PROGRAM KETERLIBATAN KARYAWAN

Lalu apakah Michelin di Inggris? Setelah membuka situs manufaktur pertamanya di Stoke-on-
Trent pada tahun 1927, telah muncul dengan empat situs hari ini dan mengekspor persentase yang tinggi
ban mobil dan truk diproduksi. Sebelumnya, dengan enam lokasi manufaktur, sangat tergantung pada
penjualan domestik, namun cara pembuatan utama industri mobil Inggris di tahun 1970an dan awal
1980-an berdampak pada semua produsen ban Inggris, dan tanggapan Michelin adalah untuk Fokus
pada pasar global. Ini berarti cara pembuatan dan penataan kembali yang berhasil dari basis
manufakturnya menjadi empat unit manufaktur. Agar sukses di pasar ekspor mengharuskan adanya
peningkatan yang signifikan dalam harga pokok produksi, dan hal itu dipahami dengan jelas bahwa ini
hanya bisa dicapai melalui keterlibatan penuh semua karyawan. Kemajuan nyata pertama dalam
mendaftarkan keterlibatan karyawan adalah timbul dari kecil Permulaan ketika pada tahun 1981
kelompok pemecahan masalah pertama (lingkaran kualitas) diawali dengan relawan di Ballymena,
Irlandia Utara pabrik. Keberhasilan inisiatif ini, yang mana mempengaruhi situs Inggris dan lebih jauh di
Michelin, didasarkan pada pemahaman awal bahwa orang hanya bisa terlibat penuh dalam pemecahan
masalah jika mereka dilatih dengan benar dalam teknik pemecahan masalah. Perlu dicatat bahwa Purcell
dkk. [3] ditemukan dalam sebuah studi terhadap 140 perusahaan bahwa perusahaan milik asing
"tampaknya lebih maju dalam penerapannya teknik Manajemen Sumber Daya Manusia modern "dari
pada mitra Inggris mereka. Secara sukarela Sifat pendekatan Michelin terhadap lingkaran kualitas telah
menjadi kunci kesuksesan mereka Dale [4] ditemukan dari studinya tentang kalangan kualitas Inggris
pada tahun 1985, pengenaan lingkaran kualitas Program dapat berkontribusi pada kegagalan utamanya
dan karenanya harus dihindari. Dengan Percobaan yang tepat tentang pengalaman di Ballymena dan
pemahaman yang lebih baik tentang kepraktisan dan nilai mekanisme semacam itu, program ini
diperpanjang selama beberapa tahun semua situs manufaktur lainnya. Pengalaman menunjukkan bahwa
menciptakan antusiasme untuk keterlibatan dan pemecahan masalah itu relatif mudah. Namun, untuk
mempertahankan aktivitas pemecahan masalah diperlukan penggunaan yang tepat teknik. Pertama, ini
menghindari risiko nyata bahwa upaya difokuskan untuk menemukan solusi sebelumnya Penyebab
sebenarnya dipahami. Apalagi penggunaan teknik juga membantu memperkecil Perangkap lain, yang
percaya terlalu banyak pada diri sendiri. Kecenderungan ini menjadi jelas sekali atim berhasil
memecahkan satu atau dua masalah. Pada titik ini, ada godaan alami mengambil jalan pintas, percaya
bahwa langkah metodis tertentu tidak diperlukan. Desakan Pada bagian fasilitator tentang penggunaan
teknik yang tepat, ditangani masalah ini secara efektif. Sebagai Tim menangani masalah yang semakin
sulit, sekali lagi, penggunaan teknik yang tepat menghentikannya tim dari yang outfaced oleh masalah.

