BAB 1

What Is Organizational 1 Behavior?

1. Pentingnya Keterampilan Interpersonal

Hingga akhir 1980-an, kurikulum sekolah bisnis menekankan pada aspek teknis
manajemen, dengan fokus pada ekonomi, akuntansi, keuangan, dan teknik kuantitatif.
Kursus dalam perilaku manusia dan keterampilan orang menerima perhatian yang relatif
kurang. Sejak itu, bagaimanapun, sekolah bisnis telah menyadari peran penting yang
dimainkan oleh keterampilan interpersonal dalam menentukan keefektifan seorang
manajer. Faktanya, survei terhadap lebih dari 2.100 CFO di 20 industri menunjukkan
bahwa kurangnya keterampilan interpersonal adalah alasan utama mengapa beberapa
karyawan gagal muka.1
Memasukkan prinsip OB ke tempat kerja dapat menghasilkan banyak hasil organisasi
yang penting. Pertama, perusahaan yang dikenal sebagai tempat kerja yang baik —
seperti Adobe, LinkedIn, Fast Enterprises, World Wide Technology, Bain & Company,
Google, Boston Consulting Group, dan Facebook2 — telah terbukti menghasilkan kinerja
keuangan yang superior.3 Kedua, mengembangkan keterampilan interpersonal manajer
membantu organisasi menarik dan mempertahankan karyawan yang berkinerja tinggi,
yang penting karena karyawan yang berprestasi selalu kekurangan pasokan dan mahal
untuk diganti. Ketiga, ada hubungan yang kuat antara kualitas hubungan di tempat kerja
dan kepuasan kerja, stres, dan pergantian karyawan. Satu studi yang sangat besar
terhadap ratusan tempat kerja dan lebih dari 200.000 responden menunjukkan bahwa
hubungan sosial antara rekan kerja dan supervisor sangat terkait dengan kepuasan kerja
secara keseluruhan. Hubungan sosial yang positif juga dikaitkan dengan stres yang lebih
rendah di tempat kerja dan niat yang lebih rendah untuk berhenti.4 Penelitian tambahan
menunjukkan bahwa hubungan kerja yang positif membantu karyawan untuk
berkembang, yang mengarah pada peningkatan dalam pekerjaan dan kepuasan hidup,
emosi positif di tempat kerja, dan persepsi bahwa pekerjaan seseorang memiliki arti.5
Keempat,meningkatkan unsur OB dalam organisasi dapat menumbuhkan kesadaran
tanggung jawab sosial. Oleh karena itu, universitas mulai memasukkan pendidikan
kewirausahaan sosial ke dalam kurikulum mereka untuk melatih pemimpin masa depan
 dalam menangani masalah sosial di dalam organisasi mereka.6 Ini sangat penting. karena
ada kebutuhan yang semakin besar untuk memahami sarana dan hasil dari tanggung
jawab sosial perusahaan (CSR) .7
Kami memahami bahwa di tempat kerja yang kompetitif dan menuntut saat ini, manajer
tidak dapat berhasil hanya dengan keterampilan teknis mereka. Mereka juga harus
memamerkan keterampilan orang yang baik. Teks ini telah ditulis untuk membantu
manajer dan calon manajer mengembangkan keterampilan orang dan memperoleh
pengetahuan itu pemahaman perilaku manusia memberikan.
2. Manajemen dan Perilaku Organisasi
Mari kita mulai dengan menjelaskan secara singkat istilah pengelola dan organisasi.
Pertama, karakteristik manajer yang paling menonjol adalah mereka menyelesaikan
sesuatu melalui orang lain. Mereka membuat keputusan, mengalokasikan sumber daya,
dan mengarahkan aktivitas orang lain untuk mencapai tujuan. Manajer terkadang disebut
administrator, terutama di organisasi nonprofit. Mereka melakukan pekerjaan mereka
dalam sebuah organisasi, yang merupakan unit sosial terkoordinasi secara sadar yang
terdiri dari dua orang atau lebih, yang berfungsi secara relatif terus menerus untuk
mencapai tujuan bersama atau serangkaian tujuan. Menurut definisi ini, perusahaan
manufaktur dan jasa adalah organisasi, begitu pula sekolah; rumah sakit; gereja; unit
militer; organisasi nirlaba; departemen kepolisian; dan lembaga pemerintah lokal, negara
bagian, dan federal.
