Anda di halaman 1dari 32

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PERENCANAAN STRATEGIS

Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen


Dosen Pengampu : Marismiati, SE.,M.Si

Disusun oleh :
Astri Wulandari 3144076
Aprilia Carollina Sitepu 3144054
Gia Risky Aulia 3144066
Muh Imam Nugroho 3144106
Riski Yaritsunal Firdaus 3144011

PROGRAM STUDI DIPLOMA IV AKUNTANSI KEUANGAN


POLITEKNIK POS INDONESIA
BANDUNG
2017
KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat,
karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan makalah tentang Perencanaan
Strategis.

Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta
pengetahuan kita mengenai perencanaan strategis. Kami juga menyadari sepenuhnya bahwa di
dalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami
berharap adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan makalah yang telah kami buat di masa
yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.
Sekiranya makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami sendiri maupun orang yang
membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang
berkenan dan kami memohon kritik dan saran yang membangun dari Anda demi perbaikan
makalah ini di waktu yang akan datang.

Bandung, November 2017

Penyusun
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.................................................................................... ii

DAFTAR ISI.................................................................................................. iii

I. BAB I PENDAHULUAN........................................................................ 1

I.1. Latar Belakang................................................................................. 1


I.2. Tujuan Perencanaan Strategi............................................................. 1
I.3. Manfaat Peranan Rencana Strategis.................................................. 2
I.4 Pentingnya Perencanaan Strategi..................................................... 2
II. BAB II PEMBAHASAN......................................................................... 3

II.1. Karakteristik Dari Perencanaan Strategis........................................ 3

II.1.1. Hubungan Dengan Formulasi Strategi................................. 3

II.1.2. Evolusi dari Perencanaan Strategi........................................ 4

II.1.3 Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategi.......... 6

II.1.4 Struktur dan Isi Program...................................................... 9

II.1.5 Hubungan Organisasional.................................................... 10

II.2. Menganalisis Program-Program Baru yang diusulkan..................... 12

II.2.1 Analisis Investasi Modal........................................................ 13

II.2.2 Pengaturan untuk Analisis...................................................... 15

II.3 Analisis Program-Program yang Sedang Berjalan........................... 16

II.3.1. Analisis Rantai Nilai............................................................ 16

II.3.2. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas............................ 19

II.4. Kegunaan Informasi ABC............................................................... 21

II.4.1. Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis................... 22


II.4.2 Memutuskan Asumsi dan Pedoman..................................... 23

II.4.3. Interasi Pertama dari Rencana Strategi................................ 24

II.4.4. Analisis................................................................................. 25

II.4.5. Interasi Kedua dari Rencana Strategis.................................. 26

II.4.6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir........................................... 26

III. BAB III KESIMPULAN....................................................................... 27

IV. BAB IV REVERENSI............................................................................ 28


BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Karakteristis dari Perencanaan Strategis

Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk
memikirkan masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa
depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang
berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai ke arah sana. Pernyataan formal dari
rencana semacam itu disebut disini sebagai rencana strategis,serta proses pembuatan dan revisi
dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (ditempat lain disebut dengan
perencanaan dan pemrograman jangka panjang). Perencanaan strategis adalah proses
memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.

2.1.1 Hubungan dengan Formulasi Strategi

Ditarik perbedaan antara dua jenis manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan
strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah, maka ada
kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategi merupakan
proses untuk memutuskan strategi baru, senebtara perencanaan strategis merupakan proses
untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi
strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama
untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita
dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan
melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. Keputusan oleh
produsen barang-barang industrial untuk melakukan diversifikasi ke barang-barang konsumen
merupakan formulasi strategi, suatu keputusan strategis, setelah mana sejumlah masalah
implementasi harus diselesaikan: apakah akan melakukan diversifikasi melalui akuisisi atau
melalui pertumbuhan organic, lini produk mana yang akan ditekankan, apakah akan membuat
sendiri atau membeli dari luar, dan jalur pemasaran yang mana yang akan digunakan. Dokumen
yang menjelaskan bagaimana keputusan strategis akan diimplementasikan adalah rencana
strategis.
Dalam praktiknya, ada sejumlah besar tumpang tindih antara formulasi strategis dengan
perencanaan strategis. Studi-studi yang dibuat selama proses perencanaan strategis mungkin
mengindikasikan bahwa perlu mengubah cita-cita atau strategi. Sebaliknya, formulasi strategi
biasanya memasukkan pertimbangan awal mengenai program-program yang akan diadopsi
sebagai alat untuk mencapai cita-cita tersebut. Namun, adalah penting untuk menjaga perbedaan
konseptual antara formulasi strategi dan perencanaan strategis. Salah satu alasannya adalah
bahwa proses perencanaan cenderung untuk menjadi terinstitusionalisasi, sehingga mengurangi
aktivitas-akti vitas yang murni kreatif. Memisahkan formulasi strategi sebagai aktivitas
tersendiri, paling tidak dalam pemikiran manajemen puncak, dapat meniadakan tendensi
tersebut. Formulasi strategi sebaiknya merupakan aktivitas dimana pemikiran yang kreatif dan
inovatif sangat dianjurkan.

Perencanaan strategis adalah sistematis; ada proses perencanaan strategis tahunan,


dengan prosedur dan jadwal yang telah ditentukan. Formulasi strategi adalah tidak sistematis.
Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan.
Dengan demikian, idealnya, inisiatif strategis yang mungkin dapat muncul kapan pun dari
siapapun di dalam organisasi. Jika dinilai patut dikejar, maka inisiatif tersebut sebaiknya
dianalisis segera, tanpa menunggu jadwal yang telah ditentukan. Sekali suatu strategi diterima,
perencanaan untuk strategi tersebut menyusul secara sistematis.

Di banyak perusahaan, sayangnya, cita-cita dan tujuan tidak dinyatakan dengan cukup
eksplisit atau dikomukasikan dengan cukup jelas ke para manajer yang perlu menggunakannya
sebagai kerangka untuk keputusan program mereka. Dengan demikian, dalam proses
perencanaan strategis yang formal, langkah pertama yang penting sering kali adalah menulis
penjelasan dari cita-cita dan strategi perusahaan. Ini mungkin saja merupakan tugas yang
menakutkan, karena meskipun manajemen puncak agaknya memiliki perasaan intuitif mengenai
apa yang menjadi cita-cita dan tujuan, mereka mungkin tidak mampu memverbalkannya dengan
spesifik seperti yang diperlukan untuk membuat keputusan program yang baik. Perencana
mungkin harus menginterpretasikan atau memperoleh oemikiran manajemen sebagai langkah
pertama.

