Manajemen Strategik

MJN390
Visi
Menjadi salah satu lembaga pendidikan
tinggi ekonomi dan bisnis yang unggul dan
bermatabat di ASEAN pada tahun 2030
 Misi
Menyelenggarakan pendidikan tinggi
dibidang ekonomi dan bisnis secara
profesional dan kompetitif untuk
menghasilkan SDM yang berkualitas
dan berdaya saing internasional
dengan menjunjung tinggi integritas,
moral, imtaq dan berbudaya
Strategi Perusahaan
 Jenis- Jenis Strategi

• Strategi Diversifikasi
• Diversifikasi terkait (Related diversification)
• Diversifikasi tidak terkait (unrelated diversification)
• Strategi Defensif
• Pengurangan (Retrenchment)
• Divestasi (Divestiture)
• Likuidasi
• Strategi keuntungan pelangkah pertama
• Alih daya dan Reshoring
 Jenis- Jenis Strategi

 Lima Strategi Generik Michael Porter

 Strategi Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership)
 Strategi Diferensiasi (Differentitation)
 Strategi Fokus
 Strategi Untuk bersaing dalam pasar yang turbulensi dan
berkecepatan tinggi
 Strategi Kerja sama antar pesaing
 Merger/Akuisisi
 Ventura bersama dan kemitraan
 Akuisisi Ekuitas Privat
 Jenis- Jenis Strategi

• Strategi Integrasi
• Integrasi Ke Depan (Forward Integration)
• Integrasi Kebelakang (Backward Integration)
• Integrasi Horizontal
• Strategi Intensif
• Penetrasi Pasar (Market penetration)
• Pengembangan Pasar (Market Development)
• Pengembangan Produk (Product Development)
 Strategi Generik dari Michael Porter
 Berdasarkan porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh
keunggulan bersaing dari tigas dasar yang berbeda yang dinamakan strategi
generik
 Generic Strategies:
1. Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership) : menekankan memproduksi biaya perunit
rendah untuk konsumen yang sensitif harga.
2. Diferensiasi (differentiation): strategi yang bertujuan pada memproduksi produk atau
jasa yang dipertimbangkan unik dalam industri dan diarahkan pada konsumen yang
tidak sensitif harga
3. Fokus (Focus) : Memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan kelompok
kecil konsumen
4. Strategi untuk bersaing dalam pasar yang turbulensi
 Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership)

 Menekankan memproduksi biaya perunit rendah untuk konsumen yang

sensitif harga.
 Tipe 1 adalah strategi biaya rendah yang menawarkan produk atau jasa
kepelanggan yang luas pada harga termurah yang tersedia dipasar
 Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa ke
pelanggan yang luas pada harga terbaik yang tersedia di pasar
 Baik Strategi Tipe 1 dan 2 menargetkan pasar yang besar.
 Walmart menerapkan strategi Every Day Low Price dan bekerja sama
dengan suplier untuk memastikan harga tetap stabil dan terjaga pada level
minimum
 Diferensiasi (Differentiation)

 Strategi ini fokus pada pengembangan produk yang menawarkan nilai lebih
dan keunikan produk yang tidak dimiliki kompetitor. Penambahan nilai produk
ini membuat perusahaan menetapkan harga premium untuk produknya.
 Keunggulan nilai ini dilihat dari fungsi, durability, penjualan, kualitas, dan fitur
tambahan.
 Contoh Perusahaan menggunakan strategi Differensial : Starbuck dengan
kopinya yang dengan coffe shop lain, sehingga pengunjung betah berlama-
lama dan rela mengeluarkan harga yang cukup mahal dari yang lain.
 Strategi Fokus (Focus)

 Fokus strategi atau bisa juga disebut strategi segmentasi adalah suatu
strategi yang meningkatkan keunggulan kompetitif dengan menerapkan
kedua strategi sebelumnya bukan pada pasar secara umum, namun untuk
segmen pasar yang lebih kecil dan spesifik.
 Karena mereka melayani konsumen dalam pasar secara unik, mereka
cenderung membangun loyalitas merek yang kuat di kalangan konsumen.
 Contoh Perusahaan : Apple, yang berfokus kepada produknya selama
bertahun tahun tanpa terpengaruh pasar.
 Strategi untuk bersaing dalam pasar yang turbulensi dan
berkecepatan tinggi
 Beberapa industri berubah terlalu cepat (turbulent) seperti telekomunikasi ,
medis, hardware, software dll
 Menjadi pemimpin dalam pasar yang turbulent harus memiliki strateg yang
agresif dan oifensif yang melibatkan menyegerakan produk generasi
selanjutnya untuk selangkah lebih maju dari pesaing.
 Strategi Integrasi – Integrasi Ke depan (Forward
Integration)

