i

STRATEGI MENINGKATKAN PRILAKU ORGANISASI INTERNATIONAL

DALAM RANGKA MENGEMBANGKAN PERUSAHAAN DI INDONESIA

Oleh :

NAMA : MEGA AMELIA

NPM : 14340250089

Skripsi

Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat Akademik dalam

Menyelesaikan Tugas Makalah Prilaku Organisasi International

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SATYAGAMA

JAKARTA

2019
 ii

DAFTAR ISI

Halaman

Halaman Judul ………………..…………………………………………… i

Daftar Isi ………………………………………………………………...... ii

BAB I PENDAHULUAN

I.A. Latar Belakang ……………………………………………. 1

I.B. Identifikasi Masalah………………….……………………. 2

I.C. Rumusan Masalah…………………….……………………. 3

BAB II KERANGKA TEORITIS 5

II.A. Pengertian Kinerja……………………………….................... 8

1. Unsur Kinerja……………………………………………....... 10

2. Evaluasi Kerja……………………......................................... 11

II.B. Pengertian Kerjasama TIM dan Partisipasi Karyawan……. 12

1. Pengertian Kerjssama………………...……………………....... 13

2. Jenis Tim…………………………………………………....... 15

3.. Karakter Tim…………….………………………………....... 17

 iii

III.A. Pembahasan…………………………………………………………. 22

1. Model Efektifitas Tim Kerja…………………....................... 22

2. Karakteristik dalam meningkatkan kinerja………………… 27

IV. Kesimpulan Dan Saran………………………………………………. 41

IV.A. Kesimpulan………………..…………………..................... 41

IV.B. Saran……………………………………...……………….. 42
 1

BAB I

PENDAHULUAN

1.A. Latar Belakang Masalah

Secara umum Evaluasi kinerja menjelaskan mengenai suatu proses umpan

balik atas kinerja yang lalu dan mendorong adanya produktivitas di masa mendatang.

Dalam era globalisasi telah menuntut adanya perubahan yang sangat cepat dan

menyebabkan adanya pergeseran pemikiran yang kompleks di segala bidang. Untuk

itu perusahaan harus memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage) agar

dapat memenangkan persaingan, minimal untuk mempertahankan operasi perusahaan.

Salah satu keunggulan kompetitif yang penting bagi perusahaan adalah karyawan

perusahaan. Karyawan perusahaan merupakan penggerak operasi perusahaan,

sehingga jika kinerja karyawan perusahaan baik, maka kinerja perusahaan juga akan

meningkat.

Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan

strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi pada ekonomi

(Armstrong dan Baron, 1998 :15). Dengan demikian, kinerja adalah tentang

melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah

tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya.

Pengertian kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam

melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggungjawabnya. Kinerja

para karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara aktif dan ikut
 2

berpartisipasi dan menjadi bagian tim dalam proses kegiatan pada unit organisasi

dimana mereka bekerja.

Dengan adanya partisipasi karyawan dalam proses kegiatan organisasi, hal ini akan

meningkatkan kesadaran karyawan akan tugas dan tanggung jawab yang dibebankan

kepadanya. Dengan adanya partisipasi, karyawan tahu benar mengenai apa yang

harus dikerjakan berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan. Masalah kinerja

bagi perusahaan adalah masalah yang sangat penting. Tanpa adanya kinerja yang baik

tidak mungkin perusahaan dapat menghasilkan produk yang kompetitif. Peningkatan

kinerja mempunyai implikasi yang positif bagi perusahaan itu sendiri, artinya

perusahaan dapat menghasilkan kuantitas dan kualitas produk yang optimal dengan

harga bersaing. Selain itu juga, mempunyai implikasi yang positif terhadap kualitas

kehidupan karyawan, karena memberikan sumbangan terhadap peningkatan kualitas

hidup karyawan. Kinerja karyawan akan meningkat bila didukung oleh penerapan

sistem manajemen kinerja dan sistem pengembangan karir yang baik dan efektif serta

penerapan kerjasama tim dan partisipasi karyawan. Untuk untuk mengetahui

pengaruh Kerjasama Tim dan Partisipasi dalam meningkatkan kinerja karyawan,

makalah ini penulis mengambil tema :  “Kerjasama Tim Dan Partisipasi dalam

Meningkatkan Kinerja Karyawan “

 
 3

1.B.  Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas, maka dapat di identifikasikan

masalah sebagai berikut :

1. Pengaruh Kerjasama Tim dan Partisipasi dalam Meningkatkan Kinerja

Karywan.

2. Hubungan antara kepemimpinan dengan manajemen peranserta /partisipasi

dalam peningkatan kinerja karyawan.

3. Karakteristik teamwork dan partisipasi efektif dalam meningkatkan kinerja. 

1.C. Rumusan Masalah

Berdasarkan identifkasi masalah diatas maka dapat dirumuskan masalah yang

akan diuraikan dalam makalah ini sebagai berikut :

1. Pengertian Kinerja, unsur-unsur dalam kinerja karyawan, evaluasi Kinerja.

2. Pengertian Kerjasama Tim, Jenis Tim, Karakteristik Tim, Proses Tim dan

Pengertian Partisipasi Karyawann

3. Pembahasan Kerjasama Tim dan Partisipasi Terhadap Kinerja Karyawan,

yang meliputi : Model Efektifitas Tim Kerja, Ciri-ciri tim yang efektif,

manajemen peranserta /partisipasi, hubungan antara kepemimpinan dengan

manajemen peranserta, Manfaat manajemen peran serta, kiat

mengimplementasikan manajemen peran serta, Elemen kriteria unjuk kerja

 4

dan Karakteristik teamwork dan partisipasi efektif dalam meningkatkan

kinerja
 5

BAB II

LANDASAN TEORI

PENGERTIAN KERJASAMA TIM DAN PARTISIPASI DAN KINERJA

KARYAWAN

II.A. Pengertian Kinerja

Kinerja berasal dari pengertian Performance. Kinerja mempunyai makna

yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan

berlangsung.

Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan

strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi pada ekonomi

(Armstrong dan Baron, 1998 :15). Dengan demikian, kinerja adalah tentang

melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah

tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya.

Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan

organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak

memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu

sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot

sehingga perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk

organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda – tanda peringatan

adanya kinerja yang merosot.

Batasan Kinerja :
 6

Banyak terminologi kinerja. Dalam buku- buku teks istilah kinerja lebih banyak

menunjuk pada konteks manajemen personalia. Meskipun akhir-akhir ini makin

meluas pada bidang lain seperti hukum, sosial, politik dan pemerintahan. Namun

pembahasan hal-hal yang terakhir itu, pada akhirnya bermuara pada manusia yang

menjalankannya.

Pengertian kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam

melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggungjawabnya. Tugas-tugas

tersebut biasanya berdasarkan indikator-indikator keberhasilan yang sudah

ditetapkan. Sebagai hasilnya akan diketahui bahwa seseorang karyawan masuk dalam

tingkatan kinerja tertentu. Tingkatannya dapat bermacam istilah. Kinerja karyawan

dapat dikelompokkan ke dalam: tingkatan kinerja tinggi, menengah atau rendah.

Dapat juga dikelompokkan melampaui target, sesuai target atau di bawah target.

Berangkat dari hal-hal tersebut, kinerja dimaknai sebagai keseluruhan ‘unjuk kerja’

dari seorang karyawan.

