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Mehr Flexibilität
für Kraftfahrzeugzulieferer
Trendwechsel antizipieren – ICT flexibler gestalten

We make ICT strategies work

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Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive

Editorial
Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,

die Automobilindustrie ist wieder auf der Sonnenseite der Wirtschaft ­angekommen.
Die Absatzzahlen steigen, neue Modelle finden Anklang, die Erwartungen sind
hervorragend. Dies gilt zu einem großen Teil auch für die in den letzten Jahren
gebeutelte Zulieferindustrie. Ihre Umsatzzahlen und Profite erholen sich nach dem
Aderlass. Auch wenn es fast unfair erscheint, jetzt Wasser in den Wein zu gießen,
muss doch die Frage gestellt werden, ob das nun wirklich der Start in ein goldenes
Zeitalter der Zulieferindustrie ist.

Wir glauben eher, dass die grundsätzlichen Probleme durch den derzeitigen Boom
lediglich überdeckt werden. Ja, es stimmt, der Bedarf an Automobilität im privaten
und wirtschaftlichen Bereich wird weltweit – vor allem durch den Schub aus den
sich entwickelnden Ländern – steigen. Der Technologieumbruch im Automotive-
Bereich eröffnet zusätzlich viele neue Chancen. Aber: Der „Wohlstand für alle“
wird in Zukunft anders verteilt werden. Neue geographische Schwerpunkte der
Hersteller entstehen; dies hat unmittelbare Auswirkungen auf die Zulieferindustrie,
die dieser Verlagerung folgt.

Neue Technologien schaffen Raum für mehr Wertschöpfung; aber noch ist ­ungewiss,
welche alte oder neue Industrie zum Beispiel entscheidende ­Komponenten für die
neuen Autogenerationen liefern wird. Sind es die klassischen Zulieferer? Sind es
Batteriehersteller? Oder mischen Elektrizitätsversorgungsunternehmen viel stärker
als gedacht in Zukunft in diesem Markt mit? Wie auch immer. Für die Z ­ ulieferer
beginnt eine neue Zeit. Wie sollen sie sich strategisch darauf vorbereiten? Das
Feld der Möglichkeiten ist weit offen; daher erscheint uns als klügste strategische
Variante die Verbesserung der Flexibilität der Unternehmen, um für möglichst viele
Eventualitäten im sich gravierend verändernden Automobil-Markt gerüstet zu sein.
Flexible Organisation und Informations- und Kommunikations-Technologie tragen
hierzu wesentlich bei.

Ihr
Claus Kaltenbrunner
Detecon International

1
 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer

Inhalt

1. Worum es uns geht 3

2. Aus der Krise! Und wie weiter? 4

3. Ambivalente Automotive-Trends wirken auf die Zulieferindustrie 5

4. Langfristige Konstanten im Zuliefermarkt bleiben Preis- und Kostendruck 10

5. Was ist die langfristig richtige Strategie für Zulieferer? 12

6. Flexibilität für Automobilzulieferer durch strukturierte ICT 16

7. Das Unternehmen 19

8. Weiterführende Hinweise/Fußnoten 20

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Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive

1. Worum es uns geht

Im Zuge der derzeitigen Markterholung sind viele Kraft-

fahrzeugzulieferer vollauf damit ausgelastet, sich im Tages-
geschäft zu behaupten; etliche ordnen sich neu, einige
übernehmen Konkurrenten, sofern sich die Gelegenheit
bietet. Dabei kommt die strategische Ausrichtung auf den
sich fundamental verändernden Automobilmarkt oft zu
kurz.

Mittelfristig wird sich dieser Markt nicht beruhigen, da

technologische und wirtschaftliche zum Teil ambivalente
Trends eine langfristige Planung äußerst unsicher machen.
In Ungewissheit über zukünftige Geschäftsanforderungen
(z.B. wieviel Kapazität? wofür? wo?) ist eine Strategie der
Flexibilisierung und Transparenz der Strukturen des ­eigenen
Unternehmens die einzig sinnvolle Strategie für ein Unter-
nehmen der Automobilzulieferindustrie.

Dies betrifft sowohl die Re-Organisation im eigenen

Unternehmen, die Zusammenarbeit mit Partnern v­or-,
­
gleich- und nachgelagerter Produktionsstufen als auch
­Zukäufe und Verschmelzungen mit anderen Unternehmen.
Informations- und Telekommunikationstechnologie (ICT)
­
liefert hier eine Reihe von nützlichen Methoden und Werk-
zeugen.

3
 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer

2. Aus der Krise! Und wie weiter?

Kurzfristige Erholung – mittelfristiges Wachstum – Der Bedarf steigt – spezifisch nach Ländern und
langfristiges Déjà-vu? Bedürfnissen

Autozulieferer weltweit können das Krisenjahr 2009 Die gute Nachricht ist, dass weltweit die Produktions-
mehr als ausgleichen. Während 2009 noch etwa stückzahlen für Kraftfahrzeuge auf lange Sicht wachsen.
­jedes fünfte der 100 größten Unternehmen ins ­Minus Der globale Fahrzeugbestand wird sich bis 2030 aller
gerutscht war, konnten schon im ersten Halbjahr
­ Voraussicht nach verdoppeln.5 Dies ergibt sich allein
2010 fast alle globalen Automobilzulieferer schwarze schon aus der immer noch steigenden Nachfrage nach
Zahlen schreiben. Eine „epochale Wachstumsphase“
­ privater Mobilität und der Nachfrage nach Nutzfahr-
sei ­angebrochen, vermutet eine Studie zur ‚Automotive zeugen aufgrund des wirtschaftlichen Aufholprozesses
Supplier Performance‘.1 der sich entwickelnden Länder.

Die Einschätzungen des VDA scheint diese Sicht auch Indiz dafür ist z.B. die geringe Autodichte in diesen
für die Abnehmer der Zulieferer zu bestätigen: Die Ländern (siehe Grafik 1). Die Kfz-Dichte in den USA
­
deutschen Hersteller werden im Jahr 2011 etwa 5,8 z.B. derzeit fast fünfzigmal höher als in Indien; auch
­Millionen Autos produzieren, gut drei Viertel für den China liegt noch am unteren Ende der Rangliste. Die Kfz-
Export.2 Und auch die großen US-Automobilkonzerne Dichte in den beiden bevölkerungsreichsten ­Nationen
erwarten nach dem Einbruch nun für 2011 mehr als 13 wird sich aber wahrscheinlich innerhalb des laufenden
Millionen Neuwagenverkäufe im Vergleich zum Rekord- Jahrzehnts verdoppeln. Dies würde in China und Indien
jahr 2007 mit 16 Millionen Stück.3 Weltweit glaubt sich zusammen einen Zuwachs des Kfz-Bestandes um mehr
die Autoindustrie 2011 vor dem Rekordabsatz von 63 als 135 ­Millionen Fahrzeuge bedeuten.6 Demnach also
Millionen Autos (Vorjahr 59 Millionen).4 scheint auf lange Sicht alles bestens geregelt. Oder
kann sich das Blatt zwischenzeitlich wiederum wenden?
Es wird!