2.1.2 Evolusi dari Perencanaan Strategis


Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi
adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut
tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem
perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, tetapi hamper semua usaha-usaha awal
tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan
anggaran yang ada. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari yang seharusnya; para staf dan
bukannya manajemen lini yang melakukan hamper semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan
menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara
mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih yang terbaik di antaranya. Dengan
berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka, bahwa tujuan
adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program alternatif yang ada, dan
bukan untuk mengekstrapolasi angka-angka serinci anggaran; waktu dan usaha sebaiknya
ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi formal, dan relatif lebih sedikit untuk pekerjaan-
pekerjaan kertas; dan focus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat
tanggung jawab yang melaksanakannya.

Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari permbuatan rencana untuk tiga
atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model
formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh
lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.

Contoh. Emerson Elektric, perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $16 miliar,
mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan
peningkatan yang terus-menerus dalam laba selama 43 tahun tanpa terputus.
Perusahaan menyatakan bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada
proses perencanaannya. CEO perusahaan menghabiskan hampir 60% waktunya untuk
merencanakan pertemuan. Para kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana
mereka kepada CEO tersebut. Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-
pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi
untuk mengurangi biaya, dokumen perencanaan fokius pada empat ukuran kunci: arus
kas bebas, tingkat pengembalian atas modal, persentase penjualan yang dihasilkan
dari produk baru, dan margin laba.
2.1.3 Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Stategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberika manfaat kepada organisasi: (1)
kerangka kerja untuk mengembangkan kerangka tahunan, (2) alat pengembangan manajemen,
(3) mekanisme untuk memaksakan manajemen agar memikirkan jangka panjang, dan (4) alat
untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.

1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran


Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun
mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat
komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yng jelas mengenai ke arah mana
organisasi untuk beberapa tahun ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan
kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari
pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi
formulasi dari anggaran operasi yang efektif.
Sebagaimana ditunjukan oleh Tampilan 8.1, suatu perusahaan tanpa proses
perencanaan strategis mempertimbangkan terlalu banyak masalah-masalah
strategis dalam tahap pembuatan anggaran, sehingga secara potensial mengarah
kepada kelebihan informasi, pertimbangan yang tidak mencukupi atas beberapa
alternatif strategis, atau pengabaian dari beberapa pilihan – yang semuanya
merupakan lingkungan disfungsional yang dapat secara serius memengaruhi
kualitas dari keputusan alokasi sumber daya. Manfaat penting dari perencanaan
strategis adalah memfasilitasi keputusan aloksi sumber daya yang optimal yang
mendukung opsi-opsi strategis kunci. Tampilan 8.2 menunjukan bagaimana
proses perencanaan strategis mempersempit rentang opsi sedemikian rupa
sehingga para perencana dapat membuat keputusan alokasi sumber daya yang
inteligen selama proses pembuatan anggaran. Dengan demikian, rencana strategis
membantu organisasi untuk memahami implikasi dari keputusan strategis untuk
rencana tindakan dalam jangka pendek.
2. Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan
manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu
pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika
dikatakan bahwa dalam perencanaan strategis formal, prose situ sendiri adalah
jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang
merupakan dokumen rencana.
3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis
dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai
penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer
untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang
yang penting.
4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat
Debat, diskusi, dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan
mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan
strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi
manajer individual.
Seperti yang akan ditunjukan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan
rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan
bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang
memuaskan. Investasi baru yang direncanakan mungkin memerlukan lebih banyak dana
pada tahun-tahun tertentu dibandingkan dengan dana yang dapat diperoleh perusahaan
pada tahun-tahun tersebut; perubahan yang direncanakan dalam program langsung
mungkin memerlukan perubahan dalam ukuran dari program pendukung (misalnya, riset
dan pengembangan, serta administratif) yang tidak ikut dipertimbangkan ketika
perubahan-perubahan tersebut dipertimbangkan secara terpisah. Laba yang diantisipasi
dari program-program individual mungkin tidak menghasilkan laba yang memuaskan
bagi organisasi secara keseluruhan.
Contoh. Pada tahun 1996, Texaco, produsen minyak dan gas yang besar dan rumit,
memiliki anggaran pengeluaran modal dan eksplorasi sebesar $3,6 miliar.
Beberapa dari proyeknya tahun 1996 meliputi “pengembangan proyek-
proyek lepas pantai di Laut Utara, Nigeria, Angola, Australia, dan Asia
Tenggara. [Perusahaan] berusaha untuk terus meningkatkan produksi di
zona netral antara Arab Saudi dan Kuwait”. Dengan tingkat resiko yang
terkait dengan proyek-proyek yang berbeda dan jumlah sumber daya yang
tersedia, perencanaan strategis merupakan suatu kebutuhan bagi Texaco
dalam memilih di antara proyek-proyek.
Dengan adanya serangan teroris pada tanggal 11 September 2001 di Amerika
Serikat, perencanaan strategis untuk peruhasaan-perusahaan Amerika mengambil dimensi
tambahan, yaitu perencanaan bencana. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh
perencanaan bencana meliputi dispersi geografis dari staf dan sumber daya, rencana
kontijensi untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat pendanaan untuk dana
pemulihan akibat bencana dari korporat.

Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal.
Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisian formulir”,
latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Guna meminimalkan risiko dan birokrasi ini,
organisasi secara periodik sebaiknya mempertanyakan, “Apakah perusahaan memperoleh
ide-ide segar sebagai akibat dari proses perencanaan strategis?”

Bahaya yang kedua adalah bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen


perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada
para staf dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input dari
manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut. Perencanaan strategis
sebaiknya dijaga seminimum mungkin dan peranannya sebaiknya sebagai katalis, pendidik,
dan fasilitator dari proses perencanaan.

Akhirnya, perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal. Beban
yang paling signifikan adalah waktu yang diberikan untuk perencanaan strategis oleh
manajemen senior dan para manajer pada tingkatan-tingkatan lain di organisasi tersebut.

