o lograr lo que se propone. Que orienta.
Comunidad íntegra: Grupo conformado por los
individuos de las comunidades servidora y servida.
18
Misión, compromiso mayor: Obligación contraída para
cumplir la aspiración Superior. Es la razón de ser y estar
de la empresa.
Ocasiones de servicio: Aquello que es objeto o materia
de una ocupación lucrativa o de interés, pero ante todo
de servicio a la comunidad servida, con el propósito de
contribuir a su desarrollo.
Aspiración: Acción y efecto de pretender o desear alguna
cosa.
Conveniencias: Cosas útiles, provechosas.
Plan de compromisos: Intención, proyección. Modelo
sistemático de una actuación que se elabora
anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Escrito
en que sumariamente se precisan los detalles para
realizar las obligaciones contraídas para cumplir las
aspiraciones.
Percepción fundamental: Principal sensación interior
que debe resultar de una impresión material hecha en
nuestros sentidos acerca de la empresa, sus productos,
su marca, etc. Conocimiento, idea que se quiere plasmar
en la comunidad íntegra acerca de la empresa, su
producto, su servicio, etc.
Proyecciones: Acción y efecto de proyectar. Imagen que
se fija en las mentes acerca de las tareas a realizar, ya
realizadas.
Método: Modo de obrar o proceder, hábito o costumbre
que cada uno tiene y observa para cumplir los
compromisos.
Deber: Obligaciones a llevar a cabo para el cumplimiento
del método.
Beneficios: Ganancias en el orden económico, social,
ecológico, espiritual, etc. que se obtiene de un negocio,
inversión u otra actividad mercantil y que repercute
favorablemente en la comunidad íntegra.
Asesor en compras: Dicho de un profesional que, por
razón de oficio, debe aconsejar o ilustrar con su dictamen
a un comprador lego.
Visión, aspiración superior: Acción y efecto resultante de
lo que se pretende o desea, como sueño, acerca de la
empresa en un futuro preestablecido.
La matriz de Percepciones
Análisis de percepciones
Al hacer el análisis para la “matriz de percepciones”,
tenemos en cuenta que la realidad subjetiva que ella
conlleva es cierta, incuestionable y válida en la mente
de quien se la forma, independientemente de sí el
objeto, persona, empresa, situación, servicio o producto
que produce esa percepción emite sensaciones que
coinciden con aquella o no.
Esto quiere decir que la realidad objetiva puede ser una
y la “realidad subjetiva” de la percepción puede ser otra,
incluso contraria, y aún así tenemos que decir que la
percepción es cierta porque es la que está en la mente
de quien se la forma.
Para la elaboración de una matriz de percepciones, en su
primera fase, lo que importa es recoger de los miembros
de la comunidad servida que conforman nuestra
aspiración sus percepciones tal como están en su mente.
Para ubicarlas en los cuadrantes correspondientes a
positivas y negativas, tanto de nuestra empresa como
de las colegas.
Solo en la segunda fase, al amparo de información
objetiva demostrable, cierta y ojalá de fuentes
independientes a la empresa hasta donde sea posible,
se evalúa si ellas corresponden con la realidad, en cuyo
caso las calificaremos de verdaderas o no. De ser lo
último las calificaremos como falsas.
La colocación así de las percepciones en la matriz nos
permitirá identificar aspiraciones para nuestro trabajo
de tal forma que él logre eliminar toda percepción
negativa que haya de nuestra empresa, de su servicio o
de los productos, según lo que estemos evaluando.
No es el propósito de esta herramienta de trabajo
conocer a la competencia para acabar con ella. El
propósito de este análisis con la matriz es mejorar las
percepciones que la comunidad servida se forme de
nuestros productos, servicios y empresa, logrando que
ellas se establezcan sobre sensaciones coincidentes, de
tal forma que las percepciones puedan ser positivas y se
puedan calificar como verdaderas.
Otro propósito de esta herramienta es tener los
elementos de juicio suficientes para “hablar” a la
comunidad servida con toda la verdad dentro de la
observancia de que la ética de la empresa está en
No. 44
función de mejorar a dicha comunidad y no en ocultar
verdades dañinas que pueden estar lesionando a la
comunidad íntegra. De esta forma, en Perceptología
Comercial entendemos que la obligación frente a un
colega que está lesionando el mercado es advertir sobre
el daño que causa, para que corrija sus actuaciones en
pos de mejorar a la comunidad servida.
La única forma legitima de obtener la información
acerca de lo que los miembros de la comunidad servida
perciben, es preguntándoles directamente a ellos de
una manera científica y sin sesgos. Por lo que la mejor
manera de hacerlo es acudiendo a serias investigaciones
de mercadeo diseñadas específicamente para matriz de
percepciones.
Percepciones positivas:
Son aquellas percepciones en los miembros de la
comunidad servida que benefician la imagen de la
empresa o la de sus productos o servicios.Corrientemente
facilitan las labores de Mercadeo. Pueden ser verdaderas
o falsas.
Definición de aspiraciones en la matriz de percepcio-
nes relacionadas con las percepciones positivas:
Con relación a las positivas verdaderas, las aspiraciones
deben plantear su refuerzo continuo en la mente de la
comunidad servida. Estas son las mejores que podemos
obtener y todas las aspiraciones de la empresa conducirán
en el largo plazo a que los miembros de la comunidad
servida sólo se formen este tipo de percepciones con
relación a nosotros.
Con relación a las positivas falsas, las aspiraciones deben
plantear el trabajo en la empresa en pos de lograr
hacerlas ciertas, ya que, según lo dijimos, las percepciones
que obtengamos de los miembros de la comunidad
servida deben ser positivas verdaderas. Además, no se
debe hablar sino con la verdad a la comunidad servida
y cualquier colega podría hacernos orientar hacia vigilar
de nuestra parte la correspondencia entre la realidad y
la percepción verdadera de la comunidad.
Percepciones negativas:
Son las que desfavorecen la imagen de la empresa o la
de sus productos o servicios. Normalmente dificultan las
labores de mercadeo o las que nos ponen en evidencia
19
los fracasos de estas labores. Son las que las aspiraciones Percepciones negativas Percepciones positivas
buscan eliminar por medio de un trabajo conciente y acerca de nosotros. acerca de los colegas.
que logre mejorar a la comunidad íntegra. Verdaderas. Verdaderas.
Pueden ser verdaderas o falsas. Percepciones negativas Percepciones positivas
acerca de nosotros. acerca de los colegas.
Falsas. Falsas
Definición de aspiraciones en la matriz de
Percepciones positivas Percepciones negativas
percepciones relacionadas con las percepciones
acerca de nosotros. acerca de los colegas.
negativas:
Verdaderas. Verdaderas.
Con relación a las negativas verdaderas, las aspiraciones Percepciones positivas Percepciones negativas
deben plantear el trabajo en la empresa en pos de lograr acerca de nosotros. acerca de los colegas.
eliminar las causas reales de ellas y con ello lograr que la Falsas. Falsas.
percepción cambie favorablemente.
O mejor, así:
Con relación a las negativas falsas, las aspiraciones deben
plantear el cambio en la percepción evidenciando la
NUESTRA EMPRESA COLEGAS
realidad favorable. Esto significa lograr que la comunidad

VERDADERAS

VERDADERAS
servida conozca la verdad acerca de la empresa,
producto, bien o servicio. NEGATIVAS

POSITIVAS
Proceso de elaboración de la matriz de
percepciones:
FALSAS

FALSAS
Los pasos a seguir son los siguientes:

1. En una investigación cualitativa se obtienen los crite-

rios que la comunidad servida tiene como relevantes
VERDADERAS

VERDADERAS
para la toma de decisión acerca de la empresa, pro-
ducto, bien o servicio que debe seleccionar para que
NEGATIVAS

le llene sus vacíos. Sobre estos es que se allegará la

POSITIVAS

información.

2. Identificar las percepciones con relación a nuestra

FALSAS

FALSAS

empresa, producto o servicio, en cada criterio selec-

cionado.

3. Separarlas en positivas y en negativas.

4. Identificar las verdaderas y las falsas.
5. Repetir los pasos 2 a 4 con relación a los colegas.
6. Trazar una matriz de cuatro cuadrantes y ubicar las
percepciones según el siguiente gráfico:
Las ubico enfrentando negativas propias a positivas
del colega, para facilitar el análisis desde el punto de
vista de visualización, pero lo importante es que en
una columna figuren las propias y en otra (s) las del
(los) colega(s)
Es posible hacer el análisis comparando la empresa
nuestra frente a los colegas considerados como un solo
ente, pero se haría necesario precisar en cada percep-
ción enunciada el colega específico al que se hace refe-
rencia. Por ello es tal vez más conveniente la utilización
de columnas específicas por cada “Colega referente” que
es aquel que utilizamos como modelo a emular o “Cole-
ga a superar” en las percepciones de la comunidad servi-
da. Claro que se pueden tener varios colegas referentes,
por lo que entonces se utilizarían varias columnas de co-
legas referentes y el análisis se efectuaría para cada uno,
separadamente.

20
 NUESTRA EMPRESA COLEGA REFERENTE A las percepciones que la comunidad servida tiene de
VERDADERAS nuestra empresa les asignamos nombres o personalida-

VERDADERAS
des que nos ayudan a visualizarlas para poderlas com-
prender mejor. Las parias son las indeseadas, las repudia-
das, las que no queremos entre nosotros. Las difamadas
NEGATIVAS

POSITIVAS
merecen nuestra compasión y nos obligamos a restituir
su imagen. Las estrellas son nuestra mejor imagen, son
las personalidades destacadas que merecen todo nues-
FALSAS

FALSAS
tro apoyo y además nos generan excelentes beneficios.
Y las aspirantes son aquellas a las que debemos darles
apoyo para que se conviertan en estrellas, asignándole
los recursos indispensables para lograrlo.
VERDADERAS

VERDADERAS

A las percepciones que la comunidad servida tiene de

nuestros colegas también les asignamos nombres o per-
NEGATIVAS
POSITIVAS

sonalidades que nos ayuden a visualizarlas para poderlas

comprender mejor. Las rivales son las que más atención
nos merecen por ser las que más claramente se nos con-
FALSAS

FALSAS

traponen. Las encubridoras están afectando a las nuestras

7. Para mejor comprensión acerca de los compromisos
de labor que se deben acometer con cada percep-
ción según su ubicación, les damos las siguientes de-
nominaciones:
sin razón, por lo cual es responsable develarlas (muy ética-
mente) para lograr el bienestar de la comunidad servida
(esto, si el colega no trabaja por convertirlas en positivas
verdaderas). Las aliadas favorecen nuestra situación y me-
recen nuestro reconocimiento y agradecimiento (muy se-
guramente los colegas no nos darán el placer de que sean
nuestras aliadas por mucho tiempo). Las afines lo son por-
que están de nuestro lado mientras el colega referente no
trate de interrumpir su amistad con nosotros.

8. El solo nombre ya nos da una clara idea de lo que

NUESTRA EMPRESA COLEGA REFERENTE debemos hacer en los compromisos de labor:
VERDADERAS

VERDADERAS

NUESTRA EMPRESA COLEGA REFERENTE

PARIAS RIVALES
VERDADERAS

VERDADERAS
NEGATIVAS

POSITIVAS

Eliminar la causa
(Silencio)
NEGATIVAS

de la percepción
POSITIVAS
FALSAS

FALSAS

DIFAMADAS ENCUBRIDORAS
Reubicar
FALSAS

FALSAS

Reubicarnos
perceptualmente
perceptualmente
VERDADERAS

VERDADERAS

el competidor
VERDADERAS

VERDADERAS

ESTRELLAS ALIADAS Reforzar la

Reforzar la causa percepción
NEGATIVAS
POSITIVAS

de la percepción acerca del

NEGATIVAS
POSITIVAS

competidor

Trabajar para
FALSAS

FALSAS

lograr que la
FALSAS

FALSAS

ASPIRANTES AFINES
percepción se (Silencio)
convierta en
verdadera.

21
No. 44
De aquí se desprende que los compromisos definidos
con la ayuda de la “Matriz de Percepciones” deben estar
encaminados, primero, a lograr convertir las percepcio-
nes negativas verdaderas acerca de nosotros en percep-
ciones negativas falsas; segundo, en convertir las nega-
tivas falsas y las positivas falsas en positivas verdaderas.
Ubicar todas las percepciones que la comunidad servida
tenga de nosotros (siendo abundantes) en el cuadrante
de percepciones positivas verdaderas, es el ideal al que
la Perceptología apunta. Podemos esperar que los cole-
gas hagan lo propio, por lo que si se dan las condiciones
ideales, la comunidad íntegra tendrá un grupo de cole-
giados eficiente tratando de dar lo mejor de sí sin hacer
referencia negativa a sus colegas.
Los compromisos siempre tienen dos partes (que tam-
bién son compromisos) que se ejecutan invariablemen-
te en ese orden (nunca al contrario). Primero: el com-
promiso derivado de la percepciòn acerca de nosotros,
y segundo: el compromiso derivado de la percepción
derivada del colega.
9. Tomar las percepciones de cada criterio que haya en
la columna correspondiente a nosotros y buscar la
correspondiente al mismo criterio en la columna del
colega referente que analicemos. De donde estén
ubicadas (según el octavo de la matriz que ocupen)
se desprende el siguiente análisis incluido en los
cuatro numerales siguientes (10, 11,12, 13)
10. Evaluar las percepciones negativas acerca de noso-
tros que están enfrentadas a las positivas acerca de
Los colegas como serios desafíos haciendo énfasis en:
a. Las negativas verdaderas acerca de nosotros (pa-
rias), que se enfrentan a las positivas verdaderas
acerca de los colegas (rivales). Eliminar la causa
de la percepción.
b. Las negativas verdaderas acerca de nosotros (pa-
rias), que se enfrentan a las positivas falsas acerca
de los colegas (encubridoras). Eliminar la causa de
la percepción, después reubicar perceptualmen-
te al colega.
c. Las negativas falsas acerca de nosotros (difama-
das), que se enfrentan a las positivas verdaderas
acerca de los colegas (rivales). Reubicarnos per-
ceptualmente.
d. Las negativas falsas acerca de nosotros (difama-
das), que se enfrentan a las positivas falsas acer-
ca de los colegas (encubridoras). Reubicarnos
perceptualmente y reubicar perceptualmente al
colega.
22
11. Evaluar las percepciones positivas acerca de noso-
tros, que están enfrentadas a las negativas acerca de
los colegas como grandes conveniencias haciendo
énfasis en:
a. Las positivas verdaderas acerca de nosotros (es-
trellas), que se enfrentan a las negativas verda-
deras acerca de los colegas (aliadas). Reforzar la
causa de la percepción y simultáneamente refor-
zar la percepción acerca del colega.
b. Las positivas verdaderas acerca de nosotros (es-
trellas), que se enfrentan a las negativas falsas
acerca de los colegas (afines). Reforzar la causa
de la percepción.
c. Las positivas falsas acerca de nosotros (aspirantes),
que se enfrentan a las negativas verdaderas acer-
ca de los colegas (aliadas). Trabajar para lograr que
la percepción se convierta en verdadera y después
reforzar la percepción acerca del colega.
d. Las positivas falsas acerca de nosotros (aspiran-
tes), que se enfrentan a las negativas falsas acer-
ca de los colegas (afines). Trabajar para lograr
que la percepción se convierta en verdadera.
12. Evaluar las percepciones negativas acerca de no-
sotros, que están sobre las negativas acerca de los
colegas como potenciales conveniencias haciendo
énfasis en:
a. Las negativas verdaderas acerca de nosotros (pa-
rias), que están sobre las negativas verdaderas
acerca de los colegas (aliadas). Trabajar en la em-
presa en pos de lograr eliminar las causas de ellas
para que la percepción cambie favorablemente y
reforzar la percepción acerca del colega.
b. Las negativas verdaderas acerca de nosotros (pa-
rias), que están sobre las negativas falsas acerca
de los colegas (afines). Trabajar en la empresa en
pos de lograr eliminar las causas de ellas para que
la percepción cambie favorablemente.
c. Las negativas falsas acerca de nosotros (difamadas),
que están sobre las negativas verdaderas acerca de
los colegas (aliadas). Reubicarnos perceptualmen-
te y reforzar la percepción acerca del colega.
d. Las negativas falsas acerca de nosotros (difama-
das), que están sobre las negativas falsas acerca
de los colegas (afines). Reubicarnos perceptual-
mente.
13. Evaluar las percepciones positivas acerca de noso-
tros, que están bajo las positivas acerca de los cole-
gas como potenciales desafíos haciendo énfasis en:
 a. Las positivas verdaderas acerca de nosotros (es-
trellas), que están bajo las positivas verdaderas
acerca de los colegas (rivales). Refuerzo continuo
en la mente de la comunidad servida.
b. Las positivas verdaderas acerca de nosotros (es-
trellas), que están bajo las positivas falsas acerca
de los colegas (encubridoras). Refuerzo continuo
en la mente de la comunidad servida y reubicar
perceptualmente al colega.
c. Las positivas falsas acerca de nosotros (aspiran-
tes), que están bajo las positivas verdaderas acer-
ca de los colegas (rivales). Trabajar en pos de ha-
cerlas ciertas.
d. Las positivas falsas acerca de nosotros (aspiran-
tes), que están bajo las positivas falsas acerca de
los colegas (encubridoras). Trabajar en pos de ha-
cerlas ciertas y después reubicar perceptualmen-
te al colega.
Empresa que realiza el análisis perceptológico:
Suramericana de Seguros.
Colega referente:
Liberty Seguros.
Condición de la percepción:
Seria Conveniencia.
Compromiso según la matriz de percepciones:
Primero, trabajar para que la percepción positiva falsa
se convierta en verdadera y después guardar silencio
con relación a la negativa falsa que se tiene del colega
referente.
Compromisos posibles definidos por la empresa:
1. Acatar el sugerido por la matriz, definiendo compro-
misos para ser el más grande en su campo.

2. Si no hay interés en ser los más grandes en su campo,

Ejemplos prácticos de algunos debe entonces convertir la razón en la cual se fun-
compromisos surgidos en el análisis damentan, para no hacerlo, en un beneficio tangible
de varias matrices de percepciones para lograr una percepción positiva verdadera en la
comunidad servida. Un ejemplo de ello sería conser-
Para una buena comprensión trabajemos unos ejem- var su solidez.
plos colombianos.
Segundo ejemplo:
Primer ejemplo:

NUESTRA EMPRESA COLEGA REFERENTE NUESTRA EMPRESA COLEGA REFERENTE

Suramericana
VERDADERAS

VERDADERAS

VERDADERAS

VERDADERAS

de Seguros:
Compañía de
NEGATIVAS

POSITIVAS

NEGATIVAS

POSITIVAS

Seguros ágil en
sus pagos.

Seguros Alfa:
FALSAS

FALSAS

FALSAS

FALSAS

Compañía de
Seguros no ágil
en sus pagos.
VERDADERAS

VERDADERAS

VERDADERAS

VERDADERAS
NEGATIVAS
POSITIVAS

NEGATIVAS
POSITIVAS

Suramericana
Liberty Seguros:
de Seguros: Es
Es una compañía
FALSAS

FALSAS

FALSAS

FALSAS

la compañía de
pequeña
seguros generales
en seguros
más grande del
generales.
país.

23
No. 44
Empresa que realiza el análisis perceptológico: Empresa que realiza el análisis perceptológico:
Seguros Alfa. Mercedes Benz.

Colega referente: Colega referente:

Suramericana de Seguros. Volvo.

Condición de la percepción: Condición de la percepción:

Serio desafío. Potencial desafío.

Compromiso según la matriz de percepciones: Compromiso según la matriz de percepciones:

Reubicarse perceptualmente y guardar silencio con
relación a la positiva verdadera que se tiene del colega
referente.
Compromisos posibles definidos por la empresa:
1. Acatar el sugerido por la matriz, por ejemplo, reali-
zando una campaña entre sus corredores y clientes.
2. Si no hay interés en ser percibidos como ágiles (lo
cual no tendría sentido), debe entonces convertir la
razón en la cual se fundamentan, para no hacerlo, en
un beneficio tangible para lograr una percepción po-
sitiva verdadera en la comunidad servida.
Tercer ejemplo:
NUESTRA EMPRESA COLEGA REFERENTE
VERDADERAS
Reforzar la causa de la percepción y guardar silencio con
relación a la positiva verdadera que se tiene del colega
referente.
Compromisos posibles definidos por la empresa:
1. Acatar el sugerido por la matriz, enfatizando la segu-
ridad en sus campañas publicitarias
2. Si no hay interés en mantener esa percepción (lo
cual sería incomprensible), debe entonces convertir
la razón en la cual se fundamentan, para no hacerlo,
en un beneficio tangible para lograr una percepción
positiva verdadera en la comunidad servida.
Este anterior ejemplo nos ilustra de manera perfecta lo
que sucede cuando los dos colegas están en la situación
ideal: cada uno trabaja por mejorar sin decir o hacer
nada con relación a su colega.

VERDADERAS

Volvo: Autos muy

seguros.
Bibliografía
NEGATIVAS

POSITIVAS

• SIERRA, Carlos, Perceptología Comercial, 3ª edición, Mede-

llín- Colombia, INVest impresiones, 240 páginas.
FALSAS

FALSAS
VERDADERAS

VERDADERAS

Mercedes Benz:
Autos muy
seguros.
NEGATIVAS
POSITIVAS

FALSAS

FALSAS

24
Multilateralismo, regionalismo
abierto y desviación de comercio:
una relación dialéctica
Juan Carlos Arango Quintero*
Giovanny Cardona Montoya**
Resumen
El año 1994 marcó el final de la Ronda de Uruguay del General
Agreement on Tariffs and Trade (GATT) y el inicio de la Organi-
zación Mundial del Comercio (OMC). Este hecho dio paso a una
dinámica del comercio internacional enmarcada en un contexto
ambivalente de normas, políticas y actores tanto bi como mul-
tilaterales. Lo bilateral desembocó en un ansia creciente de la
mayoría de las naciones signatarias de la OMC por firmar múl-
tiples acuerdos de integración comercial (dentro y fuera de sus
regiones). Como fruto derivado de la proliferación de tratados
se da el fenómeno denominado desviación del comercio, efecto
que se produce cuando un país otorga preferencia arancelaria a
un tercero y de este modo premia a los productores que obtienen
ganancias de competitividad espuria en perjuicio de las empre-
sas que promueven una competencia sustentada en productivi-
dad. Esta teoría se comprueba en el caso de Venezuela que, como
miembro de la Comunidad Andina de Naciones (CAN), podría
resultar afectado en su comercio hacia Colombia por la posible
firma de un Tratado de Libre Comercio (TLC) de esta nación con
los Estados Unidos (EE.UU).
Palabras clave
Acuerdos de integración, desviación del comercio, Organización
Mundial del Comercio, Comunidad Andina de Naciones, TLC Co-
lombia-Estados Unidos.
Abstract
The year 1994 marked the ending of Uruguay Round of the Ge-
neral Agreement on Tariffs and Trade (GATT) and the beginning
of the World Trade Organization (WTO). This fact opened an in-
ternational trade dynamics framed in an ambivalent context of
rules, polices and participants both bilateral and multilateral. The
bilateral participation ended in a growing desire of the most of
the nations signing the WTO to sign multiple agreements of com-
mercial integration (inside and outside of their regions). As result
of the proliferation of agreements the phenomenon called trade
deviation arouse, effect produced when a country grants tariff
preference to a third one, rewarding in this way to the producers
that obtain profits from a spurious competitiveness to the detri-
ment of the companies that promote a competition supported
in productivity. This theory is proved in the case of Venezuela, as
a member of the Andean Community of Nations (ACN), it could
be affected in its trade toward Colombia because of the possible
signature of a Free Trade Agreement (FTA) of this nation with the
United States (U.S).
Key words
Integration agreements, deviation of trade, World Trade Orga-
nization, Andean Community of Nations, FTA Colombia, United
States.