 Melibatkan perolehan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas

distributor/ peritel/ waralaba.
 Meningkatnya jumlah manufaktur (pemasok) hari ini mensyaratkan
strategi inetgrasi kedepan dengan membuat situs jejaring untuk secara
langsung menjual produk ke konsumen
 Contoh Perusahaan : Paypal mendorong jasanya dari situs hingga toko
lewat perjanjian dengan kartu discovers.
 Strategi Integrasi – Integrasi Ke Belakang (Backward
Integration)
 Integrasi Kebelakang
 Adalah strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok
perusahaan
 Strategi tersebut khususnya sesuai ketika pemasok perusahaan tidak andal,
terlalu mahal atau tidak memenuhi kebutuhan perusahaan.
 Contoh
 Fancy Motels Inc Mengakuisisi manufaktur furnitur
 Strategi Integrasi – Integrasi Ke Horizontal
(Horizontal Integration)
 Integrasi Horizontal
 Mengacu pada strategi kepemilikan atau peningkatan kendali atas pesaing
perusahaan.
 Salah satu tren yang paling signifikan hari ini adalah meningkatnya penggunaan
integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan, merger, akusisi dan
penambilalihan antara pesaing.
 Contoh
 Integrasi Horizontal-Galxo Smith Kline PLC Inggris mengakuisi Human Genoe
ScienceInc Senilai $3 Miliar
Strategi Integrasi Vertical and Horizontal
 Strategi Intensif– Penetrasi Pasar

 Penetrasi Pasar
 Berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk dan jasa dipasar
saat ini lewat usaha pemasaran yang lebih besar.
 Penetrasi pasar meliputi meningkatnya angka tenaga penjual, menigkatnya
beban iklan, menawarkan promosi penjualan item secara ekstensif atau
meningkatkan usaha publikasi
 Contoh
 PepsiCO mengiklankan Diet Pepsi edisi khususnya yang memiliki botol perak
bersama dengan logo merah dan biru pepsi dalam bentuk hati.
 Strategi Intensif– Pengembangan Pasar

 Pengembangan Pasar
 Melibatkan pengenalan produk atau jasa saat ini ke area
geografis yang baru
 Contoh
 Coca cola company dan rekanan pembuat botolnya
menginventasikan $5 miliar diindia antara tahun 2013 dan
2020 karena negara tersebut memiliki banyak penduduk.
 Strategi Intensif– Pengembangan Produk

 Pengembangan Produk
 Strategi yang mencari kenaikan penjualan dengan meningkatkan atau memodifikasi
produk atau jasa saat ini.
 Pengembangan produk baiasanya memerlukan pengeluaran untuk kegiatan penelitian
dan pengembangan yang besar
 Contoh
 Walt Disney secara cepat mengembangkan lini disney baby untuk produk dan jasa
yang diharapkan untuk menjadi merek bayi yang kuat untuk umur konsumen nol
hingga dua tahun.
 Strategi Diversifikasi

 Bisnis Dikatakan terkait ketika rantail nilai mereka memiliki kecocokan dengan
strategi antara bisnis; bisnis dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai mereka
tidak sama.
 Sebagaian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi terkait untuk
mengambil keuntungan dari sinergi berikut:
 Mentransfer keahlian, pengetahuan teknologi dari satu bisnis ke bisnis lainnya
 Mengsploitasi pengggunaan yang umum dari nama merek yang terkenal

 Namun strategi diversifikasi menjadi lebih sulit karena mengelola aktivitas

bisnis yang berbeda dan melakukan lebih dari risiko bisnis yang sederhana
antar industri contoh Samsung (konglomerasi perusahaan)
 Strategi Diversifikasi Terkait

 Diversifikasi Terkait
 Strategi Menambahkan produk atau jasa yang baru namun tetap terkait
 Lima pedoman ketika diversifikasi terkait mungkin merupakan strategi efektif adalah
1. Ketika perusahaan bersaing diindustri dengan pertumbuhan nol/lambat
2. Ketika menambahkan produk baru terkait yang akan meningkatkan penjualan produk saat ini
3. Ketika produk baru dapat terkait dapat menyeimbangkanpenjualan musiman
4. Ketika produk baru dalam taham penurunan dan ingin menyeimbangkan
5. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
 Contoh
 Peritel Mainan Toys ‘R’ Us mengembangkan komputer tablet wifi baru untuk anak-anak
(Tabeo seharga $149,99)
 Strategi Diversifikasi Tidak Terkait

 Diversifikasi Tidak terkait

 Menambahkan produk atau jasa yang baru namun tidak terkait
 Lima pedoman ketika diversifikasi terkait mungkin merupakan strategi efektif
adalah
1. Ketika pasar yang sudah ada untuk produk organisasi saat ini jenuh
2. Ketika organisasi bersaing pada industri yang sangat kompetitif dan tidak tubmuh sama sekali
3. Ketika industri mendasari organisasi mengalami penurunan penjualan atau laba tahunan
4. Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli bisnis yang tidak terkait untuk menarik
kesempatan investasi
 Contoh
 Diversifikasi tidak terkait peritel IKEA membuka rantai bisnis motel di Eropa
 Strategi Defensif– Pengurangan

 Pengurangan (Rentrenchment)
 Terjadi ketika organisasi mengelompokkan kembali lewat pengurangan biaya dan aset
untuk mengembalikan penurunan penjualan dan laba.
 Pengurangan dapat diiikuti dengan penjualan lahan, bangunan untuk meningkatkan
kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup pabrik usang , mengurangi
jumlah karyawan dan pengendalian beban
 Contoh
 Deutsche Bank AG memotong 1.000 pekerjaan dari segmen bank investasinya
 Strategi Defensif– Divestasi