Lebih dari sebelumnya, karyawan baru dan karyawan lain ditempatkan pada posisi
manajemen tanpa pelatihan manajemen yang memadai atau pengalaman yang
diinformasikan. Menurut survei skala besar, lebih dari 58 persen manajer melaporkan
bahwa mereka belum menerima pelatihan apa pun, dan 25 persen mengakui bahwa
mereka tidak siap untuk memimpin orang lain ketika mereka diberi peran.8 Selain
tantangan itu, tuntutan pekerjaan telah meningkat: Rata-rata manajer memiliki tujuh
bawahan langsung (lima pernah menjadi norma), dan lebih sedikit waktu daripada
sebelumnya untuk dihabiskan mengawasi mereka secara langsung.9 Menimbang bahwa
jajak pendapat Gallup menemukan bahwa organisasi memilih kandidat yang salah untuk
posisi manajemen 82 persen dari waktu, 10 kami menyimpulkan bahwa semakin banyak
Anda dapat belajar tentang orang dan bagaimana mengelolanya, semakin baik Anda
nantinya. calon manajemen yang tepat. OB akan membantu Anda sampai di sana. Mari
kita mulai dengan mengidentifikasi aktivitas utama manajer.
Pekerjaan manajer dapat dikategorikan menjadi empat aktivitas berbeda: perencanaan,
pengorganisasian, memimpin, dan pengendalian. Fungsi perencanaan mencakup
penetapan tujuan organisasi, menetapkan strategi keseluruhan untuk mencapai tujuan
tersebut, dan mengembangkan serangkaian rencana yang komprehensif untuk
mengintegrasikan dan mengoordinasikan kegiatan. Bukti menunjukkan bahwa kebutuhan
akan perencanaan meningkat paling besar karena para manajer berpindah dari manajemen
tingkat bawah ke manajemen tingkat menengah
Ketika manajer terlibat dalam merancang struktur unit kerja mereka, mereka mengatur.
Fungsi pengorganisasian termasuk menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa
yang mengerjakannya, bagaimana tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang melapor
kepada siapa, dan di mana keputusan harus dibuat. Setiap organisasi berisi orang, dan
merupakan tugas manajemen untuk mengarahkan dan mengoordinasikan orang-orang itu,
yang merupakan fungsi memimpin. Ketika manajer memotivasi karyawan, mengarahkan
aktivitas mereka, memilih saluran komunikasi yang paling efektif, atau menyelesaikan
konflik, mereka terlibat dalam memimpin.
Untuk memastikan bahwa kegiatan berjalan sebagaimana mestinya, manajemen harus
memantau kinerja organisasi dan membandingkannya dengan tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya. Jika ada penyimpangan yang signifikan, adalah tugas manajemen
untuk mengembalikan organisasi ke jalurnya. Pemantauan, pembandingan, dan koreksi
potensial ini adalah fungsi pengendalian.
Peran Manajemen
Henry Mintzberg, sekarang seorang tokoh managementcholar, melakukan studi yang
cermat terhadap para eksekutif di awal karirnya untuk menentukan apa yang mereka
lakukan pada pekerjaan mereka. Berdasarkan pengamatannya, Mintzberg menyimpulkan
bahwa manajer melakukan 10 peran atau rangkaian perilaku yang berbeda dan sangat
saling terkait, sehingga melayani fungsi kritis dalam organisasi.12 Seperti yang
ditunjukkan dalam Tampilan 1-1, 10 peran ini terutama (1) interpersonal, (2)
informasional, atau (3) keputusan. Meskipun banyak yang telah berubah di dunia kerja
sejak Mintzberg mengembangkan model ini, penelitian menunjukkan peran yang berubah
sangat sedikit
a. Peran Interpersonal Semua manajer dituntut untuk menjalankan tugas yang bersifat
seremonial dan simbolik. Misalnya, ketika rektor sebuah perguruan tinggi
membagikan ijazah pada saat dimulainya atau seorang supervisor pabrik mengajak
sekelompok siswa sekolah menengah berkeliling pabrik, mereka bertindak sebagai
boneka. Peran interpersonal kunci lainnya yang dimiliki semua manajer adalah peran
kepemimpinan. Peran ini termasuk merekrut, melatih, memotivasi, dan
mendisiplinkan karyawan. Peran ketiga dalam pengelompokan interpersonal adalah
peran penghubung, atau menghubungi dan membina hubungan dengan orang lain
yang memberikan informasi berharga. Manajer penjualan yang memperoleh
informasi dari manajer pengendalian kualitas di perusahaannya sendiri memiliki
hubungan penghubung internal. Ketika manajer penjualan tersebut memiliki kontak
dengan eksekutif penjualan lainnya melalui asosiasi perdagangan pemasaran, dia
memiliki hubungan penghubung eksternal.
