MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGIK

ALTERNATIF STRATEGI

Dosen pengampu: Tonny Yuwanda,SE,MM

Oleh :

HERLIANDA QOTYATI 18101155310120

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PUTRA INDONESIA “ YPTK” PADANG

2021

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT atas limpahan Rahmat dan KaruniaNya,
sehingga penyusun dapat menyelesaikan makalah ini dengan lancar, serta dapat
menyelesaikannya tepat pada waktu yang telah ditentukan.

Makalah ini berisi mengenai materi alternatif strategi. Dengan

mempelajari makalah ini, pembaca diharapkan mampu mengetahui bagaimana
sebaiknya memilih strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan atau organisasi
agar tujuan yang diharapkan dapat tercapai dengan maksimal. Penyusun
menyadari bahwa terselesaikannya makalah ini dukungan dari berbagai pihak.
Oleh karena itu, penyusun mengucapkan terimakasih kepada pihak-pihak terkait
khususnya dosen pengampu matakuliahManajemen Strategik yaitu Tonny
Yuwanda,SE,MM

Penyusun sangat memahami bahwa apa yang telah didapatkan selama

penyusunan makalah belumlah seberapa. Oleh karena itu, saran dan kritik yang
bersifat membangun sangat dibutuhkan demi kesempurnaan makalah ini.
Penyusun berharap bahwa materi yang dipaparkan dalam makalah dapat
bermanfaat bagi penyusun sendiri, dan umumnya bagi pembaca.

Penyusun
 DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL........................................................................................ i
KATA PENGANTAR...................................................................................... ii
DAFTAR ISI .................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah.......................................................... 1
B. Rumusan Masalah................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN
A. Jenis-Jenis Strategi.................................................................. 3
1. Strategi Integrasi............................................................... 3
2. Strategi Intensif................................................................. 3
3. Strategi Difersivikasi........................................................ 4
4. Strategi Defensif............................................................... 7
B. Faktor-faktor Perilaku yang Mempengaruhi Pilihan Stratejik 13
1. Peranan Strategi Masa Lalu.............................................. 13
2. Pengaruh Ketergantungan Eksternal Perusahaan............. 15
3. Sikap Mengenai Pengambilan Resiko.............................. 18
4. Percaturan Kekuatan dalam Organisasi............................ 20
5. Peranan Manajer Puncak.................................................. 23
6. Pertimbangan Tepat Waktu.............................................. 25
7. Reaksi Pesaing.................................................................. 27

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan............................................................................ 31
B. Saran...................................................................................... 32

DAFTAR RUJUKAN....................................................................................... 33
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dunia bisnis dewasa ini jauh berbeda dan lebih kompleks daripadakeadaan
bisnis di tahun-tahun sebelumnya. Hal ini diakibatkan oleh pengaruhlingkungan
yang dinamis, terus berubah sesuai dengan perkembangan zaman.Setiap unit
bisnis wajib beradaptasi terhadap perubahan. Menghadapi segala macam
perubahan atas ketidakpastian adalah tantangan terbesar dalam manajemen.
Manajemen stratejik menjadi bidang ilmu yang berkembang dengan cepat,
muncul sebagai respon atas meningkatnya pergolakan lingkungan. Bidang ilmu
ini melihat pengelolaan perusahaan secara menyeluruh dan berusaha menjelaskan
mengapa beberapa perusahaan berkembang dan maju dengan pesat, sedang yang
lainnya tidak maju dan akhirnya bangkrut. Ciri khusus manajemen stratejik adalah
penekanan pada pengambilan keputusan strategis. Tidak seperti keputusan-
keputusan yang lain, keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan
datang dalam jangka panjang untuk organisasi secara keseluruhan.

Dalam manajemen stratejik diperlukan adanya perumusan strategi.

Manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis
meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau
perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta
pengendalian. Adapun kata strategi sendiri berasal dari bahasa Yunani, yaitu
strategos atau strategia yang berarti jenderal. Secara jelasnya pengertian strategi
dari sudut militer adalah cara menempatkan pasukan atau kekuatan-kekuatan
tentara di medan perang agar musuh dapat dikalahkan. Strategi itu sendiri ialah
cara-cara yang digunakan untuk mencapai tujuan. Strategi tidak hanya sekeda
rperencanaan, tetapi lebih dari itu bahwa strategi adalah perencanaan menyeluruh,
komprehensif, dan integral. Menyeluruh artinya strategi tersebut melibatkan
semua bagian atau unit kerja yang ada dalam perusahaan secara bersama-sama.

1
Komprehensif artinya mencakup semua aspek utama perusahaan. Integral artinya
semua bagian dari perencanaan harus saling terkait satu denganyang lainnya.

Merumuskan suatu strategi pertama-tama ialah menetapkan suatu tujuan

atau sasaran yang merupakan hasil yang diharapkan oleh perusahaan. Setelah jelas
suatu tujuan dari perusahaan maka tahapan berikutnya ialah pengamatan dan
diagnosa lingkungan, baik internal maupun eksternal. Disusul dengan
perencanaan strategi dan perumusan strategi, kemudian pendiagnosaan
keunggulan strategi dari alternatif strategi yang ada, lalu pemilihan strategi yang
paling tepat. Dimana langkah lanjutannya ialah implementasi, kebijakan-
kebijakan, evaluasi dan pengendalian strategi oleh perusahaan. Adapun tujuan dari
pemilihan alternatif strategi yaitu membantu manajemen mengelola perusahaan
sedemikian rupa sehingga tujuan dan berbagai sasaran jangka panjang tercapai
dengan tingkat efisiensi, efektivitas, dan produktivitas yang tinggi.