* Economista, Magíster en Ciencias Políticas de la Universidad de Antioquia. Docente e Investigador de tiempo completo de la Institución Universitaria
Esumer. Docente de Cátedra de la Universidad de Antioquia y de la Fundación Universitaria San Martín. E-maill: jcarango@esumer.edu.co
** Doctor en Ciencias Pedagógicas de la Universidad de Pinar del Río, Cuba. Economista y Máster en Relaciones Económicas Internacionales de la Universidad
Estatal de Kiev, Ucrania. Es Máster en Política y Economía Internacional de la Universidad Externado de Colombia de Bogota. Realizó el Diplomado en
Integración Económica de la Universidad de Barcelona, España. Director del Proceso Docente de la Institución Universitaria Esumer. E-mail: gcardona@
esumer.edu.co

25
No. 44
Introducción
El presente documento es una reflexión sobre las actuales
condiciones del sistema multilateral de comercio. Esta
estructura institucional ha entrado en una especie de
letargo acicateado por la proliferación de una serie de
acuerdos de índole bilateral y regional, que evidencian
el afán de un número importante de países por aliarse
con nuevos socios comerciales. Premura que no permite
ponderar en muchos casos los efectos erosivos que tal
actitud tiene tanto sobre la institucionalidad que fundó
en 1947 el Acuerdo General sobre Comercio y Aranceles
Aduaneros (General Agreement on Tariffs and Trade-
GATT) como en la eficiencia económica de sectores
clave de naciones socias con las que ha sido tradición
mantener flujos de comercio y a las cuales se termina
castigando por efectos de desviación del comercio.
El trabajo está dividido en cuatro partes. La primera
describe, grosso modo, el carácter dialéctico en el cual se
inscribe el actual desempeño del comercio internacional.
La segunda explica el concepto y las implicaciones
del concepto de desviación de comercio como efecto
derivado de la situación descrita en el numeral uno.
El tercer apartado centra la atención en la posible
desviación del comercio de Venezuela resultante de la
firma del TLC entre Estados Unidos (EE.UU) y Colombia.
Por último, se presenta una conclusión.
1. La Organización Mundial
del Comercio (OMC): el sistema
multilateral en vilo
El decenio de los sesenta del Siglo XX marcó un punto de
quiebre en la evolución de los procesos de integración
económica, particularmente en América Latina, los
cuales bebían del pozo de la inspiración que ofrecía el
Mercado Común Europeo.
La eliminación de las fronteras aduaneras y el desarrollo
de programas de complementación económica eran
estrategias que en dicha época se consideraban
fundamentales para que nuestros países salieran de la
pobreza. Estas políticas se enmarcaban en una filosofía
proteccionista que pretendía restringir el acceso de
productos y capitales foráneos a la vez que estimulaba
la expansión del mercado local, pasando del concepto
de lo nacional a lo regional.
Sin embargo, la crisis de la deuda externa en el decenio
de los ochenta, y la consecuente supremacía ideológica
26
del neoliberalismo a partir de los noventa, enterraron
un sueño de crecimiento compartido y abrieron
camino a la filosofía de la libre competencia y a la
extrarregionalización del comercio exterior de los países
del subcontinente.
A pesar de todo, el concepto de integración no murió
con la política de internacionalización de las economías
latinoamericanas, sino que en su lugar surgió el
concepto de regionalismo abierto, fenómeno que
conservaba el germen de la integración, pero en el
marco de planteamientos filosóficos y estratégicos que
diferían significativamente de aquellos que guiaron
a la regionalización en las dos décadas anteriores. El
surgimiento del regionalismo abierto dio pie a varios
fenómenos como:
• Libre comercio regional y apertura parcial al resto
del mundo.
• Integración de países de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) con
economías de países del llamado tercer mundo.
• Participación de un país en diferentes acuerdos de
integración al mismo tiempo.
• Apertura a la inversión extranjera y a los flujos de
servicios, tanto en el ámbito regional como frente a
terceros países.
Uno de los momentos más complejos del análisis de la
experiencia del regionalismo abierto es su relación con
el sistema multilateral de comercio liderado actualmente
por la Organización Mundial de Comercio (OMC), ente
que está viviendo su propio vía crucis en la actual ronda
de negociaciones de Doha.
A partir de la conclusión en 1994 de la Ronda de Uruguay
del GATT, la dinámica del comercio internacional se
enmarcó en un contexto ambivalente que mezcló
normas, políticas y actores multilaterales con normas,
políticas y actores bilaterales. La amalgama entre lo multi
y lo bilateral expresa desde entonces, y per se, un carácter
dialéctico. Entender dicho carácter permite,a su vez,tener
una dimensión más precisa de la velocidad e intensidad
con la cual se dan las trayectorias en el escenario de los
intercambios internacionales. Trayectos que se explican
de modo especial por la vía del juego permanente entre
opuestos, como en efecto lo demuestra el comercio
entre naciones marcado por unas reglas comunes de
desregulación arancelaria progresiva que cohabita
con un regionalismo integracionista promotor de cada
vez mayores negociaciones intra e interregionales.
Igualmente, la contradicción queda manifiesta en un
multilateralismo que, como el que pregona la OMC, ha
quedado prácticamente estancado (BBCmundo.com,
abril 2007); al menos así lo demuestra la última ronda de
negociaciones de Doha iniciadas en el 2001; mientras la
firma de todo tipo de acuerdos se torna como una vía
expedita para facilitar los intercambios.
En efecto, mientras la OMC ha propendido por un
comercio mundial soportado en un único régimen
que garantice reglas claras en el tiempo, pero dinámico
en lo que respecta a la existencia de escenarios que
estimulen las negociaciones multilaterales para la
reducción o eliminación de barreras al comercio, la
mayoría de las naciones signatarias de los acuerdos de la
misma Organización andan tras la posibilidad de firmar
Gráfico 1
Fuente: http://www.wto.org/spanish/res_s/statis_s/statis_s.htm
A pesar de los positivos impactos del GATT en el des-
empeño económico del mundo en los últimos sesenta
años, el sistema multilateral de comercio está hoy en vilo
debido al regionalismo abierto que impera. En la actua-
lidad existen algo más de 200 acuerdos regionales, cifra
que es fruto de un aumento de seis veces, experimenta-
do en los últimos veinte años. Así mismo, algo más del
60% de las transacciones globales se lleva a cabo entre
países que poseen algún tipo de acuerdo regional recí-
proco (Banco Mundial) y para algunas naciones el 90%
del comercio tiene lugar bajo sistemas de preferencias
No. 44
acuerdos bilaterales (dentro y fuera de sus regiones)
apoyadas en los estados excepcionales que permite
el sistema multilateral de comercio (artículo XXIV del
GATT). Lo común y lo particular, la inercia y la velocidad.
En el comercio mundial estos factores conviven tal como
la sombra y la luz, los fríos y los cálidos en algún lienzo
del más puro impresionismo cezanniano.
Uno de los resultados más dicientes del multilateralismo
fue, precisamente, la reducción sustancial del arancel
promedio mundial, que bajó de 40% en 1947 al 4% en
1994 (véase gráfico 1). Este hecho impactó de forma
significativa el volumen de comercio planetario: así el
índice de exportaciones mundiales pasó de 19 en 1950
a 105 en 1994, para alcanzar en el 2002 un indicador de
118. Comportamiento que estuvo a lo largo de algo más
de cuatro décadas por encima del mismo crecimiento
económico mundial (véase gráfico 2).
Gráfico 2
(OMC). Sin duda, la situación descrita pone de relieve
una cuestión fundamental referente a la crisis del actual
sistema multilateral de comercio. De hecho, se puede
afirmar que los tratados de integración regional, conce-
bidos inicialmente como excepciones al sistema multi-
lateral de comercio, se han convertido en los rectores de
la dinámica comercial mundial. Los acuerdos regionales
surgieron como un esquema de excepciones que pre-
tende reconocer que el multilateralismo es un sistema
que se construye entre países de diferentes niveles de
desarrollo y que busca crear las condiciones para un li-
27
bre comercio mundial. Pero tales acuerdos se han con-
vertido en un sistema caótico que ha traído desorden
a la reglamentación del comercio mundial, a tal punto
que en esencia el comercio internacional se rige en un
alto porcentaje por las normas de los tratados bilatera-
les o regionales y en contados casos por la Cláusula de la
nación más favorecida (NMF) de la OMC.
Para demostrar que la OMC se ha convertido en un ente
que regula las excepciones y que los acuerdos bilatera-
les son los verdaderos rectores del comercio mundial
basta con analizar la estructura del comercio exterior de
las naciones de la Unión Europea (UE). Entre los veinti-
cinco integrantes de la UE hay un régimen excepcional
reconocido a partir del artículo XXIV del GATT y, adicio-
nalmente, la misma UE ofrece trato preferencial a los si-
guientes grupos de países:
• 48 países menos desarrollados ingresan sus produc-
tos con arancel cero.
• La Asociación Europea de Libre Comercio (sigla en
inglés EFTA) y países de Europa del Este y Balcanes
tienen tratados comerciales de reciprocidad asimé-
trica.
• África, Caribe y Pacífico (ACP), y países del Medite-
rráneo reciben trato preferencial para casi todas las
mercancías.
• Sistema General de Preferencias -(SGP) y SGP Droga
y SGP-plus, éste último ofrece un trato preferencial a
países en desarrollo siempre y cuando no violen los
Derechos Humanos.
• Trato abiertamente discriminatorio sólo para Corea
de Norte.
Después de restar todos estos tratos especiales, prefe-
renciales en todos los casos, a excepción de Corea del
Norte, sólo queda el principio de NMF, o sea trato OMC,
para ser aplicado a ocho naciones del mundo: Estados
Unidos, Corea del Sur, Japón, Australia, Nueva Zelanda,
Taiwán, Singapur y Rusia. Esto significa que hay más co-
mercio regido por regímenes excepcionales que por la
cláusula anotada.
Al parecer los gobiernos nacionales han encontrado en
los ámbitos bilateral y regional espacios propicios para
llevar a cabo sus estrategias de desarrollo sustentadas en
el comercio internacional. Un comportamiento de este
tipo puede ser explicado, en parte, por los beneficios
que perciben dichos gobiernos en términos de: nuevas
dimensiones para sus mercados, oportunidades para ca-
28
nalizar recursos de inversión (por parte de los países de
mayor desarrollo) o atraer flujos de inversión extranjera
(en el caso de las naciones subdesarrolladas), obtención
de acuerdos de cooperación internacional, expansión
del área de influencia económica y política hacia nuevos
socios comerciales. En este último sentido, la integración
se convierte en un mecanismo geoestratégico ideal para
lograr posiciones favorables en zonas clave (v.g. de acce-
so a fuentes de materias primas básicas como los energé-
ticos) por parte de aquellos países con mayor poder de
negociación. Propósitos como los mencionados son más
fáciles de lograr, lógicamente, cuando hay menos partici-
pantes y las autoridades responsables tienen mayor con-
trol de los resultados. Situación más compleja de lograr,
por obvias razones, en la dimensión multilateral.
Sin embargo, no todos los acuerdos de integración ge-
neran nuevas posibilidades de comercio, cooperación e
inversión. En el caso de aquellos que conservan fuer-
tes barreras externas hacia los no-miembros son es-
pecialmente susceptibles a los efectos adversos de la
desviación comercial. De hecho, un análisis basado en
conclusiones de un estudio realizado en 2006 por la Se-
cretaría General de la Comunidad Andina de Naciones
(CAN), sugiere que muchos tratados representan para la
economía más pérdidas comerciales que ganancias, de-
bido a que discriminan a los proveedores eficientes y de
bajo costo que se encuentran en países no miembros.
De hecho, las conclusiones no consideran los efectos di-
námicos de dichos procesos, ni los correspondientes a la
desregulación de ciertos servicios y la creación de nor-
mas adicionales surgidas de los acuerdos. No obstante,
resalta la idea de que los acuerdos regionales represen-
tan riesgos que ameritan mayor atención por parte de
los participantes. Por ende, el carácter contradictorio y
ambivalente del contexto en el que gravita el comercio
internacional debe entenderse no sólo desde el matiz
subjetivo de los intereses de los actores involucrados en
él, sino también a partir de los argumentos teóricos que
plantean los efectos estáticos de la integración econó-
mica, como es el relacionado con la creación y desvia-
ción del comercio.
2. La desviación de comercio, un
efecto adverso del regionalismo
abierto
La desviación del comercio hace alusión a las conse-
cuencias derivadas de las uniones aduaneras en las fases
iniciales de un proceso de integración. El concepto sus-
tenta que si un país privilegia a proveedores de otro terri-
torio externo a sus fronteras (a través de una preferencia
arancelaria) podría afectar a productores competitivos
de terceras naciones que no gozan de preferencias.
En la medida en que toman auge los acuerdos bilate-
rales, se abren oportunidades de comercio fruto de la
eliminación recíproca de barreras, pero es posible que
estos beneficios se obtengan a costa de la reducción de
Figura 1
Fuente: Elaboración de los autores.
El hecho que en los últimos catorce años se presentara
un crecimiento del comercio al interior de los tratados al
tiempo que creció el intercambio regido por el sistema
multilateral, no es indicador de que no se hubiesen dado
efectos de desviación del comercio. En efecto, las actuales
negociaciones comerciales multilaterales en la Ronda
de Doha se encuentran congeladas indefinidamente,
a la vez que se siguen firmando tratados bilaterales.
Incluso, paralelo a tal situación, existe una convergencia
de acuerdos que le permite a un país moverse entre
más de un tratado (regional y/o extrarregional) al
mismo tiempo. Situación que se da con intensidad, a
pesar de que los acuerdos tengan diferentes niveles de
complejidad; inclusive con la participación de países
que se complementan o que compiten mutuamente en
diversos sectores de la economía.
La tendencia actual, caracterizada por países firmantes
de múltiples tratados preferenciales con varios socios,
está dándole una nueva dimensión tanto a las teorías
sobre la creación de bloques comerciales como a las
correspondientes a la desviación del comercio.
1 La idea de la desviación del comercio se le debe al economista canadiense Jacob Viner, quien formularía su postulado en la década de los cincuenta. Al
respecto véase VINER, J. (1950).
No. 44
comercio con otros países o regiones que no sean sig-
natarios del acuerdo.1 De este modo, un tratado podría
destruir comercio en lugar de generarlo. La desviación
termina por premiar a los productores de aquellas na-
ciones que obtienen ganancias de competitividad espu-
ria vía preferencias en perjuicio de las empresas de los
países que promueven una competencia real mediante
mayor productividad (Figura 1).
Figura 2
Con respecto a las primeras, cada vez parece hacerse
más evidente que el comercio mundial no se divide
ya en tres grandes centros que compiten (EE.UU., la
Unión Europea y la Cuenca del Pacífico), pues la firma
de tratados extrarregionales ha pretendido resolver el
tema de las barreras comerciales mundiales a través de
los mismos acuerdos. Es decir, en lugar de un tratado
multilateral que regule el comercio orbital, los países
están negociando por la vía bilateral, dentro y fuera de
las regiones, la eliminación de obstáculos aduaneros a
las exportaciones e importaciones.; lo cual convierte
el escenario mundial en una especie de plato de pasta
de espagueti, donde los centro de poder se difuminan
en un amplio y complejo abanico de relaciones dadas
por todos los acuerdos existentes a la fecha. En la
actualidad únicamente las exportaciones de diez países
hacia la Unión Europea son cobijadas por el régimen
de NMF. O sea que aquella teoría que plantea que el
comercio mundial se estaba dividiendo en tres grandes
bloques se desdibuja con la proliferación de tratados
extrarregionales.
29
En este sentido, si se echa un vistazo al caso colombiano
puede encontrarse que en la actualidad las exportaciones
colombianas hacia Venezuela, Ecuador, Estados Unidos,
México y la Unión Europea, cuentan con algún tipo de
preferencia comercial. Este dato es relevante al tener en
cuenta que los países mencionados reciben el 80% de
las ventas de Colombia (Banco de la República, 2007). Lo
anterior indica que un régimen multilateral de comercio
pierde importancia para un país, que como el nuestro,
ha negociado parte de sus condiciones comerciales a
través de acuerdos bilaterales.
Con respecto a la teoría de la desviación de comercio,
ésta también presenta un cambio de contexto que
obliga a darle una nueva definición práctica al concepto
mismo. Con la proliferación de tratados extrarregionales
y la conformación de uniones aduaneras imperfectas2,
se ha generado una nueva modalidad de desviación
de comercio. Ya no sólo es el hecho que los tratados
bilaterales desvíen el comercio multilateral, sino que
la presencia de un país en más de un acuerdo provoca
desviación de comercio entre bloques. Si por ejemplo,
en lugar de Tratados de Libre Comercio, de Zonas de
Libre Comercio o de Uniones Aduaneras Imperfectas
se establecieran Uniones Aduaneras Plenas, entonces
los convenios extrarregionales se harían entre bloques
y se reducirían gradualmente los efectos desviación y
en su lugar se fortalecerían los efectos de creación de
comercio.
El regionalismo ha puesto en jaque el esquema
multilateral de comercio vigente por más de cinco
décadas. A pesar de que este problema se percibe
como preocupante para la estabilidad institucional
del comercio mundial, no es el único. Ahora resulta
también que el fenómeno en mención es generador
de distorsiones serias a la eficiencia económica a escala
internacional.
3. La eventual firma de un TLC entre
Colombia y EE.UU. y sus posibles
efectos de desviación de comercio
sobre Venezuela en el marco de la
CAN
La coexistencia de acuerdos intra y extrarregionales en
el marco de la filosofía de un regionalismo abierto, como
es el caso de la Comunidad Andina de Naciones (CAN)
2 Aunque coloquialmente se asume la Unión Aduanera-UA como un Tratado de Libre Comercio que establece un arancel externo común a terceros países, la
realidad es que una UA es más que eso, es “la sustitución de dos o más territorios aduaneros por un solo territorio aduanero” (véase GATT, artículo XXIV).
30
y la posible entrada en vigencia del TLC entre Colombia
y Estados Unidos, tiende a ocasionar desviación de
comercio que incidiría en tres dimensiones:en la economía
comunitaria como un todo, en la de cada nación miembro
por separado, y en un sector específico. El interés de este
aparte recae principalmente en aquellos relacionados
con el comercio exterior de Venezuela, en especial en los
productos más sensibles importados por Colombia y que
se verían afectados ante un potencial TLC con los EE.UU.
Para ello se recurre a presentar los resultados del estudio
de la Secretaría General de la CAN, entidad que midió los
efectos distorsión tanto en los acuerdos vigentes como
en los posibles, mediante dos metodologías: la primera
consistente en un análisis de sensibilidad de los flujos
comerciales de cada país miembro de la CAN y de todos
ellos en su conjunto. La segunda se hace a través de un
modelo de equilibrio general para medir impactos en
el bienestar y el crecimiento. Acá sólo se presentan los
hallazgos derivados del primer procedimiento. Lo que
se busca es básicamente validar la hipótesis del efecto
desviación causado por la coexistencia del sistema
multilateral en crisis con la proliferación de acuerdos
bilaterales y regionales.
Luego de aplicar los cinco criterios metodológicos
del análisis de sensibilidad (CAN, 2006, p. 6), el estudio
referenciado llegó a que “para Colombia (…), del 86%
de sus importaciones intracomunitarias que muestran
algún grado de sensibilidad, provienen principalmente
de Venezuela (49% en el 2003)” (Gráfico 3). Es decir, que
en caso de un TLC EE.UU.-Colombia, las exportaciones
de productos venezolanos a Colombia se verían
afectadas en ese porcentaje, pues podríamos dejar de
demandárselos al hermano país para comprarlos en el
mercado estadounidense. Cuadros 1 y 2.
De acuerdo a los datos de los cuadros 1 y 2 se genera
una sensibilidad para 249 millones de dólares de
exportaciones venezolanas (de los sectores y productos
que se mencionan abajo) al mercado colombiano.“Estos
resultados no se traducen necesariamente en la reducción
de las exportaciones de los países andinos a Colombia
en esa cuantía, sino que existe un riesgo potencial para
esos productos; que se genere un cambio de proveedor
ante la apertura del mercado colombiano a los Estados
Unidos, es decir, en igualdad de condiciones, habrá
lugar a una mayor competencia entre los proveedores
andinos y los proveedores estadounidenses” (CAN, 2006,
p. 14). [Las cursivas son de los autores].
 Fuente: CAN; 2006, p. 14.

En términos de sectores y productos, la situación
venezolana sería aporreada en sectores de manufactura
de materias primas en acero, petroquímico, minería,
tabaco, automotores, alimentos y bebidas (Gráfico 4).
Específicamente, se afectaría el mercado hacia Colombia
de productos como laminados, barras de hierro, aluminio
sin alear, alambrón de hierro, dodecilbenceno, trifosfato
de sodio, propeno (propileno), neumáticos nuevos de
caucho para autobuses o camiones, vehículos, cigarrillos,
cerveza de malta y harina de soya.
Según lo anterior, es posible apreciar, entonces, los
impactos potenciales en la eficiencia y productividad
del sector secundario de la economía venezolana, en
particular sobre las manufacturas de bienes intermedios
de la industria metalmecánica y petroquímica. Allí se
daría la futura competencia por el mercado nacional
entre los empresarios estadounidenses y venezolanos.

Fuente: CAN; 2006, p. 18.

31
No. 44
4. A manera de conclusión
La evolución de los distintos tratados, intra y extrarregio-
nales, se ha convertido en un obstáculo para el desarrollo
reciente del sistema multilateral del comercio en cabeza
de la OMC. Así las cosas, los acuerdos de integración es-
tán desplazando a aquella entidad como ente rector del
comercio mundial. Los sistemas excepcionales de pre-
ferencias comerciales han dejado de lado ese carácter
para convertirse en la norma común y fundamental que
regula el actual comportamiento de los intercambios in-
ternacionales.
La desviación de comercio, como efecto estático de los
procesos de integración económica, ha dejado de ser so-
lamente una consecuencia de la contradicción dialéctica
entre el sistema multilateral de comercio y los acuerdos
de integración, para convertirse en una constante del
regionalismo abierto, al poner en abierta confrontación
a los productores de países que pertenecen a diversos
acuerdos regionales al mismo tiempo.
Este redimensionamiento de la desviación de comercio
como efecto estático de los procesos regionales es con-
secuencia, particularmente, de la existencia de uniones
aduaneras imperfectas, lo que permite que los integran-
tes de un bloque negocien unilateralmente con terceros
países.
32
Bilbiografía
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del comercio internacional. Recuperado: 11 sep de 2007.
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comunitario de los acuerdos comerciales suscritos por los
países andinos con terceros. Documentos de trabajo. S.l.
(24 de abril 2006). Recuperado: 15 oct de 2007. Disponible
en:
http://www.colombiainternacional.org/Doc%20PDF/
INTConsideracionesComercioIntracomunitario.pdf.
Evolución de las disparidades
económicas territoriales en
Colombia: un análisis regional1
Joaquín Mauricio Zuleta Arango* country unlike the periphery is demonstrated in center. From this,
Lisandro López Marín** the importance of a process of decentralization of the economic
Daniel Sánchez García*** development like departure point for the determination of possi-
ble alternatives of regional policy that comments it harnesses the
endogenous capacities of each territory and foments the territo-
Resumen rial competitiveness.

En este artículo se estudia la evolución de las economías subna- Key words

cionales a partir de la forma como se configura la distribución de
la población y del desempeño económico en las “regiones econó-
micas” de Colombia para el periodo 1975-2005. Se evidencia una
fuerte y persistente concentración espacial del progreso econó-
mico y de la población en el centro del país a diferencia de la pe-
riferia. A partir de esto, se comenta la importancia de un proceso
de descentralización del desarrollo económico como punto de
partida para la determinación de posibles alternativas de política
regional que potencie las capacidades endógenas de cada terri-
torio y fomente la competitividad territorial.
Palabras clave
Disparidades económicas regionales, ingreso bruto, desarrollo
regional, competitividad territorial.
Abstract
In this article the evolution of the subnational economies from
the form studies as the distribution of the population and the
economic performance in the “economic regions” of Colombia for
period 1975-2005 is formed. A strong and persistent space con-
centration of the economic progress and the population of the
Regional Economic Disparities, Gross Income, Regional Develop-
ment, Territory Competitiveness.
Clasificación JEL: R1, R12, R58, O15, O18, O2.
Introducción
Las discusiones alrededor de las causas que explican
las disparidades económicas regionales se encuentran
fuertemente ligadas al campo de la teoría de la localiza-
ción y geografía económica, es decir, al estudio de las ra-
zones de la distribución espacial de las actividades eco-
nómicas y de la población en una región o un país, más
aún cuando se trata de países en vía de desarrollo, en los
cuales las desiguales realidades territoriales definen en
gran medida la manera como se configura el desarrollo
económico en las regiones. La forma como evolucionen
y sean encaradas dichas disparidades definirá en ultimas
el estado de avance o retroceso relativo para cada uno
de los territorios (Domínguez, 2002).

1 Este artículo constituye uno de los resultados de la investigación independiente “Estudio para el análisis de la evolución de las disparidades territoriales en
Colombia”, llevada a cabo entre los meses de enero y julio de 2007.
* Aspirante al título de economista de la Universidad de Antioquia, e investigador autónomo en temas de desarrollo regional. Email: jmzuleta@gmail.com
** Aspirante al título de economista de la Universidad de Antioquia, e investigador autónomo en temas relacionados con desarrollo local y competitividad
territorial. E-mail: llopez062@gmail.com
*** Estudiante del programa de Economía de la Universidad de Antioquia. E-mail: dsanche@gmail.com

33
No. 44
En este sentido, el establecimiento de políticas regiona-
les, más que buscar redistribuir recursos para la iguala-
ción regional, debe permitir potenciar las capacidades
endógenas de cada territorio, propiciando el desarrollo
de las regiones más atrasadas sin perjudicar la dinámica
de las más avanzadas. Es precisamente sobre este prin-
cipio que se sustenta el “desarrollo económico regional
equitativo”, el cual se basa en el reconocimiento y promo-
ción de las particularidades que definen a cada región,
construyendo desarrollo desde el aprovechamiento de
las diferencias. Sin embargo, la falta de un marco institu-
cional descentralizado que permita el aseguramiento del
ejercicio pleno y equitativo de los derechos económicos
y políticos de cada región, obstaculiza en gran medida
un desarrollo efectivo de las capacidades propias para
generar progreso y la inclusión efectiva de cada región
en los procesos de apertura y globalización.
Colombia es sin duda alguna un país de regiones, cada
una de ellas con características diferentes, tanto en aspec-
tos económicos como en aspectos socio-culturales. Aquí,
los aspectos particulares de cada territorio definen la for-
ma como se configuran las relaciones entre los agentes y
de éstos con el espacio. El presente artículo tiene como
objetivo estudiar la evolución de las disparidades econó-
micas regionales a partir de la forma como se configura
la distribución de la población y del desempeño eco-
nómico en las “regiones económicas” de Colombia para
el periodo 1975-2005, y, según esto, proponer un marco
de referencia para la formulación de políticas regionales
que promuevan el desarrollo regional equitativo.
El artículo se divide en tres secciones. En la primera se
realiza un acercamiento histórico a los conceptos teóricos
que han analizado los problemas de desarrollo desigual;
luego se analiza la evolución de las economías subnacio-
nales a partir de la distribución espacial de la población y
del nivel de desempeño económico relativo en cada una
de las “regiones económicas” 2 (Anexo 1. Mapa de regiones
económicas). Se emplean los indicadores de densidad del
Ingreso y el Índice de Disparidad Económica (IDE) por re-
giones para el periodo estudiado. Por último, se comenta
la importancia de un proceso de descentralización del de-
sarrollo económico como punto de partida para la deter-
minación de posibles alternativas de política regional que
potencie las capacidades endógenas de cada territorio y
fomente la competitividad territorial.
2 El trabajo de Juan David Barón (2002) divide los departamentos colombianos en grupos o regiones, de acuerdo con la similitud en su desempeño económico
a través del tiempo. Para identificar las “Regiones Económicas”, se aplica el análisis de “clusters” o “agrupamientos” sobre la variación real de las capta-
ciones departamentales para el periodo comprendido entre marzo de 1975 y marzo del 2001. Los departamentos que no se agrupan según la metodología
“clusters” se denomina “Resto” (Barón, 2002).
34
I. Marco teórico
Desde sus inicios, la ciencia económica consideró el
espacio como elemento fundamental en el análisis de
los problemas del desarrollo y el crecimiento económi-
co. No obstante, esto no paró allí; las preocupaciones
alrededor de la forma como se configura y evoluciona
la distribución espacial de la actividad económica y de
la población fueron dando forma a grandes discusiones
teóricas, que más tarde se traduciría en ricas reflexiones
acerca de la naturaleza del desarrollo desigual y de las
dinámicas de crecimiento. La primera en hacerlo fue la
escuela alemana y las teorías clásicas de la localización,
las cuales provienen de los estudios de Von Thunen
(1826) y de Alfred Weber (1909). Thunen hace referen-
cia a los factores que afectan la ubicación espacial de
varios tipos de producción agrícolas para abastecer a
un determinado centro de consumo, observando que
éstos presentaban dinámicas de distribución en círculos
concéntricos. Para Weber los procesos de localización
y concentración espacial de la producción económica
obedecen a tres elementos: los factores regionales ge-
nerales, los costos de transporte y distancia, y las fuer-
zas de aglomeración. Posteriormente, a finales de 1950,
economistas como Myrdal y Hirschman argumentaron
que los eslabonamientos hacia atrás y hacia adelante
del mercado jugaban un papel fundamental en la ge-
neración de aglomeración en lugares específicos, lo que
conduciría inexorablemente a la generación progresiva
y sistemática de diferencias en los procesos de desa-
rrollo y aglomeración geográfica de factores y recursos
económicos y humanos.
Luego de trasegar en busca de los elementos que expli-
caran la forma desigual en la que se configura el desarro-
llo a nivel espacial, surge la Nueva Geografía Económica
(NGE), como factor integrador de las viejas discusiones
que se gestaron alrededor de la ciencia regional. Ésta re-
coge las ideas planteadas por la teoría de la localización y
de la aglomeración, pero adquiere mayor atención den-
tro de la discusión cuando Krugman (1991), fundador de
este campo, plantea que la concentración geográfica se
basa en la interacción de retornos crecientes, costos de
transporte, movilidad de factores y demanda o acceso
al mercado. Así, las condiciones de estos factores gene-
ran fuerzas centrípetas –que concentran– y centrifugas
–que dispersan– ; así, las fuerzas centrípetas generan
procesos de causación acumulativa hasta un punto de
saturación en el cual las fuerzas centrifugas comienzan
a operar, dándose por tanto una continua iteración entre
dichas fuerzas, lo que define finalmente las dinámicas de
localización de la actividad económica en el espacio.
De igual forma, para Fujita y Venables (1999) la interac-
ción entre factores como costos de transporte, movili-
dad de factores de producción y economías de escala
son los que configuran la concentración espacial, de ahí
que Venables considera que donde hay una amplia con-
centración del mercado se ubicarán las empresas para
reducir costos de transporte y del mismo modo presen-
tar costos marginales más bajos; así, a la hora de tomar
decisiones de ubicación en el espacio se debe evaluar si
existen fuertes economías de escala en la producción,
de tal manera que es más conveniente que la produc-
ción se lleve a cabo en un lugar común, o si por el con-
trario, los costos de transporte y las distancias inducen
a una distribución de la población y de la actividad más
homogénea en el espacio.
II. Evolución de las economías
subnacionales gráfica explican, en gran medida, la permanencia de las
El propósito de esta sección es analizar algunos aspectos
en cuanto a la forma como se configura la distribución
espacial de la población y el desempeño económico en
las “regiones económicas” para el periodo 1975-2005.
Este estudio se divide en dos partes; la primera analiza
la distribución poblacional. Aquí se trata de vislumbrar
el fenómeno de concentración de la población en algu-
nas regiones, la cual se da en mayor medida en el cen-
tro del país3. La segunda estudia las brechas regionales
del desempeño económico; el análisis está basado en
la evolución del índice de disparidad económica (IDE),
el cual mide las distancias económicas relativas entre
las regiones a partir del desempeño reportado en cada
año4. Las estadísticas poblacionales utilizadas fueron
suministradas por el DNP5 y las series del ingreso bruto
departamental por el Centro de Estudios de Ganadería y
Agricultura (CEGA) 6.
A. Distribución poblacional por regiones
La distribución espacial de la población se enmarca den-
tro del ámbito de estudio de la teoría de la localización y
la Nueva Geografía Económica que se enfocan al análisis
de la ubicación geográfica de la población y la actividad
económica (Fujita et al, 2000 y Gallup et al, 1998).
Es importante resaltar que la población busca localizar-
se cerca de las áreas de mercado debido al mayor grado
de acceso y disponibilidad de recursos y bienes. En el
momento en que las disparidades regionales se hacen
evidentes, las fuerzas de aglomeración generan a su vez
los incentivos a una superior concentración de las acti-
vidades y la población. Así, en aquellas regiones con ma-
yor proporción de desempeño económico y tamaño de
su demanda, tiende a aglomerarse el mayor desarrollo
económico. La evolución de las disparidades tiende a
dirigirse hacia un estado de profundización, iniciándose
un círculo virtuoso o de causación acumulativa donde
mayor concentración implica mayor demanda de bienes
y factores, rendimientos crecientes y, por consiguiente,
mayor concentración (Krugman, 1997). Los rendimien-
tos crecientes, las externalidades y la proximidad geo-
disparidades económicas espaciales.
Entre las múltiples causas que explican el proceso de dis-
tribución poblacional en Colombia, y la forma como se
moviliza la población hacia determinadas zonas, se pos-
tula el fenómeno migratorio como una de las explicacio-
nes más firmes a la manera desigual como se distribuye
la población en las diferentes regiones económicas. Sin
duda, la brecha salarial, las diferencias en el desarrollo
de los servicios sociales básicos7 y las escasas oportuni-
dades de trabajo en algunas regiones, revelan algunas
de las razones socioeconómicas por las cuales se da el
proceso migratorio en el país (Galvis, 2002).
La distribución de los habitantes en el territorio colom-
biano evidencia un fuerte contraste al comparar las “re-
giones económicas” en el periodo estudiado. En el caso
de la región Elite, la más próspera y desarrollada econó-

3 Algunos estudios sobre migración en Colombia muestran la dinámica de cómo se establecen los procesos de asentamiento poblacional, encontrando fuertes
aglomeraciones en el centro del país (Galvis, 2002).
4 El Índice de Disparidad Económica se define como la relación entre el ingreso bruto de la región más rica sobre el ingreso bruto de la más pobre.
5 A partir de los datos proporcionados por el DNP (2006), se adapta la serie de población en cada “región económica” para el periodo de tiempo objeto de
investigación, 1975-2005.
6 El CEGA, presenta las series del ingreso bruto departamental para el periodo 1975-2000. Adaptamos las series, para hallar el ingreso bruto regional, según
las “regiones económicas” definidas al inicio del artículo.
7 Según DNP (2005), se entiende por servicios sociales básicos: educación, salud, agua y saneamiento.