1.   Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 67) “Kinerja (prestasi

kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh

seseorang pegawaidalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya”.
 7

2.   Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani (2003 : 223) “Kinerja seseorang

merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari

hasil kerjanya”.

3.   Maluyu S.P. Hasibuan (2001:34) mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah

suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang

dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan

kesungguhan serta waktu”.

4.   Menurut John Whitmore (1997 : 104) “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi

yang dituntut dari seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu

pameran umum ketrampikan”.

5. Menurut Barry Cushway (2002 : 1998) “Kinerja adalah menilai bagaimana

seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.

6.   Menurut Veizal Rivai ( 2004 : 309) mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan

perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang

dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.

7.   Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan

Bayu Prawira (2001 : 78), “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang

dilakukan atau tidak dilakukan karyawan”.

 8

8.   John Witmore dalam Coaching for Perfomance (1997 : 104) “kinerja adalah

pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu

prestasi, suatu pameran umum keterampilan”.

Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada

pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan

dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak

positif dan negative dari suatu kebijakan operasional. Mink (1993 : 76)

mengemukakan pendapatnya bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi

memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya: (a) berorientasi pada prestasi, (b)

memiliki percaya diri, (c) berperngendalian diri, (d) kompetensi.

1. Unsur dalam Kinerja Karyawan

Ada beberapa unsur yang dapat kita lihat dari kinerja seorang karyawan.

Seorang karyawan dapat dikelompokkan ke dalam tingkatan kinerja tertentu dengan

melihat aspek-aspeknya, seperti: tingkat efektivitas, efisiensi, keamanan dan

kepuasan pelanggan/fihak yang dilayani.

Tingkat efektivitas dapat dilihat dari sejauhmana seorang karyawan dapat

memanfaatkan sumber-sumber daya untuk melaksanakan tugas-tugas yang sudah

direncanakan, serta cakupan sasaran yang bisa dilayani. Tingkat efisiensi mengukur

seberapa tingkat penggunaan sumber-sumber daya secara minimal dalam pelaksanaan

pekerjaan. Sekaligus pula dapat diukur besarnya sumber-sumber daya yang terbuang,
 9

semakin besar sumber daya yang terbuang, menunjukkan semakin rendah tingkat

efisiensinya.

Unsur keamanan-kenyamanan dalam pelaksanaan pekerjaan, mengandung dua aspek,

baik dari aspek keamanan-kenyamanan bagi karyawan maupun bagi fihak yang

dilayani. Dalam hal ini, penilaian aspek keamanan-kenyamanan menunjuk pada

keberadaan dan kepatuhan pada standar pelayanan maupun prosedur kerja. Adanya

standar pelayanan maupun prosedur kerja yang dijadikan pedoman kerja dapat

menjamin seorang karyawan bekerja secara sistematis, terkontrol dan bebas dari rasa

‘was-was’ akan komplain. Sementara itu, fihak yang dilayani mengetahui dan

memperoleh ‘paket’ pelayanan secara utuh.

Mengingat fungsi ideal dari pelaksanaan tugas karyawan dalam unit kerja adalah

fungsi pelayanan, maka unsur penting dalam penilaian kinerja karyawan adalah

kepuasan pelanggan/fihak yang dilayani. Mengukur kepuasan pelanggan, merupakan

persoalan yang cukup pelik. Sehingga tidak jarang, unsur ini sering kali diabaikan

dan jarang dilakukan. Disebut pelik, karena pengukuran kepuasan pelanggan harus

memperhatikan validitas pengukuran, sehingga harus memperhatikan metode dan

instrumen yang tepat. Dalam pelaksanaan pekerjaan yang bersifat profit-oriented,

kepuasan pelanggan seringkali dihubungkan dengan tingkat keuntungan ‘finansial’

yang diperoleh. Dalam pelaksanaan pekerjaan yang social-oriented, kepuasan

pelanggan banyak dihubungkan dengan tingkat kunjungan ulang pelanggan.

 10

Meskipun kenyataanya tidak selalu demikian, karena pelayanan yang sifatnya

monopolistik dapat meningkatkan ‘keterpaksaan’ pelanggan untuk datang dan minta

dilayani. Mereka tidak memiliki pilihan.

2. Evaluasi Kinerja

Evaluasi Kinerja menurut Kreitner dan Kinichi, 2001:300 yang

dikutip Prof.Dr.Wibowo, SE,M.Phil dalam buku Manajemen Kinerja yaitu Evaluasi

Kinerja merupakan pendapat yang bersifat evaluatif atas sifat, perilaku seseorang,

atau prestasi sebagai dasar unutk keputusan dan rencana pengembangan personil. Dan

Evaluasi Kinerja adalah suatu proses mengevaluasi kinerja pekerja, membagi

informasi dengan mereka, dan mencari cara memperbaiki kinerjanya. (Newstrom dan

Davis :1997:173); sementara menurut William B. Werther Jr. And Kieth Davis,

memandang Evaluasi Kinerja adalah proses dimana organisasi mengevaluasi prestasi

kinerja. Apabila telah dilaksanakan dengan benar, maka karyawan, pengawas utama

(supervisor), departemen SDM dan pada akhirnya organisasi mendapat manfaat.

Evaluasi kinerja merupakan kegiatan lebih lanjut dari kegiatan pengukuran kinerja

dan pengembangan indikator kinerja; oleh karena itu dalam melakukan evaluasi

kinerja harus berpedoman pada ukuran-ukuran dan indikator yang telah disepakati

dan ditetapkan.   Evaluasi kinerja juga merupakan suatu proses umpan balik atas

kinerja masa lalu yang berguna untuk meningkatkan produktivitas dimasa

mendatang.   Sebagai suatu proses yang berkelanjutan, evaluasi kinerja menyediakan

informasi mengenai kinerja dalam hubungannya terhadap tujuan dan sasaran.

 11

Evaluasi kinerja berfungsi untuk : (a) mengetahui tingkat keberhasilan dan kegagalan

kinerja suatu organisasi;  dan (b) memberikan masukan untuk mengatasi

permasalahan yang ada.    Melalui evaluasi kinerja dapat diketahui apakah pencapaian

hasil, kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam pelaksanaan misi dapat dinilai dan

dipelajari guna perbaikan pelaksanaan program/kegiatan di masa yang akan datang.

Sehubungan dengan itu, kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang

untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung

jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Jika dikaitkan

dengan performance sebagai kata benda (noun) di mana salah satu entrinya adalah

hasil dari sesuatu pekerjaan (thing done), pengertian performance atau kinerja adalah

hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseoarng atau kelompok orang dalam suatu

perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam

upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak

bertentangan dengan moral atau etika.

Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan

kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan

sifat-sifat individu. Oleh karena itu, menurut model partner-lawyer (Donnelly,

Gibson and Invancevich: 1994), kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi oleh

faktor-faktor; (a) harapan mengenai imbalan; (b) dorongan; (c) kemampuan;

kebutuhan dan sifat; (d) persepsi terhadap tugas; (e) imbalan internal dan eksternal;

(f) persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja. Dengan demikian, kinerja
 12

pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu: (1) kemampuan, (2) keinginan dan (3)

lingkungan.

II.B. Pengertian Kerjasama TIM dan Partisipasi Karyawan

1. Pengertian Kerjasama TIM

Tim adalah suatu unit yang terdiri atas dua orang atau lebih yang berinteraksi

dan mengoordinasi kerja mereka untuk tujuan tertentu. Definisi ini memiliki tiga

komponen. Pertama, dibutuhkan dua orang atau lebih. Kedua, orang – orang dalam

sebuah tim memiliki interaksi regular. Ketiga, orang – orang dalam sebuah tim

memiliki tujuan kinerja yang sama.