b. Peran Informasi Sampai taraf tertentu, semua manajer mengumpulkan informasi dari
organisasi dan institusi luar, biasanya dengan memindai media berita dan berbicara
dengan orang lain untuk mempelajari perubahan dalam selera publik dan apa yang
mungkin direncanakan pesaing. Mintzberg menyebut ini peran monitor. Manajer juga
bertindak sebagai saluran untuk mengirimkan informasi kepada anggota organisasi.
Ini adalah peran penyebar. Selain itu, manajer melakukan peran juru bicara ketika
mereka mewakili organisasi kepada pihak luar.
c. Peran Pengambilan Keputusan Mintzberg mengidentifikasi empat peran yang
membutuhkan pengambilan pilihan. Dalam peran wirausaha, manajer memulai dan
mengawasi proyek baru yang akan meningkatkan kinerja organisasi mereka. Sebagai
penangan gangguan, manajer mengambil tindakan korektif dalam menanggapi
masalah yang tidak terduga. Sebagai pengalokasi sumber daya, manajer bertanggung
jawab untuk mengalokasikan sumber daya manusia, fisik, dan moneter. Akhirnya,
manajer melakukan peran negosiator, di mana mereka mendiskusikan masalah dan
tawar-menawar dengan unit lain (internal atau eksternal) untuk mendapatkan
keuntungan bagi unit mereka sendiri.
BAB 2

Keragaman dalam Organisasi

1. Diversity
Kita, masing-masing, unik. Ini cukup jelas, tetapi manajer terkadang lupa bahwa mereka
perlu mengenali perbedaan individu dalam karyawan mereka untuk memanfaatkan
kekuatan unik mereka. Dalam bab ini, kita akan mempelajari bagaimana karakteristik
individu seperti usia, jenis kelamin, ras, etnis, dan kemampuan dapat memengaruhi
kinerja karyawan. Kami juga akan melihat bagaimana manajer dapat mengembangkan
kesadaran tentang karakteristik ini dan mengelola tenaga kerja mereka yang beragam
secara efektif. Namun pertama-tama, mari kita pertimbangkan gambaran umum tentang
perubahan tenaga kerja.
Karakteristik Demografi
Tenaga kerja manajerial pria yang didominasi kulit putih di masa lalu telah digantikan
oleh tenaga kerja multietnis yang seimbang gender. Misalnya, pada tahun 1950, hanya
29,6 persen dari angkatan kerja AS adalah perempuan, 1 tetapi pada 2016, perempuan
terdiri dari 46,8 persen.2 Baik di Amerika Serikat maupun internasional, perempuan saat
ini jauh lebih mungkin untuk dipekerjakan penuh waktu daripada sebelumnya,
pendidikan lanjutan, dan dapatkan upah yang sebanding dengan laki-laki (lihat OB Poll).
Selain itu, kesenjangan pendapatan antara kulit putih dan kelompok ras dan etnis lainnya
di Amerika Serikat telah menurun secara signifikan, sebagian karena meningkatnya
jumlah minoritas dalam angkatan kerja. Hispanik akan meningkat dari 13 persen
angkatan kerja pada tahun 2014 menjadi 25,1 persen pada tahun 2044, orang kulit hitam
akan meningkat dari 12 menjadi 12,7 persen, dan orang Asia dari 5 menjadi 7,9 persen.4
Pekerja di atas usia 55 tahun porsi tenaga kerja yang semakin besar, baik di Amerika
Serikat maupun secara global. Di Amerika Serikat, kelompok usia 55 tahun ke atas akan
meningkat dari 19,5 persen angkatan kerja pada tahun 2010 menjadi 25,2 persen pada
tahun 2020.5 Perubahan ini semakin tercermin dalam susunan pekerjaan manajerial dan
profesional. Perubahan ini juga berarti organisasi harus menjadikan manajemen
keragaman sebagai komponen sentral dari kebijakan dan praktik mereka.