35
No. 44
micamente, se observa una gran concentración de la
población en una pequeña fracción del territorio, repre-
sentando el 42.83% de la población total colombiana
para el 2005, en sólo el 7.95% del territorio nacional. Por
su parte la región Periférica, la más atrasada, con nive-
les deplorables en cuanto a la capacidad territorial para
ofrecer servicios básicos y con salarios muy por debajo
de la media nacional, es el otro extremo; su porcentaje
de participación poblacional para el 2005 era tan sólo
del 1.95% del total nacional, en el 11.9% del territorio.
Sin duda alguna, el caso más sorprendente lo representa
el del “Resto”, el cual ocupa el 42.2% del territorio nacional,
y tan sólo poseía el 3% de la población total para el 2005.
Sin embargo, es importante mencionar que éste registra
un cambio significativo en su participación poblacional
en el transcurso del periodo, pues representaba el 1.36%
de la población total en 1975. (Cuadro 1 y gráfica 1).
De esta manera, se reafirma el hecho de que la localiza-
ción de la población en Colombia en una fracción del
territorio se ha orientado hacia el centro del país, gracias
en gran parte a los procesos de ocupación territorial que
se han enfocado en las ventajas locales que poseen las
regiones que se ubican en este espacio.
Un estudio acerca de los determinantes de la migración
interdepartamental en Colombia (Galvis, 2002), muestra
cómo la población tiende a aglomerarse en el centro del
país, entre otras razones, por los altos ingresos que se
registran en los departamentos que se ubican en dicha
zona.

Nombre Departamentos Superficie* Población Desempeño Económico

Ingreso Bruto Ingreso Bruto
Regional. Regional.
Habitantes Habitantes
Km 2
(%) (%) (%) Miles de (%) Miles de (%)
(1975) (2005)
Millones* Millones*
(1975) (2000)
Boyacá,
Cundinamarca,
Meta,
Región
Tolima, 239.062 20,9 578.4634 24,08 9.317.212 22,027 75255,21886 17,86 30.643.585,25 18,43
Central
Huila,
Cauca y
Nariño.
Bogotá,
Región Antioquia,
90.745 7,95 994.7573 41,41 18.118.778 42,835 236665,3455 56,17 86.801.692,06 52,22
Élite Valle y
Atlántico.
Región Caquetá,
135.495 11,9 464.246 1,933 826.253 1,9533 3560,312643 0,84 1.321.370,792 0,79
Periférica Choco.
Caldas,
Risaralda,
Región Santander,
66.068 5,79 3.722.873 15,5 5.924.139 14,005 54400,75391 12,91 19.682.032,69 11,84
Cafetera Norte de
Santander y
Quindío.
Bolívar,
Cesar,
Región Córdoba,
128.826 11,3 3.771.940 15,7 6.843.165 16,178 45583,03903 10,82 17.192.221,48 10,34
Norte La Guajira,
Magdalena y
Sucre.
Arauca,
Casanare,
Vichada,
Vaupes,
Resto Guainia, 483.127 42,2 328.411 1,367 1.269.754 3,0018 5892,15276 1,39 10.589.325,69 6,37
Guaviare,
Amazonas,
Putumayo,
San Andrés.
Total
1.143.323 100 24.019.677 100 42.299.301 100 421356,8227 100 166.230.228 100
Nacional

Fuente: Cálculos propios con base en estadísticas del DNP y del CEGA.

36
 Grafica 1
Fuente: Cálculos propios con base en estadísticas poblacionales del DNP.
Respecto a lo anterior, hay que anotar que esta tenden-
cia a la concentración de la población (y, como veremos
más adelante, del desempeño económico) en una zona
relativamente pequeña, obedece en gran medida a los
planteamientos ya referenciados de Krugman y de la
NGE entorno a la influencia de las economías de escala y
los rendimientos crecientes en los procesos de aglome-
ración geográfica.
B. Distribución espacial del ingreso bruto regional
Recogiendo algunos postulados teóricos que nos ayu-
den a comprender las causas de las disparidades eco-
nómicas regionales y de la polarización del progreso
económico a nivel espacial en Colombia, es importante
resaltar que al igual que la aglomeración poblacional, la
teoría de la Nueva Geografía Económica plantea que la
aglomeración espacial del desempeño económico es
un proceso de causación circular acumulativa, conse-
cuencia de las economías a escala, el aprovechamiento
de mayores mercados, los bajos costos de transporte y
los menores costos de transacción. Así, el libre juego de
las fuerzas de mercado conduce inexorablemente a una
intensificación de las desigualdades regionales y, por
ende, a la aglomeración del desempeño económico, lo
que lleva a un crecimiento acelerado de dichos territo-
rios en los cuales se concentra la mayor parte del des-
empeño. Sin embargo, también plantea que, en virtud
de las economías de la aglomeración, el crecimiento
tiende a beneficiar acumulativamente a las economías
de mayor desarrollo, en detrimento de las más atrasadas
(Moncayo, 2003).
No. 44
En razón de esto, cuando una región ha accedido a los
beneficios de las fuerzas hacia la concentración, la ma-
yor concentración de la población y del desempeño
económico significan una palanca para la atracción de
recursos productivos y una fuente de generación de in-
novaciones y desarrollo tecnológico, que elevan la pro-
ductividad y el ingreso, lo que a su vez se traduce en ma-
yor aglomeración de las actividades más productivas.
Analizando el comportamiento que sigue la distribución
del ingreso bruto por regiones, para el periodo 1975-
2000, la dinámica de concentración de los beneficios del
progreso en una pequeña porción del territorio se hace
más evidente que nunca. Las regiones que se ubican en
el centro del país se favorecen de las ventajas que se de-
rivan de la aglomeración de la actividad económica y de
la población. Dicha concentración se registra en mayor
proporción en la región Elite, a diferencia del resto de las
regiones, la cual se ve enormemente beneficiada por la
capacidad para atraer recursos que posee la configura-
ción local de la actividad económica en este espacio.
Así, la densidad del ingreso bruto para la región más
próspera era de aproximadamente $956 mil millones
por Km2 para el 2000, fruto de la acumulación de las
ventajas del progreso concentradas en la región Elite. En
contraste, la región Periferia presenta una alta dispersión
espacial de su ingreso bruto; para el 2000 registraba tan
solo $ 9.752 millones por Km2 (Cuadro 2). Dicha situación
de rezago es causa y razón de la expulsión y desacumu-
lación continua de capacidades para el desarrollo de la
población, lo que se traduce en una trampa de atraso y
exclusión territorial y económica permanente.
37
Igualmente, el Índice de Disparidad Económica (IDE)
para el ingreso bruto revela las enormes distancias en
materia de desempeño económico que existe entre las
regiones. Para 1975 la distancia entre la región Elite, re-
gión más próspera, y la Periferia, la más pobre, era de 66
veces. Para 1990, la pérdida de dinamismo económico
por parte de las regiones más avanzadas, producto, en
gran medida, de los efectos la crisis internacional de la
década del ochenta, condujo a una reducción de las bre-
chas regionales. No obstante, para el año 2000, a pesar
de los augurios de equiparación económico-espacial
que traería consigo la apertura económica de los no-
venta (derivados de la libre movilidad de factores), la
relación entre dichas regiones se agrandó nuevamente,
tomando casi el mismo valor registrado en 1975, lo que
ratifica el estancamiento relativo de los procesos de de-
sarrollo económico y social de las regiones más atrasa-
das de Colombia. (Cuadro 2 y Gráfica 2).

Años
Regiones económicas
1975 1990 2000
Ingreso bruto región Élite 236665,345 12122251,4 86801692,1
Densidad del Ingreso Región Élite, En miles de millones
2,608 133,585 956,545
(pesos de 1994)
Ingreso bruto región Periferia 3560,31264 245156,652 1321370,79
Densidad del Ingreso Región Periferia, En miles de millones
0,0262 1,809 9,752
(pesos de 1994)
Índice de Disparidad Ingreso bruto
0,56167441 0,56745217 0,5413506
(región Élite/ Prom-nacional)
Variación Índice de Disparidad (%) -0,852858502
Fuente: Cálculos propios con base en estadísticas del CEGA.

Grafica 2

Fuente: Cálculos propios con base en estadísticas del CEGA.

38
Adicionalmente, cabe anotar que estudios realizados
acerca de la concentración del desempeño económico
en Colombia (Barón, 2004; Bonet 2006 y Meisel 2004),
han señalado que las disparidades regionales, causadas
por las fuerzas “centrípetas”,“aglomerantes” y “concentra-
doras”, presentes en las teorías de la geografía económi-
ca, han creado grandes inequidades y desigualdades en
el crecimiento y desarrollo de las regiones en Colombia,
sumado al abandono por parte del Estado de las regio-
nes más atrasadas, lo que se complementa con una
gran polarización política hacia la zona elite, la cual
concentra el mayor peso en los espacios que se toman
las decisiones a nivel nacional.
A lo anterior se suma la falta de instrumentos efectivos
de política regional que busquen reducir las grandes
brechas sociales y la valoración de las potencialidades y
capacidades particulares de las regiones más atrasadas,
lo que podría aportar de manera más significativa al de-
sarrollo en conjunto de la economía nacional.
De esta manera, podemos afirmar que en Colombia los
últimos dos decenios han ratificado el establecimiento
de un fenómeno de repolarización del desempeño eco-
nómico en las regiones más avanzadas, paralelo a un
nuevo ciclo de rezago de las más atrasadas. La persis-
tencia y profundización de las disparidades económicas
interregionales pone en riesgo la posibilidad de que las
regiones con mayores problemas logren salir del círculo
de letargo económico en el que han permanecido por
largo tiempo y se aparten de la dinámica de la economía
mundial.
III. Marco para el desarrollo de
políticas de competitividad
territorial en Colombia
El objetivo de esta sección es presentar una serie de re-
comendaciones de política regional que ayuden a po-
tenciar las capacidades endógenas de cada territorio y
de paso reducir las grandes y persistentes disparidades
económicas regionales que se presentan en Colombia.
La primera parte trata algunos de los estudios más re-
cientes que se han realizado para Colombia en el marco
de recomendaciones para descentralización económica,
esto con el fin de establecer un marco de referencia que
permita reconocer a nivel regional los derechos eco-
8 Alesina (2000) propone incluir un componente redistributivo en las transferencias que permitiera mover recursos de las regiones ricas a las pobres. Barón y
Meisel (2004) sugieren la creación de un fondo de compensación fiscal interregional que transfiriera recursos a los entes departamentales de menos ingresos
fiscales per cápita. Bonet (2006) indica la creación de un sistema de transferencias que busque la equidad fiscal horizontal en el país.
No. 44
nómicos que posibilitan el ejercicio de las capacidades
para el desarrollo económico de cada territorio. La se-
gunda presenta un marco de política regional para la
competitividad territorial, que a la luz de las condiciones
de la aglomeración económica (expuestas por la NGE),
buscan vincular efectivamente en el proceso de desa-
rrollo nacional e internacional a cada región, en especial
a las rezagadas, a partir de la potenciación de las capaci-
dades endógenas de cada territorio.
Los postulados de la regionalización plantean que el
objetivo de la descentralización económica es dotar a
las regiones de los medios que faciliten su desarrollo
justo y equilibrado y sobre la base de una acción diná-
mica y renovada del Estado (Alesina et al, 2000). Se tra-
ta de articular los diferentes instrumentos de política
regional con la construcción y promoción de las capa-
cidades endógenas de cada territorio, y lograr que los
esfuerzos por integrar los sistemas productivos locales
estén a favor del aprovechamiento de las economías de
la aglomeración. Así, las regiones más atrasadas deben
centrar la atención en el desarrollo de las condiciones
que permitan explotar las ventajas de la aglomeración,
con el fin de vincularse en las dinámicas de los mercados
internacionales.
A. Descentralización del desarrollo económico
Ligado a estudios recientes acerca de descentralización
económica para Colombia, los elementos más represen-
tativos, que se relacionan con el establecimiento de los
derechos económicos para el desarrollo de las capaci-
dades territoriales propias de cada región, han sido los
siguientes: 1) El componente redistributivo del sistema
de transferencias y los fondos que apoyen a las regiones
más atrasadas; 2) La reorientación de los sistemas de tri-
butación de los entes subnacionales; 3) La construcción
de una “estructura” adecuada de incentivos que propicie
la eficiencia del gasto.
Acerca del primer elemento, algunos estudios han dis-
cutido la importancia de reorientar el sistema actual de
transferencias y revisar su componente distributivo. El
común denominador de dichos estudios es sugerir me-
didas que posibiliten un tratamiento equitativo de los
entes subnacionales según sus capacidades y necesida-
des 8. No obstante, concebir la equidad solo desde la dis-
tribución de los recursos fiscales impide reconocer las
39
capacidades regionales para generar progreso; por esto,
es necesario atar la repartición de los ingresos nacio-
nales a verdaderas estrategias de desarrollo endógeno
definidas por y desde cada territorio, según las necesi-
dades y prioridades internas.
En cuanto al segundo elemento, algunos estudios seña-
lan la necesidad de establecer un sistema de tributación
a niveles subnacionales, que permitan igualar los ingre-
sos tributarios y los gastos públicos subnacionales9 .
Para un desarrollo efectivo de las capacidades endó-
genas que posee cada región, la tributación territorial
juega un papel fundamental en un proceso de descen-
tralización que pretenda dar autonomía a los gobiernos
locales a nivel presupuestal, pues a nivel de ejecuciones
del presupuesto asignado, si lo tienen, el problema radi-
ca en que el gobierno central no hace una distribución
equitativa y favorece más a unas regiones que a otras,
dado su desempeño económico y actividad política. Sin
embargo, asegurar la financiación del progreso en cada
región es solo el primer paso para enfrentar un proce-
so de construcción de capacidades territoriales, pues
auque se logre paridad entre ingresos y gastos, esto no
garantiza que los recursos sean utilizados en actividades
económicas que generen aglomeración, y por ende ex-
plotación de ventajas competitivas.
Para el tercer y último elemento, los estudios señalan
que la eficiencia en el gasto en la última década ha sido
muy baja, debido entre otras razones al ineficiente sis-
tema de incentivos adoptado, lo que sugiere reorientar
dicho sistema y buscar que el gasto sea eficiente10 .
B. Recomendaciones de política en materia de desa-
rrollo regional
Como se ha esbozado, la descentralización económica
solo indica el marco institucional para la consolidación
de escenarios en los que se generen incentivos a la loca-
lización económica y, por ende, a la explotación de nue-
vos estilos de desarrollo basados en la potenciación de
las capacidades propias de cada región que propicien
un desarrollo regional equitativo. Los esfuerzos naciona-
les en materia de autonomía deben estar vinculados a
estrategias de desarrollo regional y local, que busquen
potenciar las ventajas competitivas y al mismo tiempo
incentiven la creación y consolidación de condiciones
de competitividad territorial. En sí, lo que se busca es
conseguir que las regiones atrasadas logren vincularse
a los procesos de desarrollo nacional e internacional, sin
perjudicar con ello el adelanto que poseen las más avan-
zadas en materia de desempeño económico.
Como se había mencionado en los apartados anteriores,
desde la NGE se han establecido algunas de las razones
que explican las dinámicas de aglomeración económica
en determinados territorios, aduciendo principalmente
la existencia de economías a escala, reflejadas en las ven-
tajas que poseen empresas e inversionistas al asentarse
en regiones en las que los rendimientos reportados son
crecientes. Asimismo, la existencia de economías exter-
nas que generan eslabonamientos industriales en ma-
teria de mayor disponibilidad y accesibilidad a la mano
de obra, tecnología, información e insumos, indica uno
de los más grandes motivos de atracción económica a
nivel territorial. No menos importantes son los costos
de transporte y las distancias, los cuales definen en gran
medida las decisiones de localización de la actividad
económica y de la población.
A partir del reconocimiento de las ventajas que genera
la localización de las actividades productivas y de la po-
blación, la intención es generar un proceso de construc-
ción y potenciación de las capacidades endógenas de
cada región, en especial las más atrasadas, que busque
desde sus dinámicas propias acondicionar escenarios
territoriales competitivos con el fin de vincularse en los
mercados internacionales y aprovechar las ganancias de
la aglomeración económica. Esto requiere una postu-
ra decidida en materia de consolidar estrategias locales
que busquen agilizar los procesos de acondicionamien-
to territorial para la competitividad mundial, propician-
do la asociatividad y articulación público-privada en

9 Wiesner (2003) plantea que en la medida en que el porcentaje de gasto público financiado con recursos propios es mayor, las ganancias en eficiencia como
resultado de ese gasto serán mayores. Por su parte Iregui (2003) señala que la correspondencia entre el suministro de bienes públicos locales por parte de
las autoridades y el pago de impuestos por parte de los ciudadanos en el país no es clara.
10 Wiesner (2003) considera que los incentivos correctos son uno de los componentes que requiere el éxito de un proceso de descentralización. Indica además,
que los incentivos deben premiar la escogencia de políticas públicas adecuadas, y que son la llave de la descentralización porque los mercados públicos ca-
recen de procesos autónomos de competencia y evaluación. Por su parte, Acosta y Bird (2005) enfatizan en que se debe buscar la autonomía y la rendición
de cuentas, a través de acuerdos intergubernamentales, muy bien relacionados, de tal manera que se logren unos sistemas de servicios a nivel nacional
uniformes y, a la vez, diferenciadas según las diversas capacidades y preferencias en cada región. Así mismo, Sánchez (2006) concluye que los resultados
de los esfuerzos para mejorar la provisión de los servicios sociales serán exitosos dependiendo de las diferentes características institucionales en cada nivel
subnacional.

40
pro de establecer sistemas productivos locales rápidos
y flexibles que se acomoden con facilidad a los perma-
nentes cambios que generan las lógicas de una econo-
mía globalizada.
Los esfuerzos de gestión territorial en materia de gene-
ración de espacios competitivos locales deben concen-
trarse, en lo económico, primordialmente en la construc-
ción, organización y articulación espacial de las redes de
producción, que desde cada región puedan potenciar
sus posibilidades competitivas en los mercados mun-
diales. Estos son los “cluster” o “distritos” productivos, los
cuales se expresan en torno a cadenas productivas loca-
les que propician el desarrollo de las pequeñas y media-
nas empresas, y que tiende a buscar formas asociativas
y articuladas para conseguir ventajas competitivas, ya
sea bajo el impulso de aglomeraciones de empresas or-
ganizadas sobre el territorio o de otros tipos de asocia-
ciones productivas, donde la consecución de economías
de escala se concibe como externas a las empresas, pero
internas a los territorios (Silva, 2003).
La idea es combinar estratégicamente acciones que
promuevan el desarrollo local y regional desde las diná-
micas propias que adoptan los conglomerados de em-
presas (“cluster”) en busca de alcanzar mayor competiti-
vidad territorial, la cual se ve sustentada en la capacidad
de asociarse, competir, cooperar, encadenarse, aprender,
innovar, especializarse, para, en lo posible, explotar toda
la cadena de valor de un determinado proceso produc-
tivo particular.
No obstante, las desigualdades que existen entre las dife-
rentes regiones económicas y sus heterogéneos niveles
de preparación para enfrentarse a un proceso de mundi-
lización, exigen políticas regionales particulares en pro
de impulsar la construcción y consolidación de redes de
conglomerados empresariales, según las capacidades
territoriales de cada región. Por esto, es importante dejar
sentado algunos factores que son determinantes clave
para la potenciación de la competitividad territorial de
las regiones más rezagadas y para la generación de ven-
tajas aglomerativas al interior de éstas.
En primer lugar, se deben impulsar procesos de acon-
dicionamiento y equipamiento territorial a través de la
construcción y el fortalecimiento de infraestructura pe-
sada y liviana. La primera de éstas hace alusión básica-
mente a medios que permitan la accesibilidad física de
la región y de sus agentes a los mercados nacionales e
internacionales (transportes y comunicaciones), mien-
No. 44
tras que la segunda se refiere a servicios avanzados, a la
producción y acceso de las innovaciones y desarrollos
tecnológicos, a la disponibilidad de servicios como pla-
nificación estratégica, consultoría tecnológica, diseño,
comercialización y exportaciones, investigación y desa-
rrollo y servicios financieros especializados.
En segundo lugar, complementario y al mismo tiempo
articulado con lo anterior, es importante que las regiones
dispongan de recursos humanos altamente calificados,
al igual que una amplia base educativa media. Esto con
le fin de propiciar el acondicionamiento permanente de
los territorios a los continuos cambios tecnológicos que
se presentan a nivel mundial. Para ello, es necesario el la
constitución y consolidación de instituciones educativas
de orden técnico y universitario, que soporten y retroa-
limenten el avance real de los procesos de innovación
territorial.
Por último, y transversal a los dos puntos claves ya men-
cionados, se requiere de un nuevo rol de los gobiernos
regionales y locales, capaces de activar y canalizar las
posibilidades endógenas sociales, públicas y privadas en
pro de un proyecto de desarrollo colectivo. Esto con el
fin de lograr contribuir efectivamente a hacer verdade-
ramente competitivas a las empresas y organizaciones
integrantes de los sistemas productivos locales.
En definitiva, los factores aquí expuestos solo indican
un marco de referencia para la política regional y local
en pro de un proceso de desarrollo regional equitativo
basado en la potenciación de las capacidades endóge-
nas aglomerantes de cada territorio para vincularse a
las dinámicas del desarrollo económico mundial. No se
pretende, ni mucho menos, encasillar las iniciativas de
desarrollo de cada región; por el contrario se busca es-
timular el ejercicio pleno de las fuerzas propias de cada
territorio para generar procesos de asociatividad y co-
operación entre sus distintos actores en favor del desa-
rrollo local.
Sin embargo, a la luz de las grandes disparidades econó-
micas regionales expuestas, no todas las regiones están
en capacidad de acceder en el corto plazo a los benefi-
cios que ofrecen las dinámicas de la aglomeración eco-
nómica. Siendo conscientes de esta dificultad, creemos
que lo más relevante es reconocer el punto de partida
de cada región y a partir de esto definir políticas espe-
cíficas para cada una de ellas, que en el marco expuesto
de competitividad territorial impulse su desarrollo en-
dógeno.
41
IV. Conclusiones
En este documento se ha mostrado la evolución de las
disparidades económicas regionales en Colombia en el
periodo 1975-2005; a la luz de la Nueva Geografía Eco-
nómica (NGE), se sustentan las razones que explican el
porqué de las grandes y persistentes disparidades eco-
nómicas entre las diferentes “regiones económicas”.
Se evidencia una fuerte y persistente concentración es-
pacial del progreso económico y de la población en el
centro del país, a diferencia de la periferia. En especial, la
región Élite concentra gran parte de la población y del
desempeño económico nacional, lo cual la convierte en
una de las pocas regiones de Colombia que se beneficia
de las ventajas de la aglomeración económica.
La descentralización económica es el marco institucio-
nal para la consolidación de escenarios en los que se ge-
neren incentivos a la localización económica y, por ende,
a la explotación de nuevos estilos de desarrollo basados
en la potenciación de las capacidades propias de cada
región.
Es objeto de las políticas regionales buscar la potencia-
ción de las capacidades endógenas de cada territorio
para el aprovechamiento de los beneficios de la aglome-
ración. El equipamiento y acondicionamiento territorial
con infraestructura pesada y liviana, la disposición de
recursos humanos altamente calificados, y un nuevo rol
de los gobiernos locales, son los tres factores calve que
definen el marco de política regional para la competiti-
vidad territorial.
Por último, no todas las regiones se encuentran en capa-
cidad de acceder a las ventajas de la aglomeración eco-
nómica y no gozan de una vinculación real a las dinámi-
cas de la economía internacional, lo que indica un gran
reto para los agentes del desarrollo local que, desde lo
público, lo social y lo privado deben generar estrategias
comunes para la activación y canalización de las capaci-
dades endógenas de desarrollo de cada territorio.
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43
La Gestión de Marca como generadora
de valor: una perspectiva en ascenso
Claudia Patricia Vélez Zapata*
Juan Alejandro Cortés Ramírez **
Resumen
La gestión de marcas para el mercadeo es un tema de amplia
relevancia en la gestión estratégica empresarial. Las dinámicas
sociales determinan exigencias en la gestión que lleva a pen-
sar que no es suficiente para la organización disponer de vastos
presupuestos, tecnología de punta, sistemas de producción de-
sarrollados y gente calificada, si todo esto no redunda a favor
de la consolidación y el sostenimiento del capital de marca. La
marca, a pesar de ser un intangible, tiene un alto valor por el
conocimiento y el significado contenidos en ella, validados des-
de la cultura. De allí que su gestión involucre no solo elementos
del capital financiero (por la rentabilidad con la cual contribu-
ye cada marca al negocio), sino también elementos del capital
intelectual. Para gestionar la marca es necesario comprender
sus atributos, sus diferentes tipos de categorías y su condición
estratégica en la organización. Este trabajo gira alrededor de
la postura del modelo de gestión propuesto por Vishwanath y
Mark (1997), que apoya, a partir de las categorías propuestas,
su gestión. Y de los modelos de Peter Farquhar (1989) y David A.
Aaker (1991, 1992, 1996) que identifican el proceso de capital de
marca como estrategia y sus implicaciones en el valor económi-
co de la empresa y en el comportamiento del consumidor. Sien-
do así, se infiere que la gestión de marca no solo es un elemento
interesante para conocer su impacto financiero en la estructura
de la empresa, sino también para encausar recursos tecnológi-
cos de innovación y conocimiento a favor de ésta.
Abstract
Brand management is a highly relevant theme for marketing
within the business strategy. Social dynamics determine mana-
gement requirements that imply to think that is not enough for
the organization to have great budgets, high technology, develo-
ped production systems and people qualified, if all of this doesn’t
come in favor of a consolidation and sustainability of the brand
capital. The brand, despite of being an intangible, it has a high va-
lue because of the knowledge and meaning within it, all of them
validated by the culture. Thus, its management must involve not
only financial capital elements (because of the profit each brand
contribute to business), but also intellectual capital elements. For
manage a brand is necessary to comprehend its own attributes,
the different kind of brand categories and its strategic condition
in the organization. This article spins around the Vishwanath and
Mark (1997) model that support its management from four pro-
posed categories. And from the Peter Farquhar (1989) y David A.
Aaker (1991, 1992, 1996), whom identified the brand capital pro-
cess as a strategy and its implications in the enterprise economic
value and in the customer behavior. Hence, it could be inferred
that brand management is not only an interesting element to
know the financial impact on the organization structure, but also
to orient technological resources of innovation and knowledge in
favor of the brand.
Key Words
Brand, Brand capital, Brand Management.
Introducción