2. JENIS TIM

a.   Tim Formal

Tim formal diciptakan oleh organisasi sebagai bagian dari struktur formal organisasi.

Dua jenis tim formal yang paling umum adalah tim vertikal dan tim horizontal.

b.   Tim Vertikal

Tim vertikal terdiri dari seorang manajer dan para bawahannya dalam rantai komando

formal. Terkadang tim ini disebut tim fungsional atau tim komando. Setiap tim

diciptakan oleh organisasi untuk mencapai tujuan – tujuan tertentu lewat aktifitas dan

interaksi bersama para anggota.

c.  Tim Horizontal

 13

Tim horizontal terdiri atas karyawan – karyawan dari tingkat hierarkis yang hamper

sama, tetapi dari bidang keahlian yang berbeda. Dua jenis tim horizontal yang paling

umum adalah angkatan tugas dan komite.

1.      Angkatan tugas adalah kelompok karyawan dari departemen – departemen

berbeda yang dibentuk untuk menangani aktifitas tertentu dan hanya bertahan sampai

tugas itu selesai.

2.      Komite biasanya berumur panjang dan mungkin merupakan bagian permanen

dari struktur organisasi. Komite memberikan keuntugan yaitu: memungkinkan para

anggota organisasi untuk bertukar informasi, menghasilkan saran – saran untuk

mengoordinasi unit – unit organisasional yang diwakilkan, mengembangkan berbagai

ide dan solusi baru untuk masalah – masalah organisasional yang ada, dan membantu

perkembangan berbagai praktik dan kebijaksanaan organisasional yang baru.

d.   Tim dengan Tujuan Khusus

Tim dengan tujuan khusus adalah tim yang diciptakan diluar organisasi formal untuk

mengerjakan proyek kepentingan atau kreatifitas khusus. Tim dengan tujuan khusus

masih merupakan bagian dari organisasi formal dan memiliki struktur laporannya

sendiri.

e.   Tim dengan Kepemimpinan Mandiri

 14

Tim yang dibentuk dalam satu departemen yang sama dan anggotanya adalah

karyawan untuk mendiskusikan cara-cara peningkatan kualitas, efisiensi dll.

Tim pemecahan masalah biasanya terdiri atas 5 sampai 12 karyawan per jam dari

departemen yang sama yang dengan sukarela bertemu untuk mendiskusikan cara –

cara peningkatan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja. Tim pemecahan masalah

biasanya merupakan langkah pertama dalam langkah perusahaan menuju partisipasi

karyawan yang lebih besar. Seiring dengan bertambah dewasanya perusahaan, tim

pemecahan masalah berangsur – angsur berkembang menjadi tim dengan

kepemimpinan mandiri.

Kepemimpinan mandiri biasanya terdiri dari 5 sampai 20 pekerja dengan lebih dari

satu keterampilan yang menggilir pekerjaan untuk menghasilkan produk atau layanan

yang menyeluruh atau setidaknya satu aspek menyeluruh atau bagian dari sebuah

produk atau layanan. Ide pokoknya adalah bahwa tim – tim itu sendiri, dan bukan

para manajer atau supervisor, bertanggung jawab atas pekerjaan mereka, membuat

keputusan, mengawasi kinerja mereka sendiri, dan mengubah perilaku kerja mereka

seperti yang dibutuhkan untuk memecahkan masalah, mencapai tujuan, dan

menyusuaikan diri terhadap kondisi – kondisi yang berubah.

Tim dengan kepemimpinan mandiri merupakan tim permanen yang secara khusus

meliputi elemen – elemen berikut ini :

 15

 Tim mencakup para karyawan yang memiliki beberapa keterampilan dan

fungsi, dan keterampilan – keterampilan yang dikombinasikan sudah cukup untuk

mengerjakan tugas organisasional yang besar.

 Tim diberi akses menuju sumber – sumber daya seperti informasi, peralatan,

mesin dan persediaan yang dibutuhkan untuk mengerjakan seluruh tugas.

 Tim diberi kekuasaan dengan otoritas pembuatan keputusan yang berarti

bahwa para anggota memiliki kebebasan untuk memilih anggota baru,

memecahkan masalah, menghabiskan uang, mengawasi hasil, dan merencanakan

masa depan.

f.    Tim di Lingkungan Kerja yang Baru

Dua jenis tim yang semakin sering digunakan adalah tim virtual/maya dan tim global

1.   Tim virtual terdiri atas anggota – anggota yang tersebar secara geografis dan

organisasional yang terikat terutama oleh kemajuan teknologi informasi dan

telekomunikasi. Tim virtual sering meliputi para pekerja lepas, anggota organisasi

rekanan, pelanggan, pemasok, konsultan, atau pihak – pihak luar lainnya. Salah satu

keuntungan utama tim virtual adalah kemampuan untuk dengan cepat mengumpulkan

kelompok orang yang paling tepat untuk menyelesaikan proyek yang kompleks,

memecahkan masalah tertentu, atau mengekploitasi peluang strategis tertentu.

2.   Tim global adalah tim kerja lintas batas yang terbentuk dari anggota – anggota

dengan kebangsaan yang berbeda yang aktifitasnya menjangkau banyak Negara. Tim
 16

global dapat dibagi dalam dua kategori yaitu tim interkultiral yang para anggotanya

berasl dari berbagai negara atau budaya yang berbeda dan bertemu dengan

berhadapan secara langsung, dan tim global virtual yang para anggotanya tinggal di

lokasi yang terpisah di seluruh penjuru dunia dan melaksanakan pekerjaan mereka

dengan bantuan teknologi elektronik.

3. KAREKTERISTIK TIM

a.   Ukuran

Secara umum, ketika ukuran tim meningkat, akan lebih sulit bagi setiap anggota

untuk dapat saling berinteraksi dan mempengaruhi satu sama lain. Ukuran kelompok

mengusulkan hal hal berikut ini :

1.   Tim kecil ( 2 sampai 4 anggota ) menunjukan lebih banyak persetujuan,

mengajukan lebih banyak pertanyaan, dan bertukar lebih banyak opini. Merek

cenderung bersikap informaldan tidak banyak menuntut pemimpin.

2.   Tim besar cenderung memiliki lebih banyak perselisihan pendapat dan perbedaan

opini. Karena kurangnya kepuasan dihubungkan dengan tugas yang dispesialisasikan

serta komunikasi yang buruk, para anggota tim memiliki sedikit kesempatan untuk

berpatisipasi dan merasakan keakraban kelompok.

b.   Peran Anggota
 17

Dalam tim – tim yang sukses syarat kinerja tugas dan kepuasan social dipenuhi oleh

munculnya dua jenis peran yaitu spesialis tugas dan sosioemosional.

Orang – orang yang memainkan peran spesialis tugas menghabiskan waktu dan

energi untuk membantu tim meraih tujuannya. Mereka sering memperlihatkan

perilaku – perilaku berikut :

 Memprakarsai ide

 Memberikan opini

 Mencari informasi

 Meringkas

 Memberi semangat

Orang – orang yang menggunakan peran sosioemosional mendukung kebutuhan

emosional para anggota tim dan membantu menguatkan kesatuan social. Mereka

memperlihatkan perilaku – perilaku berikut :

 Mendorong

 Berpadu

 Mengurangi Ketegangan

 Mengikuti

 Berkompromi

4. PROSES TIM

a. Tingkat Perkembangan Tim

 18

 Pembentukan. Tingkat pembentukan adalah periode orientasi dan perkenalan.