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik-


karakteristik berikut ini:
1. Manajemen puncak yakni bahwa perencanaan strategis adalah penting. Jika tidak,
perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf yang hanya
memiliki sedikit dampak pada pengambilan keputusan aktual.
2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang sederhana,
pemahaman informal mengenai arah masa depan organisasi adalah mencukupi untuk
mengambil keputusan mengenai alokasi sumber daya, yang merupakan tujuan utama dari
pembuatan suatu rencana strategis.
3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki
fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah. Dalam organisasi yang
relatif stabil, rencana strategis tidaklah perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan
masa lalu, shingga rencana strategis hanya akan berupa laitihan dalam ekstrapolasi. (Jika
organisasi yang stabil meramalkan kebutuhan akan perubahan dalam arah, seperti
penurunan dalam pasar atau perubahan drastis dalam biaya bahan baku, maka organisasi
tersebut membuat rencana kontinjensi yang menunjukan tindakan yang akan diambil
untuk menghadapi kondisi-kondisi baru ini). Di pihak lain, jika masa depan begitu tidak
pasti sedemikian rupa sehingga estimasi yang andal tidak dapat dibuat, maka pembuatan
rencana strategis hanyalah membuang-buang waktu.

Ringkasannya, proses perencanaan strategis yang formal tidak diperlukan dalam


organisasi yang kecil dan relatif stabil, dan tidak berguna di organisasi yang tidak dapat
membuat estimasi yang andal mengenai masa depan atau dalam organisasi yang manajemen
seniornya memilih untuk tidak mengelola dengan cara ini.

2.1.4 Struktur dan Isi Program

Hampir di semua organisasi industrial, program adalah produk atau keluarga produk,
ditambah riset dan pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang
direncanakan, atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuia dengan lini produk yang
ada saat ini. Di Procter & Gamble, misalnya setiap lini produk adalah suatu program. Sebaliknya,
General Electric menstrukturisasi programnya berdasarkan pusat laba, yaitu unit bisnis. Setiap
unit bisnis bertanggung jawab untuk sejumlah tertentu lini produk.
Dalam organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan
oleh entitas tersebut. Pemerintah federal membagi aktivitasnya menjadi 10 program utama.
Dalam organisasi jasa multi-unit, seperti rantai hotel, setiap unit atau setiap wilayah geografis
mungkin merupakan suatu program.

Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah
periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang
dibuat saat ini. Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk
baru untuk memperoleh aktiva modal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya
dirasakan dalam periode yang lebih pendek. Jangka waktu di atas lima tahun mungkin begitu
kabur sehingga usaha-usaha untuk membuat suatu program untuk periode yang lebih lama adalah
tidak berguna untuk dilakukan. Banyak organisasi membuat rencana yang sangat kasar yang
mencakup periode di atas lima tahun. Dalam beberapa organisasi, rencana strategis hanya
mencakup tiga tahun ke depan.

Jumlah dolar dari setiap program menunjukan besaran kira-kira dari pendapatan, beban,
dan pengeluaran modal. Karena jangka waktunya relatif panjang, hanya estimasi kasar yang
memungkinkan. Estimasi-estimasi semacam itu adalah memuaskan sebagai dasar untuk
mengindikasikan arah umum organisasi. Jika rencana strategis distrukturisasi berdasarkan unit
bisnis, “perjanjian”, yang menspesifikasi batasan-batasan dalam mana unit bisnis diharapkan
untuk beroperasi, juga dinyatakan.

2.1.5 Hubungan Organisasional

Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis
atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah
untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan
cara menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai
sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen
individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis.

Di beberapa organisasi, kontroler organisasi membuat rencana stragtegis, sementara di


organisasi-organisasi lainnya, ada staf perencanaan tersendiri. Perencanaan strategis memerlukan
keahlian analitis dan pandangan ke depan yang luas, yang mungkin tidak ada di organisasi
kontroler. Kontroler mungkin hanya memiliki keahlian terutama dalam teknik-teknik analitis
terinci yang diperlukan untuk menyesuaikan anggaran tahunan dan menganalisis varians antara
jumlah aktual dengan yang dianggarkan.

Bahkan jika ada staf perencanaan tersendiri, organisasi kontroler biasanya melakukan
pekerjaan untuk menyebarkan pedoman dan mengumpulkan angka yang diusulkan. Angka-angka
dalam rencana strategis, dalam anggaran tahunan, dan dalam sistem akuntansi harus konsisten
satu sama lain, dan cara terbaik untuk memastikan konsistensi ini adalah untuk menugaskan
tanggung jawab untuk ketiganya kepada staf yang sama. Lebih lanjut lagi, beberapa perusahaan
memasukkan angka-angka untuk ketiganya dalam satu model komputer tunggal.

Anggota staf kantor pusat memfasilitasi proses perencanaan strategis, tetapi mereka
sebaiknya tidak terlalu ikut campur. Peranan terbaik dari anggota staf adalah seharusnya, tetapi
mereka tidak mengambil keputusan program. Secara khusus, jika manajer unit bisnis
memandang bahwa staf kantor pusat terlalu berpengaruh dalam proses pengambilan keputusan,
manajer-manajer ini akan enggan untuk melakukan diskusi yang jujur dengan staf, di mana
diskusi tersebut adalah penting dalam mengembangkan rencana-rencana yang baik. (Manajer
unit bisnis tentu saja memiliki staf mereka sendiri yang dianggap satia pada mereka.)

Gaya Manajemen Puncak

Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan mana proses
tersebut dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dari CEO. Beberaoa
CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Jika
kontroler dari perusahaan semacam itu berusaha untuk memperkenalkan suatu sistem yang
formal, maka ia mungkin akan tidak berhasil. Tidak ada sistem akan berfungsi dengan efektif
jika tidak benar-benar digunakan oleh CEO. Jika manajer-manajer lain menganggap bahwa
sistem tersebut bukanlah bagian yang penting dari proses manajemen, mereka hanya akan
memberikan jani-janji (lip service) saja.

Di beberapa perusahaan, CEO menginginkan beberapa rencana keseluruhan untuk


alasan-alasan yang telah dinyatakan sebelumnya, tetapi secara temperamen menghindari
pekerjaan-pekerjaan rutin (paperwork). Dalam perusahaan semacam itu, sistem tersebut dapat
berisi semua elemen, tetapi dengan rincian minimum dalam dokumen tertulis dan tekanan yang
relatif besar pada diskusi informal. Di perusahaan-perusahaan lain, manajemen senior memilih
analisis dan dokumentasi yang ekstensif atas rencana, dan dalam perusahaan-perusahaan ini
bagian formal dari sistem relatif terperinci.