Grafik 1:
Kraftfahrzeugdichte in ausgewählten Ländern (Kfz pro 1000 Einwohner), 2010
1000

800
Kfz pro 1000 Einwohner

600

400

200

0
Der Nachholbedarf in
USA

Italien

Spanien

Frankreich

Japan

UK

Deutschland

Polen

Russland

Mexiko

Brasilien

Südafrika

Indonesien

China

Indien

den sich ­entwickelnden

Ländern wird viele Unter-
nehmen der Automobil-
industrie noch lange
Quelle: DB Research, 15. Dezember 2010 7
beschäftigen.

4
 Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive

3. Ambivalente Automotive-Trends wirken auf die

Zulieferindustrie
Der weltweite Bedarf und Nachholbedarf eröffnet der
Automobilindustrie ein hohes Potenzial.8 Allerdings war Trendbox Automobilzulieferer
Bedarfspotenzial auch in den Jahren der Krise ­vorhanden,
und die Erinnerung an am Bedarf vorbei auf Halde pro- 1. Verlagerung der Nachfrage und des
duzierte und/oder aus Krisenaspekten nicht absetz- Absatzes in Entwicklungs- und Schwellen-
bare Fahrzeuge sollte noch nicht verblasst sei. Z ­ udem länder
sind die hohen Überkapazitäten der ­Produzenten noch 2. Vollständige Eingliederung der Zulieferer
nicht abgebaut und die Konsolidierung des OEM- in den Build-by-Order-Rhythmus der
Marktes wird sich fortsetzen. Die Trends im Markt sind Hersteller
bekannt, aber zum Teil gegenläufig, so dass Kraft-
3. Konstanter langfristiger Kostensenkungs-
fahrzeugzulieferer unter hoher Unsicherheit planen
druck durch die Automobilhersteller
müssen. Beispielhaft greifen wir in diesem Spotlight
einige Trends auf, um unsere Sicht auf die Zukunft des 4. Übernahme von immer mehr Forschungs-
Marktes zu illustrieren. und Entwicklungsaufgaben und -ausgaben
von den Herstellern
Produktionsverlagerung in die zukünftigen Zentren 5. Zwang zur Vorfinanzierung der steigenden
der Nachfrage Forschungs- und Entwicklungskosten
6. Internationalisierung der Produktion in
2009 entfielen bereits 12% der weltweiten A ­ utomobil- Schwellen- und Entwicklungsländern im
produktion auf China. Die heute 22 chinesischen ­Hersteller Kielwasser der OEM
unter den Top-50 Produzenten weltweit ­ werden ihre
7. Zunehmende Konkurrenz durch einhei-
­Kapazitäten ausbauen und ihren Rang 4 der Weltrang-
mische Kraftfahrzeugzulieferer in diesen
liste weiter verbessern. Entsprechendes gilt für die vier
Drittmärkten
indischen Hersteller in dieser Rangliste (siehe Grafik 2).9
8. Dychotomie des Marktes für Zulieferteile
in Commodity-Teile mit geringer Wert-
Grafik 2: schöpfung in Billig-Lohn-Ländern und
Weltautomobilproduktion nach Ländern (2009) hochwertige, margenstarke Komponenten

Anzahl der 9. Technologie-Entwicklung: verschiedene

Land % Anteil Land
Produzenten parallele Entwicklungspfade mit erhöhter
Japan 28,9 7 Mittelbindung
USA 20,1 4 10. Parallelnutzung von Antriebstechnologien
Deutschland 14,6 4 wie E-Car und Hybriden in mittelfristiger
China 12,0 22 Betrachtung
Frankreich 8,8 2
11. Langfristig eine Polarisierung des Marktes
Süd-Korea 7,7 1
für individuelle Mobilität nach Kurz-
Italien 4,1 1 beziehungsweise Langstrecke mit jeweils
Indien 1,7 4 unterschiedlichen präferierten Antrieben
Russland 0,6 2 (Strom bzw. Alternative)
Malaysia 0,3 1
12. Dauerhafte Zyklizität des Automotive-
Schweden 0,2 1
Marktes im Light Vehicle- (Gebrauchs-
Taiwan 0,2 1
güterkonjunktur) und Heavy Vehicle-
Quelle: OICA – Organisation Internationale des Constructeurs Bereich (Investitionsgüterkonjunktur)
d‘Automobiles

5
 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer

Es wird zu dramatischen Verwerfungen ­kommen, so dass
die Zuwächse in Zukunft anders verteilt sein ­werden
und die Gewichte der Produktionszentren sich in die
wirtschaftlich ­aufstrebenden ­Nationen ­verschieben
(siehe Grafiken 3a und 3b).
Diese Produktionsverlagerung geht Hand in Hand mit
der Nachfrageverlagerung in die aufstrebenden BRIC
-Länder s­owie in die anderen Entwicklungs- und
Schwellenländer.
Die Regionen Europa sowie Japan/Korea wachsen nach
vorliegenden Schätzungen langsamer; Südostasien und
China dagegen weit überdurchschnittlich. Dies führt
bereits in fünf Jahren zu einer s­ ubstantiellen
Verschiebung der Produktionsanteile. Die Triade
­ der Trend arbeitet den Zulieferern in den sich ent-
Nordamerika, Europa und Japan/Korea fällt insgesamt
um sechs Prozentpunkte zurück, die zu einem Großteil
von China mit einem Zuwachs von vier Prozentpunkten
ersetzt werden.10
Im Rahmen der Internationalisierung der Automobil-
produzenten folgten die Zulieferer ihren Kunden. Sie
investieren in neue Märkte mit hohem Bedarf, m ­ üssen
aber dabei erleben, dass ihnen dort Konkurrenten ent-
stehen, die rasch hinsichtlich Qualität und Kapazität auf-
holen. Einheimische Produzenten liefern immer ­bessere
Qualität zu äußerst günstigen Preisen. Ein wachsen-
der Teil des Weltmarktes für Automobilhersteller und
­Zulieferer wird also unter hohen Kostendruck geraten.
In China beispielsweise wird für ausländische
Modullieferanten ein Preisverfall der Zulieferteile von
­
bis zu 25% in den nächsten Jahren erwartet.11 Zwar
ist derzeit (2010) nur ein chinesischer Hersteller in
der Liste der Top 100 Automotive Supplier12, aber
wickelnden Ländern zu, die ein starke Basis in ihrem
Heimatmarkt haben und auch über Niederlassungen im
Ausland ihren Export fördern.13

Grafik 3a:
Global Light Vehicle Produktion: Wachstum nach Regionen in % p.a., 2009 – 2016

Nordamerika 9,1 %

„alte“
Europa 5,0 % Triade

Japan/Korea 3,4 %

Südostasien 12,0 %

China 10,0 %
Emerging
Countries Die ­Automobilproduktion,
Südamerika 6,6 %
insbesondere in China
und Südostasien, wächst
Mittlerer Osten/Afrika 4,8 % wesentlich stärker als in
­
den bisher klassischen
Quelle: CSM Worldwide, Dezember 2010, http://automotiveforecasting.com/gpo/global-summary.pdf
­a utomobilproduzierende
Länder.