Selama tigkat pembentukan ini, pemimpin tim harus memberikan waktu bgi para

anggota untuk mengenal satu sama lain dan mendorong mereka terlibat dalam

diskusi informal dan social.

 Prahara. Selam tingkat prahara kepribadian individual muncul. Tingkat ini

ditandai oleh konflik dan perselisihan pendapat.

 Penetuan norma. Selama tingkat penentuan norma, konflik konflik

diselesaikan, dan keharmonisan serta kesatuan tim muncul. konsensus terwujud

pada siapa yang memiliki kekuasaan, siapa pemimpinnya, dan peran – perab para

anggota.

 Pelaksanaan. Selama tingkat pelaksanaan, penekanan utama ada pada

pemecahan masalah dan penyelesaian tugas yang diberikan. Selama tingkat ini

pemimpin harus berkonsentrasi terhadap pelaksanaan kinerja tugas yang tinggi.

Spesialis sosioemosional dan spesialis tugas harus memberikan kontribusi.

 Pembubaran. Tingkat pembubaran muncul dalam komite, angkatan tugas, dan

tim yang memiliki tugas yang terbatas untuk dikerjakan dan dibubarkan

setelahnya. Pada saat ini, pemimpin mungkin berharap untuk memberitahukan

pembubaran tim dengan suatu ritual atau upacara, barangkali memberikan piagam

dan penghargaan untuk menandakan penutupan dan kelengkapan.

b.   Kekompakan Tim
 19

Kekompakan tim didefinisikan sebagai sejauh mana para anggota tertarik pada tim

dan termotivasi untuk tinggal didalamnya. Faktor – faktor yang menentukan

kekompakan tim :

1.      Interaksi tim. Hubungan yang lebih baik antara anggota tim dan semakin

banyak waktu yang dihabiskan bersama, semakin kompak tim tersebut.

2.      Konsep tujuan yang sama. Anggota tim sepakat dengan tujuan dan menjadikan

lebih kompak

3.      ketertarikan pribadi terhadap tim. Para anggota memiliki sikap dan nilai yang

serupa dan senang berkumpul.

c.   Norma Tim

Norma tim adalah standar perilaku yang sama – sama dimiliki oleh para anggota tim

dan membimbing perilaku mereka. Norma bersifat informal. Norma juga tidak

tertulis, seperti halnya peraturan dan prosedur.

Norma mengidentifikasikan nilai – nilai utama, mengklarifikasi harapan – harapan

peran, dan memudahkan kelangsungan hidup tim. Norma yang relevan dengan

perilaku sehari – hari dan hasil kerja serta kinerja karyawan secara berangsur –angsur

berkembang. Empat cara berkembangnya norma tim yang lazim untuk

mengendalikan dan mengarahkan perilaku yaitu :

1.   Peristiwa penting. Peristiwa penting dalam sejarah tim membangun teladan yang

penting.
 20

2.   Keunggulan. Keunggulan berarti bahwa perilaku pertama yang muncul dalam tim

sering kali menentukan teladan untuk harapan – harapan tim nantinya.

3.   Perilaku pembawaan. Perilaku pembawaan menghadirkan norma – norma ke

dalam tim dari luar.

4. Pernyataan yang eksplisit. Dengan pernyataan yang eksplisit, para pemimpin atau

para anggota tim dapat memprakarsai norma–norma dengan mengungkapkannya

pada tim.

5. Pengertian Partisipasi Karyawan

Istilah partisipasi seringkali digunakan untuk memberi kesan mengambil

bagian dalam sebuah aktivitas. Mengambil bagian dalam sebuah aktivitas dapat

mengandung pengertian ikut serta tanpa ikut menentukan bagaimana pelaksanaan

aktivitas tersebut tetapi dapat juga berarti ikut serta dalam menentukan jalannya

aktivitas tersebut, dalam artian ikut menentukan perencanaan dan pelaksanaan

aktivitas tersebut.

Jadi pengertian Partisipasi adalah :

Pertama : ikut serta dalam kegiatan tersebut tapi tidak terlibat dalam pengambilan

keputusan,

Kedua : ikut berpartisipasi dalam kegiatan tersebut sekaligus terlibat dalam

pengambilan keputusan.

Definisi partisipasi dalam pengertian ikut berpartisipasi dalam kegiatan tersebut

sekaligus terlibat dalam pengambilan keputusan, dapat didefinisikan sbb :

 21

1. Menurut Heller, et. al., 1984, partisipasi  sebagai sebuah proses dimana

individu mengambil bagian dalam pengambilan keputusan dalam sebuah institusi,

program, dan lingkungan yang mempengaruhi mereka.

2. Menurut Zimmerman dan Rappaport (1988, dalam Duffy and Wong, 1996)

mendefinisikan partisipasi sebagai keterlibatan dalam aktivitas organisasi yang

mana partisipasi individu tersebut tanpa membayar guna mencapai sebuah tujuan

umum. Dasar dari mekanisme ini adalah bahwa manusia dapat, mau, dan akan

bekerjasama untuk memecahkan persoalan-persoalan bersama.

3. Menurut Hadi (1995) mendefinisikan partisipasi sebagai proses dimana

masyarakat turut serta mengambil bagian dalam pengambilan keputusan.

Masyarakat yang dimaksudkan disini adalah masyarakat yang terkena dampak

(affected people).

Pendekatan partisipatif mampu menguatkan visi, misi dan strategi sebuah organisasi.

Semua anggota organisasi harus mengetahui visi dan misi serta sepakat dengan

strategi yang akan dijalankan. Hal ini akan mewarnai kerja rutin dan meningkatkan

motivasi serta kepuasan kerja mereka. Cara terbaik untuk memastikan bahwa visi dan

misi menjadi milik bersama adalah melibatkan orang sebanyak mungkin dalam

proses perumusannya.
 22

BAB III

PEMBAHASAN

KERJA SAMA TIM DAN PARTISIPASI TERHADAP KINERJA

KARYAWAN

Orang bisa mencapai sukses jika didukung dan mendukung orang lain.

Intinya, sukses bisa diraih melalui kerja sama tim. Siapa pun yang telah mencapai

sukses pasti menyadari hal ini. Tetapi, tentu saja tim yang dimaksud di sini bukanlah

sembarang tim, tetapi tim yang efektif. Kerjasama tim seperti kemampuan yang harus

terus diasah. Tidak ada artinya karyawan berkemampuan tinggi tetapi tidak bisa

bekerja sama dalam tim. Dua hal tersebut seperti satu paket.

III.A. Model Efektifitas Tim Kerja

Efektifitas tim kerja didasarkan pada dua hasil – hasil produktif dan kepuasan

pribadi. Kepuasan berkenaan dengan kemampuan tim untuk memenuhi kebutuhan

pribadi para anggotanya dan kemudian mempertahankan keanggotaan serta komitmen

mereka. Hasil produktif berkenaan dengan kualitas dan kuantitas hasil kerja seperti

yang didefinisikan oleh tujuan – tujuan tim. Faktor – faktor yang mempengaruhi

efektifitas tim yaitu konteks organisasional, struktur, strategi, lingkungan budaya, dan

system penghargaan. Karakter tim yang penting adalah jenis, struktur, dan komposisi
 23

tim. Karakteristik – karakteristik tim ini mempengaruhi proses internal tim, yang

kemudian mempengaruhi hasil dan kepuasan. Para pemimpin harus memahami dan

mengatur tingkat – tingkat perkembangan, kekompakan, norma – norma, dan konflik

supaya dapat membangun tim yang efektif.