Palabras clave La gestión de marcas se ha mostrado como un proce-

so propio de los directivos de las áreas de mercadeo
Marca, Patrimonio de marca, Gestión de marca. exclusivo en la identificación de los productos y como

* Profesional en Alta Gerencia de Mercadeo, de la Fundación Escuela Colombiana de Mercadotecnia, Magíster en Ciencias de la Administración de la Univer-
sidad EAFIT, aspirante a doctor en Administración de la Universidad San Pablo CEU – Madrid, España. Actualmente se desempeña como Profesora Titular,
Investigadora del Grupo de Estudios Empresariales Categoría A de Colciencias y Coordinadora de la línea de investigación en mercadeo de la Universidad
Pontificia Bolivariana. E-mail: claudiap.velez@upb.edu.co
** Administrador de Negocios, de la Universidad EAFIT con énfasis en Proyectos y Gestión Humana Estudiante, Especialista en Gerencia del Desarrollo Humano
de la misma Universidad, aspirante a doctor en Administración de Empresas de la Universidad San Pablo CEU, Madrid, España. Actualmente se desempeña
como docente investigador en la Universidad Pontificia Bolivariana. E – mail: juan.cortes@upb.edu.co

44
tal en su estrategia de diseño. Sin embargo, cuando
se analizan los elementos y conceptos que soportan
los estudios y modelos sobre la gestión de capital de
marca, sobresale su carácter estratégico en tanto que
permite, por un lado, adaptar la organización a las exi-
gencias culturales que indican cómo el producto pasa
de ser un objeto funcional a un objeto de identidad
personal en la esfera de los estilos de vida. Y de otro,
la gestión de capital de marca involucra un proceso in-
tencionado y deliberado de planeación, integración de
recursos, monitoreo y toma de decisiones. Como tam-
bién la inclusión de elementos tecnológicos, procesos
de investigación e innovación.
Este artículo pretende mostrar desde diferentes pers-
pectivas la inclusión del capital de marca como una fun-
ción estratégica y ya no como exclusivamente nominati-
va del producto y su gestión. Para ello se presentan dos
partes que lo sustentan, la primera de ellas relacionada
con los elementos de la marca en función del diseño de
producto. Se determina aquí la naturaleza conceptual
de la marca, los diferentes tipos de marca que existen,
así como el ranking que publica Interbrand en el cual
se puede ver el valor de las 100 principales marcas del
mundo, como parte del argumento que justifica el ca-
pital de marca como generador de valor y, con ello, que-
dando de manifiesto que no sólo una empresa debe
tener en cuenta en su gestión los costos de producción
u operaciones, sino también el valor de la marca en el
mercado.
La segunda parte trata de la gestión del capital de mar-
ca donde se demuestra la naturaleza estratégica a partir
de los modelos propuestos por Peter Farquhar y David
Aaker que evidencia los efectos sobre el valor econó-
mico de la empresa, la optimización de las operaciones
mercadológicas y los alcances sobre las preferencias,
evaluaciones, decisiones de compra y percepciones en
el consumidor. Además de esto, el documento muestra
las perspectivas de trabajo de Henry Mintzberg, Bruce
Ahlstrand y Joseph Lampel a la luz de la estrategia or-
ganizacional; y un análisis entre la teoría de creación de
valor y la gestión de marca, en la cual es evidente que si
la marca se orienta desde un aspecto estratégico, que
sume consideraciones de los elementos clave del capital
intelectual, es posible generar valor económico para la
empresa. El artículo finaliza con el modelo de Vishwana-
th y Mark que contribuye a la gestión de marcas en tanto
el directivo analiza, según cuatro tipologías, en cuál de
ellas se encuentra cada marca y cuál debería ser su ges-
tión apropiada.
No. 44
1. La marca en el diseño de
producto: el aspecto funcional
Toda empresa en los terrenos del mercado está obligada
a la generación de marcas que permitan nombrar y reco-
nocer la organización y sus diferentes ofertas. La marca,
por tanto, se convierte en un bien patrimonial de natu-
raleza intangible que le pertenece a una persona natural
o jurídica y cuyo fin es el de identificar sus productos
o servicios. La marca es registrada y protegida legal-
mente ante las instancias que cada país determine, por
lo tanto es posible encontrar el registro de una marca
para un bien, un lugar, una persona o una corporación.
De esta forma, en términos generales, lo que se impone
es el marcaje como acto de apropiación e identificación
y con ello el otorgamiento de unos derechos sobre su
explotación.
Lo primordial que se obtiene con el registro de marca es
el derecho por parte de quien es titular de su uso en for-
ma exclusiva, es decir, que ninguna otra persona podrá
utilizar una marca idéntica o confundiblemente similar
con la que ha sido registrada. La vía de protección y la
vía de los derechos solamente se obtienen con el regis-
tro de la marca o una expresión o un signo distintivo que
sea usado dentro del comercio.
Son constitutivos de la marca el nombre, los símbolos,
las texturas, los colores, los olores y los sonidos, con lo
cual es posible entender que existan básicamente cinco
especificaciones de la marca, que se registran (Stanton,
1996) así:
1. La marca nominativa: es la que está integrada por
una o más letras, dígitos, números, palabras, frases o
combinaciones que constituyen un conjunto legible
y pronunciable.
Ilustración 1. Ejemplo de marca nominativa.
2. Las marcas gráficas o figurativas: como su nombre
lo indica, son aquellas que están compuestas de una
gráfica o figura.
3. Las marcas mixtas: donde se conjugan aspectos no-
minativos y aspectos gráficos.
45

Ilustración 2. Ejemplo de marca mixta
4. Las marcas tridimensionales: son aquellas que están
constituidas por formas particulares de envases, re-
cipientes, embalajes u otro acondicionamiento a los
productos, o por la forma de los productos mismos.
En efecto, cuando el envase de un producto tiene
unas determinadas características que lo hacen dis-
tintivo, puede llegar a constituir una marca tridimen-
sional.
Ilustración 3. Ejemplo de marca tridimensional
5. La marca sonora: es aquella que está constituida por
un sonido o combinación de sonidos suficientemen-
te distintivos y susceptibles de representación gráfi-
ca. Básicamente, la representación para efectos de su
registro se hace por medio de la representación de
un pentagrama.
Ejemplos de esta tipo de marca serían el rugido del león
de la Metro Goldwyn-Mayer (MGM) o el sonido de la
motocicleta Harley Davindson, entre otros.
La marca toma diferentes connotaciones dependiendo
del área que la analice. Fundamentalmente, se encuen-
tran el ámbito legal, el financiero y administrativo, este
último a la luz del mercadeo. Al igual que con otras tareas
de la empresa, la marca se constituye como una función
interdisciplinaria a su interior, donde el mercadeo lidera
su gestión, pero sus resultados dependen de la partici-
pación integral de las demás áreas de la organización.
46
A partir de las funciones de la marca es posible entre-
ver algunas de las ópticas que la cubren. En primer lu-
gar, la función identificatoria y descriptiva se suscribe
al ámbito legal que le enmarca las normativas relativas
a su registro, derechos y deberes, los cuales se encuen-
tran en normativa civil y mercantil. Posteriormente, está
la función de activo desde la perspectiva financiera, a
la par que cualquier otro de los elementos medibles y
cuantificables, siendo objeto, por tanto, de acreditación
o depreciación. Sin embargo, en la práctica, esta postura
como activo organizacional es relativamente joven, por
lo que no es usual encontrar la marca incluida dentro
de los estados de pérdidas y ganancias, a pesar de que
algunos autores identifican la marca como el negocio
mismo donde puede llegar a adquirir un valor mayor
que los restantes activos de las compañías.
De otro lado, está la función de la marca para identificar
los productos y servicios del fabricante, donde en efecto
ésta no solo identifica el producto como tal y en rela-
ción a su competencia, sino que crea estrechos vínculos
con el consumidor, quien tiende a elegir la marca de su
confianza por el conocimiento que tiene de la calidad y
trayectoria. En efecto, la marca tiene un alto ingrediente
simbólico relacionado con la cultura, frente a lo cual se
presume que el consumidor adquiere productos no sólo
por la confianza, sino también por la capacidad que es-
tos adquieren de representar socialmente los intereses
centrados en la identidad del consumidor.
La marca también sirve para alcanzar objetivos de ventas
y ganancias. De hecho, dentro de este nuevo enfoque se
establece como uno de los elementos importantes en la
estrategia del mercadeo, permitiendo introducir nuevos
productos en el mercado a menores costos debido al
posicionamiento y reconocimiento, fruto de su trayecto-
ria. Cualquier nuevo producto que lanza la organización
por el simple hecho de llevar el respaldo de la organiza-
ción ya constituye un beneficio y el público consumidor
tiende a asociarlo inmediatamente como un producto
más de la organización o de la marca de casa.
La creación del producto se centra en características
funcionales y subjetivas que soportan su promesa es-
pecífica en el campo de los objetivos de mercadeo y la
satisfacción de los deseos del consumidor. Como tal el
producto ha de contemplarse en dos dimensiones: di-
mensión funcional/objetiva y dimensión simbólica/sub-
jetiva, que se centra en el diseño estético orientado a la
seducción de los mercados, comprendiendo en esta di-
mensión el producto como un objeto de comunicación
cargado de significación. Es en esta dimensión donde la
marca cobra valor estratégico para la organización.
 Gráfico 1. Dimensiones del producto. Fuente: Elaboración propia

Siendo así, la planeación de la marca considera las si-
guientes cualidades (Kotler, et. al., 2000: 239):
1) Atributos: La marca debe sugerir algo acerca de las
cualidades que tiene el producto, las cuales sirven
como plataforma para el posicionamiento.
2) Beneficios: Los clientes no buscan atributos sino be-
neficios, con lo que los primeros deben transformar-
se en beneficios funcionales y emocionales.
3) Valor: Una marca debe sugerir algo acerca del valor
para el consumidor permitiendo coincidir con los
valores que el segmento objetivo busca y los que el
producto ofrece.
4) Personalidad: La marca se connota como “ser” en el
campo de las percepciones humanas y representa la
identidad personal de quienes la prefieren.
La marca es un aspecto fundamental de la estrategia
del producto, sea éste tangible o intangible; goza de un
nombre que permite identificarlo y diferenciarlo, ade-
más de las otras funciones legales, de ventas y de ge-
neración de vínculo emocional con el consumidor. En
términos absolutos, el valor de una marca, excluyendo
el valor de sus otros activos de propiedad intelectual, es
enorme. Tal como se puede observar en los siguientes
cuadros que muestran los resultados del Informe 2006
de Interbrand1 acerca de las marcas internacionales más
valiosas, esto pone de manifiesto el punto del valor que
será tratado más adelante.
Ranking Anual De Businessweek / Interbrand De Las Me-
jores Marcas Globales 2006

1 Interbrand fue fundada en 1974, la compañía es líder en consultoría de marca y autores del ranking anual de Las Mejores Marcas en colaboración con
BusinessWeek. Combina una rigurosa estrategia y prácticas de consultoría sobre análisis de gestión de marca a través de un amplio rango de servicios de
consultorías que guía a los clientes en la creación, relanzamiento, mantenimiento y valoración de los activos más valorados: las marcas. Fuente: www.
interbrand.com

47
No. 44
48
 Cuadro1: Fuente: www.interbrand.com www.businessweek.com
El estudio realizado por BusinessWeek / Interbrand sobre La Mejores Marcas Globales 2006.

49
No. 44
Si bien entonces la marca ha estado siempre presente en
términos funcionales de la apropiación y propiedad, las
condiciones actuales en relación al significado que to-
man los productos y con ellos sus marcas permite pensar
y evidenciar un cambio estructural en relación a la marca
y en general en la gestión mercadológica. La marca ad-
quiere importancia por su enorme potencial de signifi-
cado simbólico soportado en el contexto cultural, y en
ello el conjunto de imaginarios y representaciones en los
que se apoya para su comunicación logrando imbricarse
en la vida y el vivir de los individuos y de la sociedad. La
organización se vuelca de la voluntad de transmitir los
aspectos materiales del producto, a la de comunicar sus
aspectos inmateriales, entendiendo estos últimos como
la evocación del campo imaginativo, la simbología pro-
funda de la cultura y todo lo referente a las característi-
cas subjetivas del producto (Semprini, 1995).
La marca se constituye como un factor presente de las
sociedades contemporáneas, centradas en el ofreci-
miento de estilos de vida acorde con las prescripciones
que el discurso capitalista construye, a la vez que consti-
tuye la cultura y en ello nuestra sociedad de consumido-
res (Bauman, 2005). Estas prescripciones se encuentran
alrededor del hedonismo, la individualidad, la felicidad,
la belleza, la salud y el éxito, frente a los cuales la marca,
como la que representa los diferentes objetos de consu-
mo, es sinónimo de valor para los consumidores, ya que
aseguran un nivel de vida, representan el estilo de vida
individual que el consumidor ha construido y pretende
defender y proyectar, vivifican los procesos de elección y,
especialmente, se constituyen en el medio para que los
individuos consigan una gran cantidad de metas en su
vida privada y pública (Aaker, 1992; Stanton, et. al 2000;
Tybout y Carpenter, 2002)
2.1. La marca como estrategia
Se puede decir que la gestión de marca como estrategia
hace parte de la escuela del posicionamiento, es decir
que su objetivo de formulación obedece a una pres-
cripción del lugar en el cual se quiere estar en el futuro
(Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998). En el numeral 2.2.
se expone un modelo de gestión de marca que encua-
dra con lo antes mencionado.
El estratega de marca deberá tener presente, además,
que en el proceso de formulación de la estrategia, ésta
no necesariamente dará un resultado deliberado, es de-
cir, que elementos relacionados con el entorno organi-
zacional pueden afectar la organización; en palabras de
Watkins y Marsick (citados por Pérez, 2005), no se puede
50
tener visión de túnel, entendido éste como la incapa-
cidad de verse a uno mismo, o una situación, desde un
punto de vista sistémico y actuar en consecuencia.
Lo importante entonces es reconocer que la formulación
estratégica puede estar orientada hacia su logro en el
futuro (estrategia como posición), pero que elementos
derivados del entorno podrán afectar su desempeño en
el camino (la estrategia emergente) y que las estrategias
encaminadas a comprender dichos impactos del entor-
no deberán hacer parte del proceso de formulación es-
tratégica, donde los elementos analíticos, conceptuales
y reflexivos conforman la fase más importante de dicho
proceso (Mintzberg et al., 1998).
El establecimiento de una marca como elemento de
identificación de un producto, servicio u organización,
pertenece a una actividad que nace a la par con la
creación de la empresa y sus productos. No es posible
pensarla como una actividad nueva, sino a partir de su
orientación estratégica en la diferenciación y el posi-
cionamiento. Ante lo cual, el mercadeo como actividad
empresarial la incluye en sus prácticas otorgándole, en
su planeación, definiciones, orientaciones y carácter de
estrategia.
La planeación estratégica de mercadeo es el “proceso
de desarrollo y mantenimiento de un ajuste estratégi-
co entre los objetivos de la organización y su entorno
cambiante” (Kotler; et. al., 2000: 35), el cual implica una
adaptación constante a las oportunidades que el merca-
do otorga. Normalmente consta de los siguientes com-
ponentes: el análisis situacional, el análisis de la cartera
de productos, los objetivos de mercadeo, definición de
segmentos, mercados meta, estrategia de posiciona-
miento y diferenciación, definición de las estrategias de
mercadeo, la definición de las ofertas de mercado, y el
plan de ejecución.
Básicamente la segmentación, el mercado meta y el
posicionamiento, encierran la búsqueda, conocimiento
y comprensión de los deseos que serán interpretados
a través del ofrecimiento de bienes que entran a hacer
parte de la amplia gama de ofertas y que sólo tendrán
respuesta a partir de las evaluaciones que el consumi-
dor haga de ellas y que posteriormente estarán tradu-
cidas en la compra y consumo de determinados bienes.
Cada organización lucha incesantemente por lograr ser
la elegida y alcanzar la “fidelidad” de sus clientes.
De esta forma, es posible comprender que el mercadeo
busca repercutir en el comportamiento del consumidor,
específicamente en los procesos de de toma de decisión
de compra, donde la marca entra a vehiculizar las estra-
tegias de mercadeo, en el campo de las decisiones de
compra, generación de valor financiero y presencia en
la mente del consumidor. La marca se convierte, en sí,
en estrategia.
Tres factores son evaluados alrededor de la presencia de
la marca en la mente de los consumidores: el reconoci-
miento o la familiaridad, el recuerdo y el dominio. Todos
ellos miden la conciencia de marca (Aaker, 1996:10). Cual-
quiera de ellos representa una asociación a la marca en
la mente del consumidor. Tanto los atributos tangibles
como los intangibles, construyen las asociaciones. Estos
pueden también estar representados por los beneficios
experimentados por el consumidor y el factor simbólico
o representativo que una marca puede ofrecer.
La selección de las asociaciones influirá sobre todos los
elementos relacionados con los esfuerzos de mercadeo.
Las asociaciones a una marca son la base de diferencia-
ción. En específico, la gestión de la marca parte del cono-
cimiento del escenario en que se puedan identificar los
vínculos que forman la identidad de marca. Esta caracte-
rística brinda a la gerencia de mercadeo una plataforma
de posicionamiento desde la cual puede exponer todas
Gráfico 2. Modelo de Capital de Marca de Farquhar Fuente: Farquhar (1989)
Los análisis que el autor hace están en dirección a los
resultados financieros y el consumidor. Desde la pers-
pectiva financiera afirma que la marca genera valor para
la compañía y el canal de comercialización, y que la for-
ma correcta de medirlos es a través del flujo de liquidez
incremental que se obtiene de asociar la marca con el
producto (Farquhar, 1989). De igual forma se ve reflejado
No. 44
sus actividades. La estructuración de una identidad pue-
de estar en atribuirle a una marca características o ras-
gos de la personalidad del hombre.
Los autores de mayor reconocimiento en la gestión de
marca son: Peter Farquhar (1989), como pionero en la
propuesta de un modelo para la construcción del capi-
tal de marca, y David Aaker (1991, 1992, 1996). Es claro
que los autores coinciden en definir la marca como una
cualidad estratégica clave para el rendimiento a largo
plazo.
El esquema del modelo propuesto por Farquhar (1989)
centra su análisis en el consumidor, afirmando que la
construcción de la marca presenta beneficios tangibles
para los actores: la compañía, el canal de comercializa-
ción y el consumidor. Cada flecha indica la influencia e
instrumentalización de cada uno de los actores. Firma,
Capital de marca, Canal de Comercialización, Consumi-
dor, Construirlo, Tomarlo prestado, Adquirirlo, Evaluación
positiva de marca, Acceso a la actitud demarca, Imagen
consistente, Evaluación cognitiva, Respuesta afectiva, In-
tención de comportamiento, Formación, Activación au-
tomática, Activación controlada, Experiencia directa, Re-
petición de la expresión, Extensión de línea, Extensión de
categoría, Adquisición empresarial, Licencia/Franquicia.
este logro financiero con la obtención de delanteras en
el lanzamiento de nuevos productos o impulso de los
existentes a través de las marcas ya fortalecidas. Esto
puede verse en la extensión de línea o de categoría.
El capital de marca produce ventajas competitivas para
la organización debido a la capacidad que otorga de
51
negociación con los canales de distribución, así: forja
la suficiente fortaleza frente a una crisis –interna o ex-
terna–, o frente a cambios en los gustos y preferencias
en el consumidor, brinda la plataforma necesaria para el
lanzamiento de nuevos productos, causa mayores nive-
les de confianza que facilitan el otorgamiento de fran-
quicias de forma expedita y centrada en la credibilidad,
predilección del canal por las marcas establecidas sobre
marcas privadas y reducción de las barreras de entrada
para la incursión de nuevos productos (Farquhar, 1989).
La mayor profundidad del modelo de Farquhar está en
relación con la variable consumidor y las tres formas de
generar el capital de marca: construirlo, tomarlo presta-
do o adquirirlo, y en él evidencia el logro de preferen-
cia, opiniones favorables como factores implícitos en la
mente del consumidor, y la decisión de compra por los
objetos de la organización soportada en la actitud apro-
piada, mediada a su vez por la actitud accesible definida
como el tiempo que le toma al consumidor obtener una
evaluación almacenada en su mente. Existen dos modos:
activación automática, que ocurre espontáneamente, y
activación controlada, donde se necesita del esfuerzo in-
dividual para traer el recuerdo frente a la marca (Farqu-
har, 1989). Estos dos modos, a su vez, deben considerarse
relevantes pues, normalmente, alcanzar el nivel de hábi-
to se convierte para la organización en un objetivo que
garantiza niveles interesantes de consumo.
Para ello operan dos acciones: la experiencia
directa del comportamiento o pruebas de
producto, y la repetición de la expresión ac-
titudinal, que son los esfuerzos coordinados
con la comunicación, especialmente para re-
forzar la experiencia directa (Farquhar, 1989).
• Por último, pero no menos relevante, la organización
a través de sus productos debe reforzar las relacio-
nes de identidad entre las marcas y sus consumido-
res con el propósito de mantener una imagen cons-
tante.
Posterior a Peter Farquhar, el catedrático David A. Aaker,
en su texto Managing Brand Equity (1991), explica lo
que es la Equidad de Marca y cómo contribuye al valor,
no sólo para las marcas, sino actuando como un “jarabe”
que cubre toda la organización. “La Equidad de Marca
es un conjunto de cualidades (y de responsabilidades)
vinculadas con el nombre y los símbolos de una marca
que se agrega (o resta) al valor proporcionado por un
producto o servicio a una empresa y al cliente de esa
empresa” (Aaker, 1996:7).
La estructura de Equidad de Marca incluye cuatro di-
mensiones: la lealtad de marca, la conciencia de marca,
la calidad percibida y las asociaciones de marca. El plan-
teamiento de Aaker va en dirección a advertir la caracte-
rística sistémica de cada dimensión, por lo cual la forma
de ser eficientes es a través del conocimiento profundo
y detallado de cómo se crea valor en cada etapa y con
cada componente, para que así las decisiones sean siem-
pre de forma sincrónica y coherente (Aaker, 1992).

Para obtener una evaluación positiva se

debe entregar un producto con desempeño
superior (Farquhar, 1989). Basado en éste, el
consumidor podrá realizar su evaluación de
tres maneras (Farquhar, 1989): -la evaluación
cognoscitiva, que se define como las deduc-
ciones hechas por el consumidor, fundamen-
tado en lo que cree sobre los productos y sus
marcas.

