1

Mengenal Persaingan

Michel porter dalam Kotler mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya
tarik laba jangka panjang dari suatu segmen pasar, yaitu sebagai berikut :
1. Ancaman persaingan segmen yang ketat. Suatu segmen menjadi tidak menarik jika
ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. Ia bahkan menjadi lebih
tidak menarik jika segmen tersebut stabil atau menurun, jika penambahan kapasitas
pabrik dilakukan dalam jumlah yang besar, Jika biaya tetap tinggi, jika penghalang
keluar besar, atau jika pesaing memiliki kepentingan yang besar untuk tinggal pada
segmen tersebut. Kondisi ini akan menyebabkan sering adanya perang harga, perang
iklan dan pengenalan produk baru, sehingga akan menjadi sangat mahal bagi
perusahaan untuk bersaing.
2. Ancaman pendatang baru. Daya tarik suatu segmen berbeda-beda menurut tingkat
penghalang masuk dan keluarnya. Segmen yang paling manarik adalah yang
memiliki penghalang masuk yang tinggi dan penghalang keluar yang rendah.
Sedikit perusahaan baru yang dapat memasuki industri, dan perusahaan yang
berkinerja buruk dapat dengan mudah keluar. Jika penghalang masuk dan
penghalang keluar tinggi, maka potensi laba akan tinggi, namun resikonya lebih
besar karena perusahaan yang berkinerja buruk harus tetap tinggal dan berjuang
keras disana. Jika penghalang masuk dan keluar rendah, perusahaan dengan mudah
masuk dan keluar dari industri, dan pengembalian stabil dan rendah. Kasus terburuk
adalah jika penghalang masuk rendah dan penghalang keluar tinggi. Disini
perusahaan-perusahaan akan masuk dalam situasi yang menguntungkan namun sulit
untuk keluar dalam situasi yang buruk. Akibatnya adalah kelebihan kapasitas yang
kronis dan penurunan penghasilan bagi semua pihak.
3. Ancaman produk substitusi. Suatu segmen menjadi tidak menarik jika terdapat
substitusi actual atau potensial dari suatu produk Substitusi membatasi harga dan
laba yang dapat dihasilkan oleh suatu segmen. Perusahaan harus mengamati secara
dekat trend harga substitusi. Jika kemajuan tehnologi atau persaingan meningkat
dalam industri substitusi, harga dan laba dalam segmen tersebut mungkin akan
menurun.
4. Ancaman peningkatan kekuatan berunding/bargaining power pembeli. Segmen
menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan negoisasi yang kuat atau
semakin meningkat. Pembeli akan berusaha memaksa harga dturunkan, meminta
lebih banyak kualitas dan pelayanan, dan membuat pesaing saling beradu, yang
kesemuanya menjadi beban profitabilitas penjual. Kekuatan berunding pembeli jika
mereka menjadi lebih terkonsentrasi atau terorganisir, jika produk tersebut
merupakan bagian yang signifikan dari biaya pembeli, jika produk tersebut tidak
terdiferensiasi, jika biaya pindah pembeli rendah, jika pembeli peka terhadap harga
karena laba yang rendah, atau jika pembeli dapat melakukan integrasi kehulu.
 2
Untuk melindungi diri mereka, penjual dapat memilih pembeli yang memiliki
kekuatan berunding yang paling rendah atau dalam mengganti pemasok. Pertahanan
yang lebih baik adalah mengembangkan penawaran unggulan yang tidak dapat
ditolak oleh pembeli yang kuat.
5. Ancaman peningkatan kekuatan berunding pemasok. Segmen menjadi tidak
menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi
kuantitas yang mereka pasok. Pemasok cenderung menjadi kuat jika mereka
terkonsentrasi atau terorganisir, jika terdapat sedikit substitusi, jika produk yang
dipasok adalah produk masukan yang penting, jika biaya berpindah pemasok tinggi,
dan jika pemasok dapat melakukan integrasi kehilir. Pertahanan terbaik adalah
membangun hubungan win-win solution dengan pemasok atau memakai banyak
sumber pasokan.