Pengalaman yang didapat pada saat ini memberikan kesadaran bahwa keterlibatan masyarakat
Dalam bisnis itu ada tantangan profesional dan bukan sekadar pilihan yang mudah. Apa yang sedang
terjadi Yang dicari adalah bagaimana mencapai komitmen karyawan. Etzoni mendefinisikan komitmen
sebagai positif Keterlibatan dengan lawan menjadi manifestasi orientasi negatif yang intens, yang dia
didefinisikan sebagai keterasingan [5]. Komitmen dihasilkan oleh penerapan kekuasaan yang tepat oleh
manajemen tetapi juga ketika keputusan mencerminkan kebutuhan individu.
 Sebaliknya,Keterasingan diciptakan baik dengan penggunaan kekuasaan yang tidak sah dan oleh
frustrasi keinginan, kebutuhan, dan keinginan individu. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa tingkat
keterlibatan memiliki pengaruh langsung terhadap tingkat komitmen karyawan. Etzoni memang
menunjukkan hal itu Keterlibatannya dapat dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keanggotaan
serikat pekerja / buruh, dasar komitmen nilai, dan struktur kepribadian peserta. Yang terakhir mungkin
menjelaskan penekanan manajemen pada perubahan budaya. Bagaimanapun, segera menjadi jelas
bahwa komitmen sendirian tidak akan cukup Karyawan perlu mempertahankan tingkat kompetensi yang
tinggi, dan ini memerlukan pelatihan yang efektif. Mengakui peningkatan kecepatan dan tingkat tuntutan
bersama-sama menyebabkan fokus pada fakta bahwa karyawan perlu memiliki kapasitas untuk
Perubahan. Tantangan ini, karena menjadi lebih dipahami, membuka berbagai peluang yang secara
mendasar telah mengubah hubungan dan tanggung jawab orang-orang Michelin hari ini. Tidak ada yang
bisa diraih secara terpisah. Jadi, saat pengalaman sedang berkembang dalam melibatkan karyawan
dalam pemecahan masalah dan peningkatan aktivitas tim, pergeseran pola sedang terjadi diperpanjang
sampai tujuh hari minggu kerja dan tahun-tahun produksi diperpanjang secara progresif dari 228 hari
menjadi 357 hari. Ini semua dicapai dalam konteks pengurangan tenaga kerja dan biaya. Faktor lain yang
tidak dapat diremehkan adalah bahwa dengan berkurangnya persalinan ada a meningkatkan saling
ketergantungan pada setiap karyawan. Singkatnya, perusahaan tersebut terlibat dalam a transformasi
operasinya dan karena itu semakin bergantung pada total kontribusi dari masing-masing dan setiap
karyawan.

TANGGUNG JAWAB TANGGUNG JAWAB KARYAWAN

Dengan cara apa kita bisa menggambarkan perubahan pendekatan? Mari kita kembali ke teknik
industry Contoh penelitian. Pendekatannya sekarang sangat berbeda. Pertama, jika sebuah penelitian
dilakukan out, mereka yang dapat terpengaruh diinformasikan, didorong untuk berkontribusi ide
(melalui brainstorming misalnya), dan diminta memberikan komentar selama penelitian berlangsung. Ini
memastikan bahwa solusi akhir dapat memiliki tingkat kepemilikan lokal dalam desainnya, dan
implementasinya bias memiliki dampak yang sukses Bila desain tempat kerja sebenarnya sedang
dipertimbangkan, proses belajar dibalik jadi Banyak isu-isu yang mempengaruhi tempat kerja seperti
yang bisa ditangani secara praktis oleh karyawan dirancang sedemikian rupa sehingga meningkatkan
tanggung jawab dan / atau pengendalian operasi (lihat Gambar 2.10.1).

Produktivitas dianggap di tingkat bagian atau departemen daripada di tingkat tempat kerja
sehingga solusi bisa terintegrasi dan efektif. Dengan pendekatan ini, kebutuhan bisnis tercapai sambil
meningkatkan tanggung jawab di tempat kerja dan, oleh karena itu, kepuasan karyawan individu.
Strategi keterlibatan sulit dilaksanakan karena membutuhkan elemen yang kuat kepercayaan pada pihak
manajemen dan individu sama. Setelah mendorong karyawan untuk melangkah maju dan berpartisipasi,
tidak ada jalan mundur karena semua kredibilitas akan hilang dan masa depan upaya akan diperlakukan
dengan curiga dan tidak menyenangkan. Para petinggi kepentingan dan karyawan harus belajar untuk
mendekati masalah pekerjaan dengan cara yang berbeda. Bagi pengelola, perlu ada yang lengkap
penilaian ulang peran dan jumlah tingkatan dalam pekerjaan, rentang kompetensi dibutuhkan berbeda.
Manajer perlu menggunakan keterampilan