B. Rumusan Masalah
1. Apa sajakah jenis-jenis strategi?
2. Apa sajakah teknik analisis strategi?
3. Apa sajakah faktor-faktor perilaku yang mempengaruhi pilihan stratejik?
 BAB II
PEMBAHASAN

Setelah perencana strategi menyelesaikan tahap analisa dan diagnosa dari

proses manajemen strategis dan telah siap dengan tahap pemilihan strategis, maka
langkah selanjutnya adalah menentukan sejumlah alternatif strategi dan memilih
strategi yang tepat danterarah. Yang dimaksud dengan alternatif strategi adalah
bagaimana perencana atau pembuat strategi menghasilkan alternatif-alternatif
strategi dalam mengisi atau mengurangi kesenjangan untuk mengimbangi profil
ancaman dan peluang lingkungan dengan profil keunggulan strategi.
A. Jenis-jenis Strategi
Jenis-jenis strategi akanbagi ke dalam 4 kelompok, yaitu kelompok strategi
integrasi, intensif, diversifikasi, dan defensif.
1. Strategi Integrasi
Strategi Integrasi adalah jenis strategi yang memungkinkan sebuah
perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.
Jenis-jenis integrasi adalah sebagai berikut:
a. Integrasi ke depan
Jenis integrasiyang berkaitan dengan usaha untuk memperoleh
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.
b. Integrasi ke belakang
Jenis integrasi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pemasok perusahaan.
c. Integrasi horizontal
Jenis integrasi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pesaing.
2. Strategi Intensif
Strategi intensif adalah jenis strategi yang mengharuskan adanya upaya-
upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada
saat ini ingin membaik.
Jenis-jenis intensif adalah sebagai berikut:
a. Penetrasi pasar
Jenis strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk
atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih
besar.
b. Pengembangan pasar
Pengembangan pasar adalah jenis strategi yang memperkenalkan produk
atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.
c. Pengembangan produk
Pengembangan produk adalah jenis strategi yang mengupayakan
peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau
pengembangan produk atau jasa baru.
3. Strategi Diversifikasi
a. Pengertian
“Diversifikasi merupakan salah satu strategi yang dilakukan perusahaan
untuk memperluas usaha dengan membuka beberapa unit bisnis atau anak
perusahaan baru baik dalam lini bisnis yang sama dengan yang sudah ada maupun
dalam unit bisnis yang berbeda dengan bisnis inti perusahaan” (Faridl, 2012).
Diversifikasi menjadi pilihan yang menarik bagi perusahaan ketika perusahaan
menghadapi persaingan yang sangat ketat dan pertumbuhan pasar yang cepat.
“Perusahaan mengimplementasikan strategi diversifikasi, dilandasi alasan
dan motif untuk mempertahankan keunggulan strategis, insentif dan sumber daya,
serta motif manajerial” (Dinita, 2015). Disamping itu juga didorong oleh
lingkungan internal (kinerja yang rendah, ketidakpastian aliran kas mendatang,
dan semua pengurangan resiko) dan lingkungan eksternal (peraturan
pemerintah,ketentuan pajak, atau aturan-aturan yang baru).
b. Alasan Perusahaan Melakukan Strategi Diversifikasi
1) Internal dan Eksternal
Sebagian besar perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan
diversifikasi ketika menghasilkan sumber daya keuangan yang melebihi (in
excess) dari jumlah yang dibutuhkan untuk mempertahankan keunggulan daya
saing (competitive advantage) bisnis utamanya.Terdapat dua alasan diversifikasi,
yaitu internal dan eksternal yang merupakan dorongan (inducement) bagi
pertumbuhan.Internal inducementadalah kondisi di dalam perusahaan yang
memberi sinyal untuk diversifikasi disebabkan oleh kesadaran bahwa perusahaan
tidak lagi mampu melayani pasar yang sedang digelutinya.External inducement
merupakan dorongan dari yang memberi peluang bagi dibukanya bisnis baru,
seperti munculnya internet membuka peluang bagi penerbit koran cetak untuk
membuka bisnis layanan koran online. Dalam hal lain dorongan luar dapat pula
dalam bentuk ancaman yang kemudian ditanggapi dengan membentuk usaha baru.
2) Ruang Lingkup Ekonomi
Alasan lain dari diversifikasi berkisar dari upaya tradisional untuk
peningkatan efisiensi seperti eksploitasi lingkup ekonomis (economic of scope),
dan mendisiplinkan manajer yang kinerjanya kurang baik, hingga mendasari
kebutuhan untuk mengatasi munculnya masalah-masalah baru seperti
penyalahgunaan kewenangan oleh manajer puncak. Diversifikasi yang
dimaksudkan untuk mencapai skala ekonomis maupun lingkup ekonomis
dilakukan dalam dua cara: menjual produk sejenis (similar products) atau menjual
kepada pasar yang sama (similar market).
3) Insentif dan Sumber Daya
Strategi portofolio memungkinkan perusahaan induk memanfaatkan profit
yang diperoleh suatu unit bisnis untuk mensubsidi unit bisnis lainnya.Namun
demikian strategi semacam ini tidak menciptakan nilai tambah kepada pemilik
perusahaan.Jika demikian, pemilik perusahaan dapat melakukan diversifikasi
sendiri tanpa keterlibatan manajer perusahaan.Permasalahan biaya transaksi
(transaction costs) juga relevan disebut sebagai alasan lain bila diversifikasi
dilakukan melalui merger dan akuisisi. Perusahaan multiproduct merupakan
pilihan efisien ketika koordinasi di antara perusahaan yang beroperasi secara
independen sulit dilakukan oleh adanya permasalahan biaya transaksi dan
persoalan-persoalan lain yang tersembunyi. Persoalan biaya transaksi muncul
mana kala proses produksi melibatkan sejumlah aset khusus seperti Sumber Daya
Manusia (SDM), Standard Operating Procedures (SOP), dan lainnya yang
sifatnya proprietary.
4) Motif Manajerial
Alasan manajerial untuk melakukan diversifikasi berorientasi pada