1. CIRI-CIRI TIM YANG EFEKTIF :

a.   Tujuan yang sama.

Jika semua anggota tim mendayung ke arah yang sama, pasti kapal yang didayung

akan lebih cepat sampai ke tempat tujuan, dari pada jika ada anggota tim yang

mendayung ke arah yang berbeda, berlawanan, ataupun tidak mendayung sama sekali

karena bingung ke arah mana harus mendayung. Jadi, pastikan bahwa tim memiliki

tujuan dan semua anggota tim Anda tahu benar tujuan yang hendak dicapai bersama,

sehingga mereka yakin ke arah mana harus mendayung.

b.   Antusiasme yang tinggi.

Pendayung akan mendayung lebih cepat jika mereka memiliki antusiasme yang

tinggi. Antusiasme tinggi bisa dibangkitkan jika kondisi kerja juga menyenangkan:

anggota tim tidak merasa takut menyatakan pendapat, mereka juga diberi kesempatan

untuk menunjukkan keahlian mereka dengan menjadi diri sendiri, sehingga kontribusi

yang mereka berikan juga bisa optimal.

 24

c.   Peran dan tanggung jawab yang jelas.

Jika semua ingin menjadi pemimpin, maka tidak akan ada yang mendayung.

Sebaliknya, jika semua ingin menjadi pendayung, maka akan terjadi kekacauan

karena tidak ada yang memberi komando untuk kesamaan waktu dan arah

mendayung. Intinya, setiap anggota tim harus mempunyai peran dan tanggung jawab

masing-masing yang jelas. Tujuannya adalah agar mereka tahu kontribusi apa yang

bisa mereka berikan untuk menunjang tercapainya tujuan bersama yang telah

ditentukan sebelumnya.

d.   Komunikasi yang efektif.

Dalam proses meraih tujuan, harus ada komunikasi yang efektif antar-anggota tim.

Strateginya: Jangan berasumsi. Artinya, jika Anda tidak yakin semua anggota tim

tahu apa yang harus menjadi prioritas utama untuk diselesaikan, jangan berasumsi,

tanyakan langsung kepada mereka dan berikan informasi yang mereka perlukan. Jika

Anda tidak yakin bahwa tiap anggota tim tahu bagaimana melakukan ataupun

menyelesaikan suatu tugas, jangan berasumsi mereka tahu, melainkan informasikan

atau tujukanlah kepada mereka cara melakukannya. Komunikasi juga perlu dilakukan

secara periodik untuk tujuan monitoring (misalnya: sudah seberapa jauh tugas

diselesaikan) dan correcting (misalnya: apakah ada kesalahan yang perlu diperbaiki

dalam menyelesaikan tugas yang telah ditentukan).

 25

e.   Resolusi Konflik.

Peace is not the absence of conflict, but the presence of justice. Ini merupakan

pendapat Martin Luther King. Rasanya hal ini berlaku pula pada pencapaian sebuah

tujuan. Dalam mencapai tujuan mungkin saja ada konflik yang harus dihadapi. Tetapi

konflik ini tidak harus menjadi sumber kehancuran tim. Sebaliknya, konflik ini yang

dapat dikelola dengan baik bisa dijadikan senjata ampuh untuk melihat satu masalah

dari berbagai aspek yang berbeda sehingga bisa diperoleh cara baru, inovasi baru,

ataupun perubahan yang memang diperlukan untuk melaju lebih cepat ke arah tujuan.

Jika terjadi konflik, jangan didiamkan ataupun dihindari. Konflik yang tidak

ditangani secara langsung akan menjadi seperti kanker yang menggerogoti semangat

tim. Jadi, konflik yang ada perlu segera dikendalikan.

f.    Shared power.

Jika ada anggota tim yang terlalu dominan, sehingga segala sesuatu dilakukan sendiri,

atau sebaliknya, jika ada anggota tim yang terlalu banyak menganggur, maka pasti

ada ketidakberesan dalam tim yang lambat laun akan membuat tim menjadi tidak

efektif. Jadi, tiap anggota tim perlu diberikan kesempatan untuk menjadi ”pemimpin”,

menunjukkan ”kekuasaannya” di bidang yang menjadi keahlian dan tanggung jawab

mereka masing-masing. Sehingga mereka merasa ikut bertanggung jawab untuk

kesuksesan tercapainya tujuan bersama.

 26

g.   Keahlian.

Bayangkan sebuah paduan suara dengan anggota memiliki satu jenis suara saja:

sopran saja, tenor saja, alto saja, atau bas saja. Tentu suara yang dihasilkan akan

monoton. Bandingkan dengan paduan suara yang memiliki anggota dengan berbagai

jenis suara yang berbeda (sopran, alto, tenor dan bas). Paduan suara yang dihasilkan

pasti akan lebih harmonis.

Demikian pula dengan tim kerja. Tim yang terdiri dari anggota-anggota dengan

berbagai keahlian yang saling menunjang akan lebih mudah bekerja sama mencapai

tujuan. Berbagai keahlian yang berbeda tersebut dapat saling menunjang sehingga

pekerjaan menjadi lebih mudah dan lebih cepat diselesaikan. Anggota tim dengan

keahlian yang berbeda juga bisa saling memperluas perspektif and memperkaya

keahlian masing-masing Apresiasi. Tiap anggota yang telah berhasil melakukan apa

yang menjadi tanggung jawabnya dengan baik, atau telah memberikan kontribusi

positif bagi keuntungan tim, pantas mendapat apresiasi. Tentu saja apresiasi yang

diberikan dengan tulus akan lebih terasa dampaknya. Apresiasi bisa menambah

semangat anggota tim yang bersangkutan untuk terus berprestasi. Apresiasi tidak

harus diberikan dalam bentuk uang. ”Saya sangat menghargai ketulusan Anda

membantu pelanggan memilih produk kita yang paling tepat untuknya,” merupakan

satu bentuk apresiasi sederhana berupa kata-kata tulus.  Banyak bentuk apresiasi lain

yang bisa diberikan, misalnya: promosi, bonus dalam berbagai bentuk (wisata
 27

keluarga yang dengan menggunakan fasilitas transportasi dan vila perusahaan,

beasiswa bagi anak). Sikap dan pikiran positif. Dengan menggunakan kacamata

hitam, dunia yang Anda lihat akan lebih redup. Dengan menggunakan kacamata

kehijauan, dunia pun terlihat bernuansa hijau. Demikian pula dengan ”kacamata”

sikap dan pikiran yang positif, dunia di sekitar Anda akan terlihat positif. Kesulitan

pun akan terlihat lebih mudah diatasi, karena kesulitan bukanlah masalah yang harus

dihindari, tetapi tantangan yang harus ditangani. Sikap dan pikiran yang positif

merupakan modal utama sebuah tim.

h. Evaluasi.

