BAB II

STUDI KASUS: TEAM WORK SEBAGAI KONTRIBUTOR MENUJU

KEBERHASILAN GLOBAL

Teamwork telah menjadi komponen penting dalam kesuksesan banyak

organisasi besar saat ini. Pendekatan dan keberhasilan yang digambarkan dalam bab ini
di ambil dari sebuah perusahaan ban bernama michelin. Pengalaman michelin di inggris
raya hanya salah satu contoh dari pengalaman seluruh perusahaan michelin. Dalam
kasus di inggris, perubahan dan kemajuan melalui kerjasama lahir dari sebuah
kebutuhan kemudian menjadi salah satu cara yg penting dalam bekerja.

Keberhasilan global michelin di pasar ban dunia tumbuh dikarenakan oleh

keunggulan teknisnya, memberikan solusi terdepan bagi kebutuhan pelanggannya,
komitmen dan konstribusi karyawannya. Perusahaan yg pertama kali berdiri tahun 1889
di clermont-ferrand prancis itu, sejak saat itu bnamanya sudah identik dengan kualitas.

A. TEAMWORK

Di inggris, michelin mendaftarkan operasi komersial pertamanya pada tahun

1905 dan membangun pabrik pertamanya pada tahun 1927. Perkembangan operasi
manufaktur inggris diikuti pula oleh industri otomotif dan produsen ban lainnya yg
mengalami percepatan pertumbuhan unit di tahun 1960. Namun di akhir tahun 1970 an
ada sebuah rasionalisasi paksa sejalan dengan matinya operasi otomotif inggris . namun
kecendrungan itu berubah dengan kedatangan orang jepang pada pertengahan tahun
1980 an dan seterusnya. Dengan kedatangan jepang tersebut merupakan indikasi jelas
bahwa industri inggris telah berubah secara substansial. Organisasi, tempat kerja
micherlin angat di pengaruhi oleh taylorisme selama bertahun tahun. Teknik industri
digunakan untuk menentukan potensi keluaran dan desain tempat kerja. Karyawan
didorong menjaga produktifitasnya dengan sistem pembayaran bonus, sistem ini
berkonstribusi terhadap kesuksesan perusahaan selama bertahun tahun. Namun untuk
mempertahankan pembayaran sistem memerlukan banyak waktu rekayasa industri.
Meskipun studi dilakukan dengan akurat , namun realisi sebenarnya tidak tercapai
dengan tepat dan menjadi kontraproduktif. Selain itu kebutuhan dan motivasi untuk
mulai mengubah, mungkin pada awal tidak nampak, dari pihak karyawan dan

Pengantar Teknik Industri Page 2

manajemen. Perilaku negatif dan sikap telah termanifestasi di diri meraka dan di dalam
sikap tumbuh bersama. Kecenderungan ini meningkat menjadi wabah yang menyeluruh
di seluruh industri inggris pada tahun 1970. Manager meyakini penyebabnya karena
serikat buruh yang negative. Mereka lamban menyadari kebutuhan karyawan yg
berubah dengan sangat cepat.

B. MENGUBAH LINGKUNGAN KERJA

Karyawan hanya diberi sedikit rasa tanggung jawab dan budaya luar tidak
melakukan apapun untu mendorong karyawan mengambil tanggung jawab di
bagiannya. Mereka hanya berfokus pada kebutuhannya masing masing, dan sedikit
perhatian terhadap tuntunan perusahaan untuk memenuhi kemauan pelanggan yang
semakin tinggi. Fox dikenal sejak 1996 untuk mengubah perilaku seseorang harus
mengubah peran kerja, dan untuk melakukan hal ini lingkungan kerja dapat menjadi
penentu penting dan juga harus mempertimbangkan beberapa aspek. Struktur
manajemen dibuat agar dapat memantau langsung bukan untuk melatih dan menasihati.
Dan ini menciptakan suatu sistem yg mengontrol daripada mendorong inovasi dan
keterlibatan dari karyawan. Untuk mengubah sistem ini jelas karyawan dan manajer
harus merubah pandangannya dan harus menilai ulang terhadap harapan karyawan dan
manajer di tempat kerja dan tuntutan yang menarik dari pasar.

