It’s the Distritution, stupid!

1. Escenario: Decisiones, decisiones

Abstracto: El sistema americano de distribución es disfuncional y favorece los intereses de las

grandes cadenas de distribución a expensas de los fabricantes. Acostumbrados a trabajar en este
sistema desequilibrado, los administradores estadounidenses piensan que no tienen más remedio
que ceder el control de la distribución colocándonos a manos de los megadistribuidores, y en la
mayoría de los casos no se equivocan. Sin embargo, en los mercados emergentes de alto
crecimiento, los canales de distribución son todavía maleables, proporcionando así, la oportunidad
a los fabricantes de formar y moldear la forma de distribución se lleva a cabo. Se argumenta que

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las empresas deben dejar de lado sus patrones disfuncionales en la forma de tratar con los
distribuidores cuando salen de los Estados Unidos y, con las recomendaciones que aquí se
presentan, deben recuperar el control sobre sus productos y operaciones en los mercados
internacionales.

1. Escenario: Decisiones, decisiones

No hace mucho tiempo, una empresa americana exportadora que tenía una Joint Venture en
China donde fabricaba motocicletas estaba en la búsqueda de nuevos distribuidores en América
Central. Durante años anteriores, la firma americana había tenido bastante éxito en América del
Sur y África, ubicando correctamente a sus distribuidores para su línea de transporte básico de
motocicletas. Utilizando la tecnología de Honda, las motocicletas chinas se calificaban por ser de
ser de alta calidad y fiabilidad. Lo más importante era que se vendían por menos de la tercera
parte del costo de los modelos Japoneses de la competencia.

El primer paso en la búsqueda de distribuidores en América Central era Costa Rica, el país más
próspero en la región. Una economía en crecimiento y una estabilidad política calificaban a Costa
Rica como un mercado óptimo para lograr ventas exitosas: una clase media que no podía pagar
motocicletas caras para su necesidad de transporte. Una fórmula como aquella funcionó bastante
bien en Colombia, Sud África, Brasil, Nigeria, Perú, y Camerún. Al igual que otras empresas que
buscan entrar en mercados emergentes en fuerte crecimiento, la clave de la firma Americana para
ser exitosa era seleccionar y reclutar los distribuidores adecuados para sus productos.

El ejecutivo encargado de desarrollar una estrategia de entrada era capaz de localizar 2 posibles
distribuidores en Costa Rica. Lleno de orgullo por sus éxitos anteriores en los mercados
mencionados líneas arriba, el ejecutivo se creía invencible cuando se trataba de identificar quien
representaría de mejor manera los productos de su compañía.

El primer candidato como distribuidor en Costa Rica era un joven empresario que había trabajado
bastante en el negocio agrícola importando implementos y fertilizantes para granjas. Él había
construido una linda red que cubría todo el mercado del país y estaba interesado en las
motocicletas chinas debido a que él pensaba que complementarían sus líneas de producto
existentes.

Aun así, el segundo candidato parecía ser el que más encajaba. Se trataba de uno de los hombres
más ricos del país, él hizo su fortuna siendo el exclusivo distribuidor de carros Honda, camiones
Scania, y equipamiento pesado Komasu. Habiendo vendido motocicletas Honda en el pasado, el
segundo candidato estaba interesado en volver a entrar en el negocio de las motocicletas. Este
hombre parecía ser la opción más acertada para la firma americana.

Cuando era hora de viajar a San Jose a entrevistar a los 2 prospectos, el americano tenía un
objetivo de ventas de 250 motocicletas por año para los primeros 3 años. Según esta búsqueda las
ventas anuales de motocicletas para el país entero eran aproximadamente de 2700 unidades y

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estaban creciendo a una tasa del 10% por año. La venta de 250 unidades al año establecería una
fundación que podría elevar la participación del mercado a 20-25%.

La primera entrevista fue en la oficina del agricultor empresario. A pesar que era obvio para el
americano que el primer candidato era más entusiasta sobre la oportunidad de ofrecer las
motocicletas Chinas a través de su red, los 2 particulares no tenían química y, a un nivel personal,
nunca hicieron “click”. Ningún sentimiento positivo nació en el americano cuando el joven hombre
le mostró proyecciones que las ventas anuales no serían mayores a 100 unidades durante los dos
primeros años. El costarricense dijo que tomaría bastante tiempo para el mercado adaptarse a un
producto de marca China, pero ni bien se adapte, el potencial sería enorme. En este punto de la
conversación, el Americano terminó la conversación y mencionó a su contraparte que tomaría su
plan como una advertencia. Veinte minutos después, el Americano se dirigió en su taxi a las
oficinas del distribuidor de las marcas Honda/Scania/Komatsu.