Para pereancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya dari manajemen
senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Ini merupakan tugas yang
sulit karena perencanaan strategis formal telah menjadi suatu gaya, dan beberapa manajer
berpikir bahwa mereka mungkin dipandang kuno jika tidak menggunakannya. Dengan demikian,
mereka mungkin mengisntruksikan stafnya untuk memasang sistem yang terinci, atau
mengizinkan staf untuk memasang sistem semacam itu, yang kemudian mereka rasakan tidak
nyaman untuk menggunakannya.

2.2 Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan

Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi dari CEO,
dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.
Misalnya, dalm 3M Corporation, ide untuk notes “Pots it” berasal dari bawah organisasi, bukan
merupakan inisiatif CEO. Beberapa unit merupakan sumber yang lebih mungkin dari ide-ide
baru dibandingkan dengan unit-unit lain, karena alasan-alasan yang jelas. Organisasi riset dan
pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi
pemasaran diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.

Usulan-usulan untuk program pada intinya besifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul
sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan
produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.
Karena keberhasilan suatu perusahaan bergantung sebagian pada kemampuannya untuk
mnemukan dan menimplementasikan program-program baru dan karena ide-ide ini dapat berasal
dari berbagai sumber, maka atmosfir yang dibutuhkan adalah sedemikian rupa sehingga ide-
idemuncul dan menerima perhatian manajemenn yang sepatutnya. Sistem yang sangat terstruktur
dan formal mungkin menciptakan atmosfir yang salah untuk tujuan ini. Sistem tersebut
sebaiknya cukup fleksibel dan reseptif sehingga ide-ide baru yang bagus tidak dibunuh sebelum
diperhatikan oleh pembuat keputusan yang sesuai.
Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari satu program baru tidak sebagai
keputusan tunggal dari ya atau tidak,tetapi lebih sebagai suatu rangkaian, keputusan, dimana
masing-masing merupakan langkah-langkah yang relatif kecil dalam menguji dan
mengembangkan program yang disusulkan tersebut. Mereka sebaiknya memutuskan untuk
melaksanakannya melalui implementasi penuh dan investasi signifikan yang menjadi
kosenkuensinya hanya jika pengujian tersebut mengindikasikan bahwa usulan tersebut memiliki
kemungkinan yang bagus untuk berhasil. Hampir semua program-program baru tidaklah seperti
mobil Edsel, yang mengomitmitkan beberapa ratus juta dolar hanya dalam satu keputusan
tunggal. Namun, program tersebut melibatkan banyak keputusan-keputusan selanjutnya.
Perjanjian bahwa ide awal dari suatu produk perlu dikejar, pemeriksaan atas kelayakan teknisnya
dalam suau labolatorium pemeriksaaan atas masalah-masalah produksi dan karakteristik biaya
dalam pabrik percobaan, dan pengujian atas penerimaan pelanggan dalam uji pemasaran.
Seistem tersebut harus menyediakan langkah-langkah selanjutnya ini dan evaluasi yang
menyeluruh dari hail setiap langkah sebagai dasar untuk membuat keputusan paa langkah
berikutnya.

2.2.1 Analisis Investasi Modal

Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknikk-teknik untuk
menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari
proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah
investasi yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan
antara arus kas masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini hanya digunakan pada
sekitar separuh situasi dimana secara konseptual, teknik-teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak
ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua
urusan.

1. Usualan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya
secara substansial sehingga akan memberikan pengembalian dalam satu tahun adalah
salah satu contohnya.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. Seseorang tidak dapat
mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan.
Situasi ini adalah umum ketika hasilnya sangat bergantung pada estimasi volume
penjualan dari produk bary untuk mana tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia.
Dalam situasi ini, kriteria “periode pengembalian” sering digunakan.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan
nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah untuk meningkatkan laba,
tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa
usulan tersebut meningkatlan semangat karyawan,citra perusahaan atau keselamatan
kerja.
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investassi dalam suatu program baru, misalnya.

Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur dalam


memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Sistem yang mencoba
untuk memeringkat proyek yang tidak dapat dikuantifikasi berdasarkan urutan profitabilitas tidak
akan berhasil. Banyak proyek yang tidak sesuai dengan skema peringkat mekanis.

Disini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam


mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal:

1. Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk
persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan
oengeluaran yang kecil dapat disetujui ditingkat manajer pabrik, bergantung pada
total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar
akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan dalam kasus usulan yang
sanagt penting diajukan ke dewan direksi.
Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum
untuk menyetujui usulan. Misalnya, usulan penghematan biaya yang kceil
mungkin memerlukan maksimal periode pengembalian selama dua atau tiga
tahun. Untuk usulan yang lebih besar, biasanya ada tingkat pengembalian
minimum, yang harus digunakan baik dalam analisis nilai sekarang bersih
maupun dalam tingkat pengembalian internal. Tingkat pengembalian yang
diharuskna mungkin sama untuk semua usulan, atau mungkin berbeda untuk
proyek dengan karakteristik resiko yang berbeda. Selain itu, usulan untu tambahan
modal kerja mungkin menggunakan tingkat pengembalian yang lebih rendah
dibandingkan dengan usulan untuk aktiva tetap.
2. Menghindari Manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bhwa proyek mereka dengan nilai
sekarang bersih yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja
“mekat” bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka
mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan
estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin
dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan
mengurangi penyisihan untuk kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah satu
tugas yag paling sulit analus proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi
semacam pengaman, analisis dapat mengandalkan angka dari pengusul yang
memiliki catatan rekor yang unggul. Dalam kondisi apapun, meskipun semua
usulan yang muncul untuk disetujui umumnya memenuhi kriteria formal untuk
alasan ini, tidak semuanya benar-benar menarik.
3. Model
Selain odel pembuatananggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi,
seperti analisis resiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, teroi
permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim konyijen, dan analisis
diagram pohon untuk pengambilan keputusan. Beberapa diantaranya telat dilebih-
lebihkan, tetapi yang lainnya bernilai praktis. Staf perencanaan sebaiknya
mengenali teknik-teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi di mana data
diperlukan tersedia.
2.2.2 Pengaturan untuk Analisis

Suatu tim mungkin mengevaluasai usulan yang sangat besar danoenting, dan proses
tersebut mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil,
sejumlah besar diskusi biasanya terjadi antara pengusul dengan staf kantor pusat. Selusin
eksekutif fungsional maupun lini mungkin menandatangani usulan penting sebelum diserahkan
ke CEO. CEO mungkin mengembalikan usuan tersebut untuk dianalisiis lebih lanjut beberapa
kali sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau menolak proyek tersebut.
Sebagaimana dicatat sebelumnya. Keputusan untuk lanjut mungkin memerlukan serangkaian
pengembangan dan pengujian halangan untuk dilakukan sebelum implementasi penuh.