kepemimpinan secara lebih halus sehingga penekanannya sedang melatih dan memfasilitasi dari pada
mengarahkan dan mengawasi. Bagi karyawan yang diberikan lingkup untuk bertindak dan mengambil
keputusan, ada keseluruhan proses pembelajaran baru yang akan dicapai. Ditambahkan untuk ini adalah
kebutuhan setiap pihak untuk memandang pihak lain secara berbeda sehingga kepercayaan dua arah
dan rasa hormat dapat memberikan dasar untuk kesuksesan yang berkelanjutan. Walaupun tampaknya
juga ada yang meletakkannya Banyak penekanan pada isu-isu yang tampaknya lembut, pencapaian
mereka sangat penting bagi keseluruhan tujuan. Dalam kasus Michelin di Inggris, strategi keterlibatan
dikembangkan dari waktu ke waktu, dan itu tidak benar untuk memberi kesan bahwa semua masalah
dipahami sejak awal.

Bagaimanapun, beberapa prinsip yang terbukti fundamental dan membantu terciptanya fondasi
kesuksesan. Pertama, ada niat jelas untuk melibatkan karyawan dan menginvestasikan waktu dan
sumber daya penting untuk memastikan lingkungan hidup sesuai kesuksesan. Ada juga tekad untuk
meyakinkan individu dan tidak dibujuk oleh sikap negatif, terutama kolektif alam. Yang terakhir ini sangat
penting karena terlalu sering di masa lalu manajer telah berkompromi damai dan dengan berbuat
demikian hanya memberikan kontribusi pada kemerosotan lambat dalam keberuntungan bisnis.
Penentuan ini tidak boleh disalahartikan sebagai diktator. Persuasi itu akibatnya tatanan baru, ini diklaim
banyak waktu, kesabaran, dan komunikasi yang efektif Fitur penting adalah komitmen manajemen senior
yang jelas, yang harus dilakukan secara teratur ditunjukkan, seperti melalui partisipasi dalam presentasi.
Ini penting untuk memastikan tidak ada hambatan yang dirasakan atau nyata yang dikembangkan di
jajaran manajemen menengah.

Tapi kunci kesuksesan Michelin, seperti yang disebutkan sebelumnya, adalah bahwa kegiatan tim
diperkenalkan awalnya secara sukarela, diujicobakan untuk memahami kemampuan mereka sebelum
semakin diperpanjang. Ekstensi ini bergantung pada waktu yang dibutuhkan untuk memastikan
keduanya karyawan dan manajemen telah belajar untuk mengatasi cara kerja baru ini. Saat ini tercapai
dan elemen untuk sukses dipahami, langkah selanjutnya adalah menyebarkan dampak dan Keberhasilan
itu jauh lebih mudah dicapai. Seseorang harus pada saat ini kembali ke pertanyaan mendasar, mengapa
mengubah struktur, tanggung jawab, dan gaya manajemen? Tidak ada keraguan bahwa bentuk
pengelolaan tradisional dan karyawan yang bekerja menjadikan perusahaan sebagai pemimpin dunia.
Tapi faktanya ini adalah motivator utama untuk perubahan. Perusahaan dan mereka yang bekerja di
dalamnya termotivasi untuk memastikannya masa depan perusahaan dan untuk melakukan ini di pasar
yang semakin kompetitif. Semua sumber diperlukan harus dikerahkan secara berbeda untuk memenuhi
kendala teknis dan ekonomi.

Di Konteks ini, kendala menjadi tantangan positif daripada demotivator Lalu apa yang telah
dicapai sejak awal pengenalan lingkaran kualitas? Jelas, tim perbaikan dalam berbagai macam samaran
telah menjadi bagian integral dari cara Michelin menangani perbaikan terus-menerus dalam bisnisnya.
Sedangkan kepuasan karyawan sangat besar Disempurnakan, seperti pengalaman banyak perusahaan
yang mengenalkan program lingkaran berkualitas, lihat studi Collard and Dale [6] terhadap 132
perusahaan manufaktur, yang menemukan bahwa untuk Michelin, kepuasan karyawan hanya satu aspek
dari keuntungan yang dirasakan. Lebih penting lagi, Pengalaman tersebut menyoroti potensi menarik
yang dimiliki perusahaan dalam hal efektif keterlibatan sumber daya manusia, hal ini dipastikan akan
memberikan kontribusi yang besar masa depannya yang panjang.