Durante la hora que duró la conversación, el americano decidió que sería este hombre el que se
convertiría en su exclusivo distribuidor de motocicletas Chinas. Era evidente que el hombre tenía
conocimiento en materia de ventas, capacidad de servicio, recursos financieros, y los
conocimientos de distribución necesarios. Además, para el agrado del americano, la primera orden
era de 1000 unidades; 4 veces más de lo que él pensó. La cena de esa noche era toda una
celebración de la nueva relación de negocios en San José en el club privado más prestigioso. Todo
lo que se necesitaba era un acuerdo de exclusiva distribución que facultaba al costarricense de los
derechos de transportar las motocicletas Chinas a Costa Rica por 5 años. Luego, una vez que el
acuerdo se dio, una carta de crédito revolvente se abriría para empezar a distribuir las
motocicletas con un incremento en 125 unidades en el primer año.

Luego de que el exclusivo acuerdo fuera firmado en la notaria, las primeras 125 unidades fueron
transportadas de China a Costa Rica sin que ocurriera ningún incidente. La carta de crédito se
envío sucesivamente y la comunicación entre las 2 firmas era regular y eficiente. Sin embargo,
todo cambió cuando se tuvo que transportar las siguientes 125 unidades. Para reiniciar la carta de
crédito revolvente, un documento se requería del distribuidor al banco confirmante. Por más de
una mes la firma Americana llamó, mandó e-mail, y faxeó a su exclusivo distribuidor. Los únicos
individuos con los que lograban establecer contacto eran los asistentes administrativos que
formulaban la misma respuesta: “Él está fuera en un viaje…en una reunión…fuera de su oficina”.
Con el segundo lote de motocicletas permaneciendo estancadas en Shangai y las otras 700
unidades listas para ser fabricadas, la presión era fuerte.

Sin avisar, el ejecutivo Americano tomó un avión a San José para ver que estaba sucediendo. Tomó
un taxi en el aeropuerto y se dirigió a la oficina de su nuevo distribuidor. No le sorprendió darse
cuenta que su distribuidor estaba en “reuniones todo el día” y no disponible. No encontró ninguna
motocicleta ni materiales promocionales en ningún lado de la oficina.

Preocupado, el americano tomó un taxi a su hotel. Durante su recorrido vio varias motocicletas
pequeñas en las calles de San José; algo que no sucedió la última vez que visitó San José algunos

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meses atrás. Varias de las motocicletas eran modelos de algunos de sus mayores competidores de
Taiwan.

Después de tomarse un par de tragos en el bar del hotel, el americano doblegó su orgullo y llamó
al joven emprendedor costarricense al que había nombrado como su exclusivo distribuidor.
Inesperadamente para el americano, el joven hombre le contestó y estuvo de acuerdo en juntarse
con él para cenar y discutir que había sucedido con las motocicletas. El joven costarricense le
mostró al americano fotos de las motocicletas americanas que permanecían en un almacén en el
puerto de Limon. Él mostró fotos de una marca nueva de una compañía de distribución de
motocicleta localizada en el corazón de San José que estaba importando pequeñas motocicletas
de Taiwan. Debido a la falta de competidores, los artículos en los periódicos decían que las ventas
de los productos taiwaneses podrían exceder las 500 unidades ese año. Al escanear los artículos, el
americano reconoció el apellido del exitoso distribuidor: el mismo apellido que el distribuidor que
él había elegido. Al final, los 2 resultaron ser hermanos.

2. El modelo de distribución disfuncional

La manera más común para los productores de expandirse a mercados internacionales es usando
agentes y distribuidores independientes. A pesar de la cantidad de textos acerca de los negocios
internacionales o marketing internacional, ninguno emprende la cuestión de la distribución.
Cuando el tema es abordado, por lo general se le considera un problema de transporte (Neipert,
2000), o como un tema logístico (Albaum, Strandskov, Duerr, 1998), o se sumergen en un análisis
de redes internacionales y entradas al mercado (Ellis, 2000). Los problemas centrales de cómo
seleccionar y mantener una viable relación de negocio con un distribuidor se reduce a pocos
párrafos.