Pekerjaan akhor-akhir ini dalam sistem pakar (expert system) yang merupakan bidang
yang berkembang cepat, menggunakan software komputer dalam analisis dari usulan program.
Software baru tersebut memungkinkaan setiap partisipan didalam tim yang mempertimbangkan
suatu usulan untuk memberikan suara, dan untuk secaea eksplisit memeringkat, masing-masing
kriteria yang digunakan untuk menilai proyek tersebut. Komputer tersebut membuat tabulasi atau
hasilnya dan mengungkapkan inkosenkuensi atau kesalahapahaman serta mempertanyakannya.
Pengambilan suara selanjutnya atas kriteriadapat mengarah pada suatu kesimpulan yang
menyatakan konsesnsus dari kelompok tersebut.

Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Segera setelah orang-
orang bersedia, mereka dapat memulai analisis. Perencanaan mengumpulakan proyek yang
disetujui selama tahun tersebut untuk dimasukkan dalam anggaran modal. Ada batas waktu
dalam hal bahwa anggaran modal untuk tahun depan memiliki batas waktu (biasanya sebelum
awal dari tahun anggaran tersebut). Jika suatu usulan tidak memhuni batas waktu tersebut, maka
persetujuan formalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali jika ada situasi yang
tidak biasanya. Anggaran modal berisi pengeluaran modal yang telah dietujui untuk tahun
anggaran tersebut, dan jika tambahan jumlah disetujui, rencana kas harus direvisi. Mungkin ada
masalah dalam mendanai tambahan jumlah tersebut.

2.3 Menganalis Program-Program yang sedang Berjalan

Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang


sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analisis
dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai (value chain
analysis) dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing).

2.3.1 Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan
nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk
pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelangan akhir.
Setiap perusahaan harus dipahami dalam konteks ini mengenai tempatnya dalam suatu rantai
keseluruhan dari aktivitas yang menciptakan nilai.

1) Hubungan dengan pemasok


Sebagaimana diindikasi dalam gambar dibawah. Hubungan dengan pelanggan
sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya
sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam
itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.

Contoh ketika pengantaran coklat dalam jumlah besar dan dimulai dalam bentuk cair dengan
mobil tanki dan dan bokan batangan yang dicetak seberat 10 PON, suatu perusahaan
coklat industrial (Yaitu :Pemasok) Menghilangkan biaya untuk mencetak dan
mengepak batangan-batangan coklat, sementara produsen coklat (Yaitu, pembeli)
menghemat biaya untuk membongkar dan melelehkan coklat.

KESEMPATAN PENINGKATAN LABA MELALUI HUBUNGAN PEMASOK

Pemasok dari
pemasok Perusahaan
Pemasok

2) Hubungan dengan pelanggan


Sebagai di jelaskan dalam gambar dibawah. Hubungan dengan pelanggan
sama pentingnya hubungan dengan pemasok. Ada banyak contoh mengenai
hubungan yang saling menguntungkan antara perusahaan dengan pelangganya.
Contoh. Beberapa produsen wadah (yaitu, perusahaan) telah membangun
fasilitas produksi dekat dengan pabrik soda (yaitu, elanggan) dan mengantarkan
wadah melalui konveyor secara langsung ke lini perakitan pelanggan. Hal ini
menghasilkan pengurangan biaya yang sangat cukup signifikan, baik bagi produsen
kontainer maupun bagi pelanggan mereka melalui percepatan transportasi dari
wadah kosong, yang dilakukan dalam jumlah besar dan berat.

KESEMPATAN PENINGKATAN LABA MELALUI HUBUNGAN


PELANGGAN

Pelanggan dari
Perusahaan Pelanggan
pelanggan

3) Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.


Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai
individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.
Contoh. Di KFC, penentuan waktu kampanye promosi ( satu aktivitas nilai)
secara signifikan memengaruhi utilisasi kapasitas produksi (aktifitas nilai yang lain).
Aktivitas yang berhubungan ini harus dikordinasikan untuk menrealisasikan dampak
penuh dari promosi.
Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses didalam
rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuanya keseluruhan
dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku dari pertama-tama dari
pemasok, melalui produksi, dan ke pelanggan dengan biaya rendah, waktu cepat, dan
kualitas yang dapat diterima.
Efisiensi dari bagian desai rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi
jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
Contoh. Produsen VCR Jepang mampu mengurangi harga dari 1.300$ Pada
tahun 1999 menjadi 255$ pada tahun 2004 dengan cara menekankan pada dampak
dari langkah awal dari rantai (desai Produk) terhadap langkah selanjutnya (produksi)
dengan cara mengurangi secara drastis jomlah komponen dalam VCR.
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah peningkatan efisiensi dari
setiap aktivitas didalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas
pemicu yang mengatur biaya dan nilai dari setiap aktivitas.
Efisiensi dari bagian dalam (yaitu, bagian yang mendahului produksi) dapat
ditingkatkan dengan mengurangi jumlah vendor, dengan menggunakan komputer
untuk menempatkan pesanan secara otomatis, dengan membatasi pengantaran
menjadi jumlah yang sedikit “Just-in-time” (yang mengurangi persedian), dan
dengan membuat pemasok bertanggung jawab atas kualitas, yang dapat mengurangi
atau minghilangkan biaya inspeksi.
Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan
otomatis, mungkin dengan menggunakan robot (Mesin), dengan mengatur kembali
mesin kedalam ”Sel-sel”, yang masing-masing melakukan serangkaian langkah-
langkah produksi yang saling berkaitan, dan dengan sistem pengendalian produksi
yang lebih baik.
Efisiansi dari bagian luar (yaitu dari pintu pabrik sampai ke pelanggan) dapat
ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara elektronik (yang sekarang
adalah umum dalam perusahaan pemasok rumah sakit dan dalam jenis-jenis paritel
tertentu), dengan mengubah lokasi gudang, dengan mengubah jalur distribusi dengan
menempatkan lebih banyak atau lebih sedikit penekanan pada di pada distributor dan
penjual grosir, dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang, dan dengan
mengubah bauran antara truk yang dioperasikan perusahaan dan transpotasi yang
disediakan oleh agen luar.
Contoh, Procter & gambler menempatkan komputer untuk memasukkan
pesanan di toko-toko wal mart, menghilangkan kesalahan yang sering terjadi ketika
pembeli wal-mart mentransmisikan pesanan ke klerek P&G yang bertugas
memasukan pesanan ke komputer, mengurangi biaya operasi kedua perusahaan, dan
mengurangi waktu antara inisiasi pesanan dengan pengantran barang.
Inisiatif-inisiatif yang berorientasi pada efisiansi ini biasanya melibatkan
timbal balik. Misalnya, pesanan langsung dari komputer pelanggan dapat
mempercepat pengantaran dang mengurangi pekerjaan dengan kertas, tetapi
mengarah pada biaya pemenuhan peasanan yang meningkat karena kuantitas pesanan
yang lebih kecil. Dengan demikian, adalah penting bahwa semua bagian dari rantai
nilai dianalisi bersamaan, jika tidak, peningkatan di suatu rantai mungkin ditiadakan
oleh tambahan biaya dimata rantai lain.
2.3.2 Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Meningkatkan komputerisasi dan otomatis dipabrik-pabrik telah mengarah pada
perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakaninformasi
biaya. Enam puluh tahun yang lalu, hampir semua perusahaan mengalokasikan biaya overhead
ke produk melalui tarif overhead tingkat pabrik yang didasarkan pada jam atau dolar tenaga kerja
langsug. Sekarang, semakin banyak perusahaan yang mengumpulkan biaya yang terkait dengan
bahan baku (misalnya, transportasi dan penyimpanan) secara terpisah dari biaya produksi lainya,
dan mengumpulkan biaya produksi untuk individual, mesin individual, atau “Sel” Individual,
yang terdiri dari sekelompok mesin yang melakukan serangkaian operasi terkait atas suatu
produk. Dalam pusat pusat biaya ini, biaya tenaga kerja langsungmungkin digabung dengan
biaya-biaya lainya, sehingga menjadi biaya konversi- yaitu, biaya tenaga kerja dengan biaya
overhead untuk mengonversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Selain biaya
konversi, sistem yang lebih baru ini juga membebankan biaya R&D, biaya umum dan
adsministratif, serta biaya pemasaran ke roduk. Sistem yang lebih baru ini juga menggunakan
dasar alokasi yang lebih dari satu. Dalam sistem yang lebih baru ini kata aktifitas seringkali
digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan
dibandingkan dengan kata dasar alokasi, dan sistem biaya ini bisa disebut dengan Sistem
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.

Dasar alokasi atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan
Penyebab dari terjadinya biaya – yaitu, element yang menjelaskan mengapa terjadinya jumlah
biaya yang terjadi dipusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi. Misalnya, dalam pembelian pemicu
biayanya mungkin jumlah pesanan yang ditempatkan, untuk transportasi internal, jumlah
komponen yang dipindahkan, untuk desain produk, jumlah dari komponen-komponen yang
berbeda dalam produk tersebut, dan untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan (Set Up).
Catat bahwa bahwa “Penyebab” disini mengacu pada faktor yang menyebabkan timbulnya biaya
dipusat biaya individual tersebut.

Contoh. General motors menggnakan analisis ABC untuk meng formulasikan strategi
buat – atau – beli untuk suatu komponen. Dalam satu pabrik tunggal, sistem abc- memiliki lebih
dari 5000 tempat penambungan biaya aktivitas yang lebih 100 pemicu biaya yang berbeda (yaitu,
pemicu yang menelusuri penampungan biaya aktivitas ke produk).
Schrader Bellow, suatu divisi dari Scovill Inc, menggunakan analisi ABC
untuk mengevaluasi strategi pemasaran dan lini produk. Analisi ABC-nya memiliki 28
aktivitas penampungan biaya dan 16 pemicu biaya. Sistem sebelumnya memiliki satu
tempat penampungan biaya untuk masing-masing dari kelima departemen produksinya
dan menggunakan satu biaya tenaga kerja langsung) untuk mengalokasikan tempat
penampungan biaya tersebut ke produk.

Konsep ABC tidaklah halus atau kontraintuitif. Faktanya, konsep ini sangat
sesuai dengan akal sehat. Tetapi dimasa lampau, pabrik-pabrik cenderung untuk
memproduksi lebih sedikit produk yang berbeda, biaya di dominasi oleh biaya tenaga
kerja (biaya tenaga kerja yang lebih tinggi relatif terhadap overhead), dan produk
cenderung untuk lebih sedikit berbeda dalam jumlah dukungan yang dikonsumsinya.
Dengan demikian, dasar aktivitas untuk alokasi overhead kemungkinan besar tidak
menghasilkan biaya produk yang jauh beda dari dasar yang dipicu oleh volume yang
terikat dengan biaya tenaga kerja.

Saat ini, biaya tenaga kerja dibanyak perusahaan tidak hanya menjadi kurang
penting secara dramatis, tetapi juga dipandang semakin kurang sebagai biaya yang
bervariasi ketika volume bervariasi. Biaya tidak langsung sekarang merupakan bagian
yang dominan dari biaya dibanyak perusahaan. Dalam prototipe “pabrik yang fleksibel”
bahan baku merupakan suatu biaya yang bergantung terhadap Volume dan satu-satunya
biaya yang berkaitan secara langsung dengan produk individual. Pendukung ABC
menyatakan bahwa penilaian yang berarti dari biaya penuh saat ini harus melibatkan
pembebanan overhead sesuai dengan proposi aktivitas yang menghasilkannya dalam
jangka panjang.