Mengidentifikasi Pesaing.
Didalam mengidentifikasi para pesaingnya, perusahaan dapat membedakan empat
tingkat persaingan bedasarkan tingkat substitusi produk :
1. Persaingan merek. Terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya
adalah perusahaan lain yang menawarkan produk dan jasa yang serupa pada
pelanggan yang sama dengan harga yang sama. Misal, produsen sepeda motor
Honda mungkin menganggap pesaing utamanya adalah Yamaha, Suzuki, Kawasaki,
dan perusahaan sepeda motor lainnya yang berharga relatif sama. Akan tetapi ia
tidak akan menganggap dirinya bersaing dengan Harley Davidson atau dengan
perusahaan motor besar lainnya.
2. Persaingan industri. Apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya
adalah semua perusahaan yang membuat produk atau klas produk yang sama.
Disini Honda akan menganggap dirinya bersaing dengan semua perusahaan
manufaktur sepeda motor.
3. Persaingan bentuk. Apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah
semua perusahaan yang memproduksi produk yang memberikan jasa yang sama.
Disini Honda akan menganggap dirinya bersaing tidak hanya dengan perusahaan
manufaktur sepeda motor, melainkan juga dengan perusahaan manufaktur mobil,
truk, dan sepeda.
4. Persaingan generik. Apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah
semua perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan Rupiah konsumen yang sama.
Disini Honda akan menganggap dirinya bersaing dengan perusahaan yang menjual
barang konsumsi yang tahan lama seperti, rumah baru, dan liburan keluar negeri.

Mengestimasi pola reaksi pesaing.

Mengidentifikasi tujuan dan kekuatan/kelemahan pesaing sangat membantu perusahaan
dalam mengantisipasi reaksi yang mungkin dilakukan atas strategi perusahaan lain (misal,
 3
potongan harga, peningkatan promosi, atau pengenalan produk baru). Setiap pesaing
memiliki falsafah tertentu dalam berbisnis, budaya internal tertentu, dan keyakinan tertentu.
Karenanya dibutuhkan pemahaman yang mendalam atas pola pikir pesaing untuk berharap
dapat mengantisipasi bagaimana ia akan beraksi atau bereaksi.
1. Pesaing yang santai. Beberapa pesaing tidak bereaksi dengan cepat atau kuat
terhadap gerakan lawannya. Alasan kurangnya tanggapan terhadap persaingan
adalah berbeda-beda. Pesaing yang santai mungkin merasa pelanggan mereka setia;
mereka mungkin ingin memerah bisnis tersebut; mereka mungkin lambat dalam
mengenali perkembangan; mereka mungkin kekurangan dana untuk bereaksi. Para
lawan harus berusaha menduga alasan perilaku pesaing yang santai.
2. Pesaing yang selektif. Pesaing dapat bereaksi hanya terhadap jenis serangan tertentu
dan tidak terhadap serangan lain. Ia mungkin bereaksi terhadap potongan harga dan
tidak terhadap peningkatan pengeluaran iklan. Dengan mengetahui terhadap apa
pesaing utamanya bereaksi, perusahaan akan mendapatkan petunjuk-petunjuk lini
mana yang paling mungkin dapat diserang.
3. Pesaing harimau/tiger competitor. Pesaing yang bereaksi dengan gesit dan kuat
terhadap setiap serangan dalam wilayahnya. Pesaing harimau menandakan bahwa
perusahaan lain lebih baik tidak menyerang karena pihak yang bertahan akan
bertarung sampai akhir. Karenanya “selalu lebih baik menyerang domba daripada
harimau”.
4. Pesaing stochastic/tak terduga. Beberapa pesaing mungkin tidak menunjukkan
pola reaksi yang dapat diduga. Pesaing-pesaing tersebut mungkin membalas atau
tidak membalas terhadap kejadian tertentu; dan tidak ada cara untuk meramalkan
hal ini berdasarkan keadaan ekonomi, sejarah, atau hal-hal lainnya. Banyak bisnis
kecil adalah pesaing yang stochastic, bersaing dalam front tertentu saat mereka
mampu membiayai peperangan dan menahan diri saat persaingan terlalu mahal.

Merancang sistim inteljen persaingan.