Los distribuidores se han vuelto poderosos en el industrializado mundo oeste. Considerando la

mayoría de productos que son vendidos y distribuidos por otras entidades que los propios
productores. La habilidad de Wal-Mart de exprimir a sus proveedores es legendaria, con el 30% del
mercado Americano con productos como pasta dental, shampoo, productos de papel, y 15% a 20%
de todos los CD, DVD, y venta de videos. Como resultado de su poder de mercado, Wal-Mart “las
casas en todos los aspectos de la operación de un proveedor-donde los productos se desarrollan,
de que están hechos, como establecerles un precio”. Los pepinillos de Vlasic le permitieron una
posición de mercado buena permitiendo a Wal-Mart de vender su producto por tan solo $2,97 por
tarro de galón. Esto demostró ser un gran éxito para Vlasic, debido a las importantes ventas
conseguidas ganando rentabilidad.

Wal-Mart no es la excepción a la regla; es el ejemplo más visible. Detroit ha peleado por años para
producir automóviles que puedan competir con los productos Japoneses y recientemente logró
buenos avances en ingeniería.

Sin embargo, cuando se trata de vender los mismos carros, los fabricantes de automóviles

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Americanos le cedieron el control de la distribución a las actuales redes de distribución. En
electrónica para el hogar, equipos de medicina, de química, hazlo-tú-mismo, y cualquier otra
industria imaginable en el mundo desarrollado, los megadistribuidores han logrado dominar las
ventas y la distribución de la mayoría de productos.

Según la ComputerWeekly.com (2003), y Dell, el niño del cartel de la distribución directa, está
empezando a asociarse con malls y aeropuertos para vender sus productos a través de quioscos
dentro de tiendas. El control que los productores en los países industrializados tenían sobre sus
productos ha desaparecido, y estos han aprendido a vivir con ello. Ellos saben que el control sobre
las ventas y la distribución de sus productos ya no está en sus manos pero en las manos de los
megadistribuidores.

En nuestra opinión, entregar el control a los distribuidores es una manera enferma de dirigir
negocios, y a través del tiempo, este sistema disfuncional se ha convertido en la norma. Como
resultado, cuando las firmas Americanas se internacionalizan, es probable que tomen este modelo
defectuoso con ellos para el deleite de grandes distribuidores extranjeros. Los estadounidense
dicen: “Tú eres el distribuidor, tendras todo lo que quieras”. El control se cede automáticamente
sin siquiera pensarlo y ni siquiera es negociado.

Blue Sky Natural Beverage Company muestra como y porque varias empresas ceden el control de
sus productos. Una empresa de bebidas de jugo natural de $1,0 millones, Blue Sky decidió
expandirse más allá de su pequeño mercado de Santa Fe mediante la adopción de su producto
internacional. Después de esforzarse bastante en localizar a un distribuidor en ferias
internacionales en Germania y Japón, el presidente de Blue Sky Richar Becker se instaló en Cheerio
Kansai, un fabricante de bebidas gaseosas con sede en Osaka. Como varias de las empresas
americanas, Blue Sky de manera natural y sin pensarlo, cedió el control total del marketing, de las
ventas y la distribución de su producto de Japón hacia Cheerio. Y también, al igual que varias
empresas americanas, Blue Sky aceptó vender su producto al distribuidor Japonés por 33% menos
a lo que los vende a sus distribuidores Americanos.

Cheerio rediseñó las latas de las bebidas de Blue Sky, publicando anuncios que el fabricante no
entendía, y adoptando únicamente dos de los sabores de la compañía, descartando el resto. El
presidente Becker trató de justificar su decisión diciendo que no podía pagar una oficina en Japón,
su expansión internacional había costado poco, y que se ha producido un incremento del 8% en las
ventas totales en la primera orden de Cheerio. Durante 2 años de la expansión internacional, el
10% del producto de Blue Sky se exportaba a Japón. En el año 2000, la empresa es adquirida por
Hansen Beverage (Brown, 1990; Cronin, 1991; Cullen, 1999).

En el caso mencionado, la decisión de Becker de ceder el control, escoger un distribuidor y vender

su producto a un precio con un fuerte descuento no resultó ser una mala decisión. Aún así, refleja
la naturaleza seductora de la relación de poder de los sistemas de distribución en el mundo
desarrollado. En países que son menos desarrollados en términos económicos y políticos, tal
derogación de control puede ser desastrosa.

