1.4 Perubahan perilaku dalam menangani risiko pada tim, budaya dan mengelola risiko.

Bagian mendasar dari manajemen risiko adalah tentang mengubah perilaku menuju
perawatan yang lebih aman. Perubahan ini terjadi melalui pembelajaran, yang
membutuhkan tempatkan pada tingkat profesional kesehatan individu, di organisasi
tingkat sistem, dan pada titik-titik di antaranya. Level-level ini ditangkap dideskripsi
organisasi sebagai keseimbangan dinamis antara otoritas dan otonomi individu, kontrol
yang ada dalam struktur formal, dan kerjasama yang terjadi di dalam dan di antara tim.

Pembelajaran itu terjadi di berbagai tingkat dan perubahan budaya yang diperlukan untuk
mendorongnya. Ini kemudian berfokus pada tim dan pemimpin tim sebagai kekuatan yang
berpotensi kuat untuk mewujudkan manajemen risiko dan kualitas yang lebih baik umum.

1.4.1 Pembelajaran Individual

Perilaku berisiko paling mudah dilakukan rasakan di ujung tajam perawatan; di mana
profesional kesehatan dan interaksi pasien. Ini adalah tempat yang paling siap untuk
mengalokasikan tanggung jawab, dan banyak ulasan internal tentang insiden yang
tidak diinginkan akhir ini, melihat masalah dalam hal kurangnya keterampilan petugas
kesehatan; miskin komunikasi dengan orang lain; atau keadaan afektif mereka, seperti
depresi yang mempengaruhi pengambilan keputusan mereka, dll.

Fokus ini tidak mengejutkan karena penyebab kesalahan paling mudah

divisualisasikan pada tingkat ini, memungkinkan untuk memperoleh pengetahuan yang
cukup rinci tentang professional dan situasi yang bersangkutan. Selain itu, ia
menciptakan yang sekecil mungkin rasa tanggung jawab untuk seluruh organisasi.

Pembelajaran oleh petugas kesehatan individu yang dianggap bertanggung jawab

mungkin sangat tahan lama: tentu saja kesalahan awal adalah bagian yang sangat kuat
kenangan untuk dokter. Namun, pembelajaran yang terlibat mungkin tidak selalu
sesuai dalam perawatan klinis mereka mungkin menjadi lebih defensif dalam masa
depan. Janoff-Bulman telah menggambarkan proses perubahan yang terjadi untuk
individu yang menghadapi krisis:

 Pertama konfrontasi dengan pengalaman yang tidak sesuai dengan asumsi

mereka sebelumnya tentang diri mereka sendiri.

 Perlawanan berikutnya dengan cara mengabaikan atau menafsirkan kembali

insiden tersebut.

 Diikuti oleh validasi, di mana kebenaran diakui.

 Akhirnya integrasi, yang memungkinkan pengetahuan sebelumnya dan baru

tentang diri mereka untuk disintesis dan pembelajaran baru dan perilaku untuk
dilakukan tempat.

Langkah-langkah ini, jika selesai, merupakan perkembangan yang sehat dan bias
sama-sama berlaku untuk organisasi yang menghadapi masalah keamanan serius.
Bahkan jika individu yang bertanggung jawab atas kesalahan serius melewati semua
ini proses berhasil, pembelajaran untuk seluruh organisasi mungkin dapat diabaikan
kecuali dapat bergerak maju dengan cara yang sama.

Perubahan perilaku setelah peristiwa negatif terbukti cukup secara sempit memusatkan
perhatian pada orang atau orang-orang yang paling terlibat dan aktif perilaku yang
paling jelas terkait dengan apa yang terjadi. Misalnya, cara-cara yang dapat dipelajari
oleh mereka yang memiliki pengalaman nyata, sementara itu tepat di luar pengalaman
tidak, diilustrasikan dengan baik oleh banyak orang tindakan pencegahan selanjutnya
yang diambil oleh kota-kota AS sebenarnya dilanda Badai Hugo dibandingkan dengan
mereka yang dekat yang cukup beruntung untuk melarikan diri.