C. PERMINTAAN EKONOMI BARU

Katalis untuk perubahan ini tentu sangat dibutuhkan, dan ini berbentuk thatcherisme
radikal ( gaya politik keyakinan , ekonomi, kebijakan sosial dan politik politukus
britania raya ) dan pendekatan agresif, meski memiliki sisi positif dan negatif itu adalah
bentuk dasar kesuksesan ekonomi saat ini. Dengan semakin banyaknya unsur radikal
dari gerakan serikat buruh dan unsur positif dari pendekatan, yang muncul pertama kali
di serikat teknik dasar secara bertahap pemimpin serikat pekerja bobot yg lebih besar
harus diberikan pada kerja sama tim, motivasi, dan komitmen terhadap kesuksesan dan
keamanan kerja. Agenda baru yg dirancang General Munucipal And Boiler makers
( GMB ) dan Comunicatons Workers Union ( CWU ) mempromosikan tema permintaan
ekonomi baru dan pentingnya manajemen dan pekerja bekerja bersama untuk mencapai
kemakmuran.oleh karena itu tahun 1980an disebut sebagai kelahiran kembali inggris

Pengantar Teknik Industri Page 3

sebagai negara bisnis yg layak dan dinamis . sementara dunia telah bergeark cepat dan
globalisasi pasar ditempatkan sebagai tuntutan ekonomi bisnis. Meningkatkan tingkat
produktifitas, struktur manajemen dan menciptakan kontrak fleksibel menjadi tantangan
tersendiri di tahun 1990. Dampak “ Kontrak psikologis” belum sepenuhya dapat
dipahami, namun tidak memiliki pengaruh terhadap hubungan dan motivasi karyawan.

Di masa depan inilah semua isu yang dihadapi michelin dalam membangun
keseimbangan yg tepat antara tindakan dan strategi jangka pendek, menengah dan
panjan. Tekanan pada biaya produksi mau tidak mau menyoroti agar beroprasi berbeda

Studi teknik industri hanya berkonstribusi terhadap kemampuan dari pada rasa tanggung
jawab karyawan, dengan hasil karyawan menjadi “ uderemployed” pengangguran
terselubung ( karyawan yg memiliki jam kerja rendah ) mentalitas itu akan hanya
menghalangi perusahaan untuk mencapai tujuan bisnisnya. Karyawan tidak diberikan
masukan untuk mengembangkan potensi yg dimilikinya, dan jika ditanya hanya sedikit
mungkin yg tertarik. Waktu dan tradisi yg membuat mereka hanya berfikir tanggung
jawab mereka hanya terbatas pada perancangan saja. Namun bila ditangani dengan
benar win win solution bisa dapat diraih.

D. PROGRAM KETERLIBATAN KARYAWAN

Lalu apakah Michelin di Inggris? Setelah membuka situs manufaktur

pertamanya di Stoke-on-Trent pada tahun 1927, telah muncul dengan empat situs hari
ini dan mengekspor persentase yang tinggi ban mobil dan truk diproduksi. Sebelumnya,
dengan enam lokasi manufaktur, sangat tergantung pada penjualan domestik, namun
cara pembuatan utama industri mobil Inggris di tahun 1970an dan awal 1980-an
berdampak pada semua produsen ban Inggris, dan tanggapan Michelin adalah untuk
Fokus pada pasar global. Ini berarti cara pembuatan dan penataan kembali yang berhasil
dari basis manufakturnya menjadi empat unit manufaktur. Agar sukses di pasar ekspor
mengharuskan adanya peningkatan yang signifikan dalam harga pokok produksi, dan
hal itu dipahami dengan jelas bahwa ini hanya bisa dicapai melalui keterlibatan penuh
semua karyawan. Kemajuan nyata pertama dalam mendaftarkan keterlibatan karyawan
adalah timbul dari kecil Permulaan ketika pada tahun 1981 kelompok pemecahan
masalah pertama (lingkaran kualitas) diawali dengan relawan di Ballymena, Irlandia