6
 Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive

Aber nicht nur die bekannten Beispiele China und
Indien liefern Indizien für eine Verlagerung von Auto-
produktion und Automobilzulieferbetrieben. Selbst
Saudi-Arabien mit einem derzeitigen Automarkt von
800.000 Einheiten pro Jahr ist mithilfe eines korea-
nischen Unternehmens dabei, eine eigene Automobil-
produktion von zunächst bescheidenen 5000 Stück
pro Jahr aufzubauen, aber gleich gemeinsam mit einer
Zulieferindustrie, die sich auf Verbundwerkstoffe auf der
Basis von Karbonfasern konzentrieren soll.14
Beide Segmente, in denen ein nicht unbeträchtlicher
Teil des zukünftigen Automobilabsatzes stattfinden
wird, sind äußerst kostensensitiv. Dies wird nicht ohne
Auswirkungen auf die Marge der Zulieferer bleiben, die
Einbußen hier über steigende Volumina wettmachen
müssen.
Übergang zu neuen Technologien: Teilmärkte
brechen weg – Zukunftsmärkte mit neuen Anbietern
entstehen

Nachfrageänderung: ‘No Frills’ und ‘Frugal Engi-
neering’ für hohe Volumina von Low-Cost Cars mit
geringeren Margen
Der Fokus der Pkw-Produktion in den sich ent-
wickelnden Ländern wird einerseits auf bezahlbaren
­ ­verkauft, scheint allzu optimistisch.15 Ein Abgesang auf
und f­unktionalen Modellen für den Masseneinsatz von
Klein- und Kleinstfahrzeugen liegen, und andererseits
auf umweltfreundlichen, den Bedürfnissen der Nach-
frage angepassten höherwertigen Fahrzeugen (Pkw) mit
dennoch erschwinglichen Preisen für die ­entstehende
gut situierte Mittelklasse.
Langsame, aber unaufhaltsame B ­estandsver-
änderung
Die Prognose von Shai Agassi, dem h ­eutigen CEO
von ‚Better Place‘, bereits 2020 würden auf der Welt
mehr Elektroautos als Benziner und Hybridautos
den Verbrennungsmotor kommt zu früh.16 Langfristig
­allerdings wird – über den Umweg über die Hybrid-
Technologie – das mit Brennstoffzellen oder Batterie
angetriebene Fahrzeug (Light Vehicle) sich e ­nt-
sprechend seiner Reichweitenentwicklung für die
private Nutzung durchsetzen.

Grafik 3b: Produktionsverteilung Global Light Vehicle, 2009 – 2016

62 % 38 % 56 % 44 %

2009 2016

Die „alte Triade“ der auto-

Nordamerika, Europa, Japan, Südkorea
mobilproduzierenden ­Länder
verliert innerhalb von nur China, Südostasien, Südamerika, Mittlerer Osten, Afrika
6 Jahren 6%-Punkte ihres
Marktanteils an die E­ merging Quelle: CSM Worldwide, Dezember 2010, http://automotiveforecasting.com/gpo/global-summary.pdf
Countries.

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 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer
Der Strukturwandel wird sich aber mindestens über die
nächsten zwei Jahrzehnte hinziehen, bis s­ubstantielle
Veränderungen im Verkauf und insbesondere im Kraft-
fahrzeugbestand erkennbar sind (siehe Grafik 4).
In dieser Zeit steigen die Anforderungen an die Zuliefe-
rer: Konventionelle Verbrennungsmotoren, Blue ­Motion,
Downsizing, Hybride, und schließlich das Elektro-
mobil, ‒ein ganzer Strauß von neuen Technologien will
­bewältigt werden. In diesem Übergang liegen für die
Automobilzulieferer Chancen und Risiken zugleich.
Etliche Aggregate und Module müssen angepasst und
viele neu entwickelt werden, andere werden obsolet.
Chancen: Beispiel E-Car – neue Fahrzeugkonzepte –
neue Komponenten – neue Marktteilnehmer
Die allmähliche Elektrifizierung der Autoflotte wirkt
sich in einigen Bereichen für die Zulieferer günstig aus:
Zulieferer können Elektromotoren und andere, neue
Komponenten produzieren und so ihren Anteil an der
Wertschöpfung auf Kosten der Autokonzerne ­erhöhen.17
Unternehmen mit Know-how in der Batterietechnik
werden exzellente Geschäftsmöglichkeiten haben,
da das Herzstück der neuen Technologie des Elektro-
autos nicht mehr der Motor, sondern die Batterie ist.18
Grafik 4: Neuzulassungen von Pkw mit alternativen, umweltfreundlichen
Antriebsarten (Deutschland), Anteile in %
100%
80%
60%
40%
20%
0%
2000 2005 2010 2015 2020
Quelle: Shell PKW-Szenarien bis 2030, 2009 (Trend-Szenario)
8
Automobilhersteller werden sich dann auch nicht mehr
wie heute durch eigene Motoren von der Konkurrenz
­unterscheiden können – dies dürfte langfristig auch die
Stärke der jeweiligen Marken beeinflussen, mit noch
unabsehbaren Folgen für die Marktmacht der bisher
übermächtigen Hersteller.
Risiken
In der Übergangszeit zum E-Car stehen die E­ ntwicklung
von Low Cost-Modellen für die Bedienung von
­Massenmärkten sowie die Entwicklung umweltfreund-
licher Technologien an. Nach wie vor werden die
Zulieferer einen hohen Anteil des Forschungs- und
Entwicklungsaufwandes für die Hersteller ü­ bernehmen.
Dieser Aufwand wird signifikant ansteigen, weil die
breite Palette sich alternativ durchsetzender Techno-
logien mit entsprechend hohen Kosten entwickelt
werden muss. Zudem besteht das Risiko, dass eine nur
kurzfristig erfolgreiche Entwicklungslinie ausgewählt
wird und damit schnell obsolet werdende Investitionen
hohe außerplanmäßige Abschreibungen verursachen.
Hinzu kommt, dass die Produktion margenschwacher
Standardteile in Ländern mit hohen Standortkosten sich
im Kraftfahrzeug-Zulieferbereich nicht mehr rentieren
wird.
Sonstige
Elektro
Hybrid
Diesel
Otto
Neuzulassungen ­werden
den PKW-Bestand in
Deutschland nur allmäh-
2025 2030
lich ändern. Dies gilt auch
für das optimistischere
­Alternativszenario der
Shell-Mobilitäts-Studie.
 Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive

Herzstück Batterie: OEM, Zulieferer oder Elektrizitätsversorger – wer gewinnt das Rennen?