Baik pembelajaran individu dan organisasi tentang risiko juga akan dipengaruhi oleh
pelatihan dan pendidikan yang mendahului pengambilan formal tanggung jawab.
Mahasiswa kedokteran khususnya mungkin perlu dorongan melihat bahwa kesalahan
dan pembelajaran berhubungan erat, memungkinkan mereka untuk membantu diri
mereka sendiri dan orang lain belajar dari kesalahan mereka. Mencapai keseimbangan
ini akan terus berlanjut selama pelatihan untuk semua petugas kesehatan; misalnya,
 dengan mendorong pelaporan kesalahan sambil melakukan apa pun yang mungkin
untuk menghilangkan rasa malu dan takut yang begitu sering mengikutinya.

1.4.2 Konteks emosional dan sosial perawatan kesehatan.

Dalam menanggulangi risiko klinis dengan mengubah budaya kita perlu mencatat
sastra dari sektor lain, tetapi juga untuk menghargai emosional khusus dan konteks
sosial di mana perubahan ini akan terjadi: ini adalah arena dikesalahan mana yang
sebenarnya dapat menyebabkan kerusakan fisik pada orang lain. Seperti Leape dan
rekannya mengatakan: “. . . pasien dan dokter. . . tinggal dan berinteraksi sebuah
budaya yang ditandai oleh kemarahan, kesalahan, rasa bersalah, ketakutan, frustrasi,
dan ketidakpercayaan terhadap kesalahan layanan kesehatan. Publik merespons
dengan meningkatnya hukuman karena kesalahan. Dokter dan beberapa organisasi
kesehatan umumnya telah merespons dengan penindasan, stonewalling, dan ditutup-
tutupi. " Konteks emosional ini perlu dikerjakan dengan bukannya diabaikan atau
ditolak Terlepas dari yang ada dalam haknya sendiri, itu adalah faktor yang
berkontribusi tingkat stres tinggi yang dialami petugas kesehatan secara umum dan
kesalahan terkait erat. Misalnya, ditemukan bahwa insomnia dan stres meningkat
seiring kesalahan ketika dokter junior mulai pos baru. Karena penolakan terhadap
perubahan lebih besar ketika orang mengalami demoralisasi atau di bawah tekanan
yang tidak masuk akal, kegagalan untuk mengakui hal itu konteks emosional nyata
dari perawatan kesehatan dan tingkat stres yang tinggi kemungkinan akan terjadi
segala upaya perubahan budaya yang nyata tidak mungkin dilakukan.

Hubungan yang tidak terbantahkan antara stres, fungsi kognitif, dan kesalahan
diuraikan secara terperinci. Situasi hubungan antara stres dan kesalahan dibuat lebih
serius karena temuan secara konsisten menunjukkan bahwa para profesional kesehatan
- terutama dokter, perawat dan manajer - jauh lebih tertekan daripada pekerja Inggris
lainnya menemukan bahwa 28% staf kesehatan secara keseluruhan berada di atas
ambang batas Kuesioner Kesehatan Umum dibandingkan dengan 18% pekerja di
Survei Panel Rumah Tangga Inggris tahun 1993. Namun demikian, ada variasi yang
luas antara trust (17-33%) dengan trust yang lebih besar secara signifikan tingkat yang
 lebih tinggi daripada yang lebih kecil. Hasil menunjukkan bahwa faktor kerja,
termasuk praktik manajemen, berpengaruh dalam menyebabkan atau menurunkan
stress staf. Menyatukan temuan-temuan ini menunjukkan satu arah yang kuat.
Manajemen yang dapat meningkatkan perawatan pasien adalah dengan menurunkan
tingkat stress staf. Budaya organisasi yang mendukung yang menguntungkan kedua
kualitas dan kesejahteraan staf diilustrasikan oleh penelitian di rumah sakit "magnet",
dan dari hasil survei kepuasan pasien terbesar yang pernah dilakukan, yang
menunjukkan korelasi tertinggi adalah dengan keceriaan, keramahan dan kepekaan
staf.