• Respuestas afectivas, o sea las emocio-

nes, sensaciones y sentimientos frente a
la marca, y las intenciones conductuales
que se orientan a la generación de hábi-
tos de compra. En otras palabras, decisio-
nes de compra casi automáticas.
Gráfico 3. Cómo la Equidad de Marca genera valor. Fuente: Aaker (1991)

52
La lealtad de marca contribuye a la generación de un
flujo de ventas y ganancias de forma más o menos pre-
decible. De otro lado, la lealtad optimiza los costos de
mercadeo sobre la base del costo de atraer un nuevo
cliente versus el costo de conservar los ya atraídos hacia
la organización; esto permite reorientar presupuestos a
tareas de crecimiento.
La conciencia de marca se refiere a la fortaleza de la pre-
sencia de una marca en la mente del consumidor, par-
tiendo de la sobresaturación de información a la cual
este último se ve expuesto. El propósito de la empresa
consiste en gozar de la presencia en el recuerdo del con-
sumidor y traducirse en la compra.
La calidad percibida es, según Aaker, la cualidad que re-
presenta directamente el rendimiento financiero. En ella
se ve reflejado el conjunto de percepciones sobre la ex-
perticia y responsabilidad de la organización. Esto incide
directamente sobre su Good Will y Know How, medidos
y evaluados en la valoración de la empresa y sus marcas.
La calidad como percepción, o sea, dentro de lo que el
mercado “cree” y acredita como factor intrínsico de valor;
proporciona además ventaja competitiva.
Las asociaciones de marca se centran en la instauración
de identidad en la mente del consumidor a partir de lo
que la empresa determine a ser alcanzado, o sea en tér-
minos de la estrategia y no del azar. La identidad de mar-
ca es un juego único de asociaciones que los estrategas
aspiran crear y mantener en torno a cuatro perspectivas:
la marca como producto, la marca como organización, la
marca como persona y la marca como símbolo (Aaker,
1996:68).
2.2. Creación de valor a partir de la gestión de la
marca
Actualmente no se concibe en el lenguaje administrati-
vo o de gestión alguna práctica empresarial sin que ésta
genere valor. Ahora, es de suponerse que la gestión de
marca deberá entonces aportar a la creación de valor de
la empresa. Sin el ánimo de dar por supuesto lo que se
entiende por creación de valor, se definen a continua-
ción sus principales características (Pérez, 2005):
Los responsables de la generación de valor en las em-
presas son los directivos y jefes empresariales, quienes
esperan ser más eficientes con sus decisiones orienta-
das a generar mayores dividendos para los accionistas
o dueños (Saavedra, 2007); aquí se pueden distinguir
dos partes: una, netamente intangible en la cual el co-
No. 44
nocimiento y el uso de los sistemas de información y
las Tecnologías de Información y Comunicación deben
contribuir no solo a la formulación de la estrategia, sino
también al logro de la misma. La otra parte esta directa-
mente relacionada con la primera. Aquí la información
es cuantitativa en función de los resultados alcanzados
por la ejecución de la estrategia.
Generalmente, se pueden identificar tres propósitos que
justifican las acciones orientadas a generar valor (Saave-
dra, 2003: 10):
1. La planeación estratégica.
2. La toma de decisiones cotidiana.
3. La evaluación del desempeño por área de responsa-
bilidad.
Según Edvinson y Malone (citado por Pérez, 2005), el
valor de una organización puede descomponerse en
dos elementos: el capital financiero y el capital inte-
lectual, por lo que en un análisis orientado a la marca
podemos decir que en la gestión están presentes los
dos capitales.
Como se presenta más adelante, la gestión de marcas
deberá tener en cuenta aspectos del capital intelectual
como los procesos de investigación, desarrollo e inno-
vación, orientados al estudio de rentabilidad de cada
marca.
Los autores Vishwanath y Mark (1997 En: Harvard Busi-
ness Review [Comps]., 2000) han desarrollado un mode-
lo de gestión de marca basado en cuatro categorías, en
las cuales cualquier marca puede ser analizada para su
óptima gestión.
Este modelo se desarrolla teniendo en cuenta la renta-
bilidad de la marca (entendida como la cuota de merca-
do) y la categoría de mercado o de producto en el que
compite la marca.
Para comenzar con el análisis de la gestión de marca es
necesario responder dos preguntas (2000): ¿La categoría
está dominada por marcas de sobreprecio o por marcas
de valor? y ¿La cuota relativa de mercado es alta o baja?
(2000: 198).
Una vez los directivos han dado respuesta a estas dos
preguntas, pueden ubicar sus marcas en la siguiente
matriz:
53
 Cuadro 4: Matriz de dimensiones y estrategias para la gestión de marca
Fuente: La mejor estrategia para su marca. En: Harvard Business Review. (Comps) (2000).
Gestión de marcas. Autores: Vishwanath, V. y Mark, J.
Las marcas “autopista” deben centrarse en la innovación
junto con un marketing de nicho o variaciones sobre
éste. Ese tipo de marcas atraen una pequeña base de
usuarios fieles. Son marcas muy sensibles a la variación
de los precios (2000: 203)
Las marcas “autopista”, que son las que más rentabilidad
sobre las ventas genera, requieren como factor clave de
éxito en su gestión la innovación. La razón es que los con-
sumidores fieles suelen pagar un sobreprecio por el cual
exigen constantemente mejoras y cambios tanto en los
productos y servicios, como en los servicios y logística
de preventa y posventa. Otro elemento clave de gestión
en este tipo de marcas es la generación de barreras de
entrada para nuevos competidores (2000: 205).
Las marcas “carreteras”
Sus principales características están en que su precio
es bajo y su cuota relativa de mercado es alta. Se debe
gestionar con una orientación a la reducción de costos y
aprovechar ese resultado para rebajar precios. El ahorro
en costos deberá orientarse a producir capital de marca
(2000: 210).
La marca “callejón sin salida”
Se caracteriza porque su categoría de valor es de bajo
precio y baja cuota de mercado. Son marcas que nunca
obtendrán beneficios y cuya gestión debe orientarse a
la reducción de costos tratando de que la marca pase a
una categoría de marca “carretera” (2000: 214).
54
Es evidente, en este modelo, que las gestiones y presu-
puestos de Investigación y Desarrollo más Innovación
(I+D+i), deben orientarse hacia las marcas que se en-
cuentran en los cuadrantes superiores (Autostopista y
Autopista). La gestión orientada a la reducción de costos
y, en consecuencia, a la reducción de precios, se ubica en
los cuadrantes inferiores (Carretera y Callejón sin salida).
Se desmitifica el supuesto de que la gestión de I+D+i
debería buscar desarrollos en las marcas de baja ren-
tabilidad, que esa sería la alternativa de progreso y de
salvación de éstas marcas. Igualmente se desmitifica el
supuesto bajo el cual la reducción de precios se debería
orientar como estrategia en las marcas de mayor renta-
bilidad buscando aumentar los márgenes de utilidad.
3. Conclusiones
Es común denominador para las organizaciones empre-
sariales la búsqueda incesante de herramientas que les
permitan servirles a sus consumidores tratando de com-
prender e interpretar sus deseos, permanecer en el mer-
cado, optimizar los recursos, lograr mayores y mejores
rendimientos y, con ello, aventajar a sus competidores.
En estos elementos, podría decirse, se centran aspectos
de la estrategia organizacional.
El mercadeo se constituye en una gestión organizacional
en el campo de las relaciones de mercado, donde cada
empresa se esfuerza por el logro de objetivos comunes
a todas. Los modelos de capital de marca toman fuerza y
reflejan su valor organizacional como estrategia frente a
condiciones cambiantes en la práctica del consumo, así
como para el significado de los productos relativos a los
actores que toman parte en el proceso: empresas, con-
sumidores y el contexto social.
Son claras, en los modelos revisados: Peter Farquhar
(1989), David A. Aaker (1991), Vijay Vishwanath y Jona-
than Mark (2000), las respuestas que la gestión de marca
puede brindarles a las empresas, tales como: la mayor
eficiencia en los esfuerzos de mercadeo, el aporte a los
controles y análisis de inversión, materializar la búsque-
da por la medición financiera y económica del impacto
en el desarrollo de las marcas, los efectos frente a los
públicos e intermediarios de mercadeo y en general de
la organización, y la enorme influencia en el comporta-
miento del consumidor.
4. Referencias
• AAKER, A. D., Managing Brand Equity: Capitalizing on the
Value of a Brand Name, New York: The Free Press. 1991.
• __________, The value of brand equity, Journal of Business
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55
Sistematización de experiencias
locales Preval–Fidamérica
Metodología aplicada en la Asociación Verde Horizonte
del corregimiento de Altavista (Municipio de Medellín)

Juan Guillermo Vélez Yepes* La fase II de Preval 2000 - 2004 se desarrolló mediante un conve-
Raúl Hernando Orrego Pardo** nio entre el FIDA (Fondo Internacional para el desarrollo agríco-
la), teniendo como meta la contribución al impacto y a la sosteni-
bilidad de los proyectos.
Resumen
Se entiende la sistematización como un “proceso permanente
y acumulativo de producción de conocimientos a partir de las
Como principio, una sistematización parte:
experiencias de intervención en una realidad social” (Ídem). Ello
“Del hacer lo que se sabe a saber lo que se hace”.
alude a un tipo particular de intervención, aquélla que se realiza
en la promoción y la educación popular, articulándose con secto-
Es decir, la unidad entre el que sabe y el que actúa: la sistematiza-
res populares y buscando transformar la realidad; es un ejercicio
ción no busca sólo saber más sobre algo, sino ante todo, ser y hacer
participativo, que se basa en recoger y evaluar los puntos de vista
mejor; el saber está al servicio del hacer. Pero no se refiere a un “ha-
y opiniones de todos los agentes que han estado involucrados di-
cer” estrictamente tecnológico (equivalente al “know-how”); un
recta o indirectamente en la experiencia.
mejor hacer sólo es posible gracias a un mejor comprender, y esto
incluye no sólo aquello sobre lo cual se interviene directamente,
En términos de un esquema general de sistematización se tienen
sino también los objetivos de esa intervención, incluyendo los de
como componentes:
largo plazo. Se trata de que la sistematización haga explícito y se
cuestione el sentido de su acción, la coherencia entre ésta y sus in-
1. La identificación de actores participantes.
tenciones, que se pregunte sobre la direccionalidad de su actuar.
2. La situación inicial y sus elementos de contexto.
3. El proceso de intervención y sus elementos de contexto.
El operador Fidamérica–Preval previene de un proceso de más de
4. La situación final y sus elementos de contexto.
una década: Preval fase I, 1995 – 1999 se estableció bajo convenio
5. Las lecciones extraídas de la experiencia.
del FIDA con el Instituto Interamericano de Cooperación para la
(Cardona, 2005, diap. 26)
Agricultura (IICA) con sede en Costa Rica (Berdegué, Ocampo y
Escobar, 2000). Su objetivo principal fue fortalecer capacidades
técnicas en América Latina y el Caribe para la evaluación de pro- Del mismo modo, con un aplicativo de esta naturaleza se espera
yectos dirigidos a combatir la pobreza rural, desarrollando: superar el bucle simple del aprendizaje Ejecución-Resultados-Eje-
cución para dar lugar a consideraciones sobre el ciclo Ejecución
– Resultados-Sistematización-Paradigmas del mundo Ejecución-
i) Una red de profesionales;
Resultados, lo que aplica para dar continuidad y extensión al pro-
ii) Un sistema de Seguimiento y Evaluación(SyE)
yecto o su replicabilidad
iii) Una base de conocimientos sobre evaluación de proyectos
de lucha contra la pobreza. (Ibíd., 24).

* Administrador de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas y Contables de la Corporación Universitaria Minuto de Dios, sede Bello (Antioquia), con
diplomado en micro créditos, seminario de mercadeo. Actualmente es estudiante de Matemática en la Universidad Nacional de Colombia, sede Medellín.
E-mail: jgvelezy@yahoo.com.ar
** Administrador de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas y Contables de la Corporación Universitaria Minuto de Dios, Sede Bello (Antioquia), con
diplomado en micro créditos, Seguridad Industrial. En la actualidad se desempeña como Supervisor de Control de Producción en Fabricato -Tejicondor.
E-mail: raorpardo@hotmail.com

56
Palabras clave
Sistematización de experiencias, Identificar, caracterizar y con-
trastar las posiciones de los actores directos e indirectos, informe
maestro.
Abstract
As a principle, systematization is based on: “To do what you know,
to know what you do”.
In other words, the unit between the one who know and the one
who acts: the systematization not only looks for knowing about
something, but to be and do the best; knowledge serves the doing.
But it does not refer to a doing technologically speaking (as the
know-how); a better doing is only possible thanks to a good com-
prehension, this includes not only what we are talking about di-
rectly, but as well as the objectives of this intervention, including
the long term ones. It deals that the systematization makes expli-
cit and asks itself the sense of the action, the coherence among it
and its intentions, and ask itself of the leading point of its acts.
The operator FIDEAMERICA – PREVAL comes from a process for
more than one decade: PREVAL phase I between 1995 and 1999
was established under the agreement of FIDA and IICDA (Instituto
Interamericano de Cooperación para la Agricultura) – Inter-Ame-
rican Institute for the Agricultural Cooperation based in Costa
Rica (Berdegué, Ocampo and Escobar, 2000). Its main objective
was to strengthen technical capabilities in Latin America and the
Caribbean zone for the evaluation of promotable projects to fight
against the rural poverty, developing the following aspects:
i) A group of professionals
ii) Design systems of follow-up and evaluation (F & E)
iii) Construct a knowledge base on evaluation of projects to
fight against poverty.
PREVAL phase II between 2000 and 2004 was developed through
an agreement between FIDA (Fondo Internacional para el Desa-
rrollo Agrícola) – International Fund for the Agricultural Develop-
ment, having as goal the contribution to the sustainability impact
of the projects.
A definition for systematization is “a permanent and cumulative
process of knowledge production based on experiences of in-
tervention in a social reality”. This alludes to a particular type of
intervention, that one that is done in the promotion and popu-
lar education, joining together the popular sectors and seeking
the transformation of reality; it is a participative exercise, based
in collecting and evaluating the points of view and opinions of
all the agents who have been involved directly or indirectly in the
experience.
A general scheme of systematization has as components the fo-
llowing aspects:
1. The identification of the participant actors
2. The initial situation and its elements of context
No. 44
3. The process of intervention and its elements of context
4. The final situation and its elements of context
5. The lessons taken out from experiences
(Cardona, 2005, transparency 26)
In the same way, with an application of this nature it is expected
to overcome the simple aspect of learning Execution – Results –
Execution to come over to considerations about the cycle Execu-
tion – Results – Systematization – World’s Paradigms - Execution
– Results, applying this to give continuity and extension to the
project or its promotion.
Key words
Systematization of experiences – identify, characterize and con-
trast the positions of the direct and indirect actors – master re-
port.
1. Sistematización de experiencias
locales Preval – Fidamérica.
Metodología aplicada en la
Asociación Verde Horizonte
El proyecto cooperativo Asociación Verde Horizonte:
campesinos del corregimiento Altavista, sectores el Mo-
rro, el Volcán y Monte Verde, goza de las facultades de
ser un proyecto de interés social, lo que exige que sea
presentado de una manera clara y coherente con las
características propias para este tipo de organizaciones
(iniciativas ciudadanas, talleres participativos y abiertos,
diversidad cultural de los participantes, ávidos de oportu-
nidades, multiculturalidad, actores flotantes), donde inter-
viene activamente la comunidad. De ahí la importancia
de implementar un estudio previo a la comercialización
de productos agrícolas.
Es importante contrastar o comparar por qué se recurre
a la sistematización de la experiencia y no a un diagnós-
tico, análisis de viabilidad de un plan de negocio, entre
otros. Es de anotar que la experiencia de conformación
de la Asociación Verde Horizonte tiene una pausa en su
fortalecimiento, la cual se da después de elaborar los
estatutos, por las dificultades económicas de los socios
que no permiten desarrollar un análisis de inversión ha-
cia la organización, sino que se tiene que recurrir a en-
tidades de apoyo (Municipio de Medellín, Corporación
Universitaria Minuto de Dios, Institución Universitaria
Esumer, Universidad Nacional de Colombia, entre otras),
y así poder buscar los recursos para iniciar una actividad
económica.
57
La sistematización de experiencias es una metodolo-
gía implementada por Preval1 y Fidamérica2, los cuales
cuentan con un reconocimiento internacional de apoyo
al desarrollo de la agricultura en América del Sur, el Cari-
be, y con procesos en los demás países del mundo, sien-
do apoyados con presupuesto de las Naciones Unidas
para la implementación de lecturas que den como fruto
modelos de gestión local en pro del desarrollo auto-sos-
tenible de las poblaciones más vulnerables. El presente
ejercicio se basa principalmente en los planteamientos
metodológicos de estas organizaciones y los avances
teóricos y metodológicos del proyecto sistematizador
de experiencias del Grupo de Investigación en Desarro-
llo y Prospectiva del Centro de Investigaciones y Pros-
pectiva de Esumer3
La Asociación Verde Horizonte es una organización cuyo
objetivo principal es el desarrollo de los campesinos
del corregimiento de Altavista (Municipio de Medellín),
primera organización agropecuaria conformada por los
mismos campesinos del sector para buscar su fortaleci-
miento y acceder a los mercados de productos agrícolas
con unas expectativas más competitivas para sus pro-
ductos.
Por lo tanto, cumple con los estándares de una siste-
matización, porque es necesario evaluar con todos los
actores de la experiencia Verde Horizonte qué actores
salieron del proceso, cuáles nuevos se han vinculado, y
qué compromisos existen entre ellos, antes de invertir
en infraestructura, maquinaria, equipos, tiempo, entre
otros, que luego, por la falta de planeación y compromi-
so de los actores, llevarían a la organización a su fracaso;
sin dejar un conocimiento, ni mucho menos la oportuni-
dad de presentar un proceso de cooperativismo social
ante instituciones que, conociendo su recorrido, podrían
vincularse a su desarrollo y fortalecimiento y, en espe-
cial, al desarrollo de un sector que se encuentra en crisis
por la falta de asociación entre la misma población. Este
un proceso de más de 3 años de asesorías y acompa-
ñamientos interinstitucionales y es indispensable seguir
con el proceso y vincular a más instituciones para no
abandonar una comunidad que ha dado un primer paso
hacia el desarrollo del sector agropecuario.
Es de resaltar que existe una población de más de 700
agricultores en una base de datos (Municipio de Me-
dellín): campesinos del corregimiento de Altavista con
producción en el momento, conocimiento y amor por
el campo. Ellos están introduciendo producción limpia
como la estrategia para equilibrar las cargas del medio
ambiente y el hombre; pero siguen con la deficiencia
en su comercialización, siendo la Asociación Verde Ho-
rizonte una alternativa de integración de los campesi-
nos para competir con más ventajas ante un mercado
ya posicionado y sobresaturado por intermediarios que
incrementan los precios de los productos al consumidor
final, en especial disminuyéndole al mínimo el precio al
productor.
Análisis del diagnóstico inicial
El análisis se va a enfocar en la administración agrope-
cuaria, la cual tiene como objeto hacer de la finca una
empresa de producción, utilizando todos los recursos
disponibles con el propósito de lograr mejores rendi-
mientos de manera constante, utilizando técnicas de
manejo eficiente.
Es importante que enumeremos las variables tenidas en
cuenta en el diagnóstico inicial, teniendo presente que es
importante actualizarlo excluyendo o incorporando otras
variables más pertinentes, según la fase del proyecto.
• Número de agricultores:
La matriz esta conformada por 19 campesinos, los cuales
se toman como un 100% de la muestra, por lo cual se
puede concluir lo siguiente, teniendo en cuenta la ma-
triz y el concepto de los investigadores:

1 Preval es un ejercicio iniciado en Costa Rica en 1995 y que va en su fase III. Su objetivo principal fue fortalecer capacidades técnicas en América Latina
y el Caribe para la evaluación de proyectos dirigidos a combatir la pobreza rural, desarrollando: i) una red de profesionales; ii) sistemas de Seguimiento y
Evaluación (SyE); y iii) una base de conocimientos sobre evaluación de proyectos de lucha contra la pobreza rural. http://www.preval.org.
2 Fidamérica es una red cuyo propósito en el período 2005 a 2008, es facilitar los procesos de aprendizaje, gestión de conocimiento y comunicación del FIDA
(del inglés FIAD: Internacional Fund for Internacional Developement) y sus proyectos en América Latina y el Caribe (ALC), centrados en las innovaciones en
las estrategias, contenidos, métodos e instrumentos del desarrollo rural. http://www.fidamerica.org. La referencia a los planteamientos metodológicos
de estas organizaciones obedecen a un ejercicio de Inteligencia de Proyectos en su primera fase, de barrido (scanning), bajo la premisa “metodologías de
seguimiento a proyectos de desarrollo rural” como parte de un proceso abierto de eventual cooperación internacional.
3 Esumer es una Institución Universitaria que formula, desarrolla y hace seguimiento a sus procesos formativos, integrados a los procesos organizacionales
de la empresa, en asocio con ésta. A la fecha, se encuentran implementando una metodología de sistematización de experiencias investigativas urbanas y
rurales en la región, a cargo del profesor David Cardona, asesor del presente trabajo. www.esumer.edu.co

58
Existe un porcentaje del 45% de los agricultores de la Medellín; están implementando técnicas de producción
muestra no cultivan en terrenos propios, ya sea porque limpia como abonos orgánicos.
son arrendatarios o porque trabajan a la tercia (tercera
parte de la cosecha, pago para el terrateniente o capataz En la actualidad cuentan con los siguientes productos
de los terrenos sembrados). Esto se observa mucho por- agrícolas:
que los entrevistados tienen origen campesino. Además,
en los sectores visitados hay gran influencia de despla- • Arveja
zados por la violencia y por personas de carácter humil- • Arracacha
de, siendo esta zona el límite del Municipio de Medellín • Auyama
con el corregimiento de San Cristóbal y el corregimien- • Cebolla junca
to de Altavista. • Col
• Fríjol
Existe una gran inestabilidad en los campesinos entre- • Habichuela
vistados, respecto a la propiedad de los predios. Como • Lulo
se resaltó, no pueden disponer de los terrenos sin el con- • Maíz
sentimiento de los dueños, lo que genera a largo plazo la • Pepino cohombro
inestabilidad de un futuro proveedor de la asociación. Es • Plátano
de anotar que el proyecto beneficia en especial a cam- • Sidra
pesinos de bajos recursos; esto da una connotación muy • Victoria
especial al proyecto en su aspecto económico, dado su • Yuca
escasa capacidad económica.
Es necesario llevar a cabo un estudio de suelos que per-
• Tecnología: mita analizar sus propiedades, de modo que sea posible
establecer qué productos son los más apropiados para
La tecnología utilizada en los procesos productivos es ser cultivados (estudio subsidiado por la Universidad
obsoleta, frente a la tecnología de punta que existe en Nacional, sede Medellín).
el mercado para la producción agrícola, lo cual exige un
compromiso económico que convierta esta debilidad Se debe organizar un modelo de producción que permi-
en una fortaleza, no siendo necesariamente por parte de ta garantizar la existencia de productos para ser comer-
los campesinos, los cuales asociándose accederían con cializados en un futuro.
mayor facilidad a obtener recursos de un ente externo.
• Ganadería y otros:
No se cuenta con un sistema contable que les permita
evaluar su rendimiento y es necesario implementarlo. Es más bien escasa, por las mismas condiciones econó-
micas descritas anteriormente; es de anotar que los te-
• Extensión o tamaño: rrenos visitados son pequeños e inclinados.

No existe certeza del tamaño de las parcelas, porque no • Estudio de costos:

se tomaron medidas sobre los terrenos dedicados a la
siembra; se tomó como base la información del cam-
pesino, es decir, no hay seguridad de si la información
recogida es verídica, siendo necesario retomar esta in-
formación y corroborarla con los campesinos que están
dispuestos a continuar con el proyecto de asociación,
porque, además, pudo haber sido exagerada buscando
acceder a algún beneficio, o no tiene el campesino un
conocimiento claro de sus terrenos.
• Cultivos actuales:
Actualmente cuentan con el apoyo de la Unidad de
Desarrollo Técnico Agropecuario (UDRA), Municipio de
Una de las formas de saber si los campesinos tienen un
sistema de producción rentable o no, consistirá en res-
tarle a todo el dinero que entra a la finca (ingresos tota-
les) todo el dinero que sale (o costos totales). Si la canti-
dad de ingresos es mayor que la de los costos, podemos
decir que el campesino en su finca está generando ga-
nancias; de lo contrario encontramos pérdidas.
Los actores de la experiencia
La sistematización es un ejercicio participativo; enten-
demos la sistematización como un proceso de aprendi-
zaje que se basa en forma muy importante en recoger y

59
No. 44
representar los puntos de vista y opiniones de todos los
agentes que han estado involucrados directa o indirec-
tamente en la experiencia.
El conjunto universo de la Asociación Verde Horizonte
está compuesto por los siguientes conjuntos de organi-
zaciones, que participaron en forma directa e indirecta en
la experiencia, entre los que están presentes y subyacen
indirectamente en el desarrollo de la organización, por
ejemplo las organizaciones Preval y Fidamérica, las cuales
Figura 1. Conjunto universo de la Asociación Verde Horizonte
Fuente: Propia
Es de anotar que cada organización tiene unos objetivos
claros para participar en la experiencia; en el diagrama
se enuncia su enfoque y objetivos a conseguir en rela-
ción con los de la comunidad.
En la sistematización de la experiencia Verde Horizonte
se identificaron los siguientes actores:
El Municipio de Medellín, Secretaría de Desarrollo So-
cial (UMATA): La tarea principal del Municipio fue la ca-
pacitación a los campesinos en técnicas de producción
agrícola limpia (sin uso de insumos químicos); asesoría
en la conformación de la organización y especial apoyo
técnico agrícola.
Campesinos del sector: Los campesinos que conforman
la Asociación (5 socios), viendo la necesidad de su comu-
nidad, dan el primer paso para buscar una solución a los
problemas de comercialización de sus productos.
Corporación Universitaria Minuto de Dios: Durante todo
el proceso ha realizado el acompañamiento administra-
tivo y gestión social en la Comuna Trece, en la conforma-
ción de unidades productivas.
60
promueven el desarrollo rural y agropecuario de Latino-
américa y el Caribe; son las pioneras en la metodología de
sistematización de experiencias, que, en una forma direc-
ta, aportan al desarrollo y sostenibilidad del proyecto.
En la figura 1 se esboza un modelo sistemático, en el cual
se visualiza lo anteriormente expuesto.
Figura 1. Conjunto universo de la Asociación Verde Ho-
rizonte
Policía Comunitaria: Realizó su intervención en la parte
inicial dando seguridad y confianza al proceso.
Colegio Creador del Futuro (El Corazón): Facilitó las ins-
talaciones físicas para llevar a cabo la capacitación y
eventos para recolección de fondos.
Policía Cívica Juvenil El Corazón: su labor se basó en el
acompañamiento en eventos sociales de recolección de
fondos, en especial de involucrar a los jóvenes en proce-
sos de intervención social comunitaria.
Estos son los actores que iniciaron la experiencia con los
cuales se evalúa el proceso de conformación de la Aso-
ciación Verde Horizonte.
Instrumentos metodológicos
Criterios de calificación de los actores directos de la ex-
periencia de la Asociación Verde Horizonte.
Procedimiento: Se identifican todos aquellos actores
que han tenido una participación directa. Estas perso-
nas o grupos son: a) quienes han participado en la toma
de decisiones de la experiencia; b) quienes han aporta-
do los recursos materiales, talento humano, y recursos
financieros empleados durante la experiencia, también
quienes han recibido los beneficios (o perjuicios) direc-
tos de la experiencia.
C. Debe participar sólo si hay tiempo o recursos dispo-
nibles.
D. Su participación no sería tan necesaria, podemos
prescindir de su participación.
Criterios de calificación de los actores indirectos

Diseño de los criterios de calificación de los actores A. Participación indispensable.

directos B. Sería muy útil su participación.
C. Debe participar sólo si hay tiempo o recursos dispo-
A. Participación indispensable. nibles.
B. Sería muy útil su participación. D. Su participación no sería tan necesaria, podemos
prescindir de su participación.