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Para el futuro previsible, la posibilidad de que los fabricantes estadounidenses recuperen el
control sobre las ventas y distribución de sus productos en casa es insignificante. Las 300 libras de
Gorilas (los megadistribuidores en casi toda la industria) están bloqueando el ingreso y se vuelven
más fuertes cada día. A pesar de que este escenario parece sombrío y lo es para la mayoría de los
fabricantes que operan en Estados Unidos, exista una esperanza. Debe existir una oportunidad
para los fabricantes (o productores) de volver a tener el control sobre las ventas y la distribución
de sus productos; de repente no en el país de origen, pero sí en los países extranjeros en
desarrollo. En los mercados emergente de alto crecimiento alrededor del mundo, los productores
aún poseen la habilidad de influir directamente en lo que sucede con sus productos una vez que
entran en la cadena de distribución. La maleabilidad y la novedad de estos mercados no ha
permitido a los Gorilas a volverse atrincherados. Por supuesto, los Wal-Marts y Home Depots
están tratando de introducir su marca en México, China, y al este de Europa; aún así, sus avances
no hay llegado muy lejos. La ventana de la oportunidad está abierta para los productores para dar
forma y moldear la manera en que la distribución se realiza en estos mercados. La pregunta es y se
mantiene: lo harán y cuál será la mejor manera de hacerlo?

Figura 1 ilustra una manera como los exportadores deben proceder si quieren construir un
efectivo sistema de distribución internacional. Cada elemento del sistema está descrito.

2.1 Míralo desde la perspectiva del distribuidor

Los académicos que han estudiado cultura y negocios internacionales advierten de la influencia
subconsciente del criterio de autorreferencia (SRC) sobre nuestras acciones y comportamiento.
SRC ha sido definido como la inconsciente tendencia de interpretar una situación de negocio en
particular a través de los lentes de la experiencia cultural y valor del sistema de uno mismo.
Existen varios ejemplos del SRC citados en negocios de literatura. Por ejemplo, un americano que
hace la equivalencia entre amabilidad y acuerdo y se deja intimidar por formalidades
“innecesarias” está experimentando los efectos del SRC.
SRC juega un importante rol en la selección de distribuidores internacionales. En el caso
mencionado arriba, el segundo candidato era el exclusivo distribuidor de autos Hondas, camiones
Scania, y pesado equipo de Komatsu y declaró que también había vendido algunas motocicletas
Honda en el pasado. En realidad, a través de conexiones familiares, él estaba involucrado en una
empresa de competencia directa en Costa Rica. Esta información fue retenida por el ejecutivo
Americano debido a que el distribuidor vio la llegada del Americano no como un oportunidad que
hay que aprovechar pero como una amenaza que necesitaba ser eliminada.

El distribuidor costarricense, como la mayoría de personas de negocios en los mercados

emergentes, opera en un entorno caracterizado por el riesgo y la incertidumbre. En este mundo, la
oportunidad está limitada por los turbulentos eventos que puede desestabilizar un trabajo de vida
en un periodo corto de tiempo. En tal situación, el control y la previsibilidad es muy importante. En

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vez de mirar el ingreso del mercado de motocicletas Chinas como una manera de incrementar la
participación del mercado, el distribuidor lo miró como una amenaza a la cual tenía que hacer
frente. Para él y para otro país distribuidor anfitrión en el mundo en desarrollo, el entorno es aún
incierto. La solución a esto es bloquear cual desestabilizador potencial de mercado. Al entrar en un
contrato para convertirse en el exclusivo distribuidor en Costa Rica, este individuo era capaz de
hábilmente eliminar lo que percibía como un problema potencial.

2.2. Conjunto de criterios mínimos e ideales

Para asegurar el éxito de un acuerdo de distribución, ambas partes deben aportar algo de valor a
la mesa (Harbour, 1997). La pregunta inicial para el productor es que clase de distribuidor quiere, y
la respuesta depende de las circunstancias y las necesidades que deben alcanzarse. Beamish,
Morrison, Rozenzwieg, Inkpen (2000) sugiere que la selección de distribuidores apropiados debe
ser basada en características del productor como tamaño, recursos, propensión al riesgo, la
importancia de cobertura, penetración, control, y feedback de información a la empresa. En
mercado emergente, los criterios de selección del distribuidor deben incluir la consideración del
alcance de la distribución, funcionalidad, oportunidad para los productos, contexto cultural,
interacción entre consumidor/distribuidor, los resultados anteriores (Samli, 2004). Fig. 2 muestra
una lista de atributos que han sido exitosamente usados para evaluar socios potenciales.