Pengantar Teknik Industri Page 4

Utara pabrik. Keberhasilan inisiatif ini, yang mana mempengaruhi situs Inggris dan
lebih jauh di Michelin, didasarkan pada pemahaman awal bahwa orang hanya bisa
terlibat penuh dalam pemecahan masalah jika mereka dilatih dengan benar dalam teknik
pemecahan masalah. Perlu dicatat bahwa Purcell dkk. [3] ditemukan dalam sebuah studi
terhadap 140 perusahaan bahwa perusahaan milik asing "tampaknya lebih maju dalam
penerapannya teknik Manajemen Sumber Daya Manusia modern "dari pada mitra
Inggris mereka. Secara sukarela Sifat pendekatan Michelin terhadap lingkaran kualitas
telah menjadi kunci kesuksesan mereka Dale [4] ditemukan dari studinya tentang
kalangan kualitas Inggris pada tahun 1985, pengenaan lingkaran kualitas Program dapat
berkontribusi pada kegagalan utamanya dan karenanya harus dihindari. Dengan
Percobaan yang tepat tentang pengalaman di Ballymena dan pemahaman yang lebih
baik tentang kepraktisan dan nilai mekanisme semacam itu, program ini diperpanjang
selama beberapa tahun semua situs manufaktur lainnya. Pengalaman menunjukkan
bahwa menciptakan antusiasme untuk keterlibatan dan pemecahan masalah itu relatif
mudah. Namun, untuk mempertahankan aktivitas pemecahan masalah diperlukan
penggunaan yang tepat teknik. Pertama, ini menghindari risiko nyata bahwa upaya
difokuskan untuk menemukan solusi sebelumnya Penyebab sebenarnya dipahami.
Apalagi penggunaan teknik juga membantu memperkecil Perangkap lain, yang percaya
terlalu banyak pada diri sendiri. Kecenderungan ini menjadi jelas sekali atim berhasil
memecahkan satu atau dua masalah. Pada titik ini, ada godaan alami mengambil jalan
pintas, percaya bahwa langkah metodis tertentu tidak diperlukan. Desakan Pada bagian
fasilitator tentang penggunaan teknik yang tepat, ditangani masalah ini secara efektif.
Sebagai Tim menangani masalah yang semakin sulit, sekali lagi, penggunaan teknik
yang tepat menghentikannya tim dari yang outfaced oleh masalah.

Pengalaman yang didapat pada saat ini memberikan kesadaran bahwa

keterlibatan masyarakat Dalam bisnis itu ada tantangan profesional dan bukan sekadar
pilihan yang mudah. Apa yang sedang terjadi Yang dicari adalah bagaimana mencapai
komitmen karyawan. Etzoni mendefinisikan komitmen sebagai positif Keterlibatan
dengan lawan menjadi manifestasi orientasi negatif yang intens, yang dia didefinisikan
sebagai keterasingan [5]. Komitmen dihasilkan oleh penerapan kekuasaan yang tepat
oleh manajemen tetapi juga ketika keputusan mencerminkan kebutuhan individu.

Pengantar Teknik Industri Page 5

 Sebaliknya,Keterasingan diciptakan baik dengan penggunaan kekuasaan yang
tidak sah dan oleh frustrasi keinginan, kebutuhan, dan keinginan individu. Oleh karena
itu, dapat dikatakan bahwa tingkat keterlibatan memiliki pengaruh langsung terhadap
tingkat komitmen karyawan. Etzoni memang menunjukkan hal itu Keterlibatannya
dapat dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keanggotaan serikat pekerja / buruh,
dasar komitmen nilai, dan struktur kepribadian peserta. Yang terakhir mungkin
menjelaskan penekanan manajemen pada perubahan budaya. Bagaimanapun, segera
menjadi jelas bahwa komitmen sendirian tidak akan cukup Karyawan perlu
mempertahankan tingkat kompetensi yang tinggi, dan ini memerlukan pelatihan yang
efektif. Mengakui peningkatan kecepatan dan tingkat tuntutan bersama-sama
menyebabkan fokus pada fakta bahwa karyawan perlu memiliki kapasitas untuk
Perubahan. Tantangan ini, karena menjadi lebih dipahami, membuka berbagai peluang
yang secara mendasar telah mengubah hubungan dan tanggung jawab orang-orang
Michelin hari ini. Tidak ada yang bisa diraih secara terpisah. Jadi, saat pengalaman
sedang berkembang dalam melibatkan karyawan dalam pemecahan masalah dan
peningkatan aktivitas tim, pergeseran pola sedang terjadi diperpanjang sampai tujuh hari
minggu kerja dan tahun-tahun produksi diperpanjang secara progresif dari 228 hari
menjadi 357 hari. Ini semua dicapai dalam konteks pengurangan tenaga kerja dan biaya.
Faktor lain yang tidak dapat diremehkan adalah bahwa dengan berkurangnya persalinan
ada a meningkatkan saling ketergantungan pada setiap karyawan. Singkatnya,
perusahaan tersebut terlibat dalam a transformasi operasinya dan karena itu semakin
bergantung pada total kontribusi dari masing-masing dan setiap karyawan.