Cuadro 1. Calificación de actores directos de la experiencia de la Asociación Verde Horizonte

ACTORES DIRECTOS DE LA EXPERIENCIA

Grupo o tipo Representante(s) Nivel de prioridad
Socios de la Asociación Verde Diana María Osorio Restrepo,
A. Participación indispensable
Horizonte representante legal
Universidad Minuto de Dios Juan Guillermo Vélez,
Raúl Hernando Orrego Pardo, A. Participación indispensable
gestores de la experiencia
Municipio de Medellín, Secretaría de Gustavo Castañeda, economista; Luis
Desarrollo Social, UDRA (Unidad de Fernando, ingeniero forestal A. Participación indispensable
Desarrollo Rural Agropecuario)
Veintidós campesinos del Los más representativos:
A. Participación indispensable
corregimiento de Altavista Gonzalo, Graciela
Policía Comunitaria Estación El Corazón D. Podemos prescindir de su
participación
Fuente: Propia, basado en la guía metodología Preval – Fidamérica

Cuadro 2. Calificación de actores indirectos de la experiencia de la Asociación Verde Horizonte

ACTORES INDIRECTOS DE LA EXPERIENCIA

Grupo o tipo Representante(s) Nivel de prioridad
UNIMINUTO; grupo de compañeros Representantes más importantes:
gestores de la experiencia. (5º Nivel María Antonieta Valencia, B. Seria muy útil su participación.
de Administración, año 2003) Diego Gómez.
Asesores de la experiencia Iván Castrillón, historiador.
Jorge Arbey Toro, sociólogo;
Jaime Echeverri, administrador de
B. Sería muy útil su participación.
empresas; Claudia Ceballos,
licenciada; Argemiro Giraldo,
economista, entre otros.
Colegio Creadores del Futuro Juan Guillermo Jiménez, C. Debe participar sólo si hay tiempo
Director Colegio. o recursos disponibles.
Policía Cívica Juvenil A.G. Oswaldo Jiménez Castrillón B. Sería muy útil su participación.
Fuente: Propia, basado en la guía metodología Preval – Fidamérica