Bagaimana sebuah tim bisa mengetahui sudah sedekat apa mereka dari tujuan, jika

mereka tidak menyediakan waktu sejenak untuk melakukan evaluasi? Evaluasi yang

dilakukan secara periodik selama proses pencapaian tujuan masih berlangsung bisa

membantu mendeteksi lebih dini penyimpangan yang terjadi, sehingga bisa segera

diperbaiki. Evaluasi juga bisa dilakukan tidak sekadar untuk koreksi, tetapi untuk

mencari cara yang lebih baik. Evaluasi bisa dilakukan dalam berbagai cara: observasi,

riset pelanggan, riset karyawan, interview, evaluasi diri, evaluasi keluhan pelanggan

yang masuk, atau sekedar polling pendapat pada saat meeting. Ingin sukses? Jangan

lupa membantu anggota tim Anda untuk sukses. Jika mereka sukses, maka mereka

pun akan menjadi tim sukses yang mendukung Anda

B. Manajemen Peran Serta (Partisipative Management)

 28

Partisipasi dalam organisasi merupakan keterlibatan yang meliputi pemberian

pendapat, pertimbangan dan usulan dari bawahan kepada pimpinan dalam

mempersiapkan dan merevisi tujuan organisasi. Partisipasi dalam proses peningkatan

kinerja karyawan merupakan suatu proses kerjasama dalam pembuatan keputusan

yang melibatkan dua kelompok atau lebih yang berpengaruh pada pembuatan

keputusan di masa yang akan datang.

Manfaat Penerapan partisipasi dalam peningkatan kinerja karyawan adalah :

 Partisipasi akan menaikkan rasa kebersamaan dalam kelompok, yang

akibatnya akan menaikkan kerjasama anggota kelompok di dalam penetapan

sasaran.

 Partisipasi dapat mengurangi rasa tertekan.

 Partisipasi dapat mengurangi rasa ketidaksamaan di dalam alokasi sumber

daya diantara bagian-bagian organisasi.

Meskipun partisipasi mempunyai banyak manfaat bukan berarti partisipasi

tidakmempunyai keterbatasan dan masalah yang berkaitan dengan partisipasi.

Masalah Partisipasi

Sedangkan menurut (Siegel & Marcaroni, 1989 : 140 dalam Abriani, 1998), masalah

yang berkaitan dengan partisipasi ada 3 hal.

 29

Masalah pertama adalah adanya kemungkinan manajer membentuk budget

slack, slack merupakan perbedaan (selisih) sumber daya yang sebenarnya diperlukan

dalam proses yang efisien, dengan jumlah yang lebih besar yang ditambahkan pada

kegiatan tersebut.

Masalah kedua adalah Pseudoparticipation (partisipasi semu), yakni tampak

berpartisipasi tapi dalam kenyataannya tidak, artinya para manajer ini (sebagai

bawahan) ikut berpartisipasi, tetapi tidak diberi wewenang atau pendapat untuk

menentukan atau menetapkan tujuan organisasi.

Masalah ketiga adalah status dan pengaruh di dalam organisasi mengurangi

efektifitas partisipasi. Hal ini disebabkan biasanya orang yang mempunyai kedudukan

yang lebih tinggi akan mempunyai pengaruh yang lebih besar didalam proses

penetapan sasaran.

Dengan adanya partisipasi akan terjadi mekanisme pertukaran informasi, yang dalam

hal ini masing-masing manajer akan memperoleh informasi tentang kerja. Informasi

ini memungkinkan pemahaman yang lebih baik tentang tugas yang akan mereka

lakukan. Tersedianya informasi yang berhubungan dengan tugas akan meningkatkan

perencanaan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Individu yang memiliki

informasi yang berhubungan dengan tugas akan lebih keras dalam berusaha dan jauh

lebih bersemangat dalam mengerjakan tugas dibandingkan individu yang tidak

memiliki informasi yang berhubungan dengan tugas.

 30

Manajemen kinerja adalah proses komunikasi yang dilakukan secara terus menerus

dalam kemitraan antara karyawan dengan atasan langsungnya. Proses komunikasi ini

meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas pemahaman mengenai pekerjaan

yang akan dilakukan.

Manajemen peran serta (partisipative management) adalah suatu pendekatan

manajemen yang melibatkan bawahan dalam proses pengambilan keputusan.

1.   Hubungan antara kepemimpinan dengan manajemen peran serta

Hubungan antara kepemimpinan dengan manajemen peran serta sangat erat.

Hubungan yang sangat erat ini melibatkan usaha kerja sama antara dua orang atau

lebih, untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Keterlibatan secara aktif dari

bawahan dengan menggunakan segala keahlian dan kreativitas mereka dalam

memecahkan persoalan-persoalan manajemen yang penting. Pelaksanaan manajemen

peran serta yang berdasarkan shared authority dari atasan dengan bawahannya tidak

berarti atasan melimpahkan semua wewenangnya atau mengurangi wewenangnya

dalam pengambilan keputusan melainkan menyertakan bawahan membuat keputusan

dalam memecahkan persoalan manajeman yang penting.

Untuk mencegah pelimpahan seluruh wewenang, maka atasan perlu :

 menggariskan secara tegas dan jelas tugas-tugas dan fungsi-fungsi dari

bawahan

 melimpahkan wewenang kepada bawahannya terbatas dalam kaitannya untuk

melaksanakan tugas-tugas dan fungsinya

 31

 menggariskan dengan jelas tanggung jawab bawahannya atas penguunaan

wewenang yang telah dilimpahkan kepadanya

 mendorong bawahan agar menerima pelimpahan wewenang dari atasannya

dan melaksanakan tugas dan tanggung ajawab sebaik-baiknya

Dari uraian diatas seorang atasan melaksanakan manajemen peran serta bila :

 wewenang dan kekuasaan diemban bersama dengan anak buahnya dalam

proses pengambilan keputusan

 bawahan terlibat secara aktrif dan membantu atasannya yang bertindak

sebagai pemimpin kelompok dalam pengambilan keputusan

 bawahan memberikan input yang penting dan berharga dalam pengambilan

keputusannya, sehingga keputusannya merupakan suatu tim manajemen

Untuk dapat menetapkan pendekatan manajemen peran serta ini, para manajer

harus:

 memiliki kemampuan hubungan antar manusia

 mengerti dan memahami anak buahnya tentang sifat-sifatnya, pribadinya,

wataknya dan kepentingan-kepentingannya

 mampu berkomunikasi dengan baik

 mampu mengatasi manajemen konflik dalam organisasinya

 harus mampu membuat kekuatan masing-masing anak buahnya sebagai modal

dan menghilangkan kelemahannya

 32

 harus mampu mengkompromikan harapan-harapan dan kepentingan dari

kelompok-kelompok dan organisasi sedemikian rupa sehingga dapat

dipertemukan

 untuk meningkatkan mutu keputusan manajemen

 untuk meningkatkan produktivitas karyawan dan manajer

 untuk meningkatkan semangat dan kepuasan kerja karyawan dan manajer

 memungkinkan organisasi lebih responsif/tanggap terhadap tuntutan

lingkungan

2. Manfaat Manajemen Peran Serta / Partisipatif

 memungkinkan karyawan lebih mudah dalam menerima perubahan-perubahan

manajemen peran serta menjadi salah satu kunci pendorong bagi organisasi dan

menempatkan karyawan atau manajer pada kedudukan untuk bersikap “change

oriented”

 menciptakan hubungan yang damai dan serasi antara manajer dengan

bawahannya dan serikat pekerja

 meningkatkan komitmen (keterkaitan) karyawan atau manajer pada organisasi

 meningkatkan rasa percaya diri kepada manajemen

 memudahkan pengelolaan bawahan

 meningkatkan mutu komunikasi antara atasan dengan bawahan

 meningkatkan kerja sama (team work)