Im Rennen um die beste Batterie haben derzeit
die europäischen Unternehmen gerade nicht
die Nase vorne. Weitgehend überlassen die
Automobilhersteller die Produktion der Batterie-
zellen spezialisierten Zulieferern. Eines der am
besten positionierten westlichen Unternehmen
hier scheint Johnson Controls mit dem Joint
Venture JC Power Solutions gemeinsam mit dem
französischen Batteriehersteller Saft zu sein.19
Auch Stromkonzerne mischen im Markt mit.
Die Hersteller kümmern sich allerdings darum,
wie die Zellen zu Akkus zusammengefasst und
gesteuert werden. Daimler arbeitet dabei mit
dem Chemiekonzern Evonik zusammen; Bosch
kooperiert mit dem koreanischen Konzern
Samsung. Auch bei Elektromotoren wählen die
Unternehmen unterschiedliche Wege: ­Während
Daimler dafür nach einem externen Partner
sucht, produziert Volkswagen die ­ Elektro-
motoren selbst im Werk Kassel.20

Grafik 5:
Die neuen Fahrzeugkonzepte lassen manche Zuliefermodule verschwinden, andere neu entstehen

E-Car
te
ep Brennstoffzelle
nz
gko Hybrids
zeu
hr
Fa Blue Motion/Downsized
Low Cost Car

Zukünftige Veränderungen: stark mittel gering

Quelle: Detecon 2011

9
 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer

4. Langfristige Konstanten im Zuliefermarkt bleiben

Preis- und Kostendruck
Langfristig wird der Preisdruck auf die Zulieferer also
nicht nachlassen. Überspitzt formuliert: Preis- und
Kostendruck sind die einzigen verlässlichen Konstanten
in diesem Markt. Unverändert bleiben das Beharren der
Hersteller auf kontinuierlichen Kostensenkungen und
der Zwang zur Vorfinanzierung von Forschung und Ent-
wicklung.
Da die Zulieferindustrie 50 Prozent bis zwei Drittel der
automobilen Wertschöpfung erbringt (Grafik 6), ist sie
ganz besonders vom Kostendruck betroffen, den die
Hersteller laufend an sie weitergegeben.
Manche Zulieferer können Kostensenkungen zum Teil
durch hochpreisige Neuentwicklungen ausgleichen.
Ein weiterer Teil der schwindenden Marge muss durch
profitables Wachstum ausgeglichen werden.
Kostenmanagement
OEM streben in den nächsten Jahren eine durch-
schnittliche Preisreduktion ihrer Zulieferer von
4,3% jährlich an. Die tatsächlich erzielte durch-
schnittliche Preisreduzierung, die ­ Zulieferer
glauben erzielen zu können, beträgt dem-
gegenüber nur 2,5%. 21
Erschwerend kommt hinzu, dass die Krise in
der Zulieferindustrie noch nicht die Spreu vom
Weizen getrennt hat. Es wird davon aus-
gegangen, dass etwa 20% aller bisher über-
lebenden Automobilzulieferer weltweit in einer
nächsten Krise zur Aufgabe gezwungen sein
könnten. 22

Grafik 6: Materialkosten für Komponenten, Module und Systeme der Automobilzulieferer machen bis zu zwei
Drittel des Verkaufspreises aus.

2/3

Quelle: Motor & Equipment Manufacturers Association (MEMA), http://www.mema.org/MEMA_industry/index.php

10
 Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive

Trotz der gegenwärtigen Erholung von Volumina und
Profiten wird sich die Zulieferindustrie also mittel-
und langfristig durch den Kostendruck der Hersteller,
steigende Beschaffungspreise, hohe Investitions- und
­ Preis- und Kostendruck im Zuliefergeschäft fördern
­Entwicklungskosten sowie die Veränderung der Nach-
frage in geographischer (Produktionsverlagerung)
und qualitativer Sicht (Low-Cost Vehicles) wieder auf
­sinkende Margen einstellen müssen.
Gerade kämpfen die Zulieferer sich aus der Krise;23
ihre Managementkapazitäten, Finanzen, Investitionen
werden dabei vollständig vom einsetzenden Auf-
schwung in Beschlag genommen und notwendige lang-
fristige Weichenstellungen unterbleiben. Damit droht
ein Teufelskreis.
Der Teufelskreis kurzfristigen Aktionismus‘ gefähr-
det die Zukunft der Zulieferer
ein kurzfristig orientiertes Ad-hoc-Management.
Angesichts der Inanspruchnahme durch das Tages-
­
geschäft in der Krise und im Aufschwung nach der
Krise ist zu ­befürchten, dass die Automobilzulieferer
die ­notwendige strategische Ausrichtung auf langfristig
effiziente Strukturen nicht frühzeitig genug und nicht
effizient genug in Angriff nehmen werden.
Eine Restrukturierung beziehungsweise ­Flexibilisierung
der Unternehmen zur Anpassung an die inter-
nationalen Produktionsstrukturen erfordert aber lang-
fristige Veränderungen der Organisation und Infra-
struktur, die mit langen Vorlaufzeiten verbunden sind
und deren Planung rechtzeitig vorgenommen w ­ erden
sollte. Dafür aber glauben viele Zulieferbetriebe im
derzeitigen Aufschwung keine Zeit und keine Mittel
­
zu haben. Damit geraten sie in den Teufelskreis von
Krise, Krisenmanagement, Absorption aller Kräfte im
Wiederaufschwung, voller Auslastung im Boom mit
anschließender Verwundbarkeit durch eine erneute
­
Krise.