 Divestasi (Divestiture)
 Menjual Divisi atau bagian organisasi dan sering kali digunakan
untuk meningkatkan modal atau akuisisi strategik ke depan
 Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi pengurangan
untuk melepaskan bisnis yang tidak menguntungkan dan
berfokus pada bisnis inti mereka dan mengurangi diversifikasi.
 Contoh
 Pelepasan- Dean Foods Menjual bisnis makanan olahan White
Wave- Alpro
 Strategi Defensif– Likuidasi

 Likuidasi
 Menjual aset perusahaan sebagian untuk nilai berwujud
mereka.
 Pengakuan kekalahan dan secara konsekuen dapat menjadi
strategi yang sulit secara emosional. Nmaun mungkin lebih
baik menghentikan operasi dari pada melanjutkan kehilangan
sejumlah uang besar
 Contoh
 Likuidasi Big Sky Farms salah satu perusahaan pemroduksi babi
terlikuidasi
 Kerjasama Antar- Pesaing

 Strategi yang menekankan pada kerjasama antar pesaing lebih banyak

digunakan. Untuk kolaborasi antar-pesaing untuk meraih kesuksesan,
kedua perusahaan harus berkontribusi dalam sesuatu yang khusus seperti
teknologi
 Conoth : BlueBir &Gojek serta aliansi penerbangan Skyteam seperti
Garuda , Airfrance dll
 Ventura Bersama dan kemitraan

 Ventura Bersama adalah strategi populer yang terjadi ketika dua atau
lebih perusahaan membentuk kemitraan atau konsorsium sementara,
untuk tujuan mengambil beberapa kesempatan/
 Kemitraan strategik memiliki banyak bentuk, termasuk alih daya ,
pembagian informasi, pemasaran bersama dll
 Contoh Renault SA dan perusahaan mobil balap Caterham Cars
mengembangkan kemitraan dinamakan Societe Des Automobiles Apline
Caterham bersama untuk mendesain, mengembangkan mobil sport
keluarga.
 Merger / Akuisisi

• Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang hampir sama
membentuk satu perusahaan.
• Akuisisi terjadi ketika organisasi besar membeli/ mengakuisisi
perusahaan yang lebih kecil
• Contoh Dua produser baja jepang, Nippon Steel Corp. Dan sumitomo
Metal Industries Ltd melakukan merger untuk membentuk produser baja
terbesar kedua didunia setelah arcelor Mittal.
 Keuntungan potensial merger dan
akuisisi perusahaan lain
Untuk memberikan pemanfaatan kapasitas yang meningkat
Untuk membuat penggunaan yang lebih baik dari tenaga penjualan yang
ada
Untuk memperoleh skala ekonomis
Untuk meratakan tren musiman dalam penjualan
Untuk memperoleh teknologi baru
Untuk memperoleh akses distributor, pelanggan , produk
Untuk mengurangi kewajiban pajak
 Alasan mengapa merger dan akusisi gagal?
Kesulitan integrasi
Evaluasi target yang tidak memadai
Utang yang besar
Ketidakmampuan untuk mendapatkan sinergi
Terlalu banyak diversifikasi
Manajer terlalu berfokus pada akuisisi
Akusisi yang terlalu besar
Sulit untuk mengintegrasikan budaya organisasional
yang berbeda
 Keuntungan Pelangkah pertama
First Mover advantage
Mengacu pada keuntungan yang dapat diperoleh perusahaan dengan memasuki
pasar baru dan mengembangkan produk atau jasa baru berdasarlam perusahaan
pesaing.
1. Strategi yang dijalankan membangun citra perusahaan dan reputasi dengan
pembeli
2. Memproduksi keuntungan biaya diantara pesaing dalam istilah teknologi
baru, distribusi baru dsb
3. Membuat konsumen loyal yang kuat
4. Membuat tiruan/ duplikasi yang sulit ditiru lawan
 Alih Daya
• Alih daya proses bisnis (business process outsourcing BPO)
• Melibatkan perusahaan-perusahaan yang mempekerjakan perusahaan lain
untuk mengambil alih beberapa bagian dari fungsi operasional seperti
SDM, IT, Penggajian, akuntansi , pelayanan dll
• Beberapa alasan : tidak mahal, memungkinkan perusahaan untuk fokus
pada bisnis inti mereka, memungkinkan perusahaan untuk memberikan
pelayanan yang baik dan berkonsentrasi pada rantai aktivitas penting
internal lainnya.
 Reshoring
• Reshoring
• Istilah baru yang mengacu pada perencanaan
perusahaan AS untuk memindahkan beberapa lokasi
pabriknya kembali Ke AS. Karena keinginan untuk
memperoleh produk yang dekat dan pasar,
mengurangi biaya transportasi dan pergudangan dan
merespons konsumen dengan cepat
END OF SLIDE
ramaditya@stei.ac.id

081931607521