2.4 Kegunaan Informasi ABC

ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan stategis, dapat
memberikan wawasan yang berarti. Misalnya, ABC dapat menunjukan bahwa produk rumit
dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi
dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, bahwa produk dengan volume rendah
memiliki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi,
bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki
biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain, dan bahwa produk
dengan siklus hidup yang pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan
produk-produk lan. Informasi mengenai besaran dari perbedaan ini dapat mengarah kepada
perubahan dalam kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus lini produk terfokus, penetapan
harga, keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk, penambahan atau penghapusan
produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan penekanan pada tata ruang pabrik yang
lebih baik dan kesederhanaan dalam desain produk.

Contoh. Pada tahun 1992, chrysler memperoleh keuntungan dari analisis ABC dalam
suatu proyek percobaan yang memeriksa desain dari wiring harness untuk populer
perusahaan. Harness tersebut menyatukan sekumpulan kabel. Sembilan departemen, dari
desain sampai perakitan sampai keuangan, mulai menghitung jumlah optimum dari
wiring harness, bagian peraitan menyetujui penggunaan satu jenis harness saja,
sementara bagian desain menginginkan sembilan, dan seterusnya. Ketika ABC digunakan
untuk menghitung biaya aktivitas ke proses produksi keseluruhan dari kendaraan
tersebut, setiap orang melihat bahwa jumlah yang optimum adalah dua.

Produk hewlett-packard’s yang berhasil, model baru dai komputer tingkat menengah, HP
3000 dan HP 9000, memperoleh keuntungan informasi biaya yang lebih baik. Ketika
ABC menunjukan bahwa pengujian desain dan komponen baru adalah sangat-sangat
mahal, para insinyur mengubah rencana mereka dan memilih penggunaan komponen
yang memerlukan lebih sedikit pengujian, sehingga dengan demikian menurunkan biaya.

Perusahaan-perusahaan lain telah menyadari penghematan biaya yang signifikan sebagai


akibat dari mengurangi kompleksitas.

Contoh. Procter & Gamble telah menstandarisasi formula dan pengepakan produk. P&G
hanya menggunakan dua pengepakan dasar untuk sampo di Amerika Serikat, yang
menghemat $25 juta setahun.

General motors telah mengurangi jumlah model mobil di AS dari 53 menjadi 44 dan
menggabungkannya dengan divisi pontiac dan GMC-nya untuk menyederhanakan pemasaran.
Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan
strategis dimulai pada msim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum pembuatan
anggaran tahunan.proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini:

1. Meninjau dan memperbarui rencana strategis dari tahun lalu


2. Memutuskan asumsi dan pedoman
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru
4. Analisis
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru
6. Meninjau dan menyetujui

2.4.1 Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis

selama satu tahun, leputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen
membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap
jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima
tahun kedepan sebaiknya dimasukan ke dalam rencana strategis segera setelah keputusan
tersebut dibuat. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang
direncanakan akan diikuti oleh perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak mencerminkan
dasar yang berlaku untuk menguji usulan strategis dan program yang merupakan sakah satu dari
nilai utama rencana itu. Tetapi secara praktis, sangat sedikit organisasi yang secara kontinu
memperbarui rencana strategis mereka. Pembaruan melibatkan lebih banyak pekerjaan kertas
dan waktu komputer dibandingkan dengan apa yang sepantasnya menurut manajemen.

Oleh karena itu, langkah pertama dalam proses perencanaan strategis tahunan adalah
untuk meninjau dan memperbarui rencana yang disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk
beberapa bulan pertama dai tahun berjalan telah dicerminkan dalam laporan akuntansi, dan hasil
tersebut di ekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut
secara keseluruhan. Jika program komputer cukup fleksibel, maka hal tersebut dapat diperluas ke
dampak dari kekuatan-kekuatan saat ini terhadap’tahun-tahun kedepan’ yaitu, tahun-tahun
setelah tahun sekarang, jika tidak, estimasi kasar dibuat secara manual. Implikasi dari keputusan
program baru terhadap pendapatan, beban, pengeluaran modal, dan arus kas dimasukan. Staff
perencanaan umumnya melakukan pembaruan tersebut. Manajemen dapat dilibatkan jika ada
ketidakpastian atau ambiguitas dalam keputusan program yang harus diselesaikan.

2.4.2 Memutuskan Asumsi dan Pedoman

Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti


pertumbuhan dalam produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah tenaga
kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingka bunga, harga jual, kondisi pasar seperti
tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap negara dimana
perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk
memasukan informasi paling akhir.

Rencana strategis yang telah diperbarui berisi implikasi terhadap pendapatan, beban,
dan arus kas dari fasilitas operasi sekarang dan perubahan dalam fasilitas-fasilitas ini akibat
membuka pabrik baru, memperluas pabrik yang ada sekarang, menutup pabrik, dan merelokasi
fasilitas. Rencana tersebut menunjukan jumlah modal baru yang kemungkinan akan tersedia dari
laba ditahan dan pendanaan baru. Kondisi-kondisi ini diperiksa untuk memastikan bahwa kondisi
tersebut berlaku saat ini, dan jumlahnya diperpanjang ke tahun berikutnya.

Pembaruan yang dihasilkan tidak dilakukan secara terinci. Pendekatan kasar sudah
mencukupi sebagai dasar bagi keputusan manajemen senior mengenai tujuan yang akan dicapai
dalam tahun-tahun rencana dan mengenai pedoman kunci yang akan di observasi dalam
merencanakan bagaimana mencapai tujuan-tujuan ini. Tujuan tersebut umumnya dinyatakan
secara terpisah untuk setiap lini produkdan dinyatakan sebagai pendapatan penjualan, sebagai
persentase laba, atau sebagai tingkat pengembalian atas modal yang digunakan, pedoman umum
adalah asumsi mengenai kenaikan upah dan gaji (termasuk program imbalan yang baru yang
mungkin memengaruhi biaya gaji), lini produk baru atau yang dihentikan, dan harga jual. Untuk
unit overhead, batas maksimum karyawannya dapat ditentukan. Pada tahap ini, tujuan tersebut
mewakili pandangan tetatif dari manajemen senior. Pada tahap berikutnya, manajer unit bisnis
memiliki kesempatan untuk menyajikan pandangannya.

Pertemuan ManajemenBanyak perushaan mengadakan pertemuan tahunan dari manajer


korporat dan unit bisnis (sering kali disebut ”konferensi puncak”) untuk mendiskusikan usulan
tujuan dan pedoman. Pertemuan semacam itu umumnya berlangsung beberapa hari dan diadakan
jauh dari fasilitas perusahaan guna meminimalkan gangguan, selain agenda formal, pertemuan
semacam itu menyediakan kesempatan bagi para manajer di seluruh bagian korporasi untuk
saling mengenal satu sama lain.