Grafik 7: Zulieferer im Teufelskreis: kurzfristiges Krisen- und Boom-Management verhindert die langfristige
Ausrichtung
[erneute] Absatzkrise
und Umsatzrückgang

Boom Krisenmanagement
• Vollauslastung • Budgetreduktion
• Bindung aller 4 2 • Kurzarbeit
Kapazitäten in Produktion • Investitionsstopps
und Management • Kapazitätsanpassung

Wiederaufschwung
• dominiert das Tagesgeschäft
• Sicherung der Lieferfähigkeit
Quelle: Detecon 2011 • Kapazitätsaufbau

11
 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer
5. Was ist die langfristig richtige Strategie für Zulieferer?
Was eine Strategie für Zulieferer leisten soll
Die Frage nach der richtigen Strategie für Automobil-
zulieferer in der jetzigen Situation ist alles andere als
trivial. Kurz- und mittelfristig geht es für die Zulieferer
um das Überleben in einem noch fragmentierten,
­zunehmend internationaler werdenden Markt. Gewiss
ist, dass Umbrüche früher oder später sich vollziehen
werden. Art und Zeitpunkt dieser Umbrüche sind aller-
dings nur sehr schwer vorauszusehen. Die eine richtige
Strategie: Es gibt sie nicht!
Flexibilisierung: Vorbereitung auf vielfältige Markt-
veränderungen
Die sicherste Strategie für Automobilzulieferer scheint
daher zu sein, ihr Unternehmen auf möglichst viele
Eventualitäten vorzubereiten. Dies bedeutet, die Orga-
nisation so aufzustellen, dass sie möglichst flexibel auf
Markt- und Technikänderungen reagieren kann. Dazu
kommt für die Automobilzulieferer eine Reihe von
Praktiken infrage, die die Agilität und Flexibilität des
Unternehmens erhöhen.
Kostenmanagement
Flexibilisierung bedeutet konkret zunächst einmal, dass
ein Unternehmen in der Lage sein muss, seine Kosten
effektiv zu managen. Und zwar nicht nur im Stamm-
haus, sondern auch in allen Niederlassungen und
­möglicherweise in Wertschöpfungsverbünden. Die Krise
hat den Zulieferern auch gezeigt, dass sie alle Kosten-
positionen einschließlich des Personalaufwandes flexibi-
lisieren müssen, um nicht noch einmal von einem plötz-
lichen Einbruch an die Schwelle der Insolvenz gedrängt
zu werden.24
12
Automobilzulieferer:
Zu viele Fragen für eine einzige Antwort
• Wie wird sich der Abnehmermarkt ent-
wickeln? Kommt es tatsächlich zu einer
weiteren Konsolidierung der verbleibenden
Hersteller?
• Welche Teile sind für welche Antriebstech-
nologie in Zukunft gefragt?
• Können Zulieferer mit einer niedrig-
preisigen Produktpalette im Low-Tech-
Bereich auf lange Sicht durch Volumen-
ausweitung überleben?
• Sollten Automobilzulieferer mit hoch-
preisigen, forschungsintensiven Produkten
versuchen, hohe Margen zu erzielen?
• In welche Länder wird sich die Automobil-
produktion wie schnell verlagern und wo
sollten Automobilzulieferer dann präsent
sein?
• Welche Produktionskapazität sollten
Zulieferer für welche Zulieferteile
vorhalten beziehungsweise aufbauen?
• Wie kann Produktionskapazität eventuell
schnell im Heimatmarkt oder in fremdem
Märkten aufgebaut werden?
• Wie kann der Aufbau von statten gehen:
über Niederlassungen, Joint Ventures,
Akquisitionen oder die Eingliederung in
Wertschöpfungsnetzwerke?
• Welche Investitionen in Forschung und
Produktionskapazität werden sich in den
nächsten Jahren vor dem Hintergrund
der vielen konkurrierenden Technologien
auszahlen?
• Wie kann ich mich als Zulieferer gegebe-
nenfalls von meinen bisherigen Automobil-
kunden emanzipieren und mir neue Kunden
und neue Absatzbereiche erschließen, um
meine Abhängigkeit von einer Industrie zu
reduzieren?
 Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive
Innovationsmanagement
Zulieferunternehmen der ­ Automobilindustrie
übernehmen von 2005 bis 2015 ­immer ­größere
Anteile der Entwicklung und P ­roduktion
von den Autoherstellern. Das W ­achstums-
potenzial durch diese Verlagerung bei den
Zulieferern schätzen Beobachter auf insge-
­ Internationalisierung
samt 70%.25 Die weltweit größten Zulieferer
investieren aufgrund des technologischen
Paradigmenwechsels in der Autobranche immer
mehr in Forschung und Entwicklung. So stiegen
ihre F&E-Ausgaben in Prozent des Umsatzes
von 3,5% (2007), auf 3,9% (2008) und 4,1%
sogar im Krisenjahr 2009 an.26 Die deutschen
Lieferanten führten dabei mit einer F&E-Quote
von rund 5,3% (2009).27
Fallbeispiel Brose
Für viele IT-Experten ist das Unternehmen
Brose ein Beispiel für eine gelungene weltweite
IT-Strategie. Der Vorstand entschloss sich paral-
lel zu Globalisierungsplänen für die IT-Strategie
der grundlegenden, weltweit gültigen Standar-
disierung und Zentralisierung der ERP-Systeme.
Dafür definierte die IT-Abteilung bereits 1999
einen „ERP-Footprint“– als weltweit verbind-
liche Basis für die Werke. Bei Brose arbeiten
alle ­Mitarbeiter auf ein und demselben Prozess-
Template. Gleiche Terminologie und gleiche
Stammdaten führen zu einer besseren Inter-
aktion zwischen den Standorten. Wenn ein
Disponent in Brasilien mit einem Kollegen in
­ wendig ist daher in solchen Fällen eine grundlegende
Mexiko über eine Wareneingangsbuchung
­ Vereinheitlichung und Neustrukturierung der Kommu-
spricht, dann nutzen beide die gleichen Begriffe
und sprechen eine Sprache. Sie folgen den glei-
chen Prozessen und nutzen dieselben Stamm-
daten. Brose gilt heute anderen IT-Verantwort-
lichen der Automobilindustrie als Vorbild.28
Quelle: auomotiveIT, 2010
Innovationsmanagement
Weiterhin heißt Flexibilisierung, dass Unternehmen ein
leistungsfähiges Innovationsmanagement ­ einrichten
sollten. Es beantwortet die Frage, in welche der
neuen Technologien sie investieren, und wann sie
gegebenenfalls die Richtung ihrer Aktivität ändern
­
müssen (siehe Kasten Innovationsmanagement).
Automobilzulieferer müssen außerdem in der Lage sein,
sich global flexibel auszurichten. Volumenwachstum
ermöglicht Zulieferern, eine langfristig Wertsteigerung
und profitables Wachstum. Allerdings wird das ­Volumen-
wachstum regional sehr unterschiedlich ­ ausfallen.
Erforderlich ist daher eine neue Allokation der
­
­Produktionskapazitäten, um einerseits vor Ort nahe der
zukünftigen Nachfrage zu produzieren und anderer-
­
seits Kostenvorteile durch internationale beziehungs-
weise globale Produktion auszunutzen. Absatz und
Produktion w ­ erden sich zu einem erheblichen Anteil
in die Emerging ­Markets verlagern. Nur Zulieferer, die
sich international kosteneffizient ausrichten und in den
wichtigen Wachstumsmärkten mit den entsprechenden
Produktionskapazitäten präsent sind, werden im hart
umkämpften Markt langfristig erfolgreich sein.
Befähigung zu ‚Communication & Collaboration‘
Im eigenen Unternehmen
Zulieferunternehmen sind oftmals rasch gewachsen,
einige haben schnell internationalisiert oder stehen
kurz davor. Nicht immer ist die unternehmensinterne
Kommunikationsplattform durchgängig zwischen allen
Betriebsteilen oder vom Auftragseingang bis zur Aus-
lieferung einheitlich. Oft bestehen viele verschiedene
IT-Anwendungen nebeneinander, verursachen Schnitt-
stellenprobleme und hohen Wartungsaufwand. Not-
nikationsplattform zur Verbesserung der Zusammen-
arbeit im Unternehmen (s. Fallbeispiel Brose).
13
 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer
Innerhalb von Wertschöpfungsnetzwerken
Flexibilität bedeutet auch, dass Zulieferer verstärkt
innerhalb von Netzwerken kooperieren. Nur auf einer
solchen Grundlage können sie weitere Anteile der
Entwicklung und Produktion übernehmen. Z ­ ulieferer
­müssen offen sein für die Kooperation mit ihren Markt-
partnern. Dies schließt ihre eigenen Lieferanten ein,
selbstverständlich die Automobilhersteller und in
Zukunft auch Wertschöpfungsnetzwerke mit anderen
Automobilzulieferern, um den immer weiter angestie-
genen Anteil von Zulieferanteilen koordiniert an die
Hersteller liefern können. Dabei müssen diese
Netzwerke noch flexibler als früher auf das Abruf-
verhalten der Automobilproduzenten reagieren, denn
diese v­erlagern immer mehr ihre Produktion auf
bedarfsgerechte Herstellung „nach Order“.
Diversifizierung
Auch die Erschließung von Märkten außerhalb des
Automobils-Bereiches wird für die Zulieferer immer
wichtiger, um ihre Abhängigkeit zu reduzieren und ihre
Flexibilität zu erhöhen. Bosch betreibt diese ­Strategie
bereits seit langem. Andere folgen. Manche Auto-
mobilzulieferer, wie Leoni, streben ­ langfristig e­inen
Anteil von 40 % (+10%) im Nicht-Automobil-Bereich an;
wobei oft klar ist, dass ein höherer Anteil oft nur durch
­Akquisitionen zu erreichen ist.29
14
Fähigkeit zur Integration und Ausgliederung von
Unternehmen und Betriebsteilen
Möglicherweise muss die flexible Anpassung an eine
neue Marktnachfrage auch einmal schneller gehen als
über Eigenentwicklungen und Innovationen möglich.
Daher sollten Automobilzulieferer auch in der Lage
sein, erworbene Unternehmen mit komplementärer
Produkt- und Servicepalette schnell und reibungslos
­
einzugliedern. Dies sichert einerseits ihre Position im
­
Automotive-Bereich – die Konsolidierung der Branche
schreitet schließlich weiter fort – und hilft ­andererseits,
eigene Standbeine außerhalb von Automotive auf-
­zubauen.
Mittel zur Flexibilisierung: Die Werkzeuge der ICT
Diese einzelnen Taktiken bedürfen in der Regel einer
substantiellen Unterstützung durch geeignete ICT-Tech-
nologien, die unternehmensweit einheitlich zum ­Einsatz
kommen müssen. Von der Grundlegung mit struktur-
gebenden Werkzeugen wie EAM und SOA bis hin zur
Planung und Einführung einzelner Tools für Projekt-
management, Beschaffung, der Logistik, dem Kunden-
und Lieferanten-Management, über die ­Gestaltung und
Verknüpfung der organisatorischen Strukturen reicht
die Palette, die zu optimieren ist, um die Flexibilität im
Automotive-Zulieferbereich zu erhöhen.
 Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive

Sich schnell ändernde komplexe Geschäfts- ICT-Struktur ist daher das s­ tabilisierende Rück-
prozesse und die Einbindung neuer ­ Partner sind grat für ein flexibles Unternehmen. Reicht die
ohne eine effiziente ICT-Unterstützung nicht Struktur nicht, sind Investitionen unumgänglich.
effizient umzusetzen. Deshalb ist es notwendig, dass Notwendige bloße Anpassungen der ICT werden
Zulieferer mit einer einheitlichen integrierten ICT- aber immer kostspieliger; die Wartungskosten s­teigen
gestützten Plattform arbeiten, um Kooperation und und beides reduziert in der Regel das Budget für
Datenaustausch über Unternehmensgrenzen hinweg Neuinvestitionen in eine kompatible ICT-Landschaft.
zu gewährleisten. Ist ihre Informations- und ­Kommu- Demgegenüber gilt die Investition in eine neue ICT-
nikationstechnologie nicht flexibel genug, verhindert Landschaft aufgrund des meist unsicheren Zeit- und
sie eine übergreifende Zusammenarbeit im Unter- Kostenrahmens immer noch als schwer kalkulierbar.
nehmen und zwischen Partnern. Eine adäquat Hier allerdings haben ICT-Managementmethoden
und auf lange Sicht ausreichend ­ unterstützende inzwischen vieles verändert.

Grafik 8: Vielfältig können ICT-Werkzeuge Taktiken der Flexibilisierung im Automobilzulieferbereich unterstützen

Flexibilisierungs-
taktiken
IT-Tool zur Kosten- Innovations- International- Communication M&A, Carve
Diversifizierung
Umsetzungs- management management isierung & Collaboration PMI outs
unterstützung
Strukturgebende Werkzeuge
EAM – Enterprise
Architecture x x x x x x
Management
SOA ‒
Service-Oriented x x x x x x
Architecture

UC – Unified
Communications x x x x
Prozessorientierte Werkzeuge
SCM –
Supply Chain x x x x (x)
Management

ERP – Enterprise
Resource Planning x x x x
CRM – Customer
Relationship x x x x x (x)
Management
PLM –
Product Lifecycle x x x x
Management
ILM – Information
Lifecycle x x x x x
Management

Web 2.0 /
Social Media x x x x x

Quelle: Detecon 2011, Experton: Industry Report Automotive 4/2010

15
 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer

6.
Flexibilität für Automobilzulieferer durch strukturierte ICT
Der Beitrag von Detecon zur Flexibilisierung und
zur Herstellung von Transparenz in Automobil-
zulieferunternehmen umfasst die Unterstützung
bei der ICT-Strategieentwicklung, die Konzepti-
on der ICT-Infrastruktur sowie die Auswahl und
Implementierung von ICT-Tools. Im Rahmen
der Optimierung ­bestehender ICT-Landschaften
helfen wir bei der Planung und Durchführung
der Standardisierung und Flexibilisierung von
Geschäftsprozessen und IT (Infrastruktur und
Applikationen, Enterprise Architecture Manage-
ment (EAM). Wir begleiten unsere Kunden bei
Planung und Durchführung von organisato-
rischen Veränderungen im ICT-Bereich, z.B. bei
IT-Post Merger Integration oder Carve outs.