Apalagi, selama komitmen manajemen terjamin sejumlah sarana yang ada untuk
memungkinkan organisasi mengurangi stres; misalnya:

 Meningkatkan partisipasi dalam pengambilan keputusan

 Meningkatkan komunikasi dua arah
 Menyediakan sistem penghargaan yang nyata dan tidak berwujud
 Meningkatkan campuran keterampilan melalui desain kerja
 Menyediakan kursus manajemen stres25 dan layanan konseling
 Memberikan pendekatan yang masuk akal dan mendukung untuk dokter yang
dihadapi keluhan

1.4.3 Budaya organisasi sebagai target perubahan.

Organisasi budaya dan praktik yang mendukungnya adalah target penting untuk
perubahan menuju keselamatan pasien yang lebih besar; khususnya, perubahan budaya
yang diperlukan menuju keterbukaan dan akuntabilitas. Ini akan menjadi budaya di
mana melaporkan kesalahan, termasuk nyaris, adalah rutin, dan di mana ini dan
demonstrasi belajar dari kesalahan adalah perilaku yang ada paling jelas dihargai dan
dihargai: budaya yang telah membuat transportasi udara lebih aman. Ini akan
memberikan dukungan nyata, daripada ambivalen, kepada pelapor dan kepada pasien
yang melaporkan bahwa semuanya tidak baik. Persaingan antar kelompok adalah hal
yang alami dan dalam organisasi seperti itu kompetisi ini akan terjadi digunakan untuk
mendorong tujuan keselamatan pasien, bukan hanya efisiensi atau kemajuan teknologi.
Menjadikan keamanan "seksi" daripada membosankan penting, dan untuk alasan ini
 manajemen risiko dalam organisasi harus diberikan kepemimpinan kharismatik
khususnya untuk membantu memecahkan masalah cetakan itu menjadi konsep
terpisah, membosankan dan reaktif.

Pendekatan sistem terhadap risiko sangat penting dalam hal perubahan budaya di
Indonesia bahwa itu memiliki efek menyebarkan tanggung jawab di semua tingkatan
organisasi. Selama penerimaan tanggung jawab pada manajerial level
dikomunikasikan dan dianggap ditanggapi dengan serius, ini akan membantu
meniadakan budaya top-down otoriter. Sama pentingnya, berbagi ini. Tanggung jawab
akan mengurangi tingkat respons emosional yang terjadi di ujung yang tajam, yang
seharusnya memungkinkan pembelajaran berlangsung lebih mudah dan lebih tepat.

1.4.4 Menggunakan tim untuk menangani keselamatan pasien.

Manfaat tim dalam mengurangi kesalahan dan meningkatkan kualitas perawatan

pasien telah diakui dalam sejumlah penelitian. Misalnya, melihat pelajaran dari

penyelidikan kesehatan mental, menemukan empat mata pelajaran utama tema yang

berulang sepanjang:

1. Ketelitian dan perhatian pada detail.

2. Kerja tim "nyata" termasuk kerjasama antar-lembaga dan efektif hubungan

3. Mendengarkan semua anggota tim klinis

4. Mendengarkan penjaga, kerabat dan pasien.

Demikian pula, Adorian dkk. Menunjukkan bahwa menggunakan diskusi tim reguler

dan umpan balik secara signifikan meningkatkan deteksi, pengobatan dan tindak lanjut

pasien dengan hipertensi. Tim jelas memainkan peran utama menciptakan perawatan

pasien yang lebih aman. Di luar layanan kesehatan, pentingnya tim terlihat dalam studi

tentang awak pesawat38 yang mempertimbangkan efek kelelahan terhadap kesalahan.

 Itu menemukan kru dalam kondisi kelelahan, tempat mereka terbang bersama selama

beberapa hari, membuat kesalahan yang jauh lebih sedikit, melihat tim secara

keseluruhan skor, dari kru yang diistirahatkan tetapi yang belum bekerja bersama.