E. TANGGUNG JAWAB TANGGUNG JAWAB KARYAWAN

Dengan cara apa kita bisa menggambarkan perubahan pendekatan? Mari kita
kembali ke teknik industry Contoh penelitian. Pendekatannya sekarang sangat berbeda.
Pertama, jika sebuah penelitian dilakukan out, mereka yang dapat terpengaruh
diinformasikan, didorong untuk berkontribusi ide (melalui brainstorming misalnya), dan
diminta memberikan komentar selama penelitian berlangsung. Ini memastikan bahwa
solusi akhir dapat memiliki tingkat kepemilikan lokal dalam desainnya, dan
implementasinya bias memiliki dampak yang sukses Bila desain tempat kerja
sebenarnya sedang dipertimbangkan, proses belajar dibalik jadi Banyak isu-isu yang

Pengantar Teknik Industri Page 6

mempengaruhi tempat kerja seperti yang bisa ditangani secara praktis oleh karyawan
dirancang sedemikian rupa sehingga meningkatkan tanggung jawab dan / atau
pengendalian operasi

Produktivitas dianggap di tingkat bagian atau departemen daripada di tingkat

tempat kerja sehingga solusi bisa terintegrasi dan efektif. Dengan pendekatan ini,
kebutuhan bisnis tercapai sambil meningkatkan tanggung jawab di tempat kerja dan,
oleh karena itu, kepuasan karyawan individu. Strategi keterlibatan sulit dilaksanakan
karena membutuhkan elemen yang kuat kepercayaan pada pihak manajemen dan
individu sama. Setelah mendorong karyawan untuk melangkah maju dan berpartisipasi,
tidak ada jalan mundur karena semua kredibilitas akan hilang dan masa depan upaya
akan diperlakukan dengan curiga dan tidak menyenangkan. Para petinggi kepentingan
dan karyawan harus belajar untuk mendekati masalah pekerjaan dengan cara yang
berbeda. Bagi pengelola, perlu ada yang lengkap penilaian ulang peran dan jumlah
tingkatan dalam pekerjaan, rentang kompetensi dibutuhkan berbeda. Manajer perlu
menggunakan keterampilan

kepemimpinan secara lebih halus sehingga penekanannya sedang melatih dan

memfasilitasi dari pada mengarahkan dan mengawasi. Bagi karyawan yang diberikan
lingkup untuk bertindak dan mengambil keputusan, ada keseluruhan proses
pembelajaran baru yang akan dicapai. Ditambahkan untuk ini adalah kebutuhan setiap
pihak untuk memandang pihak lain secara berbeda sehingga kepercayaan dua arah dan
rasa hormat dapat memberikan dasar untuk kesuksesan yang berkelanjutan. Walaupun
tampaknya juga ada yang meletakkannya Banyak penekanan pada isu-isu yang
tampaknya lembut, pencapaian mereka sangat penting bagi keseluruhan tujuan. Dalam
kasus Michelin di Inggris, strategi keterlibatan dikembangkan dari waktu ke waktu, dan
itu tidak benar untuk memberi kesan bahwa semua masalah dipahami sejak awal.

Bagaimanapun, beberapa prinsip yang terbukti fundamental dan membantu

terciptanya fondasi kesuksesan. Pertama, ada niat jelas untuk melibatkan karyawan dan
menginvestasikan waktu dan sumber daya penting untuk memastikan lingkungan hidup
sesuai kesuksesan. Ada juga tekad untuk meyakinkan individu dan tidak dibujuk oleh
sikap negatif, terutama kolektif alam. Yang terakhir ini sangat penting karena terlalu
sering di masa lalu manajer telah berkompromi damai dan dengan berbuat demikian

Pengantar Teknik Industri Page 7

hanya memberikan kontribusi pada kemerosotan lambat dalam keberuntungan bisnis.
Penentuan ini tidak boleh disalahartikan sebagai diktator. Persuasi itu akibatnya tatanan
baru, ini diklaim banyak waktu, kesabaran, dan komunikasi yang efektif Fitur penting
adalah komitmen manajemen senior yang jelas, yang harus dilakukan secara teratur
ditunjukkan, seperti melalui partisipasi dalam presentasi. Ini penting untuk memastikan
tidak ada hambatan yang dirasakan atau nyata yang dikembangkan di jajaran
manajemen menengah.