kepentingan untuk menjaga dan memperluas posisi eksekutif dalam membuat
keputusan dari pada motif peningkatan efisiensi atau menambah kekayaan
pemegang saham. Untuk mengurangi resiko kehilangan pekerjaan manajer
terpaksa harus mengurangi resiko berkinerja buruk, salah satu caranya adalah
melalui akuisisi tak terkait. Diversifikasi tak terkait yang dihasilkan dari
keputusan manajer dapat meningkatkan insentif dengan mengurangi biaya
motivasi manajer dalam skema pay-for-performance.
Macam-macam Strategi Diversifikasi
1) Strategi Diversifikasi Konsentris (Concentric Diversification Strategy)
Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan
produk yang ada saat ini baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan
fasilitas bersama, ataupun jaringan pemasaran yang sama. Pedoman keberhasilan 
strategi diversifikasi konsentris ialah (1) Bersaing dalam industri yang tidak atau
rendah pertumbuhannya, (2) Adanya produk baru yang terkait dengan produk
yang ada saat ini dapat menaikkan penjualan produk yang ada, (3) Produk baru
ditawarkan pada harga yang kompetitif, (4) Produk yang ada saat ini berada pada
tahap penurunan dalam daur hidup produk Memiliki tim manajemen yang kuat.
2) Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy)
Strategi menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait
dengan produk saat ini kepada pelanggan saat ini. Dasarnya perusahaan sudah
sangat familiar dengan pelanggannya saat ini dan pelanggan saat ini sangat loyal
dengan merk/brand perusahaan. Pedoman keberhasilan  strategi diversifikasi
konsentris ialah (1) Tambahan produk baru akan meningkatkan revenue secara
signifikan, (2) Tingkat kompetisi yang tajam dalam industri yang tidak tumbuh,
margin dan return rendah, (3) Saluran distribusi yang ada saat ini dapat
dimanfaatkan.
3) Strategi Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification Strategy)
Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tak terkait
dengan yang ada saat ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan profit. 
Untuk menjamin strategi diversifikasi konglomerasi efektif.
4. Strategi Defensif
a. Pengertian
Strategi defensif adalah jenis strategi dimana kondisi perusahaan sedang
mengalami penurunan sehingga harus melakukan restrukturisasi melalui
penghematan biaya dan asset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba
yang sedang menurun.Strategi defensif bertujuan mempengaruhi perhitungan
penantang tentang keuntungan yang dapat diharapkan dari strategi masuk atau
perbaikan posisi, sehingga penantang berkesimpulan bahwa rencana tindakannya
tidak layak atau condong pada strategi yang tidak berbahaya.
Beberapa strategi defensif yang dapat diterapkan sesuai dengan urutan
skala prioritas mulai dari strategi yang paling awal yaitu:
1) Strategi Penghematan (Retrenchment)
Penghematan terjadi ketika perusahaan melakukan regrouping melalui
pengurangan biaya dan aset untuk mengatasi penurunan penjualan dan
profit.Langkah awal dalam pelaksanaannya dengan menonaktifkan beberapa aset
yang tidak produktif, jika ini tidak berhasil, maka menonaktifkan asset yang
produktif dengan syarat perusahaan mengalami penurunan penjualan. Wujud
nyata dari strategi ini juga berupa, pemangkasan lini produk, penutupan unit
bisnis, penutupan pabrik, otomatisasi proses, pengurangan karyawan, sistem
pengendalian biaya yang ketat.
Pedoman yang harus dijalankan agar strategi retrenchment efektif:
a) Gagal mencapai tujuan dan sasaran secara konsisten, tetapi perusahaan
memiliki kompetensi distingtif.
b) Perusahaan adalah salah satu pesaing lemah.
c) Inefisiensi, profitabilitas rendah, moral karyawan buruk, serta tekanan
dari pemilik untuk melakukan reorganisasi.
d) Manajemen stratejik gagal dilaksanakan.
e) Pertumbuhan yang terlampau pesat, perlu reorganisasi internal.
Contohpenghematan adalah PT.Dirgantara Indonesia telah mem-PHK-kan
sekitar 9.643 karyawannya dan perusahaan garmen di Cilincing, PT. Molaxx
Internasional yang sudah mem-PHK 1.282 karyawan dari 2.564 karyawannya
pada tahun 2009.
2) Strategi Divestasi (Divestiture)
Strategi dimana dilakukan penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah
organisasi. Ketika penghematan tidak menolong perbaikan kondisi perusahaan
maka penjualan asset nonproduktif ataupun selanjutnya asset produktif seperti
tanah, bangunan, dan aktiva tetap lainnya perlu dilakukan untuk memperoleh
dana segar.
Pedoman yang harus diikuti agar strategi divestasi berjalan efektif adalah:
a) Penghematan gagal dilakukan untuk memperbaiki keadaan.
b) Divisi perlu sumber daya lebih dari yang ada.
c) Divisi bertanggungjawab atas keseluruhan performans perusahaan yang
buruk.
d) Divisi tidak sejalan dengan organisasi.
e) Banyak dana kas yang dibutuhkan dan tidak dapat digali dari sumber lain.
Contoh divestasi adalah PT Bank Niaga Tbk. melepas seluruh kepemilikan
saham (divestasi) di PT Bank Sumitomo Mitsui Indonesia, yang berkedudukan di
Jakarta dan PT. Indosat mendivestasikan anak perusahaannya, PT. Pramindo Ikat
Nusantara yang memiliki nilai buku Rp. 162 miliar.
3) Strategi Likuidasi (Liquidation)
Dalam strategi ini perusahaan menjual seluruh asset perusahaan yang
bernilai. Strategi likuidasi diakui sebagai suatu kekalahan dan memiliki
konsekuensi secara emosional.Akan tetapi, lebih baik berhenti operasi daripada
terus menerus kehilangan sejumlah uang. Sebelumnya perusahaan menyatakan
diri bangkrut baru setelah itu, dijual asset-asset nyata yang masih bernilai untuk
memenuhi kewajiban terutama kepada kreditor.
Pedoman yang harus diikuti agar strategi likuidasi efektif adalah:
a) Ketika strategi penghematan dan divestasi tidak berhasil.
b) Hanya alternatif bangkrut, likuidasi adalah satu-satunya cara untuk
memperoleh dana kas atas asset perusahaan. Perusahaan pertama
harusmenyatakandiri bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi untuk
memperoleh kas.
c) Pemilik perusahaan dapat meminimumkan kerugian dengan cara menjualasset
perusahaan.
 Contoh likuidasi adalah Bank IFI dilikuidasi oleh Bank Indonesia dan PT
Asahimas Flat Glass melakukan likuidasi terhadap anak perusahaannya, yakni
Glavermas Mirror Pte Ltd.
b. Taktik Defensif
Menurut Rasyidin (2010) untuk melaksanakan strategi defensif,
perusahaan dapat melakukan tiga jenis taktik defensif, yaitu:
1) Membangun Hambatan Struktural
Setiap jenis hambatan dapat dipengaruhi oleh perusahaan bertahan.Dalam
beberapa industri, kegiatan operasi perusahaan menciptakan hambatan sebagai
produk sertaannya.Jika kegiatan yang berjalan dengan sendirinya menciptakan
hambatan struktural yang tinggi, maka perusahaan bertahan pada posisi yang
menguntungkan karena tidak perlu melakukan investasi defensif lebih lanjut
dalam upaya menciptakan hambatan.
Taktik defensif yang menimbulkan hambatan struktural adalah dengan
menutup jalan yang mungkin dipakai penantang untuk menyerang. Beberapa
taktik defensif dalam menimbulkan hambatan struktural adalah sebagai berikut :
a) Mengisi kesenjangan produk atau posisi
b) Menutup akses saluran
c) Menimbulkan biaya peralihan pembeli (buyer switching cost)
d) Meningkatkan biaya percobaan produk
e) Meningkatkan skala ekonomi secara defensif
f) Meningkatkan kebutuhan modal secara defensif
g) Memonopoli teknologi alternatif
h) Melakukan investasi untuk melindungi pengetahuan rahasia
i) Mengikat pemasok
j) Meningkatkan biaya masukan pesaing
k) Membentuk keterkaitan secara defensif
l) Mendukung kebijakan pemerintah yang menimbulkan hambatan
m) Membentuk koalisi untuk menimbulkan hambatan atau merangkul para
penantang
2) Meningkatkan Kemungkinan Serangan Balasan
Ancaman serangan balasan tergantung pada kemungkinan serangan
balasan serta intensitas tindakan yang diperkirakan. Berbagai taktik dapat dipakai
perusahaan yang bertahan untuk mengisyaratkan tujuan melakukan serangan
balasan pada setiap penantang:
a) Komitmen mempertahankan diri
b) Isyarat hambatan awal
c) Membangun posisi penghalang
d) Memberi jaminan lebih baik
e) Meningkatkan sanksi keluar dari industri
f) Menghimpun sumber daya untuk serangan balasan
g) Mendukung pesaing sejawat
h) Menunjukkan contoh
i) Membentuk koalisi defensif
3) Menurunkan Dorongan Menyerang
Jenis taktik ini adalah tindakan yang dapat menurunkan rangsangan
menyerang, bukan meningkatkan biaya.Secara umum, keuntungan merupakan
perangsang bagi perusahaan penantang untuk menyerang. Keuntungan yang
diharapkan perusahaan penantang tergantung pada sasaran laba serta asumsi yang
dipakai penantang yaitu dengan:
a) Mengurangi sasaran laba
b) Mempengaruhi asumsi pesaing
c. Evaluasi Tektik Defensif
Beberapa tolok ukur penting yang dapat dipakai dalam menilai taktik
defensif adalah sebagai berikut.
1) Manfaat bagi pembeli
Perusahaan harusmemperhatikan dampak taktik defensif terhadap
pembelinya.Pembeli tidak boleh merasa dirugikan oleh taktik perusahaan. Taktik
yang diarahkan pada pembeli tidak akan efektif untuk tujuan defensif kecuali bila
pembeli menghargai taktik defensif perusahaan.
2) Asimetri Biaya
Efektivitas taktik defensif bergantung pada asimetri antara biaya taktik
bagi perusahaan dengan biaya yang harus ditanggung penantang.Asimetri biaya
timbul karena perbedaan posisi perusahaan dengan penantangnya dalam hal biaya,
skala, lokasi, atau keterkaitan industri.Asimetri biaya dalam taktik defensif sangat
dipengarui oleh (1) apakah taktik itu dapat diarahkan pada jalan yang cenderung
dipakai untuk serangan penantang, atau (2) apakah taktik itu bersifat lebih
umum.Oleh karena itu, asimetri biaya taktik defensif tergantung pada penantang
spesifik yang dihadapi.
3) Daya Tahan Akibat
Perusahaan sebaiknya memilih taktik defensif yang berdampak lama
sehingga dapat menekan biaya taktik defensif.Jika perusahaan tidak mampu
menciptakan hambatan tahan lama atau ancaman serangan balasan berjangka
panjang, maka hanya investasi kecil yang dapat dipertahankan. Sebaiknya
perusahaan melakukan investasi dalam upaya menurunkan perangsang bagi
perusahaan lain untuk memasuki industri.
4) Kejelasan Pesan
Perusahaan perlu memilih taktik defensif yang berimplikasi akan terbaca
atau dipahami oleh penantang profesional.
5) Kredibilitas
Perusahaan harus memiliki taktik defensif yang dapat dipercaya. Taktik
yang dapat meningkatkan hambatan akan memiliki kredibilitas bila penantang
melihatnya sebagai bentuk persaingan permanen atau berjangka panjang.
6) Dampak pada Tujuan Pesaing
Perusahaan harus mengambil taktik defensif yang dapat diukur pada tujuan
tertentu. Karenan tujuan penantang mungkin berbeda-beda, tidak semua taktik
akan memiliki keefektifan yang sama. Taktik defensif harus mencerminkan tujuan
penantang, bukan tujuan perusahaan bertahan.
7) Akibat Struktural Lainnya
Perusahaan harus memilih taktik defensif yang memiliki pengaruh positif
atau netral pada unsur struktur industri lainnya dan mengesampingkan taktik yang
merusak struktur industri.Para pemimpin industri cenderung mempengaruhi
struktur industri dengan langkah-langkah defensif mereka.Perusahaan juga perlu
memperhatikan agar mereka tidak melukai pesaing sejawat.Perusahaan perlu
melihat bahwa langkah defensif tidak diarahkan kepada pesaing sejawat, namun