Harmonisierung von Geschäfts- und IT-Pro-

zessen

Die Basis für schnell wirksame Maßnahmen

und langfristig strategisch angelegte Flexibi-
lisierungsprojekte ist eine Verbesserung der
Harmonisierung von Geschäftsprozessen und
IT. Wichtig hierbei ist die Berücksichtigung der
wechselseitigen Abhängigkeiten von Geschäfts-
fähigkeiten, ­Geschäftsprozessen, ­Organisations-
strukturen, Anwendungssystemen, Daten und
IT-Infrastruktur. Detecon prüft, ­ inwieweit das
Geschäft der Automobilzulieferer durch die
vorhandenen Prozesse, die IT-Infrastruktur
­
und die Anwendungssysteme unterstützt wird
und wo Verbesserungspotenzial besteht. Wir
verknüpfen dabei technologische Kompetenz
mit theoretischem W ­ issen und praktischem
Know-how zur Optimierung von Prozessen und
­Geschäftsmodellen.

16
 Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive
Detecon hilft bei der Flexibilisierung der ­Geschäfts-
und IT-Strukturen der Automobilzulieferer
Zur Verbindung von Geschäfts- und IT-Strategie ­definiert
Detecon die Rahmenbedingungen für die ­IT-Lösungen.
Mit Enterprise Architecture ­ Management z.B. ­ richtet
Detecon die IT-Struktur und die I­ T-Applikationen
­flexibel an den strategischen G
­ eschäftszielen von Auto-
mobilzulieferern aus. Wir beurteilen den ­Nutzen und
die Kosten von IT-Applikationen aus der Sicht des
Unternehmens und nicht aus der Sicht einer Teil-
­ Analytisch werden dazu Aufgabenbereiche
organisation. Die Folge hiervon ist eine Optimierung
der IT-Landschaft durch Eliminierung redundanter
Applikationen und Neuausrichtung der IT-Infrastruktur
an den flexiblen Bedürfnissen eines neuen Automobil-
marktes. Detecon setzt hierbei das – auf dem ­offenen
Standard TOGAFTM der OpenGroup basierende –
„Detecon Framework für Enterprise-Architektur“ ein und
schafft Transparenz, indem alle relevanten I­T-Projekte
konsolidiert und bewertet werden.
Wir optimieren den Wertschöpfungsbeitrag der IT
für Automobilzulieferer
Detecon ­ entwickelt und optimiert IT-Strategien und
hilft bei Applikations-Transformationen unterschied-
licher ­ Unternehmen oder Unternehmensbereiche auf
einen ­ einheitlichen IT-Standard. Auf der Basis jahre-
langer Erfahrung und einer erprobten Methodik im
Bereich komplexer IT-Governance und ­
­ -Strategie,
­unterstützt Detecon seine Kunden bei der B ­ eurteilung
der Ist-Situation und bei der Definition eines
Entwicklungspfades zur Anpassung der IT an die
­ Flexibilisierung des Automobilzulieferbereichs
­Erfordernisse der Automobilzuliefergeschäfts. Wir ent-
wickeln K­onzepte der notwendigen Funktionen und
begleiten, wenn gewünscht, die Implementierung auch
international in den zukünftigen Boom-Ländern der
­Automobilproduktion und des Automobilabsatzes.
Detecon verbessert das Innovationsmanagement im
Zulieferbereich
Wir helfen, Forschungs- und Entwicklungsausgaben zu
optimieren, indem wir Chancen und Risiken bewerten
und Bedrohungsszenarien ableiten. Wir analysieren
Was ist Enterprise Architecture Management?
Enterprise Architecture Management ist ein
Prozess und Planungsinstrument, um Geschäfts-
strategien in ICT-Lösungen zu übersetzen und
damit die ICT-Investitionen eines Unternehmens
zu optimieren.30
restrukturiert, in einzelne „Geschäftsfähigkeiten“
(Capabilities) zerlegt und diese dann mit pass-
genauen IT-Services vollständig und über-
schneidungsfrei unterlegt.
Enterprise Architecture Management schafft ein
ganzheitliches Verständnis von der Unterneh-
mensstrategie, dem Geschäftsmodell sowie von
der IT selbst.
Markt- und Technologietrends sowie die Wettbewerbs-
situation. Die Kosteneffizienz verbessern wir durch
die Standardisierung des Innovationsprozesses zur
Entwicklung neuer Produkte. Strategisch helfen wir bei
der Portfolioplanung durch Priorisierung der einzelnen
Forschungs- und Entwicklungsprojekte nach Maßgabe
der strategischen Planung.
Detecon verfügt über profunde Expertise bei der
Planung und beim Einsatz der ICT-Werkzeuge zur
Enterprise Architecture Management als Methode
unterstützt die Bestandsaufnahme der bestehen-
den und die Gestaltung einer neuen ICT-Architektur.
Daraus ergibt sich eine Reihe von kurzfristigen Nutzen
und langfristigen Vorteilen für Automobilzulieferer.
• Enterprise Architecture Management hilft schnell
bei der Beseitigung von Redundanzen in den
bestehenden IT-Architekturen und den Anwen-
dungssystemen, auch im Rahmen von Unterneh-
menszusammenschlüssen.
17
 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer

• Zudem unterstützt Enterprise Architecture
Management bei der Realisierung von Synergien
und dem Umgang mit Risiken durch die Analyse
der Auswirkungen auf andere ­ Architekturebenen
und die unterstützten Geschäftsprozesse.
• Enterprise Architecture Management beurteilt das
gesamte IT-Portfolio im Hinblick auf die Unter-
stützung der Geschäftsprozesse, um es kosten-
günstiger, effektiver und effizienter zu gestalten.
Die frühzeitige Einführung von Enterprise Architecture
Management hilft, die Komplexität der Unternehmens-
und IT-Struktur zu beherrschen. Die Modellierung der
Unternehmensarchitektur nach den Methoden des
Enterprise Architecture Managements ermöglicht die
Flexibilisierung der IT, um schneller auf die Erfordernisse
des Markts reagieren zu können.

• EAM identifiziert Lücken, falls die bestehende

Unternehmens- und IT-Struktur durch neue
Geschäftsfähigkeiten, Architekturbausteine und
innovative IT-Lösungsbausteine ergänzt wird.

• Bei der Rationalisierung von Applikations- und

Systemplattformen unterstützt EAM die Entschei-
dung, ob Applikationen weiterbetrieben, neu
beschafft oder selbst erstellt werden.