Tapi kunci kesuksesan Michelin, seperti yang disebutkan sebelumnya, adalah

bahwa kegiatan tim diperkenalkan awalnya secara sukarela, diujicobakan untuk
memahami kemampuan mereka sebelum semakin diperpanjang. Ekstensi ini bergantung
pada waktu yang dibutuhkan untuk memastikan keduanya karyawan dan manajemen
telah belajar untuk mengatasi cara kerja baru ini. Saat ini tercapai dan elemen untuk
sukses dipahami, langkah selanjutnya adalah menyebarkan dampak dan Keberhasilan
itu jauh lebih mudah dicapai. Seseorang harus pada saat ini kembali ke pertanyaan
mendasar, mengapa mengubah struktur, tanggung jawab, dan gaya manajemen? Tidak
ada keraguan bahwa bentuk pengelolaan tradisional dan karyawan yang bekerja
menjadikan perusahaan sebagai pemimpin dunia. Tapi faktanya ini adalah motivator
utama untuk perubahan. Perusahaan dan mereka yang bekerja di dalamnya termotivasi
untuk memastikannya masa depan perusahaan dan untuk melakukan ini di pasar yang
semakin kompetitif. Semua sumber diperlukan harus dikerahkan secara berbeda untuk
memenuhi kendala teknis dan ekonomi.

Di Konteks ini, kendala menjadi tantangan positif daripada demotivator Lalu apa
yang telah dicapai sejak awal pengenalan lingkaran kualitas? Jelas, tim perbaikan dalam
berbagai macam samaran telah menjadi bagian integral dari cara Michelin menangani
perbaikan terus-menerus dalam bisnisnya. Sedangkan kepuasan karyawan sangat besar
Disempurnakan, seperti pengalaman banyak perusahaan yang mengenalkan program
lingkaran berkualitas, lihat studi Collard and Dale [6] terhadap 132 perusahaan
manufaktur, yang menemukan bahwa untuk Michelin, kepuasan karyawan hanya satu
aspek dari keuntungan yang dirasakan. Lebih penting lagi, Pengalaman tersebut
menyoroti potensi menarik yang dimiliki perusahaan dalam hal efektif keterlibatan
sumber daya manusia, hal ini dipastikan akan memberikan kontribusi yang besar masa

Pengantar Teknik Industri Page 8

depannya yang panjang.

Untuk membangun kesempatan keterlibatan ini, perlu memastikan bahwa

karyawan mengerti konteks bisnis yang datang dari era ketika reputasi Michelin mapan,
pada pengembangan ban radial dan keunggulan teknis, itu akan menjadi mudah baik
bagi manajemen maupun karyawan untuk mengembangkan tingkat kepuasan diri,
bahkan arogansi. Tapi Kenyataannya adalah saat ide-ide kita habis dan oposisi
meluncurkan persaingannya Tanggapan, bantalan atau keunggulan apa pun yang telah
segera diperbaiki

F. KOMUNIKASI YANG EFEKTIF DALAM PERUSAHAAN

Bagi karyawan Michelin, elemen paling pasti dalam bisnis kami adalah bahwa
hal itu harus berevolusi dan Perubahan. Hal yang harus dicapai harus dilakukan lebih
cepat, lebih baik, lebih pintar, dan dengan biaya lebih sedikit Banyak industri mapan,
aspek negatif dari demarkasi telah ada tidak hanya di dalam satu fungsi tapi juga antar
fungsi. Mengkomunikasikan fakta ini secara efektif merupakan tantangan tersendiri diri.
Upaya awal untuk membangun sebuah struktur komunikasi yang efektif memang
memberikan beberapa kemajuan, namun kesulitan juga dialami. Sebuah kebijakan
pertemuan tim bulanan dibentuk dengan manajer dan pemimpin tim dilatih untuk
memfasilitasi pertemuan. Dalam semangat kita untuk membuat Rapat efektif, informasi
briefing dipasok yang mencakup semua aktivitas perusahaan Tingkat dukungan ini,
kecenderungannya (terutama bagi pemimpin yang lemah) untuk menggunakan semua
informasi ini apakah konten itu dianggap baik untuk tim sebenarnya atau tidak. Dalam
hal ini kasus, rapat menjadi briefing dan bukan pertukaran pandangan dan informasi dua
arah. Kemajuan tentu saja telah dicapai dari pengalaman awal itu; Masukan perusahaan
hanya itu saja yang penting dan seharusnya hanya menyerap sebagian kecil waktu
pertemuan. Lebih penting adalah kesempatan untuk bertukar gagasan dan pandangan
mengenai kegiatan tim dan bagaimana hal ini dapat berkontribusi lebih baik untuk
keseluruhan tujuan bisnis.