pada pesaing lainnya.Strategi defensif harus dinilai dalam kaitannya dengan
akibat struktur lainnya.
8) Peniruan oleh Para Pemegang Posisi Lain
Taktik defensif biasanya akan memiliki dampak baru, yaitu menghadapi
pendatang baru yang diikuti para pemegang posisi lain dalam industri. Peniruan
ini akan berdampak ikutnya para pemimpin industri dalam merebut posisi mereka
kembali.
d. Jenis Strategi Defensif
Strategi defensif dapat meningkatkan ketangguhan setiap keunggulan
bersaing yang dimiliki perusahaan bila dikombinasikan dengan strategi ofensif
untuk meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan
1) Strategi Menangkis (Deterrence)
Gagasan ini bertujuan mencegah jangan sampai penantang memulai suatu
tindakan atau membuat tindakan mereka menjadi kurang membahayakan.Biaya
untuk menangkis seringkali lebih rendah daripada biaya melawan setelah
tantangannya muncul.Namun perusahaan tidak dapat menghalangi tantangan
selain memahami sifat ancaman.Langkah-langkah penting dalam strategi ini dapat
dirangkum sebagai berikut.
a) Memahami semua hambatan yang ada.
b) Memperkirakan siapa yang cenderung menjadi penantang.
Ada tiga pertanyaan yang dijawab dalam mengantisipasi penantang, yaitu:
(1) Pesaing mana yang tidak puas
(2) Siapa yang paling cenderung menjadi pendatang potensial, dan
(3) Adakah pesaing pengganti yang menjadi ancaman perusahaan.
c) Memperkirakan jalur serangan yang mungkin ditempuh.
d) Memilih taktik defensif untuk menutup jalur serangan yang mungkin dipakai.
e) Mengelola citra perusahaan sebagai benteng pertahanan yang kokoh.
f) Menentukan harapan laba yang realisitis.
2) Strategi Menanggapi (response)
Strategi ini merupakan reaksi perusahaan terhadap setiap tantangan yang
muncul. Strategi ini berusaha menurunkan sasaran tindakan yang telah diambil
penantang, atau membuat penantang menghentikan tindakan sama sekali.
Beberapa asas penting yang dapat dipakai sebagai pedoman dalam strategi ini
adalah sebagai berikut.
a) Memberi tanggapan sedini mungkin, karena hambatan keluar dan komitmen
perusahaan penantang akan tumbuh setelah mereka mencapai sasaran dan
melakukan investasi.
b) Melakukan investasi untuk menemukan gerakan nyata perusahaan pesaing
sedini mungkin.
c) Memberikan tanggapan sesuai dengan alasan menyerang.
d) Beralih serangan penantang dan mencoba menghentikannya.
e) Menghadapi setiap penantang dengan serius dengan menganalisis motivasi
dan kemampuan setiap penantang.
f) Menganggap strategi menanggapi ini sebagai cara memperoleh posisi dalam
persaingan.
B. Teknik Analisis Strategi
1. Matriks SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan
untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang
(opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu spekulasi bisnis. Proses ini
melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis dan
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung maupun tidak
dalam mencapai tujuan tersebut. Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara
menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya,
kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya
adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan
(advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi
kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang
(opportunities) yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu
menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan bagaimana cara mengatasi
kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata
atau menciptakan sebuah ancaman baru. Matrik SWOT mengembangkan empat
jenis strategi, yaitu:(Fiansyah: 2012)
a. Strategi SO (Strengths-Opportunities)
Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang
eksternal. Posisi ini merupakan posisi yang diharapkan oleh perusahaan, dimana
kekuatan internal yang dimiliki perusahaan dapat digunakan untuk memanfaatkan
peluang eksternal. Ini adalah posisi perusahaan yang sangat baik, dimana semua
pimpinan organisasi akan mengarahkan organisasinya menuju ke kondisi yang
memungkinkan mereka untuk menerapkan strategi SO.
b. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)
Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan
peluang eksternal. Apabila perusahaan memiliki peluang eksternal kunci tetapi
disatu sisi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk
mengeksploitasi peluang tersebut. Misalnya, terdapat permintaan yang cukup
besar terhadap motor matic di pasaran, namun karena tidak memiliki kemampuan
untuk memproduksi motor matic, maka perusahaan menjalin joint venture atau
kerjasama dengan perusahaan lainnya dalam memproduksi motor matic, joint
venture tersebut adalah bentuk penerapan strategi WO.
c. Strategi ST (Strengths-Threats)
Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal. Misalnya, ketika Texas Instruments menggunakan departemen
legal yang sangat bagus (kekuatan) untuk menagih hampir $700 juta untuk
kerusakan dan royalti dari sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang
melanggar paten untuk memory chip semikonduktor (ancaman). Perusahaan
pesaing yang meniru ide, inovasi, dan produk yang dipatenkan adalah ancaman
utama di banyak industri. Hal ini masih menjadi masalah utama perusahaan AS
yang menjual produknya di Cina.
d. Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan
internal serta menghindari ancaman eksternal.Sebuah organisasi yang menghadapi
berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi
yang membahayakan.Dalam kenyataan, perusahaan semacam itu mungkin harus
berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri
bangkrut, atau memilih likuidasi.