 Tingkat Keanekaragaman
Meskipun banyak yang telah dikatakan tentang keragaman usia, ras, jenis kelamin, etnis,
agama, dan status disabilitas, para ahli sekarang menyadari bahwa karakteristik
demografis ini hanyalah puncak gunung es.6 Ciri-ciri ini sebagian besar mencerminkan
keragaman tingkat permukaan, bukan pikiran dan perasaan, dan dapat mengarahkan
karyawan untuk membuat stereotip dan asumsi tentang orang lain dari latar belakang
demografis tertentu. Namun, bukti telah menunjukkan bahwa orang kurang peduli
tentang perbedaan demografis jika mereka melihat diri mereka memiliki karakteristik
yang lebih penting, seperti kepribadian dan nilai, yang mewakili keragaman tingkat
dalam.
Untuk memahami perbedaan antara keragaman tingkat permukaan dan dalam,
pertimbangkan sebuah contoh. Luis dan Carol adalah manajer yang tampaknya memiliki
sedikit kesamaan. Luis adalah seorang pria muda yang baru saja dipekerjakan dengan
gelar bisnis; dia dari lingkungan berbahasa Spanyol di Miami, Florida. Carol adalah
seorang wanita yang lebih tua dari pedesaan Kansas yang memulai sebagai trainee
layanan pelanggan setelah sekolah menengah dan terus menaiki hierarki. Pada awalnya,
rekan kerja ini mungkin memperhatikan perbedaan tingkat permukaan mereka dalam
pendidikan, etnis, latar belakang daerah, dan jenis kelamin. Namun, ketika mereka
mengenal satu sama lain, mereka mungkin menemukan bahwa mereka berdua sangat
berkomitmen terhadap keluarga mereka, berbagi cara berpikir yang sama tentang masalah
pekerjaan yang penting, suka bekerja sama, dan tertarik pada tugas internasional.
Kesamaan tingkat dalam ini dapat menutupi perbedaan yang lebih dangkal di antara
keduanya, dan penelitian menunjukkan bahwa keduanya akan bekerja sama dengan baik.
Di sepanjang teks ini, kita akan menemukan perbedaan antara keragaman tingkat dalam
dan permukaan dalam berbagai konteks. Keragaman adalah konsep penting dalam OB
karena perbedaan individu membentuk preferensi untuk penghargaan, gaya komunikasi,
reaksi terhadap pemimpin, gaya negosiasi, dan banyak aspek perilaku lainnya dalam
organisasi. Sayangnya, peningkatan keragaman juga dapat berarti peningkatan praktik
diskriminatif, yang akan kita bahas selanjutnya.
2. Discrimination
Meskipun keberagaman memberikan banyak peluang bagi organisasi, manajemen
keragaman mencakup upaya untuk menghapus diskriminasi yang tidak adil.
Membedakan berarti mencatat perbedaan antara berbagai hal, yang tidak selalu buruk.
Memperhatikan satu karyawan lebih berkualitas diperlukan untuk membuat keputusan
perekrutan; memperhatikan yang lain adalah mengambil tanggung jawab kepemimpinan
dengan sangat baik diperlukan untuk membuat keputusan promosi. Biasanya, ketika kita
berbicara tentang diskriminasi, yang kita maksud adalah membiarkan perilaku kita
dipengaruhi oleh stereotip tentang sekelompok orang. Stereotip adalah menilai seseorang
berdasarkan persepsi kita tentang kelompok tempat orang tersebut berada. Untuk
menggunakan metafora mesin, Anda mungkin menganggap stereotip sebagai bahan bakar
yang menggerakkan mesin diskriminasi. Stereotip bisa berbahaya tidak hanya karena
dapat mempengaruhi pelaku diskriminasi tetapi juga karena dapat mempengaruhi cara
target potensial diskriminasi melihat diri mereka sendiri.
Ancaman Stereotip
Misalkan Anda sedang duduk di restoran, menunggu kencan buta yang diatur rekan kerja
Anda untuk menemukan Anda di ruangan yang ramai. Menurut Anda, bagaimana rekan
kerja Anda mendeskripsikan Anda kepada orang ini? Sekarang pertimbangkan
bagaimana Anda akan mendeskripsikan diri Anda kepada orang baru ini jika Anda
berbicara di telepon sebelum kencan. Grup teridentifikasi apa yang akan Anda sebutkan
sebagai cara singkat agar teman kencan Anda mengetahui sedikit tentang Anda sehingga
dia dapat mengenali Anda di restoran?