Pertemuan tim telah sesuai dengan tujuannya meningkatkan pemahaman,

mendorong keterlibatan, dan menyelesaikan masalah. Hari ini, berbagai bagian
organisasi telah mengikuti pengalaman mencalonkan anggota tim yang bertanggung

Pengantar Teknik Industri Page 9

jawab untuk berinteraksi dengan manajemen di area spesialis seperti produksi, kualitas,
atau keamanan. Kesulitan lain (yang seharusnya sudah jelas) adalah pentingnya
berkomunikasi dalam bahasa dan konsep yang bisa dimengerti semua orang. Biasanya,
bahasa manajemen tidak dipahami atau disalahartikan di berbagai tingkatan. Sudah
diakui Masalahnya, jelas bahwa ini bisa merusak efektivitas komunikasi dengan
dampak negatif yang dihasilkan pada kemajuan. Solusinya, yang sangat penting untuk
kemajuan, adalah pengembangan program pembelajaran penemuan untuk semua
karyawan di semua tingkat yang dikenal sebagai "Tahu Perusahaan Anda. "Ini
memerlukan waktu 3 hari untuk pekerjaan di seminar dan sesi pembelajaran praktis
tentang konteks bisnis perusahaan, pasar, dan konsep seperti keuntungan, depresiasi,
dan investasi modal. Semua disampaikan atau ditemukan pada kecepatan dan dalam
bahasa bahwa setiap kelompok kecil (biasanya dua belas dalam satu sesi) individu
dipahami. Ini menyiratkan bahwa bahasa yang digunakan mungkin berbeda tergantung
pada tingkat karyawan di Sesi juga penting. Program ini bersifat perusahaan karena ada
maka kesempatan belajar untuk semua. Manajemen senior terlibat sepenuhnya di hari
terakhir tanya jawab sehingga karyawan bisa bertemu, mendengarkan, dan berdiskusi
dengan senior manajemen keprihatinan dan ketidakpuasan mereka tatap muka. Padahal
ini adalah investasi besar, ini menggambarkan nilai peningkatan keseluruhan
pemahaman karyawan kami Memberi karyawan visi tentang evolusi masa depan dan
"Mengapa" meningkatkan rasa memiliki dan dipercaya, yang pada gilirannya
memberikan dasar untuk kemajuan lebih lanjut.

Bahkan ketika karyawan mungkin tidak menyukai apa yang mereka dengar, ada
kesempatan untuk berdebat dengan baik sebelum tindakan yang diperlukan. Saat ini,
karyawannya rutin Diperbaharui mengenai konteks kebutuhan bisnis sehingga
kesalahpahaman tidak penghalang untuk kemajuan lebih lanjut. Di lingkungan kerja
sama, ada risiko kehilangan keefektifan individu dalam pencapaian tim. Ini tidak selalu
diterima oleh promotor tim konsep tapi pertimbangkan, dalam setiap jalan kehidupan, di
mana Anda menemukan keunggulan tim tanpa masing-masing anggota tim memainkan
perannya sebaik kemampuannya? Ini tidak berarti itu mereka semua harus menjadi
"bintang", namun usaha dan tingkat keterampilan masing-masing
mencampuradukkannya hasil.

Pengantar Teknik Industri Page 10

 G. PERAN ANGGOTA TEAM
Pelatihan dan validasi reguler telah dilakukan untuk memastikan kecukupan
panggung sehingga karyawan kompeten untuk melaksanakan tanggung jawab atas apa
yang dia kerjaka tetapi ini tidak cukup. Penerapan kompetensi tidak bisa hanya
diandalkan dan yang lebih penting perbaikan tidak dapat dipastikan tanpa masukan
kinerja reguler dan pengaturan objektif. Sisi lain dari diagram itu menggambarkan
bahwa sebagai anggota tim akan terlibat dalam kegiatan tim peningkatan dan pertemuan
tim difasilitasi. Dalam latar belakang ‘Know Your Company’ digunakan untuk
memperbarui konteks. Tidak ada keraguan bahwa pemahaman pentingnya kombinasi
kedua peran tersebut merupakan langkah penting menuju tim de-layering dan self-
supervised selanjutnya.