18
 Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive

7. Das Unternehmen

We make ICT strategies work Know-how und Do-how

Detecon ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Die rasante Entwicklung von Informations- und
Managementberatung mit einem hohen Technologie- ­Telekommunikationstechnologien beeinflusst in immer
verständnis vereint. ­stärkerem Maße sowohl die Strategien von Unterneh-
men als auch die Abläufe innerhalb einer ­Organisation.
Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Die daraus folgenden komplexen Anpassungen
Detecon International ging aus der Fusion der 1954
­ ­betreffen dementsprechend nicht nur technologische
gegründeten Management- und IT-Beratung Diebold Anwendungen, sondern auch Geschäftsmodelle und
und der 1977 gegründeten Telekommunikations- Unternehmensstrukturen.
beratung Detecon hervor. Unser Leistungsschwerpunkt
besteht demzufolge in Beratungs- und Umsetzungs-
­ Unsere Dienstleistungen für das ICT-Management um-
lösungen, die sich aus dem Einsatz von Informations- fassen sowohl die klassische Strategie- und Organisa­
und ­ Kommunikationstechnologien, engl. ­ Information tionsberatung als auch die Planung und Umsetzung von
and Communications Technology (ICT), ergeben. hochkomplexen, technologischen ­ ICT-Architekturen
­Weltweit profitieren Kunden aus nahezu allen ­Branchen und -Anwendungen. Dabei agieren wir hersteller-­
von ­unserem ganzheitlichen Know-how in Fragen der unabhängig und sind allein dem Erfolg des Kunden
Strategie und Organisationsgestaltung sowie beim
­ verpflichtet.
­Einsatz modernster Technologien.

Das Know-how der Detecon bündelt das Wissen aus
erfolgreich abgeschlossenen Management- und ICT-­
Beratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind
global durch Tochter- und Beteiligungsgesellschaf-
­ aus unterschiedlichen Branchen. Detecon-Experten
ten sowie Projektbüros vertreten. Detecon ist ein
­Tochterunternehmen der T-Systems International, der
Großkundenmarke der Deutschen Telekom. Als ­Berater
profitieren wir daher von der weltumspannenden
Infrastruktur eines Global Players.
Detecon Spotlight
‘Detecon Spotlight’ behandelt aktuelle Fragestellungen
­zeigen, wie Sie mit Hilfe modernster Informations- und
Kommunikationstechnologien aktuellen Marktentwick-
lungen Rechnung tragen und damit neue Geschäfts-
potenziale erschließen können.

19
 Mehr Flexibilität für Kraftfahrzeugzulieferer

8. Weiterführende Hinweise/Fußnoten
1
Center of Automotive Management (CAM), ­“Automotive Handelsblatt, 8.9.2008, Automobilzulieferer: Ohne
18

Supplier Performance 2010”, Oktober 2010 Zulieferer läuft elektrisch nichts

2
Verband der Automobilindustrie, VDA, 4. Januar 2011 FAZ, 04.01.2011
19

3
FAZ, 6. 1.2011 FAZ, 06.01.2011
20

4
FAZ 8.1.2011, Globale Autoindustrie steht 2011 voraus- Studie „Die Zulieferindustrie zwischen Kostendruck und
21

sichtlich vor Rekordabsatz Wertzuwachs“, 2010; Pressenotiz

5
Fachhochschule der Wirtschaft/Center of Automotive, Lazard, Global Automotive Supplier Study, Quick
22

ME, Die Zukunft der Automobilzulieferindustrie, 2010:
Der globale Fahrzeugbestand wird sich bis 2030 auf 1,9
Mrd. Fahrzeuge annähernd verdoppelt haben.
23
­rebound after the crisis – Significant challenges ahead,
Sept 2010
Wobei manchen Unternehmen bereits die liquiden

6
Quelle: DB Research, 15. Dezember 2010 ­Mittel fehlen, um sich am entfaltenden Aufschwung zu
­beteiligen: Beispiele: Hella AG (Lichtsysteme); BBS Inter-
7
Vgl. auch: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/ national GmbH (Felgenhersteller).
Sites/destatis/Internet/DE/Content/Statistiken/Interna-
tionales/InternationaleStatistik/Thema/Tabellen/Basista- FAZ, 10.01.2011, Leoni rechnet für 2011 mit einem Re-
24

belle__Pkw,templateId=renderPrint.psml kordgewinn
8
DB Research, 15. Dezember 2010 Special Automotive und Maschinenbau 14. August 2005
25

Information Week
9
OICA, World Production
Zum Vergleich: Die Quote der 18 globalen Autobauer
26
10
2016 wird die gesamte Nicht-Triaden-Region 44% Hersteller sank in der Wirtschaftskrise auf 4 Prozent.
von dann knapp 94 Millionen Fahrzeugen (LV) jähr-
lich produzieren. Bei den schwereren ­
Nutzfahrzeugen Untersuchung des Center of Automotive Management
27

(Medium/Heavy Vehicles) wird China etwas von s­einen (CAM), AUTOHAUS online/Nachrichten/Hersteller, Auf-
Marktanteil von derzeit 52% verlieren, aber auch in bruchsstimmung erfasst Autozulieferer, 22.10.2010
fünf Jahren vereinigt das Land immerhin 46% der
Gesamtproduktion dieser Nutzfahrzeugproduktion auf
­ automotiveIT, 18. Dezember 2010, http://www.auto-
28

sich (CSM Worldwide, Dezember 2010 2010). motiveit.eu/schmerzen-kosten-und-aufwand/strategie/

id-0020346
11
IKB aktuell. Automobilmarkt China, 17. Juni 2010, u.a.
FAZ, 10.01.2011, Leoni rechnet für 2011 mit einem
29

12
Weichai Power, Rang 41, 4,5 Mrd US-$, Automobil- Rekordgewinn
Produktion 2010/2011: Top 100 Automotive Suppliers
­Global Ranking Abgrenzung zu SOA: SOA stellt dagegen eine I­ T-Strategie
30

innerhalb des EAM dar, welche zur Realisierung der

13
z.B. Wanxiang Overseas Operations Headquartered in ­definierten Ziele angewandt werden kann.
Chicago, Illinois, USA
14
FAZ, 10.01.2011
15
FAS, 9. Januar 2011
16
DB Research, Aktueller Kommentar Elektromobilität:
Noch ein weiter Weg bis zum Massenmarkt, 19. April
2010
17
Auch die komplette Antriebstechnik zum Beispiel ändert
sich. Der Markt für Antriebstechnik wird sich voraus-
sichtlich binnen 20 Jahren auf jährlich 460 Milliarden
Euro verdoppeln und stark verändern. Grund für diesen
rasanten Aufschwung ist zum einen die zu bedienende
Vielfalt der umweltfreundlichen und Sprit sparenden
Antriebe, wobei noch nicht entschieden ist, welche
­
Technik sich in welchem Umfang durchsetzt ­(optimierter
Verbrennungsmotor, Hybrid, ­
­ Brennstoffzelle, E-Car),
zum anderen der starke Anstieg der Nachfrage ­gerade
nach den kleindimensionierten, urbanen Autos in
Schwellenländern (FAZ, 06.01.2011).

20
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