Es importante definir las calidades que se necesitan antes de emprender el proceso de evaluación
y selección. Una vez que el criterio se establece, usted debe prepararse a examinar
cuidadosamente a los candidatos potenciales. Un nuevo entorno, la incertidumbre que acompaña
el hecho de exportar, y los riesgos elevados de operar en mercados internacionales, todo conspira
a convencer a los nuevos exportadores a encontrar una salida fácil. En este escenario, sería fácil
caer en la trampa de entregar el control de mercancías al que parece ser el individuo más
confidente. Este es una tentación, y hacer caso omiso de su criterio es un error.
Una vez que los criterios se deciden, usted debe evaluar a los socios potenciales en términos de
características de mínimo y máximo. Un elemento que sugerimos bastante a considerar es si un
distribuidor potencial está o no involucrado con productos que son directamente competencia.

En los mercados emergentes, la selección de tales distribuidores es casi siempre un error para los
pequeños y medianos negocios. Para entender el motivo, es necesario considerar la perspectiva de
que sería su socio.

Igualmente importante, el productor necesita poner sobre la mesa cosas tales como la
exclusividad, protección de patentes y marcas, calidad, precios favorables, la formación o
entrenamiento, los productos nuevos y mejorados y visitas periódicas. El elemento más crítico que
el exportador contribuye es su compromiso de exportar el producto a un mercado en particular. La

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inspiración, la motivación y la visión para la unión deben venir del exportador.

2.3. Centrarse en empresas complementarias potenciales

Varias empresas Americanas se han visto perjudicadas cuando elegían a un distribuidor

internacional que vendía productos similares a los suyos. La lógica se debe a lo siguiente. En un
intento por capturar el máximo share del mercado, el productor elige un distribuidor que ha
tenido anteriormente allegada con productos o servicios similares a los suyos en vez de elegir a
uno que no haya tenido dicha experiencia. Haciendo esto, el productor anticipa que el
entrenamiento con los productos requerirá una menor cantidad de tiempo y todo lo que necesita
hacerse en colocar el producto en el conducto del distribuidor. Esto parece una rápida y eficiente
solución y la manera de pensar puede parecer inicialmente lógica, sin embargo, no lo es.

En la mayoría de los casos, la mejor elección de un distribuidor para un producto del fabricante en
un mercado dado es un complementer potencial, por ejemplo compañías que venden y
distribuyen bienes que no hacen nada, excepto mejorar la imagen y la percepción de los productos
del fabricante. En el ejemplo de Costa Rica, el mejor candidato era claramente el joven hombre
que vendía productos agrícolas ya que estas líneas complementan la imagen de la motocicleta
como un vehículo de transporte básico para agricultores y trabajadores.

Un ejemplo diferente viene de Trinidad y Tobago, donde barbacoas y actividad relacionadas eran
un estilo de vida. Con más de 25 días festivos al años y 6 semanas de vacaciones para el trabajador
promedio, los residentes hacen uso de su abundante tiempo libre para realizar reuniones masivas
de parrillas al aire libre. Encontrando una oportunidad, un fabricante de gas natural y parrillas de
gas propano del Medio Oeste decidió explorar el mercado de Trinidad y Tobago para colocar sus
productos. A primera vista, la elección más lógica para un distribuidor parecía ser ChoiceMart, una
sede megaretailer en San Diego que rivaliza con Wa-Mart en América Central y el Caribe; sin
embargo, ChoiceMart era también el distribuidor exclusivo de 7 otras marcas en Trinidad y
Tobago,
El productor del Medio Oeste decidió que no quería que sus productos fueran lanzados en los
estantes junto al competidor directo; en vez, se buscó un complementer. En Trinidad y Tobago, el
gas natural y el propano eran vendidos en primera instancia en estaciones de gas. Tres principales
empresas controlaban el mercado de estaciones de servicio en Trinidad y Togao, y el productor
Americano decidió que tal compañía sería la clase de distribuidor que está buscando. Seis meses
después de tal decisión, el productor Americano, fue el número dos en el mercado y sigue
creciendo.