Kemungkinan besar Anda akan menyebutkan ras Anda, sesuatu tentang bagaimana Anda
mengekspresikan jenis kelamin Anda (seperti cara Anda berpakaian), berapa usia Anda,
dan mungkin apa yang Anda lakukan untuk mencari nafkah. Anda juga dapat
menyebutkan seberapa tinggi Anda jika Anda sangat tinggi atau pendek, dan — jika
Anda jujur — Anda mungkin menyebutkan sesuatu tentang tubuh Anda (berat, mungil, di
antaranya). Secara keseluruhan, Anda akan memberikan petunjuk kepada kencan buta
Anda tentang karakteristik yang khas, atau yang menonjol, tentang Anda. Apa yang Anda
ceritakan kepada seseorang tentang diri Anda mengungkapkan banyak hal tentang apa
yang Anda pikirkan tentang diri Anda. Sama seperti kita menstereotipkan orang lain, kita
juga menstereotipkan diri kita sendiri.
Ancaman stereotip menggambarkan sejauh mana kita setuju secara internal dengan
persepsi stereotip yang umumnya negatif dari kelompok kita. Bersamaan dengan itu
muncul rasa takut dihakimi ketika kita diidentifikasikan dengan konotasi negatif dari
kelompok itu. Ini bisa terjadi jika kita adalah minoritas dalam suatu situasi. Misalnya,
seorang pekerja yang lebih tua melamar pekerjaan di angkatan kerja yang didominasi usia
milenial mungkin berasumsi bahwa pewawancara mengira dia tidak berhubungan dengan
tren saat ini. Apa yang menciptakan ancaman stereotip bukanlah apakah pekerja tersebut
mengikuti atau tidak mengikuti tren, tetapi apakah dia setuju secara internal bahwa
pekerja yang lebih tua (kelompok yang dia identifikasi) sudah ketinggalan zaman
(stereotip).
Orang-orang menjadi musuh terbesar mereka sendiri ketika mereka merasakan ancaman
stereotip. Ironisnya, mereka mungkin secara tidak sadar membesar-besarkan stereotip
tersebut, seperti pelamar kerja yang lebih tua yang berbicara tentang penuaan, mengoceh
selama percakapan, dan mengungkapkan terlalu banyak.9 Kedua, karyawan mungkin
terlibat dalam cacat diri, di mana mereka menghindari upaya sehingga mereka dapat
menghubungkan potensi kegagalan mereka ke sumber lain, seperti stres atau "mengalami
hari yang buruk." 10 Ketiga, orang mungkin memberikan kompensasi berlebihan atas
ancaman stereotip yang mereka rasakan atau usahakan untuk menghindari peneguhan
stereotip tersebut. Seorang Hispanik yang mencoba sesibuk mungkin di tempat kerja dan
terburu-buru di sekitar kantor mungkin mencoba untuk mengatasi ancaman stereotip
Hispanik sebagai pekerja yang lebih lambat. Hal ini dapat terjadi bahkan jika tempat
kerja memiliki banyak karyawan etnis minoritas karena minoritas mempersepsikan
stereotip tentang satu sama lain.11 Ancaman stereotip dapat berfungsi sebagai "penguras
otak" bagi karyawan, menyebabkan mereka menghabiskan memori kerja mereka
sehingga mereka tidak bekerja dengan baik. tes atau pelatihan kerja 12
Ancaman stereotip memiliki implikasi serius bagi tempat kerja. Ancaman stereotip dapat
terjadi selama tes dan penilaian pra-pekerjaan, evaluasi kinerja, dan pertukaran tempat
kerja sehari-hari. Hal ini dapat menyebabkan kinerja yang buruk pada tes, evaluasi
kinerja, latihan pelatihan, negosiasi, dan interaksi sehari-hari dengan orang lain serta
pelepasan keterlibatan, sikap kerja yang buruk, keengganan untuk mencari umpan balik,
dan kinerja yang buruk pada karyawan yang mengalami ancaman.13 Kita bisa lawannya
di tempat kerja dengan memperlakukan karyawan sebagai individu dan tidak menyoroti
perbedaan kelompok. Perubahan organisasi berikut dapat berhasil mengurangi ancaman
stereotip: meningkatkan kesadaran tentang bagaimana stereotip dapat dilestarikan
(terutama ketika mengembangkan kebijakan dan praktik), mengurangi perlakuan berbeda
dan preferensial melalui penilaian obyektif, menghadapi mikroagresi terhadap kelompok
minoritas, dan mengadopsi praktik transparan yang menandakan nilai semua karyawan.