Tugas.

1
Tugas.
No Tugas Tutorial Skor Maksimal Sumber Tugas Tutorial
1 Jelaskan 3 aspek 20 Modul 4 Proses Pengendalian
formal untuk dapat Manajemen: Pengukuran dan
melakukan suatu Penilaian Kinerja, Serta
proses pengukuran Manajemen Kompensasi edisi 3,
kinerja yang baik! Kegiatan Belajar 1 Pengukuran
dan Penilaian Kinerja, bagian A.
Pengukuran dan Penilaian
Kinerja halaman 4.3
2 Jelaskan ke-4 20 Modul 4 Proses Pengendalian
pendekatan Manajemen: Pengukuran dan
pengukuran Penilaian Kinerja, Serta
Balanced Manajemen Kompensasi edisi 3,
Scorecard! Kegiatan Belajar 1 Pengukuran
dan Penilaian Kinerja, bagian B.
Balance Scorecard Sebagai
Media Pengukuran Kinerja
halaman 4.4
3 Sebutkan 20 Modul 3 Proses Pengendalian
hubungan antara Manajemen: Perencanaan
perencanaan Strategis dan Penyiapan
strategis dengan Anggaran edisi 3, Kegiatan
formulasi strategis! Belajar 2 Perencanaan
Strategis, bagian B. Proses
Perencanaa Strategis, halaman
3.11
4 Jelaskan tahapan 20 Modul 3 Proses Pengendalian
perencanaan Manajemen: Perencanaan
strategis! Strategis dan Penyiapan
Anggaran edisi 3, Kegiatan
Belajar 2 Perencanaan
Strategis, bagian B. Proses
Perencanaa Strategis, halaman
3.13
5 Sebutkan dan 20 Modul 3 Proses Pengendalian
jelaskan tiga Manajemen: Perencanaan
karakteristik Strategis dan Penyiapan
anggaran! Anggaran edisi 3, Kegiatan
Belajar 3 Penyusunan
Anggaran, bagian C. Proses
Penyusunan Anggaran, halaman
3.19
1

 Jawab :

1. Menurut Mulyadi (2005), terdapat beberapa ukuran penilaian kinerja yang dapat
digunakan untuk menilai kinerja, yaitu:
1. Ukuran kinerja tunggal. Adalah ukuran kinerja yang hanya
menggunakan satu ukuran penilaian. Dalam hal ini, karyawan dan
manajemen cenderung memusatkan usahanya pada kriteria tersebut
dan mengabaikan kriteria lainnya.
2. Ukuran kinerja beragam. Adalah ukuran kinerja yang menggunakan
berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja
beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja
tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya
sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria.
3. Ukuran kinerja gabungan. Dengan adanya kesadaran beberapa
kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruhan
dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan
pembobotan terhadap ukuran kinerjanya.

2. Balance scorecard menggunakan empat pendekatan perspektif

pengukuran (Atkinson, Kaplan, Matsumura, & Young, 2012) meliputi:
1) Perspektif Financial, (Finansial) – Bagaimana kesuksesan diukur oleh
pemegang saham dari sudut pandang finansial organisasi?
Perspektif financial memuat tujuan dan ukuran yang mempresentasikan
ukuran kesuksesan bagi sebuah organisasi yang bersifat profit-seeker.
Pengukuran kinerja finansial seperti operating income, dan return on
investment menjadi indikasi apakah implementasi strategi perusahaan
dapat meningkatkan nilai pemegang saham.
2) Perspektif customer (pelanggan) – Bagaimana perusahaan dapat
menciptakan value bagi customer?
Perspektif customer menjelaskan bagaimana perusahaan berusaha untuk
menarik, mempertahankan, dan memperdalam hubungan dengan customer
dengan melakukan diferensiasi dengan kompetitor.
3) Perspektif process (proses) – Proses manakah yang perlu
disempurnakan untuk memenuhi ekspektasi customer dan pemegang
saham?
Perspektif process (pada literatur Norton & Kaplan edisi terdahulu
menyebutnya sebagai perspektif internal business process)
mengidentifikasi proses operations management, customer management,
inovasi, dan regulatory &social yang perlu ditingkatkan untuk mencapai
tujuan perspektif customer dan financial.