3.   Kiat Mengimplementasikan Manajemen Peran Serta

 mengetahui lebih dulu tentang diri kita sendiri dan organisasi kita
 33

 mengadakan diagnosa hambatan dengan cara :

o       mengidentifikasi hambatan tertentu pada masing-masing bidang

o       menentukan mengapa hambatan itu terjadi atau ada

o       menentukan tingkat atau kualitas hambatan tersebut

o       menentukan kapan hambatan-hambatan tersebut dapat dihilangkan dengan

biaya finansial dan psikologis

o       menentukan bagaimana menghilangkan hambatannya

o       menentukan peranan kita sebagai manajer dalam menghilangkan hambatannya

o       menentukan bagaimana menghilangkan hambatannya

o       menentukan peranan kita sebagai manajer dalam menghilangkan hambatnnya

Macam-macam hambatan :

a. Hambatan yang Controlable ialah hubungan dimana kita memiliki wewenang

dan kekuasaan untuk menghilangkannya, seperti :

 kurang cukupnya waktu yang dimiliki oleh seorang atasan terhadap

bawahannya

 kurangnya latihan-latihan yang dilaksanakan atau yang diperoleh bawahan

 34

 kurangnya keinginan atau hasrat dari bawahan untuk berpartisipasi

b.   Hambatan-hambatan yang kita dapat pengaruhi, untuk meniadakannya ialah :

 atasan yang tidak tahu tentang manajemen peran serta

 iklim organisasi yang tidak tahu tentang manajemen peran serta

 atasan yang tidak mau mencari dan menyediakan waktu untuk

mempraktekkan manajemen peran serta

c.   Hambatan yang kita dapat mempengaruhi sedikit sekali atau menguasai

untuk menghilangkannya. Hambatan-hambatan tersebut berupa :

 lingkungan eksternal organisasi

 struktur organisasi

 reputasi organisasi

4. Elemen Kriteria Unjuk Kerja, meliputi :

a.  Memberikan partisipasi dalam perencanaan tim.

 Manajer membantu tim menetapkan maksud, peranan, tanggung jawab dan

pertanggung jawaban sesuai dengan tujuan, rencana dan sasaran organisasi

 Manajer membantu tim memonitor dan mengatur kinerjanya dalam

memperbaiki secara terus menerus kebijakan dan proses organisasi.

 Manajer memberi semangat/dorongan tim untuk menggunakan kompetensi  

setiap anggota terhadap manfaat tim dan individu.

b.  Mengembangkan komitmen dan kerjasama tim.

 35

 Manajer membantu tim menggunakan proses  komunikasi secara terbuka

untuk mendapat dan membagi informasi.

 Tim membuat keputusan sesuai dengan peran dan tanggung jawab yang

disetujui.

 Manajer memberi dukungan tim untuk mengembangkan hubungan timbal

balik.

c.  Mengelola dan mengembangkan kinerja tim.

 Hasil-hasil yang dicapai tim berkontribusi positip terhadap rencana bisnis

organisasi

 Manajer menyemangati/memberi dorongan tim untuk mengusahakan

pembaruan/inovasi dan inisiatip.

 Kompetensi tim dan individu dimonitor secara berkala untuk memastikan

bahwa tim mampu mencapai tujuannya.

 Anggota tim membagi dan meningkatkan pengetahuan dan ketrampilannya.

d.. Memberikan partisipasi dan memfasilitasi kerja tim.

 Anggota tim memberikan partisipasi aktip dalam kegiatan tim dan proses

komunikasi.

 Individu dan tim melakukan tanggung jawab secara individu dan bersama

terhadap tindakannya.
 36

 Tim menerima dukungan untuk mengenali dan menyelesaikan permasalahan

yang menghalangi kinerjanya.

C.   Pengaruh Kerjasama Tim dan Partisipasi terhadap Kinerja Karyawan

Tim adalah sebuah sistem yang unik, yaitu setiap tim bagaikan sistem yang berbeda-

beda. Tim merupakan kumpulan orang yaitu bagaikan komponen dalam satu sistem.

Sedangkan partisipasi (peran serta) karyawan merupakan sebuah proses dimana

individu mengambil bagian dalam pengambilan keputusan dalam sebuah institusi,

program, dan lingkungan yang mempengaruhi mereka. Sehingga dengan peranserta

karyawan dalam tim akan dapat meningkatkan kinerjanya.

Dari penjelasan tentang kerjasama tim dan partisipasi dalam peningkatan kinerja

karyawan, agar tim dapat lebih berhasil hendaklah tiap karyawan dapat memahami

hal berikut ini :

1.            Proses pengenalan tuntas antar anggota tim.

2.            Proses pemahaman yang mendalam antar anggota dalam tim.

3.            Pembentukan ikatan hati sesama tim.

4.            Membangun perasaan sehidup semati atau senasib sepenanggungan dalam

tim.
 37

5.            Strategi mengatur satu tim efektif.

6.            Kinerja tim efektif.

7.            Komponen anggota tim yang efektif.

8.            Membangun tim yang efektif dan produktif.

9.            Motivasi dalam tim.

10.        Pemanfaatan kekuatan individu dalam tim.

11.        Menentukan target, program dan tujuan bersama.

12.        Kepemimpinan dalam tim.

13.        Membangun norma dan aturan main tim.

14.        Membangun komunikasi dan hubungan antar tim.

15.        Membangun pengaruh kepada anggota tim.

16.        Mengelola konflik dalm tim.

17.        Proses kreatif dalam tim.

 38

18.        Proses pengambilan keputusan : konsensus, kebersamaan, dan efektivitas-

efisiensi.

19.        Pertemuan dan rapat tim.

20.        Membangun hubungan sosial intern atau antartim.

2. Karakteristik teamwork dan partisipasi efektif dalam meningkatkan kinerja.

Ada sepuluh karakteristik yang diperlukan tim dan partisipasi dalam menghasilkan

kinerja secara luar biasa dan cepat mencapai tujuan yang diharapkan.

1. Prinsip, Tujuan dan Sasaran

Tim efektif sangat dipengaruhi adanya prinsip, tujuan, dan sasaran yang jelas,

sehingga secara sadar anggota tim disatukan oleh kebersamaan misi dan

membangun komitmen bersama. Semua anggota tim mengerti dan menyetujui

tujuan serta sasaran tim.

2. Keterbukaan dan Konfrontasi

Tim efektif sangat dipengaruhi adanya keterbukaan dan saling mempercayai

antar anggota tim. Semua anggota mendapatkan informasi yang sama dari

akses yang sama pula, serta dapat berkomunikasi dengan lancar dan jelas.

Anggota tim bebas untuk mengeluarkan ide-idenya. Eksperimen dan

 39

kreativitas selalu digiatkan, anggota lainnya wajib untuk menolong anggota

bersangkutan, jika memang ide tersebut logis dan berguna.

3. Dukungan dan Kepercayaan

Tim efektif sangat dipengaruhi adanya dukungna dan kepercayaan antar

seluruh anggota tim dengan baik. Pemimpin tidak akan dapat menyelesaikan

program dan kegiatan sendiri. Dukungan dan kepercayaan anggota tim sangat

diperlukan.

4. Kerjasama, Komunikasi dan Konflik

Tim efektif sangat dipengaruhi adanya kerjasama, komunikasi dan konflik.