2.4. Precisar responsabilidades

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Todas las responsabilidades necesitan ser definidas y explicadas de manera que ambas partes sean
muy claras en cuanto a quién tiene que hacer qué para asegurar que la relación sea de beneficio
mutuo. Un contrato de distribución bien escrito puede asegurar, al menos en papel que los
productores tienen el mayor control posible (Harbour, 1997). Aún así, las personas de negocio de
manera repetida caen en el error de atribuir un valor mayor a un documento de lo que debería
ser. Esto es natura, dado el detalle y la complejidad de la mayoría de los acuerdos, al igual que el
tiempo y la energía requerida para su producción. Entonces, es importante entender las
limitaciones de estos documentos legales.

Los acuerdos de los distribuidores dan la impresión de que el documento en sí ha generado

negocio. Si un productor quiere vender y distribuir exitosamente sus productos, necesita darse
cuenta que un documento preparado y aprobado por abogados no logra esta tarea. Un
distribuidor solo será exitoso si él o ella está debidamente motivado(a); en otras palabras, la clave
para vender y distribuir productos en mercados globales no está escrito en un documento legal
pero en el desarrollo de una relación fuerte y una convincente estrategia de negocio.

No obstante, un cuidadosamente definido acuerdo de distribución puede proveer un grado de

seguridad frente a individuos mal intencionados que buscan dañar al productor e impedir la
entrada al mercado.

Años atrás, John Deere, como varios importantes productores Americanos que tratan de entrar al
Medio Oeste, estaban cortejados a firmar un acuerdo general que permitió al distribuidor local
operar con impunidad. John Deerem aún así, vio a través de la teatralidad y presentó un acuerdo
de distribución de 30 páginas que era tan amplio y profundo que asustó al potencial “distribuidor”.
En este caso, el acuerdo sirvió como herramienta para calificar y evaluar la credibilidad de un
potencial distribuidor.

2.5 Construye la relación

Un acuerdo internacional debe ser visto como un punto de entrada en una relación continua y
evolutiva. A diferencia de los EE.UU., donde un sólido sistema legal asegura la integridad de las
transacciones impersonales y de plena competencia empresarial, la infraestructura legal de los
mercados emergente es a menudo inestable e impredecible. En Euroa del Este por ejemplo, los
contratos son a menudo escritos con frases inteligente, de impresión pequeña y toda clase de
engaños. Tal agresión contractual es posible por el escaso desarrollo de los regímenes legales y
reglamentarios y por los procesos judiciales que requieren una gran cantidad de tiempo y dinero
(Hamori, 1999).

El control de gestión de los distribuidores extranjeros es más efectivo cuando es el resultado de

normas relacionables desarrolladas y aplicadas por el fabricante. Existen 3 aspectos para normas
relacionables. Primero, ambas partes necesitan mostrar flexibilidad en su trato con la otra. Si las
prácticas prescritas por el acuerdo del distribuidor muestran ser imprácticas o perjudiciales para
cada lado, entonces las adaptaciones apropiadas deben realizarse.

En segundo lugar, ambas partes deberían participar activamente en un intercambio de

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información. Los fabricantes y los distribuidores tienen el derecho de esperar que la información
relativa a las operaciones sea compartida. Finalmente, ambas partes necesitan presentar un
enfoque que muestre solidaridad, dando un gran valor a la relación. La solidaridad disuade un
comportamiento que pueda poner en peligro la relación, y así, mejora la eficiencia. Un estudió
mostró que las empresas que gestionan sus distribuidores extranjeros a través de normas
relacionables, mejoran su posición competitiva en los mercados extranjeros.

2.6. Monitoreo de la relación

Existe una serie de normas que el fabricante puede poner en juego como un medio para evaluar el
rendimiento del distribuidor que incluyen las actitudes del distribuidor, distribuidores de la
competencia que enfrentan y el crecimiento potencial del distribuidor.

Una vez más, puede resultar extraño a un fabricante de Estados Unidos, pero en realidad es
posible ejercer un control positivo sobre las ventas y la distribución de sus productos en los
mercados mundiales. Esto se logra con un proceso que proactivamente permanece en la parte
superior del distribuidor de identificar claramente las áreas de debilidad para que los ajustes
pertinentes se puedan hacer de manera oportuna. Desalentadoramente, lo contrario es lo que
normalmente se da, muy poca o casi ninguna supervisión se da al distribuidor y cuando las cosas
van mal (y a menudo se da), es muy tarde para hacer algo al respecto. Las actividades del
distribuidor que deben ser monitoreadas y controladas incluyen reportes funcionales, reportes de
clientes, ratios financieros y análisis de las ventas.