H. TIM PENGAWAS
Terobosan utama timbal balik kerja adalah perkembangan dan evolusi yang
meluas
kepada konsep tim yang dikelola sendiri. (Di Michelin , kami yakin bahwa pengawasan
diri lebih tepat daripada dikelola sendiri karena memiliki lebih besar tanggung jawab
manajemen yang benar, karyawan harus memiliki kemampuan penuh pemahaman
tentang bisnis.) Hal ini menyangkut terciptanya sel kerja. Dalam konteks ini sel adalah
tim karyawan yang memiliki tanggung jawab, wewenang, dan akuntabilitas untuk
semua hal itu. Para anggota mengawasi diri mereka sendiri saat berhadapan dengan
tuntutan kerja setiap hari dan menjamin penyampaian produk yg berkualitas. Sel
memiliki sejumlah Karyawan dari setiap shift untuk bekerja di tempat kerja yang sama,
atau mungkin ada sel individual pada setiap shift yang karyanya dikoordinasikan oleh
manajer sel yang bertanggung jawab atas kinerja review, perencanaan masa depan, dan
sebagainya. Dari tanggung jawab ini, peran manajer sel paling baik didefinisikan
sebagai :
● Menyediakan anggota sel dengan sarana dan lingkungan untuk mencapai tujuan bisnis
● Melatih dan mengembangkan individu dan tim bagaimana mencapai tujuan ini, yang
mana
termasuk perbaikan berkelanjutan
● Tetap bertanggung jawab atas kinerja sel secara keseluruhan

Pengantar Teknik Industri Page 11

Sebagai sebuah prinsip terciptanya pemimpin tim, langkah ini akan menciptakan
lapisan manajemen tambahan dan mengurangi tanggung jawab yang besar dari anggota
tim jika tim ingin mengenali kebutuhan untuk membuat keputusan, maka peran ini
dilakukan untuk meyakinkan kemampuan tim dalam beroperasi agar tidak ada kendala.
Jika Peran kepemimpinan difokuskan pada satu individu, maka dengan tidak adanya
individu itu, kinerja tim akan beresiko dalam pengoperasian sel, pentingnya anggota tim
tidak dapat ditekankan
karena mereka harus profesional dengan hak mereka sendiri. Dalam produk seperti ban,
sangat penting bahwa anggota tim jeli untuk mengenali dan menangani masalah "yang
diketahui," mereka harus mengenali hal yang tidak diketahuinya dan mengenal hal
untuk dihubungi instruksi. Bahkan di tengah malam seringkali timbul masalah yang
penting. Tingkat kepercayaan harus dikembangkan karena karyawan tidak boleh
tergoda untuk mengambil inisiatif sendiri dalam kasus ini. Untuk mengembangkan tim
lebih jauh, seseorang kemudian dapat melatih anggota tim untuk mengenali dan
menangani masalah yang tidak diketahuinya, sehingga memperluas tingkat keahlian
mereka. Intinya, manajemen harus memiliki kepercayaan pada tim, yang
memungkinkannya untuk berurusan dengan masalah dan bekerja secara fleksibel. Ini
adalah tugas manajer sel untuk mendorong lebih jauh perbaikan, menyediakan dokumen
prosedural, dan mendukung tindakan pelatihan dan validasi. Peran manajer sel dalam
tinjauan dari kinerja menutup loop umpan balik yang memastikan pencapaian
berkelanjutan dan membaik

I. PUSAT PENGEMBANGAN DIRI

Unsur-unsur yang paling berkontribusi terhadap kerja sama yang disebut dalam
daftar bullet. Sebagai Pekerjaan yang berkembang, selera karyawan juga terangsang
untuk pengembangan individu Pusat pengembangan diri terbuka untuk memenuhi
kebutuhan ini. Mereka yang melibatkan diri dalam pengembangan diri, hasilnya yaitu
lebih mampu menggabungkan berbagai cara perubahan saat mereka bangkit. Ini
dibenarkan bentuk pusat pengembangan diri di setiap situs manufaktur untuk disertakan.
Bentuk pengembangan diri ini dibenarkan dari setiap situs manufaktur yang ada.
Berikut ini beberapa bentuk pengembangan diri :