Bukannya mereka yang berada dalam tim yang kelelahan membuat kesalahan lebih

sedikit - secara individu mereka membuat lebih banyak, seperti yang diharapkan -

tetapi tim mampu mengimbangi mereka. Tingkat kesalahan yang lebih rendah ini

mungkin sebagian disebabkan oleh tim atribut seperti mampu mengenali kegagalan,

berkoordinasi dan memberikan kompensasi yang lebih baik, tetapi mungkin juga

melalui pengaruh tim dalam menurunkan tingkat stres. Kelelahan tidak selalu

menyebabkan stres, dan mungkin juga itu bahwa semakin banyak dukungan yang

dapat diberikan oleh tim, semakin besar kesadaran akan cara kerja masing-masing

yang mereka izinkan, dan semakin besar peluang koordinasi, bertindak bersama untuk

mengurangi tingkat stres.

1.4.5 Apa yang membuat tim yang bagus dan bagaimana hal itu bisa diukur?

Ada berbagai evaluasi elemen yang mengarah pada tim efektivitas dan yang utama

tercantum di bawah ini. Satu dari elemen yang paling penting, dalam hal risiko, adalah

bahwa tim harus memastikan bahwa mereka dapat mendengar suara-suara staf tersebut

dengan paling baik pengalaman tentang apa yang bisa salah atau salah dalam

perawatan pasien, apakah atau tidak bukan mereka memiliki peringkat lebih rendah

dari rekan-rekan mereka. Pekerjaan Morgan di tim angkatan laut berguna dalam

konteks ini. Dia menemukan itu dalam tim yang efektif:

  Anggota saling memantau kinerja satu sama lain dan melangkah untuk

membantu di luar. Kepercayaan adalah bagian tersirat dari ini.

 Memberi dan menerima umpan balik adalah norma bagi semua anggota tim

dan

 Dipandang sebagai bagian dari peran mereka. Memahami peran satu sama lain

adalah penting bagian dari ini dan yang tidak sering terjadi dalam pelayanan

kesehatan.

 Komunikasi menjadi nyata: pengirim memeriksa apakah ada pesan diterima

sebagaimana dimaksud.

Namun, ada masalah mendasar dalam menilai efektivitas tim, dan memang organisasi,

dalam hal risiko. Setidaknya begitulah di awal pemantauan, sebuah tim dengan budaya

keterbukaan dan pelaporan cenderung menghasilkan lebih banyak kecelakaan dan

nyaris celaka dari satu di mana kesalahan terkait dengan ketidakmampuan dan

disembunyikan di mana bisa jadi; misalnya, mereka yang memiliki pemimpin tim

otoriter. Ukur efektivitas, oleh karena itu, tidak selalu mudah kecuali Anda

berkonsentrasi pada insiden berskala besar yang sulit untuk dilewatkan atau di tempat

Anda berada sistem pemantauan presisi, seperti di pesawat terbang. Salah satu cara

mengatasi ini akan mengukur sebagai hasil sikap tentang risiko dan keselamatan, dan

bukti perubahan yang dicapai. Rute lain yang bermanfaat adalah menuju

mengembangkan sistem untuk menangkap nyaris celaka. Ini adalah sumber yang

relatif jarang informasi dalam layanan kesehatan, meskipun perjalanan udara telah

menggunakannya sebagai rute utama untuk meningkatkan keselamatan. Hackman

melihat tiga cara penting untuk menangkap kinerja tim:

 1. Elemen tugas itu sendiri, yang akan mencakup kecelakaan dan dekat

merindukan, serta indeks perawatan lainnya.

2. Ukuran kemampuan anggota tim untuk bekerja bersama

3. Ukuran kesejahteraan dan pengembangan anggota tim.

1.4.6 Manajemen risiko klinis.

Meningkatkan efektivitas tim ada sejumlah cara untuk meningkatkan efektivitas tim:

mereka tercantum dalam kotak di atas, dan konsep lain yang lebih luas yang mendasari

mereka dan yang dibahas di bawah ini. Memperbaiki pengambilan keputusan Saya

berpendapat di tempat lain, menggunakan analogi dari teori chaos, itu perilaku

perawatan kesehatan dapat dibagi menjadi kebiasaan dan kebiasaan; yang sebagian

besar rutin, tetapi mampu disesuaikan agar sesuai dengan keadaan yang berubah; dan

mereka yang tidak mudah diramalkan dan sebagainya membutuhkan jenis kegiatan

belajar yang berbeda di sekitar antisipasi. Meskipun banyak prosedur rutin berasal dari