61
No. 44
Análisis de la información existente
Definición de parámetros de clasificación:
A. Descripción y análisis de la situación inicial y su con-
texto.
B. Descripción y análisis del proceso de intervención y
su contexto.
C. Descripción y análisis de los resultados y efectos de
la experiencia y su contexto.
D. Otros.
La recolección de la información ha sido más fácil por el
trabajo continuo de los estudiantes de la Corporación
Universitaria Minuto de Dios en diferentes proyectos,
enfocados en el desarrollo de los habitantes de la Comu-
na 13; porque los demás actores no han prestado mucha
importancia, es decir, hacen su aporte pero no tienen la
rejilla de documentar su acción, realizan sus aportes se-
gún los casos considerados por ellos como favorables,
olvidando aquellos en los cuales no han tenido éxito, sin
evaluar su intervención en el proceso; para poder apren-
der sobre la práctica y aplicarlas a futuras experiencias.
Mucha información estaba perdida porque algunos ac-
tores no ven pertinente tener un registro histórico de la
información; en especial los socios no tienen copias de los
proyectos aprobados ante los diferentes entes municipa-
les, porque el Municipio de Medellín, cuando aprueba un
proyecto en el Presupuesto Participativo (PP), no entrega
a la comunidad ningún documento que permita verificar
la información. Siendo esta una dificultad para que la co-
munidad se apropie del proceso y pueda realizar la vee-
duría ciudadana indicada, teniendo que seguir tras del
funcionario para poder continuar con el proyecto.
El Municipio de Medellín maneja la información de los
procesos con las comunidades basados en la experien-
cia, es decir, en las habilidades de sus funcionarios, mas
no con registros técnicos que permitan un acceso a la co-
munidad para que ella se retroalimente de los procesos
anteriores y los puedan aplicar en futuras experiencias.
Notas:
Es ideal ingresar a la comunidad en compañía de un
integrante reconocido en el sector, para poder obte-
ner información con mayor confianza; sin embargo
dicha información suele ser acomodada en espera de
un mayor beneficio, por ejemplo, algunos campesinos
encuestados aumentaban el tamaño de sus terrenos,
pretendiendo conseguir mayores beneficios por parte
62
de los agentes de intervención (Municipio de Medellín,
asesores, Universidad, entre otras); en otros casos decían
mentiras para poder ser incluidos en la población ob-
jetivo del proyecto. Por lo anterior, se aprendió que se
debe verificar personalmente la información proporcio-
nada por la comunidad y buscar medios de verificación
más eficaces como aprovechar bases de datos de otras
instituciones,
• Nivel de clasificación del SISBEN
• EPS
• Impuesto Predial Unificado
• Cédula de Ciudadanía
• Cuenta de Servicios Públicos Domiciliarios (Estrato
Socioeconómico)
• Declaraciones extra juicio
• Entre otros, de acuerdo a las necesidades del proyecto
Es importante resaltar que se han vinculado nuevas or-
ganizaciones al proceso como la Universidad Nacional,
sede Medellín, ANEIAP (Asociación Nacional de Estu-
diantes de Ingeniería Industrial, Administrativa y Pro-
ducción), Institución Universitaria Esumer, los cuales han
participado activamente en el desarrollo de la Sistema-
tización de la Experiencia, siendo muy interesante su in-
tegración a favor de una comunidad sin protagonismos
institucionales.
Entrevistas a los actores de la
experiencia de la Asociación Verde
Horizonte
Encontramos, en el desarrollo de la investigación, que los
actores son una población no homogénea, por lo cual fue
necesario organizar las entrevistas según las característi-
cas de cada actor, teniendo en cuenta su participación en
el proceso; sin embargo, los criterios para la realización de
las entrevistas fueron las mismas con los diferentes acto-
res directos e indirectos. Ellas se establecieron teniendo
como principio tres momentos de la experiencia:
• Antes de la conformación de la Asociación Verde Ho-
rizonte
• Durante el proceso de la conformación de la Asocia-
ción Verde Horizonte
• Las lecciones aprendidas
Fue de vital importancia la intervención activa de los ac-
tores, por lo cual se llevaron a cabo las entrevistas por
parte del grupo de Sistematización de la Asociación Ver-
de Horizonte.
Las entrevistas fueron editadas y grabadas, para funda-
mentar el análisis y respetar las posiciones de los entre-
vistados durante el proceso de búsqueda de informa-
ción primaria.
Los actores en los siguientes fragmentos de las entre-
vistas plantean problemas, inconformismos u opiniones
personales acerca de la experiencia
• ¿Cuáles instituciones considera que cumplieron, o
no, con las expectativas del proyecto? ¿Por qué?
En parte todas tres cumplieron, sino que cuando vieron
que trabajamos bien nos dejaron a la deriva, nos solta-
ron, hagan ustedes lo que puedan, nosotros los trajimos
hasta acá, los acompañamos; para nosotros es algo nue-
vo; tiene que llamarlos uno, pero seria muy bueno hasta
que nosotros nos podamos defender solos. (Diana María
Osorio, Presidenta Asociación Verde Horizonte).
• ¿Qué otras entidades deben participar ahora para
fortalecer la asociación y enfrentar las expectati-
vas de los proyectos existentes?
Yo digo que la Alcaldía de Medellín debía de tener pro-
yectos claros, porque ellos presentan una cantidad de
programitas que no llenan las expectativas de los cam-
pesinos existentes, ellos dejan los programas a medias
y a veces lo hacen en son de taparles la boca a los cam-
pesinos y luego decir que hacen una gran inversión en
la gente del campo. Lo que hacen son pañitos de agua
tibia, unas pequeñas inversiones y luego eso se queda
así, a medias (Octavio de Jesús Osorio, Secretario Asocia-
ción Verde Horizonte).
• Como asesor de esta comunidad ¿qué haz apren-
dido de la Asociación Verde Horizonte?
Que todavía hay muchos problemas internos, existe fal-
ta de compromiso en algunos miembros de la Asocia-
ción, no se han apropiado de su papel; pero considera-
mos que esto es muy normal y que a medida que han
venido trabajando juntos las diferencias se han resuelto
en el grupo de trabajo. (Juan Fernando Agudelo, ingenie-
ro agrícola, técnico administrativo, funcionario (UDRA) del
Municipio de Medellín).
• ¿Podría comentarnos sobre el proyecto de cam-
biar la persona jurídica y funcional de la UMATA,
que venia siendo evaluada en el Municipio de
Medellín?
El proyecto consiste en crear los Centros Provinciales de
Gestión Agropecuaria, en los cuales el municipio des-
centraliza la asistencia agropecuaria del campesino y
la entrega en este ente, de forma que se financie con la
No. 44
asistencia técnica agropecuaria, lo que implicaría que
los pequeños campesinos no serían favorecidos, porque
ellos no cuentan con los medios económicos para su-
fragar los costos. Es decir, con las políticas neoliberales
del gobierno es un pecado asistir al pequeño agricultor.
Se realizaron con los campesinos charlas, exposiciones,
talleres, giras a otros departamentos. Es de anotar que
los campesinos no comieron cuento y no aceptaron que
esto se acabara, y el mismo consejo municipal argumen-
tó que no podían ir en contraria de la voz del pueblo.
Al contrario se debe robustecer e inyectar mayor pre-
supuesto para su funcionamiento. (Gustavo Castañeda,
economista, UDRA, Municipio de Medellín).
• ¿Cuáles son las principales falencias que le ve a la
Asociación Verde Horizonte para competir en un
mercado de bienes y servicios?
Lo primero es que son muy nuevos, pero todo tiene un
principio en la vida.
No han consolidado su producción como grupo, están
todavía en el montaje, ya hay producto en la etapa de
germinación; vamos por el camino que es. Se juntaron,
se asociaron, se constituyeron legalmente; se realizó el
montaje, se sembró, estamos todavía en la etapa de con-
gestión, sigue la etapa de gestión, los auxilios del muni-
cipio. Cuando tengan sus cosechas entrarán en la etapa
de autogestión, ya se irán solos; pero el estado no los va
dejar, les seguiré brindando la asesoría y la transferen-
cia tecnológica, además el mercado les dará señales por
dónde deben seguir. (Carlos Julián Henao, Director de la
Unidad de Desarrollo Rural Agropecuario (UDRA) Munici-
pio de Medellín).
• ¿Considera que la sistematización de la experien-
cia de la Asociación Verde Horizonte cumple con
la visión de la Corporación Universitaria Minuto
de Dios?
Completamente, es lo que la universidad pretende, en es-
pecial al desarrollo de las comunidades más vulnerables.
Es a eso a lo que le está apostando la Universidad. (Arge-
miro Giraldo, Director de la Facultad de Administración de
Empresas, Corporación Universitaria Minuto de Dios).
• ¿Considera que su tesis de grado queda bien res-
paldada con esta experiencia?
Sí, ha sido muy arduo, queremos que esta experiencia
sea realmente responsable con la Universidad, con la
comunidad y con nosotros mismos, lo cual nos implica
mucho más compromiso y trabajo. (Juan Guillermo Vélez,
estudiante de la Facultad de Administración de Empresas,
Corporación Universitaria Minuto de Dios).
63
• ¿Considera que el hecho de ser estudiantes tra-
bajadores fue un limitante para llevar a cabo el
proyecto?
La premura del tiempo suele ser una debilidad que, apli-
cándole un poco de administración en este caso, fue po-
sible convertir en fortaleza. Una persona sin obligación
y de mejores ingresos económicos tiene otros intereses
y quizás no va a sentir motivación por desplazarse a ha-
cer un trabajo por la comunidad. (Raúl Hernando Orrego,
Estudiante de la Facultad de Administración de Empresas,
Corporación Universitaria Minuto de Dios).
Análisis general de las entrevistas
Para poder analizar en forma critica y analítica, partimos
de los aportes de los diferentes actores de la experien-
cia; con el principio de respectar su ideología, en espe-
cial sus posiciones; porque en la sistematización de ex-
periencias los actores no son solo informantes durante
el proceso, sino que son los que conjuntamente evalúan,
aportan a la experiencia y en especial proponen qué se
debe implementar hacia un futuro (en la experiencia en
curso y en futuras experiencias).
La sistematización de experiencias de Preval–Fidaméri-
ca no es muy conocida en el medio, lo que dificulta su
elaboración, porque algunos actores creen que es edi-
tar la experiencia en el computador, pero cuando se les
plantea que se quieren evaluar los momentos de la ex-
periencia para aprender de ella, se tornan más dinámi-
cos y participativos.
Todos los actores estuvieron de acuerdo en que lo más
difícil del proceso fue empezar, y ponerse de acuerdo en
grupo sobre cómo iban a trabajar.
Los asesores de la Asociación Verde Horizonte entrevis-
tados han notado que existen fricciones en el grupo de
trabajo, lo cual es normal en un grupo de vecinos que
antes apenas se saludaban y hoy plantean trabajar jun-
tos por un mismo ideal. Se le sugiere al grupo de socios
que limen esas asperezas y empiecen a visualizar un tra-
bajo más basado en planes y programas hacia el futuro.
El trabajo con comunidades vulnerables es muy difícil
porque existen muchos conflictos internos en las comu-
nidades que no permiten, a veces, desarrollar trabajos en
beneficio de ella misma. Entre esas dificultades están:
• Son reacios a asociarse.
• Existen rencores en la comunidad hacia cierta parte
de ella misma.
64
• Existe desconfianza por parte de las comunidades
hacia los entes del Estado.
El grupo de sistematización toma la experiencia para
evaluarla, pero se debe tener en cuenta que esta, como
tal, no ha terminado, como lo hacen ver los socios de la
Asociación Verde Horizonte entrevistados; el trabajo de-
sarrollado lo que busca es que sea conocido y se vincu-
len más actores que puedan llevar a la Asociación Verde
Horizonte a apropiarse de una causa, que busca el bien-
estar de una comunidad (campesinos del corregimiento
de Altavista).
Conclusiones
En la sistematización de la experiencia de la Asociación
Verde Horizonte se realizó un diagnóstico que dio pie a
convocar nuevamente a todos los actores y a retomar
el proceso con unos compromisos más claros hacia el
futuro.
Durante el proceso de investigación salen actores que
ya han cumplido con su labor, como la Policía Comunita-
ria de la Estación Corazón, la cual dio credibilidad y con-
fianza en el inicio de la experiencia.
Es de resaltar la vinculación de nuevos actores como:
• La Universidad Nacional de Colombia, sede Mede-
llín.
• La Institución Universitaria Esumer.
• El Canal U.
La sistematización realizada permitió establecer la ve-
racidad y efectividad de los procedimientos llevados a
término al realizar el proyecto. Los registros obtenidos
y sus verificaciones gozan de la transparencia de ser ob-
jeto de participación, facultando el proyecto como ente
que emana conocimiento convirtiéndolo en fuente de
consulta y apoyo a la experiencia, para evitar que otros
incurran en los errores encontrados en esta.
Las herramientas empleadas permiten dejar lecturas
bien sustentadas que brindan a la postre seguridad al
equipo gestor de la sistematización, lo cual fluye hacia
el conglomerado del sector sistematizado, permitién-
dole continuar sobre esta estructura bien cimentada el
crecimiento del proyecto Verde Horizonte. Es decir, esta
sistematización garantiza que es posible crecer y en esta
tónica erradicar la pobreza.
La Asociación Verde Horizonte queda con un proceso de
sistematización y su ejemplo queda como precedente
para ser aplicado en alguna otra comunidad a nivel na-
cional e internacional.
Es de anotar que se encuentra la Asociación Verde Hori-
zonte con grandes deficiencias organizacionales y eco-
nómicas; la sistematización recoge toda la experiencia,
lo que posibilita que ellos busquen financiamiento en
cualquier entidad nacional o internacional, porque van
avalados por un trabajo sistemático, reconocido inter-
nacionalmente por la buena gestión de sus promotores
Preval–Fidamérica.
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65
Sistema de Gestión del Proceso
Curricular para la Institución
Universitaria Esumer
“Las Naciones marchan hacia el término de su grandeza
Jorge Enrique Gallego Vásquez*
Resumen
Este articulo es resultado de una investigación patrocinada por la
Institución Universitaria Esumer para adelantar estudios de doc-
torado en ciencias pedagógicas por parte del autor y se concentra
en la optimización de la gestión del proceso curricular para pro-
gramas de pregrado, partiendo de las necesidades detectadas en
el diagnóstico aplicado a la institución y el entorno educativo, al
establecer los fundamentos para el trabajo de los colectivos im-
plicados en la gestión curricular y su aplicación en los currículos
para la formación por ciclos técnico, tecnológico y universitario.
A través de la dirección académica los resultados de dicha investi-
gación se vienen incorporando en el quehacer institucional para
la optimización del proceso docente y su contribución al encargo
social institucional: la formación de personas integrales con cono-
cimientos, habilidades y valores que les permita transformar la so-
ciedad y las empresas en las áreas económico - administrativas.
Palabras clave
Pertinencia de la educación superior, gestión educativa, gestión
curricular, ciclos propedéuticos, colectivos didácticos y líderes cu-
rriculares.
Abstract
This articulate is turned out from an investigation sponsored by
the University Institution Esumer to advance studies of doctorate
in pedagogical sciences on the part of the author and one con-
* Ingeniero de Sistemas con énfasis en software de la Universidad Antonio Nariño, Especialista en Gerencia de Proyecto de la Institución Universitaria Esu-
mer, Doctor en Ciencias Pedagógicas de la Universidad de Pinar del Río, Cuba, profesor de cátedra en algunas instituciones universitarias. Actualmente se
desempeña como Vicerrector Académico en la Institución Universitaria Minuto de Dios. E-mail: jgallego@esumer.edu.co
66
con el mismo paso con que camina la educación”
Simón Bolívar
centrates in the optimization of the curricular process manage-
ment for predegree programs, starting off of the necessities detec-
ted in the applied diagnosis for the institution and the educative
surroundings, when establishing the foundations for the work of
the groups implied in the curricular management and its appli-
cation in the curriculums for the formation by cycles technical,
technological and university. A traverse of the academic direction
the results of this investigation come incorporating in the institu-
tional task for the optimization from the educational process and
its contribution of institutional the social order: the formation of
integral people with knowledge, abilities and values that allow
them to transform the society and the companies into the econo-
mic – administrative areas.
Key Words
Superior education pertinence, educative management, curricu-
lar management, formation cycles, collective didactic and curri-
cular leaders.
Introducción
La articulación de las instituciones al mundo globaliza-
do va generando nuevas demandas, las cuales requieren
a su vez sistemas de gestión del proceso curricular para
atender rápidamente los cambios que el acelerado pro-
greso de la ciencia y la tecnología impactan a la práctica
social, “los requerimientos hacia las instituciones uni-
versitarias tradicionales están cambiando rápidamente,
sobre todo en relación a sus perfiles de ingreso y egreso,
en el tipo de carreras y orientaciones curriculares, en la
formación de investigadores, en su organización y go-
bierno” (DIDRIKSSON; 2000).
La gestión del proceso curricular se deja de lado por la
incorporación de profesionales de la administración que
subordinan la lógica de los procesos formativos a la ló-
gica de los procesos administrativos, relegando el papel
de los colectivos de docentes y estudiantes. Esta ten-
dencia en la gestión del proceso curricular corresponde
a la imposición de los llamados currículos tecnocráticos
predominantes en países desarrollados como Estados
Unidos y en Latinoamérica que se fundamentan en la
formación técnica de los individuos para alimentar el
aparato productivo, y que desconocen el factor político
y social que es inherente al contexto del individuo en su
momento histórico. Evidentemente el carácter crítico de
la sociedad en desarrollo de los países Latinoamerica-
nos ha permeado este modelo curricular de formación,
incorporando el análisis histórico cultural contextualiza-
do a la educación.
Análisis de contexto y diagnóstico
institucional.
En la mayoría de las Instituciones de Educación Superior
(IES) la estructura de gestión educativa solo llega hasta
el nivel de facultad o unidad académica, departamentos
y dirección de programa, representada por una persona
a cargo, de tal forma que una estructura de gestión del
proceso curricular en los niveles de unidad académica,
programa, disciplina y período académico donde parti-
cipen los docentes y estudiantes representativamente
no se evidencian. La gestión del proceso curricular no se
aplica estratégicamente y obedeciendo a un plan de tra-
bajo, los currículos se ajustan permanentemente basán-
dose en criterios subjetivos de pocas personas carentes
de fundamentación pedagógica sin participación de la
comunidad educativa.
El afán del gobierno por el crecimiento de la oferta
educativa, apoyado por la ley del mercado convirtió a
la educación superior en Colombia en un negocio, in-
crementando programas para mejorar la cobertura, en
detrimento de la calidad.
Hoy, un estado evaluador donde el gobierno actual pre-
tende enmendar el daño que se le hizo a la educación
durante la década 1992-2002, creó una serie de leyes
para garantizar la calidad de la educación superior en
Colombia, mediante el registro calificado, las prueba
No. 44
ECAES y la acreditación. El registro calificado obligato-
rio de programas para el cumplimiento de condiciones
mínimas de calidad a través del Ministerio de Educación
Nacional (MEN); La acreditación de alta calidad de pro-
gramas e instituciones contempla la evaluación de la
gestión del proceso curricular de manera más exigente,
sin embargo su impacto es mínimo puesto que son po-
cas las IES que han desarrollado este proceso, a finales
del año 2005 el MEN en acto desarrollado en el palacio
presidencial condecoró a 50 IES entre ellas Esumer, las
cuales habían acreditado al menos un programa, es de-
cir el 15% de las 328 IES.
El trabajo de investigación realizado al interior de Esumer
entre 2002-2005, permitió el análisis de la situación de la
institución frente a la gestión del proceso curricular que
se hizo mediante la observación participativa en sesio-
nes de grupo con estudiantes, docentes y directivos res-
ponsables del proceso de perfeccionamiento curricular
para programas existentes y para la creación de nuevos
programas, además de la aplicación de una encuesta a
los docentes líderes del proceso de perfeccionamiento
y desarrollo curricular, quienes fueron seleccionados por
cada uno de los directores de unidad académica fun-
damentándose en criterios tales como: docentes en su
mayoría de tiempo completo y medio tiempo por su dis-
ponibilidad para desarrollar el proceso, docentes fami-
liarizados con el modelo pedagógico institucional y que
han participado en capacitaciones y en el diplomado en
pedagogía y didáctica de la educación superior. De un
total de 100 docentes con que cuenta la institución se
encuestaron 20 docentes que son todos los que parti-
cipan en el proceso de perfeccionamiento curricular de
programas, disciplinas y asignaturas, de estos el 40% son
de tiempo completo, 30% de medio tiempo y 30% de cá-
tedra. El concepto de gestión curricular es asociado por
el 50% de los docentes encuestados, con las funciones
de la dirección: Planeación, organización, regulación y
control. En cuanto a qué se gestiona, el 85% de los do-
centes coinciden en que la gestión curricular se ejerce
sobre los programas, las disciplinas y las asignaturas y
que en este proceso deben participar directivos, docen-
tes, estudiantes y egresados para el cumplimiento de los
objetivos de formación en cada nivel de gestión. Con
respecto a la suficiencia de la capacitación recibida y te-
niendo en cuenta que todos los docentes encuestados
han participado en procesos de capacitación es impor-
tante resaltar que el 60% de los docentes manifiestan
que la capacitación es insuficiente para ejecutar el per-
feccionamiento curricular. En las reuniones orientadas
al perfeccionamiento curricular se observa que la media
de reuniones entre docentes es de dos reuniones por
67
semestre correspondiente al 35% de los encuestados,
incluso el 25% nunca se ha reunido para este propósito.
Entre el docente y el director de unidad académica la
media es de tres reuniones por semestre, observándose
una relación unipersonal con el docente en función de
su asignatura, sin participación colectiva.
Sobre el tiempo de dedicación individual y grupal al per-
feccionamiento curricular, y corroborando los hallazgos
de las reuniones con docentes se estableció que el tiem-
po de dedicación individual y grupal es en promedio de
30 y 11 horas en el año respectivamente, lo cual resulta
insuficiente y demuestra la lentitud con que se desa-
rrolla el proceso de perfeccionamiento curricular, con
el agravante de que este tiempo de dedicación indivi-
dual no es remunerado ni planificado, incluso el tiempo
grupal de trabajo no corresponde a un plan anual con
cronograma donde las reuniones estén definidas con la
suficiente antelación, lo cual genera inasistencia por par-
te de los docentes ante compromisos previos y cargas
laborales orientadas a las clases, asesorías, evaluación, y
otros proyectos institucionales. Por otro lado se observó,
en reuniones con estudiantes representantes de grupo,
su falta de participación en la gestión del proceso curri-
cular, solo de manera independiente entregan a las di-
rectivas sus quejas frente al proceso docente educativo
y aun cuando se hacen dos reuniones semestrales una
con todos los representantes y otra por carrera, no existe
la integración de los estudiantes a los colectivos didác-
ticos. Adicionalmente la inestabilidad administrativa por
los frecuentes cambios de personal, hace que el conoci-
miento pedagógico se pierda y los procesos de gestión
curricular se hagan más lentos. Ante la problemática los
docentes establecen las siguientes propuestas:
1. Acompañamiento de expertos de Esumer
2. Capacitaciones y retroalimentación a docentes
3. Plan de administración del proceso docente con
base en políticas
4. Asignar recursos para el trabajo de los colectivos
5. Reuniones de colectivos y comunicación perma-
nentes
6. Más tiempo para coordinaciones
7. Propiciar más compromiso y continuidad de do-
centes
8. Estimular la producción intelectual
9. Manuales que faciliten el entendimiento y aplica-
ción
10. Crear un departamento para liderar el proceso
11. Participación de los diferentes estamentos y la em-
presa
12. Publicar los alcances de los programas
68
En síntesis las propuestas de mejoramiento se concen-
tran en conformar formalmente como directriz institu-
cional los colectivos de trabajo didáctico con base en
políticas y planes de trabajo claros apoyados en una
estructura administrativa coherente y viable y con re-
cursos para garantizar su continuidad, desarrollo, retroa-
limentación y capacitación permanente. Los elementos
del diagnóstico permiten establecer la existencia de un
problema científico-pedagógico que da origen a la fun-
damentación del sistema de gestión propuesto y su es-
trategia de implantación.
Fundamentos para un sistema de
gestión del proceso curricular.
La teoría general de sistemas desde que Ludwing von
Bertalanffy la introdujo como conceptualización y me-
todología para el tratamiento de problemas científicos,
ha sido usada para comprender la realidad de sus varia-
bles, componentes y relaciones y, a partir de allí, mode-
larlas para su mejoramiento. Un sistema es “un conjunto
organizado de cosas o partes interactuantes e interde-
pendientes, que se relacionan formando un todo unita-
rio y complejo” (LOPEZ, ALFREDO; 2005). Las partes del
sistema según su funcionalidad son entradas, procesos
o salidas, las cuales se retroalimentan en el contexto del
sistema. Los sistemas de gestión en una IES tienen como
entradas las necesidades del entorno social, que involu-
cran información, problemas sociales, organizacionales
y personales, talento humano y cultura; de igual forma
las salidas que generan son precisamente la satisfacción
de esas necesidades que involucran a su vez informa-
ción, conocimiento, talento humano y solución a los
problemas formulados en las entradas que, para el caso
del proceso docente educativo, se conjugan en los egre-
sados de sus programas de formación profesional. Los
procesos que se desarrollan en un sistema de gestión
organizacional “incluyen procesos relativos a la planifi-
cación estratégica, establecimiento de políticas, fijación
de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento
de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones
por la dirección” (ISO; 2003; Pág. 4). El sistema de gestión
del proceso curricular es, a su vez, un subsistema del sis-
tema de gestión educativa institucional de Esumer, de
tal suerte que el modelo pedagógico institucional se
constituye en carta de navegación para todos los proce-
sos formativos de Esumer.
La relación entre el modelo pedagógico institucional
(MPI) y el sistema de gestión curricular (SGC) desde el
principio de recursividad de la Teoría General de Siste-
mas, convierte el SGC en un objeto sinérgico, que sopor-
ta al proceso docente educativo para contribuir al encar-
go social institucional declarado en el MPI.
La gestión del proceso curricular aplica la planeación, or-
ganización, regulación y control a las etapas de análisis
de pertinencia, diseño, adecuación, dinámica y evalua-
ción del proceso curricular para volver al análisis de per-
tinencia como un círculo virtuoso de perfeccionamiento
del currículo y de la dinámica misma del PDE, el análisis
de pertinencia en el contexto colombiano surge como
necesidad dado el principio de autonomía universitaria
que delega en las Instituciones de Educación Superior
toda la responsabilidad de la formación de profesiona-
les. Se plantea en este trabajo que el proceso curricular
es predominantemente objetivo y tecnológico por la
aplicación de las teorías que la pedagogía y la didáctica
establecen en sus leyes y que se evidencian en cada una
de las etapas del proceso curricular, y la gestión del proce-
so curricular parte del trabajo didáctico curricular de los
colectivos, concepto que se deriva del “trabajo didáctico
o metodológico como trabajo de gestión del proceso do-
cente educativo”(DIAZ, 1996; Pág. 31). Cuya responsabili-
dad recae sobre directivos, docentes y estudiantes.
Las organizaciones sociales productivas, independiente
de sus modelos y estructuras administrativas, general-
mente desarrollan sus acciones en tres niveles, así:
Estratégico: Gestión de la relación con el entorno y el
desarrollo organizacional
Táctico: Administración organizacional de recursos
para la sostenibilidad
Operativo: Gestión de procesos básicos para la pro-
ducción de bienes y/o servicios
Un equipo es una forma de organización particular del
trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talen-
to colectivo y la energía de las personas. Esta forma de
organización es particularmente útil para alcanzar altos
niveles de calidad en la gestión de una institución o em-
presa, de allí la importancia del trabajo en equipo para
la gestión organizacional, que en el caso particular de
las Instituciones de Educación Superior se conforma a
partir de los miembros de los estamentos de docentes,
egresados y estudiantes interactuando con los directi-
vos. La importancia de la estructura de la organización
en cualquier tipo de educación, familiar o escolar, es bá-
sica, y para Makarenko (1935), tiene un nombre: El colec-
tivo. Los objetivos del colectivo están por encima de los
objetivos individuales, los equipos tienen conciencia de
No. 44
su papel y consenso en cuanto a sus acciones y objetivos
comunes. En los equipos de trabajo se hacen necesarias
las características de ambiente de apoyo y colaboración,
claridad del papel de cada miembro y del equipo en su
relación con el entorno, metas superiores orientadas a
los objetivos globales del equipo y liderazgo adecuado
para que, en la relación líder – equipo de trabajo, las ac-
ciones definidas en el plan no se detengan.
La gestión curricular por colectivos didácticos requiere
la definición de los lineamientos de gestión curricular
institucional y la conformación de colectivos de unidad
académica, programa, disciplina y período académico.
El colectivo de unidad académica debe ser conformado
por el director de unidad académica quien será el líder y
los coordinadores de programas de los diferentes ciclos
propedéuticos para gestionar la relación que se establece
entre cada modelo del profesional técnico, tecnológico y
universitario, de allí la importancia de su papel como lí-
deres curriculares de los colectivos de programas de for-
mación por ciclos, los cuales despliegan las estrategias,
convirtiendo los colectivos de programa en los dinamiza-
dores para la formación por ciclos propedéuticos donde
el objetivo de la profesión en cada uno dinamiza su rela-
ción en torno a un mismo objeto de estudio.
Colectivo de programa: en el nivel de Carrera o progra-
ma, el trabajo didáctico se orienta de manera sistémica
hacia el papel del modelo del profesional en el proceso
docente educativo, en relación con las disciplinas y los
períodos académicos de formación del ciclo y su rela-
ción con demás los ciclos propedéuticos.
Colectivo de disciplina: en el nivel de disciplina el traba-
jo didáctico se orienta a responder al tributo al mode-
lo del profesional de la disciplina desde la lógica de la
ciencia que esta representa, la disciplina docente como
componente objetivo del proceso curricular. El nivel de
disciplina subordinada al nivel de carrera, se encarga de
aportar al logro del objetivo general consignado en el
modelo del profesional, a partir de la relación entre la
lógica de la disciplina y la lógica de la profesión. Dado
que una misma disciplina puede tributar a varias carre-
ras, su trabajo didáctico en Esumer será la génesis de los
departamentos por áreas de conocimiento.
Colectivo de período académico: Se busca en este nivel
garantizar la transformación de la personalidad del estu-
diante en su dimensión instructiva, educativa y desarro-
lladora. Por esta razón el trabajo didáctico aquí es totali-
zador, integrando los criterios y lineamientos del trabajo
69
didáctico y curricular del colectivo de unidad académi-
ca, de programa y de disciplina, para que la labor do-
cente permita la dirección del proceso docente hacia el
encargo social de la carrera a través del desarrollo del
proceso curricular en sus etapas, más específicamente
de adecuación, dinámica y evaluación curricular. En este
nivel el objetivo del semestre o período académico es
rector del proceso. El equipo de trabajo didáctico que
constituye el colectivo de nivel incluye los estudiantes
representantes del nivel.
Los colectivos poseen órganos, que se representan en in-
dividuos representativos del colectivo, los cuales dirigen
la gestión del colectivo y llamamos líderes curriculares.
Líder curricular de Unidad Académica: La unidad académi-
ca en la estructura de gestión esta dirigida por el Director
quien dentro del sistema despliega las estrategias institu-
cionales que desde los órganos de gobierno se definen y
lidera el colectivo de unidad académica, para garantizar la
integración de los procesos formativos en torno al objeto
de estudio de la unidad académica que dirige.
Gráfica 1. Niveles de gestión del proceso curricular
70
Líder curricular de Programa: Se denomina coordinador
de programa, depende en la estructura del director de
unidad académica y pertenece al colectivo de unidad
académica con el fin de desplegar las acciones estraté-
gicas y tácticas hacia el colectivo de programa del ciclo
que lidera.
Líder curricular de Disciplina: Se denomina coordina-
dor de disciplina, depende en la estructura del coordi-
nador de programa y pertenece a dicho colectivo para
desplegar las estrategias y acciones hacia el colectivo
de disciplina, el cual lidera. Líder curricular de período
académico: Se denomina coordinador de nivel, depen-
de en la estructura del coordinador de programa y per-
tenece a dicho colectivo para desplegar las estrategias
y acciones hacia el colectivo de nivel, el cual lidera;
debe ser el docente de la asignatura principal integra-
dora para garantizar en la gestión del proceso curricu-
lar, el logro del objetivo de nivel. Las relaciones entre
los colectivos propuestos se presentan a continuación
en la grafica 1.
El encadenamiento como “acción de encadenar proce-
sos, actividades, palabras, donde cada cambio apoyan
en el anterior y explican el siguiente “(Diccionario.com;
2005) hace referencia en educación a la formación por
ciclos propedéuticos y que en este trabajo también se
denomina “encadenamiento educativo”. En Colombia
solo hasta el año 2003 se comienza a desarrollar el con-
cepto, estableciendo una posibilidad de formación por
ciclos con salidas parciales al mundo del trabajo, facili-
tando además la posibilidad de culminar con un título
universitario, lo cual resulta beneficioso para los jóvenes
de estratos más bajos en la sociedad.
El SGC que se desprende del MPI de Esumer es un proyec-
to social de inclusión, coherente con las necesidades de la
sociedad colombiana, teniendo en cuenta que el 49.2%
(www.presidencia.gov.co, SNE, 2006), de la población se
encuentra en los limites de pobreza y que en Esumer el
62% (CRUZ, MARY; 2005) de la población estudiantil se
concentra en los estratos uno, dos y tres que correspon-
den a las clases Baja 1%, media baja 16% y media 45%
respectivamente, en las cuales las condiciones socio eco-
nómicas son difíciles, generando deserción estudiantil.
La implantación de una innovación en cualquier tipo
de organización social requiere de la capacitación de
las personas implicadas en dicha innovación. La gestión
organizacional tiene como clave fundamental para su
desarrollo la capacitación del talento humano; desde la
mirada de la gestión del conocimiento organizacional,
las organizaciones debe saber lo que saben sobre sus
procesos, productos, servicios, personal y de cómo com-
binar estos elementos para el logro de los objetivos or-
ganizacionales. Una innovación, tal como es el caso del
sistema de gestión del proceso curricular que el presen-
te trabajo propone, implica la capacitación de los direc-
tivos, docentes y estudiantes para apropiar y ejecutar la
estrategia de gestión del proceso curricular de tal mane-
ra que el conocimiento requerido sea incorporado en los
miembros de los colectivos didácticos para la puesta en
marcha del sistema de gestión del proceso curricular.
El sistema de gestión curricular se subordina al modelo
pedagógico institucional y la formación por ciclos pro-
pedéuticos relaciona los colectivos sinergicamente en
torno al mismo objeto de trabajo, pero con diferentes
campos, modos y esferas de actuación, según los niveles
de intervención y profundización. Los ciclos propedéuti-
cos facilitan a las personas desarrollar su proceso de for-
mación en la educación superior indistintamente de su
condición socio económica, por tanto son incluyentes,
para el contexto de un país en vía de desarrollo, y tributa
No. 44
a la solución de la entropía en el sistema educativo Co-
lombiano, dado el carácter terminal y discriminatorio de
los programas técnicos y tecnológicos tradicionales.
Estrategia para la introducción del sistema de ges-
tión del proceso curricular.
La estrategia es una proyección de la metodología para la
optimización del proceso de gestión curricular, tiene en
su estructura un objetivo estratégico y acciones que se
planifican para su introducción en la institución universi-
taria Esumer. Una estrategia es una línea de acción cons-
ciente para la aplicación del conocimiento científico a la
solución de problemas prácticos que permitan la trans-
formación de un objeto en función del sujeto que lo usa,
es una manifestación concreta de la gestión tecnológica.
El objetivo estratégico es la implantación exitosa del
sistema de gestión del proceso curricular para Esumer
en los programas de pregrado. Dada la complejidad del
sistema para su aplicación se define una estrategia ge-
neral que se llamará “Estrategia de gestión del proceso
curricular” la cual se compone de 4 acciones estratégicas
específicas: así:
Acción 1 - para establecer el equilibrio entre la dimen-
sión administrativa y didáctica del proceso curricular
mediante el trabajo didáctico de los colectivos.
Acción 2 - para establecer la relación sistémica entre
el Modelo Pedagógico Institucional y el Sistema de
Gestión del Proceso Curricular mediante el perfecciona-
miento y desarrollo curricular.
Acción 3 - para determinar las políticas institucionales
de formación por ciclos propedéuticos mediante el en-
cadenamiento educativo.
Acción 4 - para dinamizar la relación entre los colecti-
vos que integran el sistema de gestión del proceso cu-
rricular mediante un proyecto capacitación que permita
su introducción en la institución universitaria Esumer.
Estrategias Específicas:
1. Trabajo didáctico de los colectivos y líderes curri-
culares.
Para la optimización de la gestión del proceso cu-
rricular con la participación de directivos, docentes,
estudiantes y demás actores mediante el trabajo di-
dáctico en el nivel de unidad académica, programa o
carrera, disciplina y período académico.
71
2. Estrategia de perfeccionamiento y desarrollo cu-
rricular.
Para la socialización de un documento institucional
que sirva de orientación para la gestión de las eta-
pas del proceso curricular con énfasis en el diseño,
el cual contenga las pautas generales, estructura,
componentes y relaciones necesarias para el diseño
de programas de ciclos propedéuticos, programas,
disciplinas y asignaturas.
3. Encadenamiento educativo para la formación por
ciclos propedéuticos.
Para integrar y fortalecer los programas de forma-
ción en torno a las áreas en las cuales la institución
tiene tradición y reconocimiento, mediante la forma-
ción por ciclos propedéuticos, implementando un
encadenamiento educativo que permita a los estu-
diantes transitar por el sistema educativo vinculán-
dose al mundo del trabajo desde el primer ciclo de
formación técnica.
4. Proyecto de capacitación de directivos, docentes
y estudiantes.
Los directivos, docentes, estudiantes y demás actores
de la fundación educativa Esumer estarán en capa-
cidad de gestionar los procesos curriculares en los
que intervienen para la implementación del sistema
desde el perfeccionamiento curricular de la forma-
ción por ciclos propedéuticos y a través del trabajo
didáctico curricular.
72
La aplicación de los componentes del sistema de ges-
tión del proceso curricular, se sometió parcialmente a
validación a través de los procesos de registro calificado
y acreditación de programas en los cuales la institución
incursionó a partir del año 2002, cuando inició el pro-
ceso de auto evaluación con fines de acreditación. Las
cuatro carreras tecnológicas de Esumer, Comercio Inter-
nacional, Mercadeo, Administración y Sistemas fueron
sometidas a perfeccionamiento curricular, que dio como
resultado nuevos currículos con la fundamentación
científico pedagógica que el sistema propone a partir
del modelo del profesional, disciplinas docentes y mi-
cro currículos. Gracias a los procesos de acreditación y al
cambio de carácter académico se precipitó la necesidad
de ofrecer a los egresados de las diferentes tecnologías
el ciclo profesional universitario sobre el cual se inició el
diseño curricular a partir del mes de marzo del año 2005,
y su ejecución con registro calificado a partir del segun-
do semestre del 2005. En el año 2004 se hizo el proceso
para registro calificado de Tecnología en Sistemas de
Información, cuya experiencia permitió su aplicación a
la creación de nuevos programas y fue así como la pro-
blemática de desarrollo institucional, en la cual hasta el
año 2004 y después de 12 años en Esumer no se había
creado ningún programa nuevo generando un estanca-
miento se superó al iniciar el proceso de registro califica-
do de 5 programas nuevos aprobados en el 2005 y 2006,
4 de los cuales ya están en funcionamiento.
La grafica siguiente es un diagrama de contexto del sis-
tema de gestión curricular.
CONCLUSIONES
• La optimización del proceso de gestión curricular, es
un círculo virtuoso de perfeccionamiento del currí-
culo, que se da como parte de un proceso histórico
cultural, cuya dinámica y desarrollo es el reflejo de
la capacidad de gestión de los colectivos que lo di-
rigen, en un sistema donde la capacitación perma-
nente genera un clima didáctico favorable para su
implantación en Esumer.
• La relación sinérgica entre los colectivos por ciclos
propedéuticos configura un proyecto educativo glo-
bal de pregrado que integra cada ciclo como proyec-
tos educativos específicos e interdependientes para
la formación de profesionales en los niveles técnico,
tecnológico y universitario, donde el colectivo de
programa tecnológico guía el proceso en Esumer
dada su experiencia y afianzamiento.
• La gestión curricular en sus etapas de análisis de per-
tinencia, diseño, adecuación, dinámica y evaluación,
mediante la interacción de los colectivos y líderes
curriculares en los niveles de institución, unidad aca-
démica, carreras, disciplina y período académico, in-
fluye decisivamente en el mejoramiento del proceso
docente educativo de Esumer en el contexto colom-
biano.
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73
Concepción Pedagógica del Proceso
de Formación Laboral para los
Estudiantes de la Carrera Tecnología
en Comercio Internacional de Esumer
Giovanny Cardona Montoya*
Resumen
Luego de un análisis en el que se revisó la experiencia de semes-
tres de práctica en programas del área económico-administrativa
y se estudiaron otras tendencias de formación laboral, se propone
configurar una nueva concepción pedagógica del proceso de for-
mación laboral y una estrategia para su implementación.
Para fundamentar la concepción pedagógica se recurrió a bases
científicas derivadas de la teoría de los procesos conscientes para
la gestión curricular, del enfoque histórico-cultural para el aná-
lisis de los procesos de aprendizaje del individuo y, por último, a
las concepciones sobre tejido y capital social para comprender el
reracionamiento entre las empresas y las universidades.
La concepción pedagógica toma como eje de sus métodos, el
dialéctico, el cual permite construir su componente cognitivo y su
estructura metodológica a la vez que resuelve el problema de las
relaciones teoría-práctica y universidad-empresa.
Palabras clave
Método dialéctico, formación laboral, capital social, relación uni-
versidad-empresa, práctica laboral.
Abstract
After an analysis, in which it was checked, the experience of the se-
mestrial traineeship in the economical-administrative area where
* Doctor en Ciencias Pedagógicas de la Universidad de Pinar del Río, Cuba. Economista y Máster en Relaciones Económicas Internacionales de la Universidad
Estatal de Kiev, (Ucrania). Es Máster en Política y Economía Internacional de la Universidad Externado de Colombia. Realizó el Diplomado en Integración
Económica, de la Universidad de Barcelona España. Actualmente se desempeña como Director del Proceso Docente de la Institución Universitaria Esumer.
E-mail: gcardona@esumer.edu.co
74
it was studied other experiences and tendencies of labor forma-
tion; it is proposed to configure a new pedagogical conception of
the labor formation process and the implementation of a strate-
gy for the educational technology of International Commerce at
ESUMER.
To set up the pedagogical conception, it was appealed to the
scientific bases as a result from the theory of the consistent pro-
cesses of the curricular management, from the historic-cultural
for the analysis of the learning processes of each individual, and
finally the plans of the social-capital concepts to reach the rela-
tionship between enterprises and universities.
The pedagogical concepts takes as its axis of methods the dia-
lectic which allows to build up its cognitive component and me-
thodological structure and at the same time it solves the problem
of the relationship among theory, traineeship, university and en-
terprise.
Key words
Dialectical method, labor formation, social capital, relationship
university-enterprise-labor traineeship.
Introducción
En la búsqueda de definiciones sobre proceso de forma-
ción laboral, se encontró que esta categoría posee varias
acepciones, entre las cuales se destacan Formación La-
boral en el Programa de las Naciones Unidas para el De-
sarrollo, Concepción Pedagógica en la UNESCO, Forma-
ción en Competencias Laborales de la OIT, Tipología del
PDE en Cuba, o como Práctica Profesional en Colombia.
La educación superior pretende que la persona aprenda
a trabajar desde la escuela y, para ello, el método de las
ciencias debe convertirse en el método de enseñar, de
aprender y de trabajar. Para el materialismo dialéctico, la
secuencia de formación del hombre para el trabajo es:
práctica – teoría – práctica y en la actualidad, la activi-
dad laboral del hombre es cada vez más sistematizada,
más organizada, más científica, por lo tanto la formación
laboral es también investigativa, formadora en métodos
para la solución de problemas, para la construcción de
soluciones y para la innovación.
1. Algunas experiencias y tendencias
del proceso de formación laboral
en la educación superior a nivel
internacional y en Colombia
A continuación reseñaremos aspectos clave y diferen-
ciadores de algunas de las experiencias y tendencias
más reconocidas en materia de formación laboral:
• Las facultades de medicina. De la gestión curricular
en los programas de medicina se destacan: la defini-
ción de una tipología de prácticas laborales para la
apropiación del método clínico, compuesta por Pase
de Visita, Consulta Externa, Guardia Médica, Atención
Médico-quirúrgica y Discusión y Diagnóstico; la vin-
culación curricular de hospitales al proceso de for-
mación laboral, el fortalecimiento de la formación en
valores de solidaridad y compromiso social a través
de la atención a pacientes, especialmente de bajos
recursos, y la utilización de simuladores para el acer-
camiento gradual a la vida laboral.
• El modelo de la formación dual. Este modelo tiene
dos vertientes: las casas familiares rurales francesas
y sistema de formación dual alemán. La primera pro-
pone, en lugar de aprendizaje en el aula y trabajo en
la empresa, un sistema de formación continua en la
discontinuidad del tipo de actividad. Los problemas
concretos que surgen en el trabajo se constituyen
en objetivo didáctico. La metodología es de apren-
dizaje por acción, su carácter es heurístico inductivo
y se desarrolla en cuatro fases: observación de la rea-
lidad, realización de análisis crítico, aplicación en la
realidad y comprobación de lo experimentado. Sus
No. 44
objetivos son favorecer el arraigo del joven al trabajo
y mejorar las condiciones de producción.
La segunda vertiente pretende acercar al estudiante
al mundo real de su profesión desde que ingresa a la
universidad, a través de la cooperación con empresas
industriales. Su objetivo es brindar complementación
práctica al aprendizaje teórico. En este caso, el proceso
de formación profesional es un sistema de funciones
que se centra en el mercado laboral: función de adqui-
sición, función de construcción, función de la selección,
etc. El modelo de formación dual ha logrado extenderse
por varios países de Latinoamérica, incluido Colombia,
destacándose la experiencia Argentina de vincular em-
presarios al proceso de diseño curricular.
• La formación laboral en el sistema educativo cuba-
no. Las carreras del área económico-administrativa
en Cuba tienen un diseño curricular que establece
unas relaciones dialécticas entre teoría y práctica.
Un papel fundamental juegan las empresas en este
proceso a través de las Unidades Docentes, las cuales
permiten la intervención de los estudiantes con fines
curriculares, resolviendo problemas productivos a la
vez que se forman.
• Los semestres de práctica en Colombia. Son activi-
dades formativas que se desarrollan en las empresas
durante un período académico al final de la carrera
y que buscan permitir que el estudiante ponga en
práctica los conocimientos académicos adquiridos.
Estos semestres se caracterizan por no tener preci-
sión en sus objetivos y porque el empresario no tie-
ne una clara conciencia de su rol formador, a pesar de
que es actor fundamental tanto del desarrollo como
de la evaluación del proceso. En síntesis, el semestre
de práctica:
• No parte de una definición curricular de su compo-
nente cognitivo, ya que el problema se define empí-
ricamente y no desde el currículo.
• No tiene un método propuesto desde el currículo y,
en consecuencia, el empresario define el modo en
que el estudiante intervendrá sobre los problemas
de la empresa.
• No posee un método evaluativo predeterminado, ya
que la ausencia de una formulación previa del pro-
blema, el objeto y el objetivo, hace que la evaluación
asuma un carácter más subjetivo.
75
2. El semestre de práctica
en la tecnología en Comercio
Internacional de Esumer: resultados
de un diagnóstico
Con el fin de verificar la calidad y pertinencia del semes-
tre de práctica que desarrollaban los estudiantes de la
tecnología de Comercio Internacional de Esumer, se
realizó un trabajo de campo que incluyó tres activida-
des: una encuesta a la totalidad de los estudiantes de
semestre de práctica durante cuatro períodos académi-
cos, una encuesta a los empresarios cooperadores del
mismo período y una sesión de grupo con los docen-
tes que acompañaban a los estudiantes en calidad de
asesores de prácticas. La primera fue aplicada a todos
los estudiantes que realizaron práctica integrada en una
empresa en los años 2001 y 2002.
Con las dos encuestas y la sesión de grupo con los docen-
tes-asesores se buscaba conocer la satisfacción de los es-
tudiantes con la práctica, su pertinencia, el tipo de activi-
dades que se realizaban en ella y la calidad del proceso de
acompañamiento por parte de docentes y empresarios.
Del trabajo de campo realizado se obtuvieron las conclu-
siones que sintetizamos de la siguiente manera:
• El 91% de los estudiantes consideran que la práctica
realizada tenía relación con el ejercicio de su profe-
sión. En el caso de los empresarios, la satisfacción fue
del 100%, a pesar de que el 9% de los estudiantes
había manifestado que la práctica no les aportó a su
formación profesional.
• Las actividades prácticas que realizaron los estu-
diantes están distribuidas de una manera dispersa,
(trámites de importaciones o de exportaciones, 40%;
logística, 14%; investigación de mercados internacio-
nales, 10%; gestión administrativa de comercio exte-
rior, 20%, y otras actividades, 16%.
• El 80% de los estudiantes considera que hubo un
buen acompañamiento por parte del empresario
para el desempeño de la práctica. Sin embargo, los
asesores destacan que el cooperador no comprende
su condición de facilitador del aprendizaje y ve al es-
tudiante como un empleado nuevo.
En síntesis, a pesar de que la evaluación del semestre de
práctica en la tecnología Comercio Internacional de Esu-
mer mostró logros en este proceso, también se detectó
que desde la gestión del currículo se hallan falencias
tales como la falta de planeación curricular, la imposi-
76
bilidad de practicar de manera integral el modo de ac-
tuación profesional, la ausencia de una articulación de
los componentes académico, investigativo y laboral; la
ineficiencia de las labores de seguimiento y evaluación
para verificar el grado de apropiación de habilidades y la
falta de preparación por parte de los empresarios para
acompañar el aprendizaje.
Lo anterior nos llevó a buscar bases científicas para fun-
damentar una propuesta de formación laboral que re-
cogiera las tendencias mundiales, y buscara subsanar las
falencias del semestre de práctica como estrategia de
formación laboral.
3. Bases teóricas para fundamentar
una concepción pedagógica del
proceso de formación laboral
3.1 El enfoque histórico-cultural y su aporte a la
formación laboral.
Para articular el enfoque histórico-cultural a los estu-
dios sobre los procesos de aprendizaje, se debe tener
en cuenta que aquel pone en el centro del análisis a los
procesos sociales como factores fundamentales del de-
sarrollo del hombre. Según este enfoque, sólo los seres
humanos pueden transformar el medio para sus propios
fines, lo que se logra a través de los procesos psicológi-
cos superiores, los cuales consisten en la interiorización
de las prácticas sociales. Lo anterior significa que las
experiencias culturales no emanan simplemente desde
afuera, sino que lo hacen según el nivel de desarrollo
psíquico del individuo. La interacción entre el individuo
y su medio circundante se debe entender como un pro-
ceso dialéctico en el cual el cambio cognoscitivo es el
resultado de utilizar los instrumentos culturales en las
interrelaciones sociales y de interiorizar y transformar
éstas mentalmente. La interiorización consiste en la re-
construcción interna de una operación externa, así, por
ejemplo, el desarrollo de habilidades profesionales se
verifica a través de la demostración de que se es capaz
de reconstruir mentalmente una operación que se reali-
za con el entorno.
Para Vigotsky, el lenguaje, a diferencia de otras herra-
mientas, no sólo ayuda a transformar el entorno social
sino que, a la vez, incide en la propia transformación psi-
cológica del sujeto. Por lo tanto, en Así, el modelo actual
de prácticas, donde la comunicación entre el empresario
y los estudiantes no responde a guiones curriculares, no
produce los mismos efectos sobre el desarrollo psíquico
del estudiante que si existiera el direccionamiento des-
de el currículo.
En la explicación del aprendizaje que hace Vigotsky y del
papel de las herramientas mediáticas, un lugar prepon-
derante juega la Zona de Desarrollo Próximo (ZDP). El
aprendizaje autónomo es limitado, pero la capacidad de
aprendizaje del estudiante es mayor si se colocan anda-
miajes para avanzar en el aprendizaje. La ZDP se define
como la distancia entre el nivel real de desarrollo, deter-
minado por la capacidad de resolver de manera inde-
pendiente problemas, y el nivel de desarrollo posible, el
cual aumenta con el apoyo de tutores. La ZDP coloca a la
cooperación con otras personas como eje del desarrollo.
En el comienzo del proceso de aprendizaje, el tutor hace
gran parte del trabajo pero, gradualmente, se le delega
esta responsabilidad al alumno. El tutor va desplazando
el andamiaje para que el estudiante avance hacia nive-
les superiores de aprendizaje.
3.2 Las teorías sobre tejido social.
El tejido social es la real dinámica de la convivencia entre
los integrantes de una comunidad, y para su desarrollo
se debe fortalecer el capital social. Este último es el con-
junto de instituciones, normas y vínculos que permiten
la acción social colectiva. El capital social involucra una
amplia variedad de beneficios que van desde la confian-
za, la reciprocidad y la información, hasta la cooperación
en comunidad; éste genera valor para la gente que está
asociada a él. Para tener desarrollo no es suficiente po-
seer recursos materiales, sino que es necesario también
un conjunto de relaciones sólidas entre los empresarios
y los trabajadores, entre las empresas, el sector educati-
vo y el Estado, y entre el conjunto general de individuos
de una sociedad y sus instituciones.
De otro lado está el concepto de capital humano, o sea,
la inversión en educación y capacitación para elevar la
productividad de las empresas y para mejorar los ingre-
sos futuros de las personas. El capital humano se crea a
través de la formación de personas para desarrollar en
ellos capacidades y habilidades, mientras que el capital
social existe en las relaciones entre individuos e institu-
ciones, siendo la confianza su mayor manifestación. Es-
tas dos definiciones se relacionan en la medida en que
se comprende que las instituciones educativas efectiva-
mente forman el capital humano que requiere la socie-
dad, esto es, los individuos y demás organizaciones de-
ben confiar en la idoneidad del sistema educativo para
formar el recurso que se requiere para el desarrollo.
No. 44
3.3 La didáctica y el proceso docente educativo
En nuestro trabajo se asume la didáctica como una cien-
cia social en constante evolución, la cual estudia el Pro-
ceso Docente-Educativo (PDE) como un todo y desagre-
gado en sus componentes. Moldea sus características
y estructuras de acuerdo al contexto socioeconómico
e histórico-cultural que lo envuelve. La formación en la
educación superior implica el desarrollo de actividades
académicas, investigativas y laborales, cuya integración
dialéctica es necesaria para el ejercicio profesional. En
éste, las actividades existen de manera integrada ya que
se fundamenta en el conocimiento científico, mientras
que aporta nuevas experiencias empíricas al desarrollo
de la misma ciencia. La estructura de los currículos di-
ferencia contenidos tanto de carácter integrador como
derivador. Los contenidos derivadores se asocian al co-
nocimiento disciplinar, mientras que los integradores se
materializan en las disciplinas integradoras, las cuales se
estructuran a partir del ejercicio profesional.
La Disciplina Principal Integradora (DPI) es un compo-
nente del currículo que se organiza de acuerdo a las par-
ticularidades del ejercicio profesional. Por esencia es in-
terdisciplinaria puesto que apunta a integrar el proceso
formativo centrándose en lo investigativo y lo laboral, y
pretendiendo preparar al estudiante para la apropiación
del modo de actuación profesional. La DPI se caracteriza
por ser práctica, por conectar al estudiante con los pro-
blemas de la sociedad de manera real o simulada, inte-
grando conocimientos de diversas disciplinas.
La formación laboral es la síntesis de los procesos forma-
tivos. En ella se materializa todo el saber que el hombre
ha acumulado: sus valores, los métodos, el conocimiento
científico y el conocimiento tecnológico. La formación
laboral es una educación que prepara al individuo para
cambiar su entorno, transformándose, a la vez, a sí mis-
mo. En la formación laboral son indispensables los cono-
cimientos técnicos que aportan instrumentos para po-
tenciar la capacidad transformadora de los individuos;
y los conocimientos científicos que permiten hacer una
lectura objetiva de las realidades para lograr las trans-
formaciones deseadas. Hoy, la vida laboral es más siste-
matizada y científica, por ello la formación investigativa
también prepara para el mundo del trabajo.
Ante esta realidad, el método, entendido como “el cami-
no para llegar a algo”, es un elemento diferenciador de
la DPI con respecto a las demás disciplinas del plan de
estudios. En la formación laboral se involucran diversos
77
métodos, pero se privilegia el problémico y el investiga-
tivo con una connotación creativa. En consecuencia, los
medios y las formas también cambian: las aulas tradicio-
nales pasan a un segundo plano para ser remplazadas
por los espacios de la empresa, las aulas virtuales o los
laboratorios de simulación. Las guías de trabajo son fun-
damentales para el trabajo independiente del estudian-
te; se combinan actividades de lectura con pasantías y
labores prácticas.
4. Fundamentos para una concepción
pedagógica del Proceso de Formación
Laboral de los estudiantes de la
carrera Tecnología en Comercio
internacional de Esumer
Se entiende por concepción pedagógica, un sistema de
ideas científicas lógicamente organizadas para estruc-
turar y gestionar el proceso de formación laboral de los
estudiantes con pertinencia y eficiencia, atendiendo a
unos componentes y principios que le son inherentes.
La concepción pedagógica del proceso de formación
laboral que aquí se propone tiene los siguientes compo-
nentes: el cognitivo, definido a partir de la secuenciación
del modo general de actuación profesional; y la estruc-
tura metodológica para su desarrollo. A la concepción
pedagógica le son inherentes tres principios que guían
Gráfico 2
78
la construcción y desarrollo del proceso de formación
laboral (ver gráfico 2).
4.1 El componente cognitivo del Proceso de Forma-
ción Laboral
Para definir el componente cognitivo partimos del
Modo de Actuación Profesional (MAP), categoría que
permite explicar el desempeño laboral de un egresado
en su vida profesional. El MAP se puede dividir, a través
de una secuenciación lógica, en actividades, acciones y
operaciones que, integradas, conforman el proceso de
formación laboral. Para construir el componente cog-
nitivo del proceso de formación laboral se realizan los
siguientes pasos:
• Secuenciación del MAP en actividades integrales,
• División de las actividades integrales en acciones,
• Desagregación de los sistemas de operaciones nece-
sarios para materializar las acciones derivadas de las
actividades integrales,
• Definición de los objetivos de nivel para apropiar el
MAP, empezando en el último nivel, el más integral, y
terminando en el primero.
• Estructuración de los módulos integradores de cada
semestre.
La definición de actividades, acciones y operaciones es
vital, tanto para el diseño del plan de estudios a partir
del MAP (derivación), como para el desarrollo gradual del
programa (integración) por parte de los docentes. La se-
cuenciación del MAP se lleva al plan de estudios a través
de los módulos integradores y de los objetivos de nivel.
La definición del objetivo del nivel es un insumo fun-
damental para determinar la ubicación lógica de las
asignaturas en el plan de estudios. El objetivo de nivel
es, esencialmente, el mismo del módulo integrador. El
objetivo de nivel es la aspiración máxima de un período
académico (nivel o semestre) y cumple el rol de integrar
como un sistema a las actividades de las asignaturas de-
rivadoras con las del módulo integrador y con las extra-
curriculares. Los módulos integradores son estructuras
didácticas que poseen todos los componentes del PDE,
son de carácter interdisciplinario, se distribuyen a través
de toda la carrera, se construyen con principios deriva-
dos de la teoría de la actividad y su contenido se define
a partir de la secuenciación del MAP.
Los módulos integradores y los objetivos de nivel, son
los ejes estructurales del proceso de formación laboral y
a la vez son los polos que conectan a éste con las activi-
dades académicas e investigativas.
Gráfico 3
No. 44
La planeación de un módulo integrador se puede hacer
a partir de la abstracción de un conjunto de operaciones
que realizará el estudiante en el marco de su formación,
y cuya integración permita el logro de los objetivos de
la acción que es objeto de la asignatura. Los pasos orga-
nizados (operaciones) son la interacción del estudiante
con el objeto de estudio y su interiorización. La apropia-
ción gradual de la esencia de estas operaciones prepara
al estudiante para el dominio de la acción integradora,
cuyo objetivo explica el desarrollo de un tema o de un
módulo, y la apropiación de la respectiva habilidad.
4.2 Estructura metodológica para el desarrollo del
Proceso de Formación Laboral.
La estructura metodológica que se propone debe ana-
lizarse en dos dimensiones: la dimensión del nivel o de
semestre y la de la carrera. La estructura metodológica
en el nivel se caracteriza por su concepción dialéctica, la
cual se centra en una dinámica en espiral que denomi-
namos Círculo Virtuoso y que consiste en un esquema
de aprendizaje que confronta teoría con práctica y for-
mación con producción, en una evolución gradual que
gira alrededor del sistema de habilidades del módulo
integrador, de modo que, al superar una primera habili-
dad, el estudiante se prepara para iniciar un nuevo ciclo
de nivel superior alrededor de una segunda habilidad
(ver gráfico 3).
79
Apoyados en el enfoque histórico-cultural, el círculo
virtuoso divide sus pasos en tres fases: reflexión, apro-
piación y acción. La reflexión es la fase en la que el es-
tudiante tiene un contacto directo con los objetos
externos: la teoría y el objeto a ser intervenido. La apro-
piación es aquella fase en la que el estudiante interiori-
za, hace abstracción del contraste entre lo teórico y lo
real, analiza lo empírico fundamentado en lo científico,
y comienza, mentalmente, a construir la solución del
problema. La acción es posterior e implica que, de los
procesos internos de la psiquis, pasamos a la interacción
sobre el objeto externo para transformarlo. Cada una de
estas fases implica el contacto del estudiante con sus
tutores: el docente y el empresario. En la primera fase,
aquellos le aportan el problema a resolver y la guía para
abordarlo desde lo teórico, en la segunda fase, a través
de las mesas de trabajo, los tutores le acompañan en la
interiorización del objeto, y en la tercera, participan en
la construcción de la solución, a la vez que verifican la
apropiación de la habilidad.
A través de la carrera, el carácter cíclico del proceso de
formación laboral se visualiza en etapas graduales, las
cuales se desarrollan de acuerdo al nivel de crecimiento
profesional del estudiante. El estudiante pasa de la si-
mulación a la intervención en la solución de problemas
tácticos y operativos empresariales, para terminar solu-
cionando problemas estratégicos, teniendo que recurrir
más significativamente en esta última etapa al método
investigativo.
La simulación permite el desarrollo de habilidades la-
borales e investigativas ya que el estudiante resuelve si-
tuaciones reales que han sido sistematizadas de manera
pedagógica para cumplir objetivos formativos. La siste-
matización de casos reales para luego ser estudiados
y nuevamente resueltos en un proceso de simulación
se puede entender como actividad laboral en la medi-
da que no parcela la realidad, sino que la explica en su
totalidad. La diferencia es que la grafica recurriendo al
método de la ciencia para ello. Para fortalecer el carácter
laboral de la simulación se implementan las pasantías
de observación.
La intervención en problemas tácticos y operativos de
las empresas se da a través del acercamiento del estu-
diante a la realidad a través de las Unidades Docentes
Productivas (UDP). Estas son pequeñas empresas que
hacen parte de programas de desarrollo regional y que
permiten la participación de estudiantes y docentes en
80
procesos de intervención para la solución de sus proble-
mas administrativos o productivos. La institución pone
al servicio de la UDP el currículo en toda su dimensión,
con todos sus componentes, principios y relaciones. El
hilo conductor de este proceso es la articulación entre
el problema empresarial y el problema formativo, esto
es, la concatenación entre la aspiración productiva y los
objetivos formativos; para ello el empresario debe tener
claro su rol como partícipe de un proceso formativo.
Intervención en problemas estratégicos empresariales.
En esta fase se enfatiza en la innovación y la creatividad,
promoviendo el emprendimiento y la creación de em-
presas. El carácter innovador de esta etapa y el nivel de
madurez de los estudiantes permiten que la formación
laboral se pueda desarrollar, incluso, con proyectos de
creación de empresas que tengan los mismos estudian-
tes o proyectos de internacionalización de otras empre-
sas existentes.
4.3 Principios de la concepción pedagógica del pro-
ceso de formación laboral.
Los principios de la concepción pedagógica del proceso
de formación laboral que se propone son los postulados
que guían el desarrollo del proceso de formación labo-
ral. En la propuesta se reconocen tres principios, a saber:
La relación dialéctica teoría-práctica-teoría. Las relacio-
nes entre teoría y práctica tienen dos dimensiones en
el modelo de formación laboral: al interior del módulo
integrador y entre éste y las asignaturas derivadoras.
En la primera dimensión está la dinámica curricular del
módulo integrador, la cual es fundamentalmente labo-
ral, se materializa en las fases de un ciclo en las cuales el
estudiante pasa de los fundamentos teóricos (tesis) a la
contemplación de la realidad (antítesis) para luego con-
trastar teoría y realidad, y en esa dinámica construir una
nueva realidad (síntesis) al problema que se interviene.
Este principio también se manifiesta cuando la teoría y
la práctica se encuentran a través de la comunicación
entre docente y empresario, y entre estos y el estudian-
te. El empresario aporta una vivencia empírica que se
confronta con la mirada fundamentada del docente. La
contradicción se resuelve en la formación del estudian-
te. Por último, se reconoce una connotación dialéctica a
la relación entre el módulo integrador y las asignaturas
derivadoras, utilizando como nodo integrador el objeti-
vo de nivel (ver gráfico 4).
 Gráfico 4