C. Faktor-Faktor Perilaku yang Mempengaruhi Pilihan Stratejik

Menganalisis berbagai alternatif yang terbaik memerlukan ketelitian dan
memperhitungkan faktor-faktor yang dapat menjamin bahwa keputusan akan
diputuskan dengan baik. Menurut Siagian (2012:186) faktor-faktor perilaku yang
mempengaruhi pilihan stratejik sebagai berikut.
1. Peranan Strategi Masa Lalu
Keharusan melakukan pengkajian ulang secara berkala berangkat dari
pandangan bahwa strategi masa lalu itu tetap berpengaruh pada analisis berbagai
alternatif dalam rangka menentukan pilihan stratejik yang akan diterapkan di masa
depan. Apabila strategi yang selama ini yang dianut memang ampuh sebagai
instrumen untuk mencapai tujuan perusahaan dan mengemban misinya, lumrah
apabila mereka terpengaruh oleh keputusan yang pernah diambil dan akan
cenderung mengambil keputusan yang tidak jauh berbeda dengan keputusan masa
lalu. Kalaupun melakukan perubahan, biasanya perubahan tersebut tidak bersifat
mendasar melainkan berupa inkremental (berkembang sedikit demi sedikit secara
teratur) dalam arti memperbaiki segi-segi tertentu yang dianggap mengandung
kelemahan.
Keputusan yang diambil di masa lalu, terutama yang berhasil,
mempengaruhi jalannya roda perusahaan sebagi keseluruhan. Para manajer di
lingkungan perusahaan akan cenderung mendukung manajemen puncak dalam
proses pengambilan keputusan stratejik, terutama apabila mereka mengetahui
bahwa keputusan yang akan diambil tidak jauh berbeda dari yang pernah dibuat.
Pendekatan keperilakuan mengatakan bahwa merupakan hal yang biasa bagi
manusia untuk menyenangi suatu kondisi yang sudah dikenalinya dan akan
cenderung menolak perubahan yang berakibat pada ‘terusiknya’ kemapanan dan
status quo aapalagi bila perubahanitu mengandung ketidakpastian. Dengan
perkataan lain, makin panjang usia suatu strategi yang berhasil di masa lalu,
makin sulit untuk mengubahnya karena makin banyak pihak yang berkepentingan
yang akan mempertahankan kelanjutan diberlakukannya strategi tersebut.
Berbagai penelitian yang dilakukan oleh para pakar menunjukkan bahwa
meskipun strategi masa lalu ternyata tidak sesuai lagi dengan tuntutan lingkungan
yang berubah, baik eksternal maupun internal, para penentu strategi perusahaan
justru memperbesar komitmen mereka pada strategi masa lalu itu. Oleh karena itu
kebanyakan perusahaan yang mengambil langkah yang drastik untuk
mengatasinya, yaitu dengan mengganti para manajer kunci dalam perusahaan.
2. Pengaruh Ketergantungan Eksternal Perusahaan
Pihak eksternal dari suatu perusahaan terdiri dari:
a. Para pemilik saham yang tidak terlibat dalam pengelolaan perusahaan sehari-
hari.
b. Para pemasok yang berada pada posisi saya tawar yang kuat apabila
menguasai bahan mentah dan bahan baku yang diperlukan perusahaan untuk
diproses lebih lanjut.
c. Para penyalur produk perusahaan, distributor dan agen.
d. Berbagai instansi pemerintah, baik selaku mitra kerja perusahaan maupun
sebagai pemegang wewenang pengaturan dan penentu kebijaksanaan.
e. Para konsumen yang menjadi pemakai produk yang bersangkutan.
Para perumus strategi perusahaan harus mampu memperhitungkan bentuk,
sifat, ramifikasi ketergantungan perusahaan kepada berbagai pihak tersebut.Sifat
ketergantungan itu dapat menjadi faktor pendukung dalam merumuskan strategi,
yang akandiperoleh perusahaan apabila strategi yang dipilih dari berbagai
alternatif yang tersedia menjamin terpeliharanya kepentingan mereka. Akan tetapi
sebaliknya, bila strategi perusahaan diperkirakan akanmerugikan berbagai pihak
yang berkepentingan itu, mereka akan mengambil langkah-langkah tertentu
sedemikian rupa sehingga manajemen stratejik tidak mengambil keputusan yang
menurut persepsi mereka tidak akan menguntungkan baginya.
Bahwa makin besar ketergantungan suatu perusahaan kepada para pihak
yang berkepentingan eksternal, semakin terbatas pula jumlah alternatif yang wajar
untuk dipertimbangkan. Jelas pula bahwa pembatasan jumlah alternatif yang layak
dipertimbangkan berakibat pada semakin sempitnya ruang gerak manajemen
dalam proses pengambilan keputusan dan menjatuhkan pilihan pada strategi yang
akan digunakan di masa depan.