2.4.3 Iterasi Pertama dari Rencana Strategis

Menggunakan asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin memasukan rencana operasi
yang berbeda yang dimasukan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik
pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi
manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit
bisnis dapat mencari sara dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama proses
ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi, serta secara umum,
untuk membantu dalam proses perencanaan.

Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi, persediaan, piutang, dan
pos-pos kunci neraca lainnya; jumlah karyawan; informasi kuantitatif mengenai penjuakan dan
produksi; pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal lainna; arus kas yang tidak biasa lainnya;
dan penjelasan serta justifikasi naratif. Angka-angka cukup terinci (meskipun jauh kurang terinci
dibandingkan dengan anggaran tahunan) untuk tahun depan dan tahun berikutnya, dengan
informasi ringkas untuk tahun-tahun sesudahnya.

2.4.4 Analisis

Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisns, kantor pusat mengagregasikannya
menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan dan pemasaran,
produksi dan eksekutif fungsional lainnya di kantir pusat menganalisis rencana ini secara
mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru, apakah mungkin bahwa
penjualan yang dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan oleh rencana tersebut ? unit
bisnis Y merencanakan suatu kenaikan dalam jumlah karyawan bagian umum dan administratif ;
apakah tambahan karyawan tersebut benar-benar diperlukan ? unit bisnis Z mengasumsikan
peningkatan yang besar dalam produktivitas; apakah justifikasi pendukungnya realistis?
Penelitian dan pengembangan menjajikan produk penting baru; apakah unit bisnis siap untuk
memproduksi dan menjual produk tersebut? Berapa manager unit bisnis cenderungun untuk
memasukan slack ini dapat di deteksi dan dihilangkan?

Orang-orang kantor pusat memeriksa rencana unit bisnis juga untuk konsistensi. Jika
satu unit bisnis memproduksi untuk unit lain, apakah rencana pengiriman dari unit setara dengan
rencana penjuaan dari unit penjual ? secara khusus, apakah rencana pengirminan ke anak
perusahaan di luar negeri konsisten dengan rencana volume penjualan dari anak-anak perushaan
tesebut.

Orang-orang kantor pusat dan rekan-rekannya di unit bisnis menyelesaikan beberapa


dari pertanyaan-pertanyaan ini dengan diskusi dan melaporkan yang lainnya ke manajemen
korporat, pada titik mana hal tersebut merupakan dasar diskusi anatar manajer korporat dan
manajer unit bisnis. Diskusi ini merupakan inti dari proses perencanaan formal, biasanya
memerlkan beberapa jam dan sering kali sampai satu hari atau lebih di setiap unit bisnis.

Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan
perencanaan yaitu, jumlah dari rencana-rencana individual tidak mencapai tujuan korporat.
Hanya ada tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan: (1) temukan kesempatan untuk
perbaikan dalam rencana unit bisnis, (2) melakukan akuisisi, atau (3) meninjau lang tujuan
korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.

Dari angka perencanaan, staf kantor pusat dapat mengembangkan rencana kebutuhan
kas untuk seluruh organisasi. Hal ini dapat mengindikasikan kebutuhan untuk pendanaan
tambahan, atau alternatifnya, kemungkinan untuk meningkatkan dividen.

2.4.5 Iterasi kedua dari Rencana Strategis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa
unit bisnis saja. Tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang
memengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana mungkin
mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluarab modal
lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman ; jika demikian, mungkin
ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini mengarah pada
revisi dari rencana. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untuk dibuat dibandingkan
dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi
secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena
memerlukan keputusan yang sulit.

Beberapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit binis, perusahaan-
perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan secara informal dan memasukan hasilnya ke
rencana di kantor pusat.

2.4.6 Tinjauan dan Persetujuan akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan


rencana yang direbisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada
suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan
tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, arena rencana
strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.

Suatu rencana strategis menunjukan implikasi, beberapa tahun kedepan, dari


implementasi stratefi perusahaan.

Dalam periode sejak rncana strategis sekarang dibuat, organisasi telah membuat
keputusan investasi modal. Proses persetujuan usulan investasu modal tidak mengikuti suatu
jadwal yang telah ditentukan; manajer senior membuat keputusan segera setelahkebutuhan untuk
di identifikasikan. Perencana memasukan ke dalam rencana strategis, implikasi dari keputusan-
keputusan ini beserta asumsi dan pedoman mengenai kekuatab-kekuatan eksternal seperti inflasi,
kebijakan internal, dan pendapatan harga produk.

Menggunakan informasi ini, unit bisnis dan unit pendukung mengusulkan rencana
strategis baru, dan hal ini didiskusikan secara mendalam dengan manajemen senior.jika rencana
korporat yang dihasilkannya tidak mengindikasikan bahwa prifitabilitas akan mencukupi, maka
ada kesenjangan perencanaan, yang diatasi dengan iterasi kedua dari rencana strategis, yang
kadang kala melibatkan pemotongan yang menyakitkan terhadap rencana unit bisnis.
Beberapa teknik analitis, seperti analisis rantai nilai dan perhitungan biaya berdasrakan
aktvitas, dapat membantu dalam proses perencanaan strategis.

BAB III

KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan

Dari uraian materi diatas dapat disimpulkan bahwa Perencanaan adalah suatu cara atau
langkah tentang apa yang akan dilakukan dan dilaksanakan oleh seseorang atau suatu organisasi
tentang apa yang akan dilakukan dan dicapai pada masa yang akan datang. Perencanaan strategis
adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta
mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya
manusia) untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebut. Untuk bidang pendidikan maka
perencanaan strategisnya dapat dibuat suatu proses atau langkah sebagai berikut :
a. Penentuan visi dan misi organisasi
b. Persyaratan apa yang dibutuhkan dari pelanggan
c. Analisis SWOT
d. Standar kinerja organisasi
e. Investasi terhadap SDM yang ada
f. Evaluasi proses dan umpan balik
BAB III

KESIMPULAN

4.1 Reverensi

Robert N. Anthony Vijay govindarajan. Management Control System


Penerbit Salemba Empat, 2005

Anda mungkin juga menyukai