A mediados de los años 90’s, RJ Reynolds International buscó reconfigurar las ventas de la
empresa y la estrategia de distribución en Europa del Centro y del Este. En 1996, RJR era el cuarto
fabricante de productos de consumo de movimiento rápido en la industria. Sin embargo, después
de establecer normas de funcionamiento para sus distribuidores, se colocó en el primer lugar en el
mercado. El éxito de RJR´s se dio por la introducción de un distribuidor de ventas (DSS)/servicio de
supervisor dentro del mix. El DSS, un empleado de Reynold, estaba en las instalaciones del
distribuidor o pasaba un par de día a la semana con el distribuidor. Él o ella realizaban una lista de
verificación para asegurarse que el distribuidor había cumplido con todas sus funciones como
distribuidor en conformidad con las normas de funcionamiento establecidas por el fabricante. En
esencia, esta lista de verificación servía como un monitoreo y tenía una función de controlar la
operación del distribuidor que rodeaba los productos del fabricante.

Si RJR decidió instalar al personal en tiempo completo en un lugar determinado, por lo menos dos
personas eran enviadas desde la empresa. Hasta el empleado con las mejores intenciones, si está
solo, podía caer en las manos de algún inescrupuloso distribuidor quien podría entregarla un
“regalo” con tal de recibir la ayuda del empleado para ayudarlos a tener un mayor control de la
relación. Además, las oficinas de RJR´s dentro de las instalaciones del distribuidor tenían sus
propios sistemas de telecomunicaciones por separado y áreas de seguridad para todos los
archivos, documentos, correspondencia y similares.

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El DSS gestionaba los intereses del fabricante dentro de los negocios del distribuidor mediante la
colocación de órdenes a nombre del distribuidor, asegurando que el producto se mantenga en el
territorio del distribuidor y que se mantengan los niveles de precios y de distribución de crédito a
sus clientes de conformidad con los acuerdos preestablecidos con el fabricante. En los sistemas de
distribución completamente desarrollados, el DSS tenía responsabilidades presupuestarias con el
fabricante dentro del negocio del distribuidor, sin embargo, nunca tuvieron accesos a la
administración del dinero del distribuidor.

2.7. Gestionar la comunicación

Es responsabilidad del fabricante desarrollar e implementar una estrategia de comunicación que

mejore la calidad y cantidad de interacción entre él y el distribuidor. Los fabricantes exitosos
emplean un enfoque de dos en su estrategia de comunicación: la primera pista está diseñada para
satisfacer las necesidades operacionales, tales como órdenes de compra, entrega, pagos,
inventarios, y precio; la segunda comunicación existe para influir en el comportamiento del
distribuidor. Venta personal, publicidad, las promociones de ventas, etc. Son utilizadas para
persuadir, informar, y educar al distribuidor en cuanto a los productos del fabricante.

Retos inherentes surgen entre el fabricante y el distribuidor cuando se trata de realizar

comunicaciones efectivas. La separación física, diferencias en tamaño, tipo de organización,
procedimientos operativos, las lenguas nativas, todo esto demostrará ser un reto en algún
momento. Esto se complica aún más porque la mayoría de los distribuidores de los mercados
emergentes forjan sus relaciones comerciales sobre una base de desconfianza inherente de
incluso sus más cercanos colaboradores.

Otra cuestión que suele pasarse por alto es la de la confidencialidad en las comunicaciones.
Abundan las historias de ejecutivos que viajan al extranjero y que se les ofrece, por medio de
empleados de hoteles emprendedores, la oportunidad de adquirir los faxes o correos de sus
competidores. En varios mercados, no es raro que las salas de reuniones, teléfonos celulares,
autos, y suites de hotel sean intervenidos por distribuidores.