La gradualidad en el proceso de formación laboral. El desplazarse. La complejidad de los instrumentos de

proceso de apropiación del objeto de la profesión por
parte de un estudiante debe ser gradual, acorde a la
madurez profesional que va adquiriendo a través de la
carrera. El estudiante tiene una capacidad limitada de
aprendizaje autónomo, pero puede aprender en niveles
superiores si dispone de “andamiajes” que le permitan
apoyo y el grado de autonomía de los estudiantes van
en incremento, en una espiral de crecimiento profesio-
nal que les permite avanzar a realidades más complejas
y realizar labores de mayor responsabilidad e impacto
productivo (ver gráfico 5).

Gráfico 5 Gradualidad en el acercamiento a la vida profesional a través del proceso de formación laboral en la carrera

81
No. 44
Formación en valores a través de la relación universidad-
empresa. La concepción pedagógica del proceso de for-
mación laboral se finca en el principio de la articulación
entre la responsabilidad de la sociedad en la formación
de sus recursos humanos y la responsabilidad de la
academia en la solución de los problemas sociales. Este
vínculo implica una aproximación a los problemas coti-
dianos de las microempresas y las pequeñas y medianas
empresas y a los retos del desarrollo social de la región,
pero con una mirada que combina perfil profesional y
compromiso social. Este principio plantea que se esti-
mulan valores de compromiso social si los estudiantes
participan en la búsqueda de soluciones a los proble-
mas de las mipymes.
5. Estrategia para implementar
el proceso de formación laboral
en la Tecnología de Comercio
Internacional de Esumer
Para empezar, es relevante aclarar que en esta investi-
gación se define estrategia como una propuesta de di-
reccionamiento de un proceso o proyecto a partir de la
comprensión profunda de sus fundamentos teóricos y
de implementación, del análisis del entorno que lo ro-
dea y del conocimiento de los pilares que caracterizan
a otros similares que se han desarrollado a través de la
historia. La estrategia que se presenta se compone de
tres acciones: el diseño del componente laboral en la
Tecnología Comercio Internacional, el plan de capaci-
tación para docentes e inducción para empresarios, y la
fundamentación de alianzas de formación productiva
entre las empresas y la Universidad para el desarrollo del
proceso de formación laboral.
5.1 Diseño del componente laboral de la carrera
Para ello se realizan los siguientes pasos:
• Actualización del modelo de profesional. Se realiza
una investigación que involucra el estudio prospec-
tivo de las tendencias del sector y el análisis de im-
pacto y pertinencia de los egresados en el medio. El
estudio prospectivo permite detectar los factores
de cambio que dinamizan el sector y su entorno en-
dógeno y exógeno, en el largo plazo. El estudio de
impacto y pertinencia mide el nivel de aceptación
laboral de los tecnólogos, los nuevos requerimientos
en materia de habilidades que se hacen desde el sec-
tor y las insuficiencias en materia de formación por
parte de éstos.
82
• Definición y secuenciación del Modo de Actuación
Profesional. Este paso consiste en la caracterización
de todo el proceso de gestión de exportaciones e
importaciones y su despliegue secuencial a partir
de la lógica con la que se desarrollan. Para ello, los
empresarios, guiados por asesores metodológicos,
ayudan a desagregar el MAP en sus componentes,
tanto desde el punto de vista de etapas cronológicas
como desde la lógica de niveles de responsabilidad
(gráfico 6).
• Definición de los objetivos de nivel. El tercer paso
involucra directamente a los docentes de la Unidad
Académica, particularmente aquellos que hacen par-
te del colectivo del área del ejercicio de la profesión,
al coordinador del programa y al asesor metodoló-
gico. Para esto, se tienen en cuenta el objeto de la
profesión, la secuenciación del Modo de Actuación
Profesional y las operaciones que son invariantes en
las acciones de exportación e importación.
Gráfica 6 Definición y estructuración
de los módulos integradores de la carrera.
El sistema de módulos se despliega, a través de toda la
carrera, recogiendo en cada nivel los logros obtenidos
en el anterior y fundamentando para abordar el siguien-
te. Los módulos de los primeros niveles preparan al estu-
diante para el manejo de operaciones esenciales en las
acciones de exportaciones e importaciones; los interme-
dios permiten la apropiación de habilidades asociadas
a la gestión táctica del comercio exterior y los de los se-
mestres superiores preparan para el manejo estratégico
de las exportaciones y las importaciones.
5.2 Propuesta de inducción y capacitación para do-
centes y empresarios.
La concepción pedagógica del proceso de formación
laboral requiere un personal docente habilitado para
cumplir sus funciones como tutores del aprendizaje la-
boral de sus estudiantes. Para ello, y ante el hecho que la
formación laboral en los semestres de práctica se asumía
empíricamente, se hace necesario preparar a docentes y
empresarios para que acompañen conscientemente al
estudiante.
Capacitación de docentes-tutores. Los docentes-tutores
de los módulos integradores deben conocer la propues-
ta institucional de formación laboral, dominar su con-
cepción pedagógica y el modelo de profesional de la ca-
rrera en la que intervienen. Por lo tanto, la capacitación
debe permitirles comprender la concepción pedagógi-
ca del proceso de formación laboral, apropiar el modelo
de profesional de la carrera y desarrollar la habilidad de
liderar el proceso de formación laboral a través del mé-
todo Círculo Virtuoso Formativo.
Inducción a empresarios para participar en el proceso de
formación laboral. Es necesario que el empresario vea la
dimensión desarrolladora del currículo, esto es, un currí-
culo que, además de formar profesionales, coadyuva di-
rectamente a la solución de problemas empresariales. La
inducción debe dar clara visión de las etapas a vivir y de
las responsabilidades que asumirá el empresario como
apoyo al proceso de formación laboral. Por lo tanto es
clave que, además de la concepción pedagógica como
un todo, el empresario se apropie de las particularida-
des del Círculo Virtuoso Formativo y del papel que en
ellas juegan los problemas empresariales y las mesas de
trabajo en las que interactúan con los estudiantes y los
docentes.
5.3 Fundamentación de alianzas para una
producción formativa
Frente a la propuesta de la implementación de una con-
cepción pedagógica del proceso de formación laboral
es necesario que la relación con el sector empresarial
sea de largo plazo, organizada de modo lógico a partir
de los objetivos de formación establecidos en el currí-
culo, que reconozca claramente el papel formativo de
docentes y empresarios y que impacte directamente los
procesos de comercio internacional de las organizacio-
nes a través de la dinámica de la formación laboral. Estas
relaciones las denominamos de producción formativa y
buscan que el componente laboral se desarrolle en una
No. 44
dinámica de trabajo-estudio que, a la par de los logros
empresariales esperados, permita alcanzar los objetivos
de aprendizaje definidos desde el currículo.
• Debido a que es necesario vincular grupos signifi-
cativos de empresas, se propone establecer alianzas
con el sector público y con ONG gremiales para que,
a partir de programas de desarrollo regional y secto-
rial, se pueda garantizar una cantera de problemas
que puedan ser intervenidos a partir de un proceso
de formación laboral. Las alianzas deben establecer
unos procedimientos para garantizar que se logren
los objetivos de las empresas y los de la Universidad.
6. Conclusiones de la tesis
La comprensión del contexto es fundamental para de-
sarrollar un proceso de formación laboral. La existencia
de ciertas formas de propiedad o la vinculación del Es-
tado al tema educativo son relevantes para que un pro-
ceso formativo tome una u otra dirección. El proceso de
formación laboral en Colombia se ha desarrollado en el
marco de una relación marginal y comercial entre las
empresas y la universidad; dicha relación ha sido direc-
cionada por el mercado y en consecuencia se ha traduci-
do en intercambios de egresados por empleos, sin lograr
una vinculación consiente de la empresa a la formación
de su futuro recurso humano.
El semestre de práctica ha sido durante años la estrategia
más coherente de formación laboral en las carreras del
área económico-administrativa. Sin embargo, aunque
esta estrategia ha acercado al estudiante a la vida em-
presarial, la realidad ha probado que este acercamiento
ha estado desconectado de objetivos curriculares, aisla-
do de las actividades académicas e investigativas y ha
sido empírico en su acompañamiento y evaluación por
parte de los empresarios.
En consecuencia, una concepción pedagógica de la for-
mación laboral debe ser una propuesta que busque re-
plantear la relación universidad - empresa, de tal modo
que, a partir de una reconstrucción del tejido socia, se
logre una conexión integral entre los objetivos de la
formación laboral y las necesidades productivas de las
empresas.
Dicha concepción pedagógica y su estrategia de im-
plementación debe reconocer el carácter específico de
la formación laboral, en la cual el estudiante asume un
papel protagónico, no sólo como persona que aprende
83
sino que también interviene sobre el objeto de la pro-
fesión. Ello requiere que se generen los andamiajes de
apoyo que permitan que el estudiante avance, a través
de su módulo y a través de la carrera, hacia la apropia-
ción del modo de actuación profesional.
Las posibilidades de implementación de la concepción
pedagógica propuesta dependen del reconocimiento
del carácter dialéctico de la relación universidad-em-
presa. El método dialéctico no sólo permite explicar la
estructura y evolución de la formación laboral, sino que,
además, es referente para formular el componente cog-
nitivo de los módulos integradores y las estructuras me-
todológicas para su abordaje en el plano horizontal y en
el vertical de la carrera.
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gico. De la teoría a la Práctica, Primera edición, La Habana,
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• VIGOTSKY Lev Semenovich. Historia del desarrollo de las
funciones psíquicas superiores”, editorial científico-técnica,
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Política de publicaciones en la
Revista Mercatec
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bilidad de la información y de los resultados. Así mismo,
No. 44
la metodología empleada, características, resultados ob-
tenidos y posibles aplicaciones si se trata de investiga-
ciones aplicadas. Cuando sea de una investigación bási-
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Reconocimientos. Toda aclaración sobre el trabajo
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nas y la mínima, de 15, en Word, tamaño carta, tipo de
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referencias y el resumen (máximo de 150 palabras) en
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El resumen se redacta en tercera persona y en tiempo
presente. Debe presentar la pregunta que responde el
texto, el marco o perspectiva teórica asumida, la meto-
dología empleada, las conclusiones, las líneas futuras de
investigación y las aportaciones del trabajo.
1.2. ORIGEN:
Los artículos NO pueden ser notas de clase y cuando se
trate de una traducción o del uso de material protegido
por derechos de autor deberá contar con las debidas au-
torizaciones de los autores.
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a la fecha de presentación del mismo, el (los) autor(es)
certifica(n) y acepta(n) que el artículo es inédito y no ha
sido aceptado para publicación en otra revista o publi-
cación periódica.
85
2. TEMÁTICA Y PRESENTACIÓN:
Los artículos deben enfocarse en temas relacionados
con los programas académicos (Mercadeo, Administra-
ción, Finanzas, Logística, Comercio Internacional y Ge-
rencia), o con tópicos que complementen a los mismos
en sus dimensiones docente, investigativa o extensionis-
ta, tales como líneas de investigación, esfuerzos investi-
gativos, proyectos, así como en diferentes aspectos con-
cernientes a la educación y al desarrollo social y cultural,
los cuales se soportarán en el análisis de situaciones de
actualidad, de investigaciones o producción intelectual
de los docentes, estudiantes, egresados e invitados es-
peciales, entre otros.
2.1. Notas a pie de página: Se emplearán sólo para ha-
cer aclaraciones o aportar datos adicionales; no se em-
plean para referencias bibliográficas.
2.2. Referencias bibliográficas: Se incluyen en el texto
y se efectuarán con el sistema parentético (apellido, año,
pag. ), por ejemplo (Arango, 2005, p. 23).
2.3. Citación de referencias bibliográficas: la Revista
Mercatec utiliza las normas ISO con apoyo en las normas
APA. Éstas deben ir al final del artículo, en orden alfabéti-
co, con el siguiente formato:
Libros: APELLIDO, Nombre. Título. Edición. Ciudad. Edi-
torial, año. No. de páginas.
NOTARIO, Ángel. Investigación Científica en las Institu-
ciones de Educación Superior. 1ª ed. Medellín, Esumer,
2004. 257 p.
Ensayos dentro de compilaciones: APELLIDO, Nom-
bre. “Título del ensayo”. En: Nombre Apellido (compila-
dores), Título del libro. Ciudad, rango de páginas citado.
Editorial, fecha. Serie.
SILVA, Gabriel. “Carlos Lleras y Misael Pastrana: la refor-
ma del Estado y desmonte del Frente Nacional”. En: Nue-
va Historia de Colombia. Bogotá, tomo II, pp. 237 – 262.
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TORRES, Eugenio. “Funciones empresariales, cambio ins-
titucional y desarrollo económico”. En: Dávila de Gueva-
ra, Carlos (comp.), Empresas y Empresarios en la Historia
de Colombia. Siglos XIX-XX. Bogotá, pp. 5 – 32. Norma,
2003. 2 Tomos.
86
Artículos de revistas: APELLIDO, Nombre. “Título del
artículo”. Nombre de la revista, Ciudad, volumen (y/o nú-
mero), rango de páginas citado. Fecha.
CARDONA, Giovanny; CARDONA, David y GRANADOS,
Hernando. (2005). “Estudio prospectivo: La educación
superior en Colombia en la encrucijada”. MERCATEC, Me-
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CULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-2719310.html
STERMAN, John. All Models are Wrong: Reflections on
Becoming a Systems Scientist. Dic. 2002. International
System Dynamics Conference upon presentation of the
Jay W. Forrester Award. Dic. 2002. Recuperado junio
2004. http://web.mit.edu/jsterman/www/All Models.
html.
3. EVALUACIÓN
Los artículos recibidos serán remitidos al Comité Edito-
rial, el cual tomará la decisión de enviarlos al Comité de
Publicaciones, el que asignará evaluadores para la eva-
luación del artículo, según criterios y formato para este
efecto. Con base en la evaluación de los pares, se decidi-
rá su publicación.
Se privilegiarán artículos que: 1. Sean producto de re-
flexiones teóricas; 2. Sean resultado de investigaciones
empíricas desarrolladas a partir de referentes teóricos
que las oriente. 3. Sean revisiones críticas o compendia-
doras sobre el estado del arte o el desarrollo de la temá-
tica sobre la que versa el artículo. y 4. Que tengan rigor
conceptual y metodológico en su campo.
Al hacer entrega de un artículo, el autor está aceptando
los procedimientos emanados del Comité Editorial, del
Comité de Publicaciones y de las directrices instituciona-
les para evaluación y publicación del mismo. Igualmen-
te, transfiere los derechos de autor a la Revista Mercatec,
para su publicación en versión impresa o electrónica.
Los autores de los artículos serán responsables de sus
opiniones y no comprometerán la filosofía institucional.
4. ESTRUCTURA DEL ARTÍCULO
La presentación de los textos debe responder a la si-
guiente estructura:
No. 44
1. Titulo del artículo, debe ser claro, preciso e informati-
vo.
2. Nombre del autor o autores en minúscula.
3. Breve reseña del autor (Títulos académicos, afiliación
institucional, publicaciones).
4. Resumen en español y en inglés (abstract), de máxi-
mo 150 palabras a doble espacio.
5. Palabras clave (En español e inglés).
6. Introducción.
7. Desarrollo.
8. Notas de pie de página (con fin aclaratorio o exten-
sivo) y Referencias (bibliográficas) de carácter paren-
tético: (Arango, 2005, p. 23) según lo estipulado.
9. Los cuadros, figuras, gráficos se enumeran consecuti-
vamente y deber ir insertos en el texto en la coloca-
ción que corresponde a la concepción y construcción
del texto por parte del autor. Deben constituir una
imagen inmodificable. (jpg, tif, gif, png u otro formato
de imagen).
10. Las fotografías deben ir insertas en el texto en la co-
locación que se quiere por parte del autor. También
se deben anexar de modo independiente (extratex-
to), los archivos digitalizados de las fotografías.
11. Cada cuadro o figura se acompañará de una leyenda
que describa claramente el material presentado. Los
cuadros, las figuras y las fotografías deben ser origi-
nales del autor (es). Si son modificaciones o repro-
ducciones de otro artículo o material, es necesario
acompañar el permiso del editor correspondiente o
en caso de que no existan restricciones a la libertad
de uso, expresarlo de modo explícito.
12. Conclusiones
13. Bibliografía
Medellín, enero de 2006
COMITÉ EDITORIAL ESUMER
COMITÉ DE PUBLICACIONES ESUMER
87
88