3. Sikap Mengenai Pengambilan Risiko

Para manajer dapat digolongkan pada dua kategori yaitu:
a. Manajer yang berani dan gemar mengambil risiko
Para manajer yang senang mengambil risiko akan lebih menyenangi
pilihan strategi yang bersifat onesif atau bahkan oportunistik (dalam konotasinya
positif) dalam arti kuatnya persepsi mereka tentang adanya berbagai peluang yang
terkandung dalam setiap risiko yang diambil. Risiko yang dimaksud adalah risiko
yang sudah diperhitungkan secara matang meskipun diakui bahwa perhitungan
yang paling matang sekalipun mengandung unsur ketidakpastian. Bagi mereka,
strategi yang mengandung risiko tinggi merupakan hal yang bukan hanya dapat
diterima, akan tetapi diminati.
b. Manajer yang mengelak pengambilan risiko
Bagi para manajer yang tidak yang tidak gentar mengambil risiko,
kesempatan untuk mengevaluasi berbagai kekuatan dan kelemahan aneka ragam
opsi semakinmeluas.Artinya, jumlah alternatif yang dipertimbangkan semakin
besar. Para manajer kategori ini lebih memilih strategi yang aman danbersifat
defensif. Manajer ini sangat dipengaruhi oleh stategi masa lalu karena mereka
merasa bahwa keberhasilan masa lalu menjadi mpodal awal untuk bertindak di
masa depan.
4. Percaturan Kekuatan dalam Organisasi
Merupakan kenyataan yang tidak dapat disangkal dalam kehidupan
organisasional bahwa dalam organisasi terjadi percaturan kekuatan atau
kekuasaan baik antar individu, dalam hal ini antara para perumus strategi
perusahaan, maupun antar kelompok yang masing-masing inginmempertahankan
kepentingan tertentu melalui strategi tertentu pula.
Menurut Siagian (2012:190) tahap-tahap dan tindakan penggunaan
kekuatan dimaksud adalah sebagai berikut:
a. Tahap identifikasi dan diagnosis berbagai isu yang sifatnya
stratejik.Identifikasi berbagai masalah yang sifatnya stratejik bagi perusahaan
perlu dilakukan dengan tepat karena dengan identifikasi tersebut hakikat
permasalahn yang dihadapi diketahui dengan jelas, baik penyebabnya
maupun dampaknya.
b. Bukan merupakan hal baru bagi para pengambil keputusan stratejik apabila
dikatakan bahwa langkah yang segera “mengikuti” tahap identifikasi dan
diagnosa berbagai isu stratejik ialah melakukan analisis sedemikian rupa
sehingga jumlah alternatif yang dipandang wajar untuk dianalisis semakin
sedikit.Pengurangan jumlah itu dilakukan karena berbagai alternatif yang
dipandang mengandung lebih banyak kelemahan ketimbang kekuatan tidak
masuk lagi dalam daftar. Pada tahap ini sifatnya berupa percaturan kekuatan
dimana kegiatan mengendalikan prosespemilihan alternatif tertentu sehingga
alternatif yang mereka inginkanlah yang terpilih untuk dipertimbangkan
lebih lanjut.
c. Menilai setiap alternatif untuk pada akhirnya memilih salah satu di antaranya
yang diyakini merupakan pilihan terbaik.Percaturan kekuatan pada tahap ini
mendominasi proses pengambilan keputusan menjatuhkan pilihannya pada
alternatif yang diinginkan oleh orang atau kelompok yang menginginkan
kepentingannya tetap terjamin.
d. Jika pilihan telah dijatuhkan pada satu alternatif tertentu langkah berikutnya
ialah implementasi alternatif terpilih itu.Sangat penting untuk menekankan
bahwa demi tercapainya tujuan dan berbagai sasaran jangka panjang
perusahaan, pelaksanaan strategi memerlukan dukungan semua pihak.
Perolehan dukungan itu antara lain ialah dengan jalan menciptakan iklim
“menang-menang” dan bukan iklim “menang-kalah”. Artinya individu yang
preferensinya diterima oleh para pengambil keputusan tidak seharusnya
menampilkan sikap menang apalagi dengan menuding pihak yang
preferensinya tidak diterima oleh para pengambil keputusan sebagai pihak
yang kalah.Sesungguhnya situasi demikian tidak perlu terjadi apabila semua
pihak tergabung dalam kelompok pengambil keputusan stratejik dalam
 perusahaan mempunyai komitmen yang sama terhadap keberhasilan
perusahaan mencapai tujuan dan berbagai sasaran serta mengemban misinya.
e. Telah umum dimaklumi dan pengalaman banyak orang menunjukkan tidak
ada jaminan absolut bahwa alternatif terpilih benar-benar merupakan pilihan
terbaik karena mungkin saja alternatif tersebut dilaksanakan, hasilnya tidak
sesuai dengan harapan atau perkiraan sebelumnya. Sebagai bagian integral
dari keseluruhan proses pengambilan keputusan, perlu ditetapkan prosedur
yang handal, objektif, rasional, praktis dan sederhana untuk menilai hasil
yang dicapai. Dalam hal keberhasilan strategi membuahkan hasil yang
didambakan, jangan sampai timbul sikap pihak yang merasa menang bahwa
keberhasilan itu adalah karena ketepatan pilihan yang menjadi preferensi
mereka dan sebaliknya dalam hal ketidakberhasilan kelompok tersebut
mencari kambing hitam. Berbagai pihak yang terlibat dalampercaturan
kekuatan atau kekuasaan dalam proses pengambilan keputusan akan
berupaya agar penentuan kriteria yang akan digunakan sebagai tolok ukur
dalam penelitian dilakukan dengan menyodorkan kriteria yang mendukung
sikap mereka mengenai sistem penilaian yang diberlakukan.
5. Peranan Manajer Puncak
Dalam suatu organisasi tidak lepas dari peranan manajer puncak dalam
pengambilan keputusan. Pemilikan kekuasaan oleh manajer puncak lebih
menonjol lagi apabila yang bersangkutan:
a. Mengandalkan kekuasaan formal yang dimiliki karena jabatannya.
b. Mampu memainkan aneka ragam peranannya secara efektif.
c. Menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tuntutan para
berbagai pihak berkepentingan yang berarti gaya situasional.
d. Merupakan pimpinan yang kharismatik dan dengan demikian mengandung
rasa kagum dan respek dari berbagai pihak dengan siapa ia berinteraksi.
e. Mempunyai visi yang jelas tentang bentuk masa depan perusahaan yang
didambakan dan arah yang seyogiyanya ditempuh oleh organisasi yang
dipimpinnya.
f. Mampu memotivasi seluruh bawahannya sehingga mereka berupaya
menampilkan kinerja yang memuaskan.
 Dengan berbagai kemampuan, para pengambil keputusan pada tingkat
manajerial yang lebih rendah akan berpaling kepada manajer puncak tersebut
dalam proses analisis dan menentukan pilihan strategi yang akan diterapkan.
6. Pertimbangan Tepat Waktu
Perumus strategi perusahaan harus mampu memperhitungkan akibat
orientasi waktu yang dimiliki terhadap teknik dan pendekatan yang digunakan
dalam melakukan analisis berbagai alternatif yang layak untuk dipertimbangkan
dan menjatuhkan pilihan atas satu alternatif tertentu.
7. Reaksi Pesaing
Dalam mencari berbagai alternatif strategi yang akan dipertimbangkan dan
dalam melakukan analisis untuk mengenali kekuatan dan kelemahan alternatif dan
bahkan dalam menjatuhkan pilihan pada satu alternatif tertentu, para perumus
strategi perusahaan harus mampu memperhitungkan reaksi yang akan timbul dari
para pesaingnya. Para pesaing tidak akan tinggal diam dan tidak berbuat apa-apa
ketika perusahaan merumuskan strateginya. Jika para penentu strategi dalam suatu
perusahaan memilih strategi yang bersifat agresif yang secara langsung
menantang pesaing kunci tertentu, dapat dipastikan bahwa pesaing tersebut akan
melancarkan strategi tandingan yang agresif pula. Penentu harus mampu
memperkirakan bentuk, jenis dan intensitas reaksi tersebut sehinggaakan diketahui
dengan tingkat kepastian yang tinggi apakah strategi terpilih akan berhasil dalam
pelaksanaannya atau tidak.