Setiap perusahaan harus merancang dengan hati-hati sistim inteljen persaingan agar
dapat efektif dalam biaya. Setiap orang dalam perusahaan harus tidak hanya memahami,
melayani, dan memuaskan pelanggan melainkan juga diberikan insentif untuk menditeksi
informasi persaingan dan menyampaikannya pada pihak-pihak yang relevan dalam
perusahaan. Melalui sistim yang terancang baik, manajer perusahaan akan mendapatkan
informasi tepat waktu tentang pesaing. Manajer juga dapat menghubungi bagian inteljen
pasar jika mereka membutuhkan bantuan untuk menginterpretasikan gerakan mendadak
dari pesaing, jika mereka ingin mengetahui kelemahan dan kekuatan pesaing, atau ketika
mereka ingin mendiskusikan tanggapan yang mungkin diberikan pesaing terhadap gerakan
perusahaan yang sedang dipertimbangkan.
 4
Ada empat langkah utama dalam merancang sistim inteljen persaingan.
1. Pembentukan sistim. Pengidentifikasian jenis - jenis informasi persaingan yang
penting, pengidentifikasian sumber terbaik untuk mendapatkan informasi ini,
penugasan seseorang yang akan mengelola sistim tersebut dan pelayanannya.
2. Pengumpulan data. Data dikumpulkan secara berkesinambungan dari lapangan
(tenaga penjual, saluran, pemasok, perusahaan periset pasar, asosiasi perdagangan),
dari pelamar dan pegawai pesaing, dari orang-orang yang berbisnis dengan pesaing,
dari pengamatan atas pesaing atau analisa bukti-bukti fisik, dan dari data yang
dipublikasikan (publikasi pemerintah, pidato, artikel).
3. Evaluasi dan analisa data. Data diperiksa keabsahan dan kehandalannya,
diinterpretasikan, dan diorganisasikan.
4. Penyebarluasan informasi dan pemberian tanggapan. Informasi utama disampaikan
kepada pengambil keputusan yang relevan, dan pertanyaan manajer tentang pesaing
dijawab.

Memilih pesaing untuk diserang dan dihindari.

Perusahaan harus mempelajari dan mengetahui tentang kekuatan dan kelemahan
perusahaan pesaingnya, selanjutnya ia dapat memusatkan serangannya pada satu kelas
pesaing sebagai berikut.
1. Pesaing kuat versus lemah. Kebanyakan perusahaan mengarahkan sasaran mereka
pada pesaing yang lemah. Strategi ini membutuhkan lebih sedikit sumber daya dan
waktu, namun dalam proses menyerang pesaing yang lemah, perusahaan mungkin
sedikit mencapai peningkatan kemampuan.
2. Pesaing dekat versus jauh. Kebanyakan perusahaan bersaing dengan pasaing yang
paling menyerupai mereka. Karenanya Honda bersaing dengan Toyota, tetapi tidak
dengan Jaguar. Pada saat yang sama, perusahaan harus menghindari dari usaha
untuk membinasakan pesaing dekatnya.
3. Pesaing yang baik versus buruk. Disetiap industri terdiri dari pesaing yang “baik”
dan “buruk”. Perusahaan harus mendukung pesaingnya yang baik dan menyerang
pesaing yang buruk. Pesaing yang baik mempunyai sejumlah ciri, yaitu :
 Mereka bertindak sesuai dengan aturan industri.
 Mereka membuat asumsi yang masuk akal mengenai potensi pertumbuhan
industri.
 Mereka menetapkan harga yang masuk akal jika dikaitkan dengan biaya.
 Mereka lebih menyukai industri yang sehat.
 Mereka membatasi diri mereka pada suatu bagian atau segmen dari industri.
 Mereka memotivasi pihak lain untuk menurunkan biaya atau meningkatkan
diferensiasi.
 Mereka menerima tingkat umum pangsa pasar dan laba mereka.
 5
Sedangkan pesaing yang buruk ditandai dengan ciri sebagai berikut :
 Mereka berusaha membeli pangsa pasar daripada mendapatkannya.
 Mereka mengambil resiko yang besar.
 Mereka menanamkan modal dalam kapasitas yang berlebih.
 Secara umum mereka mengacaukan equilibrium industri.
Untuk mengatasi kondisi yang demikian maka perusahaan yang “baik” harus
berusaha untuk membentuk industri mereka agar hanya terdiri dari pesaing-pesaing
yang baik. Melalui pemberian izin yang hati-hati, pembalasan yang selektif, dan
koalisi, mereka dapat membentuk industri sedemikian rupa sehingga pesaing tidak
saling berusaha untuk menghancurkan. Mereka dapat menciptakan industri dimana
masing-masing perusahaan mengikuti aturan, masing-masing berusaha
menghasilkan pangsa pasar daripada membelinya.
Perusahaan memperoleh manfaat dalam beberapa hal dari pesaing yang baik. Para
pesaing merundingkan beberapa manfaat strategis. Mereka mengurangi resiko
antitrust; mereka meningkatkan permintaan total; mereka mengarah pada
diferensiasi yang lebih banyak; mereka menanggung bersama biaya pengembangan
pasar dan mensahkan tehnologi baru; mereka meningkatkan kekuatan negoisasi
dalam menghadapi serikat buruh dan pembuat peraturan; dan mereka dapat
melayani segmen yang kurang menarik.