pelatihan sebelumnya, pedoman dan protokol, akan ada area lain dalam pekerjaan

yang seharusnya ditangani melalui pembentukan kebiasaan. Tim itu tepat unit

organisasi untuk memutuskan apa ini dan bagaimana mereka harus ditangani,

menggunakan bukti atau pedoman di mana mereka ada. Sama halnya, ia dapat secara

horizontal memandang untuk mengantisipasi kemungkinan perubahan dan risiko baru

dan untuk membagikan ini dengan organisasi yang lebih luas. Pentingnya keragaman

dalam tim telah dinyatakan sering dan pengetahuan yang lebih luas ini menghasilkan

meningkatkan kemampuan tim untuk menangani tugasnya dengan baik, begitu lama

karena semua anggota merasa mampu untuk berpartisipasi dalam pengambilan

keputusan. Untuk meningkatkan keselamatan pasien, pengambilan keputusan di tim

 dan tingkat individu biasanya dapat mencakup pertanyaan-pertanyaan seperti yang

disarankan sehubungan dengan perawatan psikiatrik:

 Apakah kita tahu apa risikonya dan apakah kita memiliki semua informasi

yang diperlukan?

 Apakah kita mengambil jalan pintas dan menyisihkan cukup waktu untuk

semua yang terlibat mengambil keputusan?

 Apakah kita perlu mengambil risiko ini sekarang?

 Apa yang diharapkan akan dicapai dan apa yang mungkin terjadi?

 Apakah ada perbedaan antara keputusan dan pengamatan orang lain?

 Apakah kita memiliki rumusan kasus yang ketat?

1.4.7 Kerja tim dan kepemimpinan tim.

Tim yang baik tidak hanya berkembang sendiri; di mana pengalaman tim buruk, daya

saing individu adalah alternatif yang sangat nyata. Baik kepemimpinan tim sangat

penting. Namun demikian, dalam survei terbaru saya melihat pada kebutuhan

pengembangan staf layanan kesehatan dalam hal tata kelola klinis, saya menemukan

bahwa hampir tidak ada konsultan, dokter umum atau perawat telah memiliki

pengembangan kepemimpinan tim. Tanpa perkembangan seperti itu, tim dapat

mengalami berbagai fenomena yang khas pada kelompok. untuk Misalnya, bekerja

dalam kelompok tidak selalu sama produktifnya dengan bekerja sendiri, dan tim yang

bekerja dalam situasi yang tidak pasti dapat menjadi subjek dari fenomena psikologis

di mana anggota cenderung untuk memperkuat masing-masing asumsi daripada

mengujinya atau pergi keluar untuk meminta bantuan. Selain itu, tim yang tidak

berfungsi dengan baik dapat merusak individu, sama seperti tim yang baik dapat
mendukung dan mengembangkan mereka yang ada di dalamnya. Studi organisasi

selama setengah abad terakhir telah menunjukkan hal itu 60–75% karyawan di semua

jenis organisasi merasa paling tertekan Aspek pekerjaan mereka adalah atasan

langsung mereka. Sebagian besar kredit untuk tim yang berfungsi dengan baik atau

tanggung jawab untuk tim yang membuat kesusahan para anggotanya hilang untuk

kepemimpinannya. Kita manusia adalah makhluk hierarkis dan struktur yang kita

buat mau tidak mau dan oleh kebutuhan mencerminkan ini, sehingga kepemimpinan

tidak dapat dihindari. Tim membutuhkan pemimpin untuk menyatukan mereka,

memberi mereka kesamaan bertujuan dan mengembangkan keterampilan, harapan,

dan pola pembelajaran mereka. Keterampilan kepemimpinan melibatkan

menyelesaikan sesuatu melalui orang lain, menjadi mudah beradaptasi tetapi gigih,

meruntuhkan hambatan menginspirasi dan membantu mereka anggota untuk berhasil.

Kepemimpinan bukanlah dominasi, tetapi persuasi, dan sejumlah besar penelitian

telah menunjukkan bahwa karakteristik kepemimpinan tertentu terkait dengan

peningkatan kinerja tim.