Komunikasi adalah link antar sesama anggota kelompok, sehingga

keberadaanya sangat penting. Kemampuan menggunakan komunikasi yang

efektif dengan memanfaatkan sarana komunikasi yang ada. Harus mampu

membuat konflik yang tidak merusak keutuhan tim. Konflik yang terjadi

dapat diselesaikan dengan jalan konsensus, bersifat konstruktif, dan

menerapkan pendekatan menang-menang (win-win approach).

5. Prosedur kerja dan keputusan yang layak

Tim akan efektif mencapai tujuan, ketika anggota selalu mendukung

keputusan serta menjalankan prosedur dan pengawasan yang dibuat bersama-

sama. Dalam tim diperlukan pemahaman peran, tanggung jawab, dan

keterbatasan otoritas masing-masing.

 40

6. Kepemimpinan yang layak

Kepemimpinan diri (personal leadership) adalah yang lebih utama, dibanding

menuntut pemimpin formal yang qualified dalam kelompok. Tim perlu

menyediakan pemimpin yang dilandasi prinsip yang kuat dan mencukupi

kebutuhan.

7. Review Kerja dan Program secara Reguler.

Tim yang efektif harus selalu mengevaluasi fungsi dan proses yang sudah

dilakukan secara reguler. Tim efektif mempunyai kemampuan untuk

memecahkan masalah dan membuat keputusan dengan baik.

8. Pengembangan Individu.

Tim akan bekerja efektif jika selalu mengelola peningkatan penghargaan

individu. Kegiatan tim tidak hanya fokus pada hasil tetapi juga pada proses

dan isi.

9. Hubungan antar kelompok (sosial).

Tim akan efektif jika memiliki kemampuan untuk berhubungan dengan

lingkungan, baik dengan para atasan (melobi), dengan tim lain (sosialisasi dan

share) serta lingkungan perusahaan (adaptasi). Kurang kerja sama dengan

kelompok lain akan menyebabkan kerja samanya kurang menggairahkan.

 41

10. Ikatan hati secara sinergi.

Tim akan efektif jika sesama anggotanya memiliki ikatan hati dengan baik,

bahkan secara sinergi mempunyai tanggung jawab moral untuk saling

menasihati dan mencapai keberhasilan bersama. Dimasa depan, tim memiliki

tumpuan utama pada kredibilitas moral anggotanya.

BAB IV

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil pembahasan makalah tentang “Kerjasama Tim dan

Partisipasi Terhadap Kinerja Karyawan”, maka pada bab ini penulis akan

mengemukakan beberapa kesimpulan berdasarkan hasil kajian pustaka dan teori yang

telah dilakukan di bab terdahulu dalam laporan ini.

Dari hasil pembahasan yang telah dilakukan diatas dapat ditarik kesimpulan sebagai

berikut :

1.   Kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam melaksanakan

keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggungjawabnya. Kinerja para karyawan

akan meningkat apabila mereka terlibat secara aktif dan ikut berpartisipasi dan

menjadi bagian tim dalam proses kegiatan pada unit organisasi dimana mereka

bekerja.
 42

2.  Evaluasi kinerja berfungsi untuk : (a) mengetahui tingkat keberhasilan dan

kegagalan kinerja suatu organisasi;  dan (b) memberikan masukan untuk mengatasi

permasalahan yang ada.    Melalui evaluasi kinerja dapat diketahui apakah pencapaian

hasil, kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam pelaksanaan misi dapat dinilai dan

dipelajari guna perbaikan pelaksanaan program/kegiatan di masa yang akan datang.

3.   Tim adalah suatu unit yang terdiri atas dua orang atau lebih yang berinteraksi dan

mengoordinasi kerja mereka untuk tujuan tertentu. Definisi ini memiliki tiga

komponen. Pertama, dibutuhkan dua orang atau lebih. Kedua, orang – orang dalam

sebuah tim memiliki interaksi regular. Ketiga, orang – orang dalam sebuah tim

memiliki tujuan kinerja yang sama.

4.   Istilah partisipasi seringkali digunakan untuk memberi kesan mengambil bagian

dalam sebuah aktivitas. Mengambil bagian dalam sebuah aktivitas dapat mengandung

pengertian ikut serta tanpa ikut menentukan bagaimana pelaksanaan aktivitas tersebut

tetapi dapat juga berarti ikut serta dalam menentukan jalannya aktivitas tersebut,

dalam artian ikut menentukan perencanaan dan pelaksanaan aktivitas tersebut.

5.   Ada sepuluh karakteristik yang diperlukan tim dan partisipasi dalam

menghasilkan kinerja secara luar biasa dan cepat mencapai tujuan yang diharapkan.

 Prinsip, Tujuan dan Sasaran

 Keterbukaan dan Konfrontasi

 43

 Dukungan dan Kepercayaan

 Kerjasama, Komunikasi dan Konflik

 Prosedur kerja dan keputusan yang layak

 Kepemimpinan yang layak

 Review Kerja dan Program secara Reguler.

 Pengembangan Individu.

 Hubungan antar kelompok (sosial).

 Ikatan hati secara sinergi.

6.   Kerja sama tim dan partisipasi karyawan yaitu ikut berpartisipasi dalam kegiatan

tersebut sekaligus terlibat dalam pengambilan keputusan merupakan kemampuan

yang harus terus diasah dan masih terdapat ruang untuk perbaikan. Tidak ada artinya

karyawan berkemampuan tinggi tetapi tidak bisa bekerja sama dalam tim dan terlibat

aktif dalam berpartisipasi di kegiatan organisasi.

B. Saran

Dari pembahasan dan kesimpulan yang telah penulis sampaikan, penulis

mencoba memberikan beberapa saran :

1.      Dalam upaya untuk peningkatan kinerja karyawan maka perlu kerjasama tim

dan partisipasi dari karyawan. Untuk membangun tim yang baik, maka perlu ada

ikatan hati antar anggotanya dengan akidah dan nilai-nilai transendental, sehingga

sangat penting membangun visi dan misi bersama dalam tim.

 44

2.      Banyak organisasi gagal karena dikelola secara berlebihan namun kurang

dipimpin. Karena pemimpin merupakan faktor yang penting dalam membangun tim.

Pemimpin yang sukses membangun orang dan tim mempunyai ciri-ciri sbb: karisma,

kepedulian, komitmen, kejelasan, komunikator, konsisten, kreatif, kompeten,

keberanian dan kenekatan.

3.      Makalah ini ini diharapkan dapat dijadikan litelatur akademik dan mendorong

dan memperkaya pustaka tentang matakuliah Evaluasi Kinerja.

 
 45

DAFTAR PUSTAKA

Yun Iswanto, 2002. Buku Materi Pokok, Manajemen SDM, Jakarta : BPK-Pusat

Penerbitan UT.

Barry Cushway, Manajemen Sumber Daya Manusia (Perencanaan, Analysis,

Kinerja, Penghargaan ), PT. Elex Media Komputindo Kelompok Gramedia, Jakarta,

1996.

Niken Safitri, Pengaruh Partisipasi Dalam Penyusunan Anggaran Terhadap

Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan : Job Relevant Information (JRI) Sebagai

Variabel Antara, Skripsi, Universitas Islam Indonesia, Yogyakarta, 2006

Purwoto Wanasentana, DR, Materi Kuliah Evaluasi Kinerja, Program Pascasarjana,

Magister Manajemen, Universitas Krisnadwipayana

B.S. Wibowo, dkk. (2002). ”Trustco SHOOT : Sharpening, Our Concept and Tools”

PT. Syaamil Cipta Media, Jakarta

 46

http://www.google.co.id