Pengambilan keputusan harus memperkirakan situasi di masa depan, masa

depan tetap mengandung ketidakpastian karena kemungkinan timbulnya situasi
tertentu yang berpengaruh tetapi tidak mungkin diperhitungkan sebelumnya.
Siagian (2012:195) mengatakan bahwa banyak perusahaan yang menggunakan
pendekatan kontijensi dalam menentukan strateginya. Dalam pendekatan
kontijensi para perumus strategi:
a. Mengidentifikasi berbagai asumsi yang sifatnya kritikal atas mana
keberhasilan strategi terpilih bergantung
b. Mengidentifikasi berbagai kondisi yang berbeda dari kondisi yang
diperkirakan timbul berdasarkan asumsi tertentu
c. Mengenali faktor-faktor kontijensi yang harus diperhitungkan seperti
perubahan dalam kehidupan ekonomi —terutama yang memburuk—
pemogokan besar-besaran oleh para pekerja, makin langkahnya bahan
mentah, dan lain-lain.
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Alternatif strategi adalah bagaimana perencana atau pembuat strategi
menghasilkan alternatif-alternatif strategi dalam mengisi atau mengurangi
kesenjangan untuk mengimbangi profil ancaman dan peluang lingkungan dengan
profil keunggulan strategi. Dalam memilih strategi yang sesuai dengan kondisi
perusahaan, pihak manajemen harus mengetahui jenis strategi terlebih dahulu.
Jenis strategi dapat dibedakan menjadi 4 yaitu:

a. Strategi Integrasi
Strategi Integrasi adalah jenis strategi yang memungkinkan sebuah
perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.
b. Strategi Intensif
Strategi intensif adalah jenis strategi yang mengharuskan adanya upaya-upaya
intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada
saat ini ingin membaik.
c. Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi merupakan salah satu strategi yang dilakukan
perusahaan untuk memperluas usaha dengan membuka beberapa unit bisnis
atau anak perusahaan baru baik dalam lini bisnis yang sama dengan yang
sudah ada maupun dalam unit bisnis yang berbeda dengan bisnis inti
perusahaan.
d. Strategi Defensif
Strategi defensif adalah jenis strategi dimana kondisi perusahaan sedang
mengalami penurunan sehingga harus melakukan restrukturisasi melalui
penghematan biaya dan asset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba
yang sedang menurun.
Setelah perencana memilih jenis strategi yang akan dipilih maka
selanjutnya memilih teknik analisis yang digunakan. Teknik analisis dibagi
menjadi 5 yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan
Matriks Strategi Besar. Ketika mengetahui hasil analisisnya, perencana strategi
harus tetap mempertimbangkan faktor lain yang dapat mempengaruhi
pengambilan keputusan. Faktor-faktor perilaku yang mempengaruhi pilihan
stratejik agar dapat menjamin bahwa keputusan akan diputuskan dengan baik
yaitu:
1. Peranan Strategi Masa Lalu
2. Pengaruh Ketergantungan Eksternal Perusahaan
3. Sikap Mengenai Pengambilan Risiko
4. Percaturan Kekuatan dalam Organisasi
5. Peranan Manajer Puncak
6. Pertimbangan Tepat Waktu
7. Reaksi Pesaing

B. Saran
Pemilihan alternatif strategi yang membantu manajemen dalam mengelola
perusahaan mampu menjadi salah satu langkah untuk mewujudkan tujuan dan
sasaran jangka pendek dan panjang panjang suatu perusahaan. Oleh karena itu,
perusahaan harus mengevaluasi kondisi atau posisi perusahaan baik internal
maupun eksternal. Dengan begitu manajemen perusahaan dapat menentukan
langkah apa yang harus duipilih guna menjadikan perusahaan berada pada posisi
yang tinggi dimana posisi perusahaan akan terus dikembangkan sehingga banyak
keuntungan yang diperoleh di masa yang akan datang.
 DAFTAR RUJUKAN

David, F. R. 2009. Manajemen Strategis Konsep. Edisi 12. Jakarta: Salemba

Empat.

Dinita, I. 2015. Manajemen Strategi, (Online),

(http://www.academia.edu/7448067/MANAJEMEN_STRATEGI),
diaksespada15 Februari 2015.

Faridl, M. 2012. Diversification Strategy, (Online),

(https://miftahfsmt7.wordpress.com/2012/12/12/diversification-strategy/),
diakses15 Februari 2015.

Fiansyah, A. 2012. Matriks SPACE, (Online),

(http://Aderafiansyah.blogspot.com/2012/11/matriks-space.html?m=1),
diakses 15 Februari 2015.

Fiansyah, A. 2012. Matriks SWOT, (Online),

(http://Aderafiansyah.blogspot.com/2012/11/matriks-swot.html?m=1),
diakses 15 Februari 2015.

Fiansyah, A. 2012. Pembobotan Matriks IFE/EFE, (Online),

(http://Aderafiansyah.blogspot.com/2012/11/Pembobotan-matriks-ife-
efe.html?m=1), diakses 15 Februari 2015.

Fiansyah, A. 2012. Matriks Grand Strategy, (Online),

(http://Aderafiansyah.blogspot.com/2012/11/contoh-matriks-grand-
strategy.html?m=1), diakses 15 Februari 2015.

Kumalasari, M. 2010. Pengertian BCG (Boston Consulting Group), (Online),

(http://megakumalasari.blogspot.com/2010/06/pengertian-bcg-boston-
consulting-group.html?=1), diakses 15 Februari 2015.
Octviamen, E. 2013. Pengertian Boston Consulting Group (BCG), (Online),
(http://evanmanajemen.blogspot.com/2013/10/pengertian-boston-
consulting-group-bcg.html?=1), diakses 15 Februari 2015.

Rasyidin, M. 2010. Strategi Defensif, (Online),

(http://mrasyidin.blogspot.com/2010/04/strategi-defensif.html),
diaksespada15 Februari 2015.

Siagian, S. P. 2012. Manajemen Stratejik. Jakarta: PT Bumi Aksara.