Pengantar Teknik Industri Page 12

 1. Total quality management/Tim peningkatan dan kualitas
2. Redefinisi pelatihan dan validasi tahunan/Review kinerja
3. Pengembangan peran produksi dan teknik
4. Kursus-kursus yang ada diperusahaan anda

Selama evolusi berubah menjadi lebih jelas aka nada hambatan atau rintangan
lain yaitu dengan adanya potensi-potensi untuk melemahkan budaya yang sedang
diciptakan oleh suatu perusahaan. Untuk itu harus diperlukan adanya pengambilan
tindakan ,yaitu :

1. Jam kerja yang bergantian

2. Adanya pembayaran untuk karyawan lembur
3. Mendisiplinkan sikap kita dan mereka
4. Cara kerja yang tradisional
J. PENGHARGAAN TEAM

Tidak seperti organisasi lain Michelin U.K. tidak memiliki nama khusus untuk
perbaikan tim. Pengakuan atas prestasi dan kontribusinya dianggap penting, namun
bersifat moneter. Berbagai metode pengakuan telah digunakan termasuk metode
tantangan tim, yang menghadirkan pengalaman berorganisasi lain dan kunjungan serta
partisipasi di forum nasional seperti National Society for Quality melalui Teamwork.
Masyarakat sementara ini mengutamakan untuk mendukung kegiatan kerja sama tim di
Inggris dan Irlandia, juga memiliki anggota lain di luar negeri.

Pengantar Teknik Industri Page 13

 BAB III
KESIMPULAN
Pada dasarnya visi manajemen Michelin tentang potensi kerja tim adalah
sebagai akut seperti sekarang ini. Setelah bertahun-tahun pengalaman, masih ada
kemajuan yang bisa diraih. Namun, sejak awal yang jelas adalah keinginan utama
untuk meningkatkan usaha individu dan kemudian mengintegrasikannya ke dalam
pencapaian tim. Digabungkan dengan niat untuk mendorong karyawan supaya
menggunakan pengetahuan dan pengalaman yang mereka lakukan agar dapat
memperbaiki kinerja di tempat kerja mereka untuk menguntungkan diri mereka sendiri
dan bisnis.
Secara praktis, perusahaan ingin menciptakan lingkungan dengan kemajuan yang bisa
berjalan saat mencoba membangun visi untuk perubahan yang membayangkan semua
kemungkinan besar. Hal ini karena kita sering melakukannya berdasarkan pengalaman
kita sebelumnya dan batas ini merupakan kemampuan berpikir secara lateral. Yang
penting adalah untuk membangun beberapa fundamental prinsip. Kemudian setelah
mempertimbangkan bagaimana meminimalkan risiko kegagalan dilanjutkan dengan
adanya dukungan dari manajemen senior sangat penting. Ketika melakukan uji coba,
dianjurkan untuk memilih sektor bisnis dimana tingkat komitmen yang baik sudah ada.
Ini memastikan bahwa jika ada hambatan atau masalah yang timbul, maka dari itu
bukan hanya akibat dari sikap negatif. Tentu ada masalah praktis yang harus
diperhatikan agar bisa membatasi kelanjutan pembangunan tim. Ini akan cenderung
khusus untuk budaya organisasi. Namun akan keberlanjutan dalam isu jangka panjang
dan membutuhkan pertimbangan pada tingkat individu sebanyak di tingkat tim.
Tujuannya adalah untuk memobilisasikan aplikasi potensinya. Hal ini menuntut
investasi pada individu dalam hal pengembangan karyawan. Ini bukan sesuatu di mana
seseorang dapat melakukan pendekatan pada seseorang. Setiap individu akan memiliki
kebutuhan khusus. Bila kebutuhan tersebut terpenuhi, masing - masing individu akan
memberikan kontribusi penting bagi tim.
Pengalaman Michelin adalah hidup positif, dan akan membantu mempertahankan
perusahaan sebagai dunia pemimpin. Hanya sebagian kecil yang telah direalisasikan,
jadi masa depan akan penuh kegembiraan dan janji.

Pengantar Teknik Industri Page 14