2.8. Incentivar la relación

Además de monitorear, los exportadores pueden influir en el comportamiento del distribuidor

ofreciendo incentivos apropiados. El lugar de proporcionar los procedimientos operativos estándar
para controlar el comportamiento del distribuidor, una mejor opción se centra en los resultados
mediantes un “palo y la zanahoria” de política; el distribuidor en compensado cuando y si la venta

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ocurre. La ventaja de este enfoque es que proporciono una máxima autonomía para el
distribuidora al colocar la responsabilidad sobre sus hombros. (Pahud de Mortanges Vossen,
1999).

PC Globe, a Tempe, una compañía de software con sede en Arizona, al comienzo ofrecía a sus
distribuidores exclusividad sin establecer ninguna norma de rendimiento. No nos sorprende que
sus ventas en el extranjero fueran decepcionantes. Eventualmente, la empresa cambió su
enfoque. A cambio de exclusividad, un distribuidor debe ahora ordenar y pagar por adelantado un
20% de lo que ellos piensen que pueden vender durante el 1er año, garantizándoles exclusividad
siempre y cuando continúen ordenando la misma cantidad cada trimestre. Según ejecutivos de
empresas, estos distribuidores “no tenga la exclusividad tanto como la oportunidad de ser
exclusivos”.

Incentivando la relación no resolvería el comportamiento de los oportunistas del concesionario de

Honda descrito en el escenario de entrada; aún así, incentivación más seguimiento debería ayudar
a los socios a alinear sus metas.

Desde el principio, en Rumania, RJR ha ejercido las ventas directas y la estrategia de distribución,
con sus empleados al control de las operaciones en las 4 ciudades más grandes. Esto se hizo para
demostrar a los mayoristas que la RJR hablaba en serio sobre el control y seguimiento del proceso
de distribución de sus propios productos. Poco a poco los distribuidores locales se establecieron
en las zonas periféricas de Rumania, para que RJR mantuviera el control sobre los mercados más
grandes. Después de un año, todas ciudades rumanas con excepción de Bucarest fueron
entregados a las operaciones de distribución local. Cuarenta DSS de RJR estaban trabajando entre
los distribuidores locales en todo el país. El control en Bucharest se mantiene para asegurar que el
capital, el cual representaba el 20% del mercado total, no caería bajo la influencia de un único
distribuidor y perturbar el delicado equilibrio que se habría logrado. Cuando RJR empleó una venta
directa y una estrategia de distribución su retorno sobre la inversión era 97%. Al cambiar hacia un
enfoque de seguimiento y control, aún así, el retorno de RJR´s sobre la inversión se disparó a cerca
de 500%!.
 3. Conclusión

A pesar de que su importancia fundamental no puede ser exagerada, la distribución es por lo

general la más diferenciada globalmente y menos comprendida de todos los componentes del
marketing mix. También es el componente que es más propenso a dificultar el éxito en los
mercados extranjeros, especialmente para las pequeñas y medianas empresas. Una planificación
adecuada de distribución puede asegurar que los mejores canales disponibles y los métodos de
distribución están logran eficientemente y económicamente mover productos y servicios a los
clientes.

El proceso para establecer exitosas ventas y estrategias de distribución en los mercados

emergentes en crecimiento es formidable. Recomendamos a los gerentes de analizar la situación

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desde la perspectiva del distribuidor, monitorear la relación, y proveer los apropiados incentivos
para mantener la relación en el buen camino. A través de estas estrategias, los fabricantes serán
capaces de maximizar las oportunidades que se encuentren en los mercados mundiales.

En el caso del fabricante de motocicleta que se quemó mal en Costa Rica, las lecciones de la
experiencia poco a poco encontraron su camino en la cultura corporativa de la organización.
Aunque muchos errores se siguieron realizando en el reclutamiento y selección de distribuidores
extranjeros, la empresa Americana poco a poco empezó a darse cuenta de la importancia crítica
de romper el disfuncional modelo de distribución doméstico y establecer algo nuevo y mucho más
dinámico.

Inmediatamente, luego de la debacle de Costa Rica, listas de control mental y las consultas entre
el personal precedieron varias discusiones sobre nuevos negocios. Como la organización empezó a
ajustar su cultura a realidad de la distribución global, los procesos para la selección de distribución
se formalizaron. En última instancia, criterios mínimos aceptables fueron decididos. Tres años
después, la tasa de retención del distribuidor superaba el 80%, y como era de esperar, las ventas y
los ingresos se incrementaron en más del 60%. El producto final fue una serie de relaciones de
beneficio mutuo en el que el fabricante estaba firmemente en control de las ventas y de la
distribución de sus productos.