4) Perspektif learning & growth (pertumbuhan dan pembelajaran) –

Kapabilitas pegawai, sistem informasi, dan kapabilitas organisasi apakah
yang diperlukan untuk meningkatkan proses dan hubungan dengan
customer secara berkelanjutan?
Perspektif learning & growth mengidentifikasi tujuan bagi sumber daya
manusia, teknologi informasi, dan organizational alignment yang dapat
memicu peningkatan dalam berbagai tujuan perspektif process.

3. Perbedaan antara dua jenis manajemen, yaitu formulasi strategi dan

perencanaan strategi. Perbedaan adalah bahwa formulasi strategi
merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan strategis untuk memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi,
manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-
strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan
strategi kemudian mengambil cita-cita tersebut secara efesien dan efektif.
Keputusan oleh produsen barang-barang industrial untuk melakukan
diversifikasi kebarang-barang konsumen merupakan formulasi strategi,
suatu keputusan strategis, setelah mana sejumlah masalah implementasi
harus diselesaikan.
Dalam pratiknya, ada sejumlah besar tumpang tindih antara formulasi
strategis dengan perencanaan strategis. Studi-studi yang dibuat selama
proses perencanaan strategis mungkin mengidikasikan bahwa perlu
mengubah cita-cita atau strategi. Sebaliknya formulasi strategi biasanya
memasukan pertimbangan awal mengenai program-program yang akan
diadopsi sebagai alat untuk mencapai cita-cita tersebut.
Perencanaan strategis adalah sistematis, ada proses perencanaan strategis
tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Formulasi
strategi adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respon
terhadap kesempatan atau ancaman yangb dirasakan dengan demikian,
idealnya, inisiatif strategis yang mungkin dapat muncul kapanpun dari
siapapun didalam organisasi. Jika dinilai patut dikejar, maka inisiatif
tersebut dianalisis segera, tanpa menunggu jadwal yang telah ditentukan.
Sekali suatu strategi diterima, perencanaan untuk strategi tersebut
menyusul secara sistematis.

4. Ada lima langkah utama dalam perencanaan strategis, yaitu:

1. Memilih misi dan tujuan utama perusahaan

 2. Menganalisis lingkungan kompetitif eksternal perusahaan dan

mengidentifikasi peluang dan ancaman terkait
3. Menganalisis lingkungan internal perusahaan untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
4. Memilih strategi yang tepat dan konsisten dengan misi dan
tujuan utama perusahaan serta didasarkan pada kekuatan dan
kelemahan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal dan
meminimalisir ancaman eksternal.
5. Menerapkan strategi ke dalam serangkaian tindakan. Ini
termasuk mengalokasikan peran dan tanggung jawab diantara,
mengalokasikan sumber daya, menetapkan tujuan jangka
pendek; dan merancang kontrol organisasi.

5. Menurut Mulyadi 2001: 522-513, karakteristik anggaran yang baik

sebagai berikut:
1. Anggaran disusun berdasarkan program. Penyusunan program
merupakan proses pengambilan keputusan mengenai program yang
akan dilaksanakan oleh perusahaan dan penaksiran sumber yang
dialokasikan kepada setiap program tersebut. Rencana jangka panjang
yang dituangkan dalam program memberikan arah ke mana kegiatan
perusahaan ditujukan dalam jangka panjang.
2. Anggaran disusun berdasarkan karakteristik pusat
pertanggungjawaban yang dibentuk dalam organisasi perusahaan. Tiap
tipe pertanggungjawaban yang dibentuk dalam organisasi memiliki
karakteristik yang berbeda satu sama lain, penyusunan anggaran yang
tidak didasarkan pada karakteristik pengendalian masing-masing tipe
pertanggungjawaban akan menghasilkan tolak ukur kinerja yang tidak
sesuai dengan karakteristik kegiatan pusat pertanggungjawaban yang
diukur kinerjanya.
3. Anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan alat pengendalian.
Agar proses penyusunan anggaran dapat menghasilkan anggaran yang
dapat berfungsi sebagai alat pengendalian, proses penyusunan
anggaran harus mampu menanamkan “sense of commitment ” dalam
diri penyusunannya. Proses penyusunan anggaran yang tidak berhasil
menanamkan “sense of commitment ” dalam diri penyusunannya
berakibat anggaran yang disusun tidak lebih hanya sebagai alat
perencanaan belaka.