Untuk membangun kesempatan keterlibatan ini, perlu memastikan bahwa karyawan mengerti
konteks bisnis yang datang dari era ketika reputasi Michelin mapan, pada pengembangan ban radial dan
keunggulan teknis, itu akan menjadi mudah baik bagi manajemen maupun karyawan untuk
mengembangkan tingkat kepuasan diri, bahkan arogansi. Tapi Kenyataannya adalah saat ide-ide kita
habis dan oposisi meluncurkan persaingannya Tanggapan, bantalan atau keunggulan apa pun yang telah
segera diperbaiki Michelin.

KOMUNIKASI YANG EFEKTIF-TAHU PERUSAHAAN

Bagi karyawan Michelin, elemen paling pasti dalam bisnis kami adalah bahwa hal itu harus
berevolusi dan Perubahan. Hal yang harus dicapai harus dilakukan lebih cepat, lebih baik, lebih pintar,
dan dengan biaya lebih sedikit Banyak industri mapan, aspek negatif dari demarkasi telah ada tidak
hanya di dalam satu fungsi tapi juga antar fungsi. Mengkomunikasikan fakta ini secara efektif merupakan
tantangan tersendiri diri. Upaya awal untuk membangun sebuah struktur komunikasi yang efektif
memang memberikan beberapa kemajuan, namun kesulitan juga dialami. Sebuah kebijakan pertemuan
tim bulanan dibentuk dengan manajer dan pemimpin tim dilatih untuk memfasilitasi pertemuan. Dalam
semangat kita untuk membuat Rapat efektif, informasi briefing dipasok yang mencakup semua aktivitas
perusahaan Tingkat dukungan ini, kecenderungannya (terutama bagi pemimpin yang lemah) untuk
menggunakan semua informasi ini apakah konten itu dianggap baik untuk tim sebenarnya atau tidak.
Dalam hal ini kasus, rapat menjadi briefing dan bukan pertukaran pandangan dan informasi dua arah.
Kemajuan tentu saja telah dicapai dari pengalaman awal itu; Masukan perusahaan hanya itu saja yang
penting dan seharusnya hanya menyerap sebagian kecil waktu pertemuan. Lebih penting adalah
kesempatan untuk bertukar gagasan dan pandangan mengenai kegiatan tim dan bagaimana hal ini dapat
berkontribusi lebih baik untuk keseluruhan tujuan bisnis.

Pertemuan tim telah sesuai dengan tujuannya meningkatkan pemahaman, mendorong

keterlibatan, dan menyelesaikan masalah. Hari ini, berbagai bagian organisasi telah mengikuti
pengalaman mencalonkan anggota tim yang bertanggung jawab untuk berinteraksi dengan manajemen
di area spesialis seperti produksi, kualitas, atau keamanan. Kesulitan lain (yang seharusnya sudah jelas)
adalah pentingnya berkomunikasi dalam bahasa dan konsep yang bisa dimengerti semua orang.
Biasanya, bahasa manajemen tidak dipahami atau disalahartikan di berbagai tingkatan. Sudah diakui
Masalahnya, jelas bahwa ini bisa merusak efektivitas komunikasi dengan dampak negatif yang dihasilkan
pada kemajuan. Solusinya, yang sangat penting untuk kemajuan, adalah pengembangan program
pembelajaran penemuan untuk semua karyawan di semua tingkat yang dikenal sebagai "Tahu
Perusahaan Anda. "Ini memerlukan waktu 3 hari untuk pekerjaan di seminar dan sesi pembelajaran
praktis tentang konteks bisnis perusahaan, pasar, dan konsep seperti keuntungan, depresiasi, dan
investasi modal. Semua disampaikan atau ditemukan pada kecepatan dan dalam bahasa bahwa setiap
kelompok kecil (biasanya dua belas dalam satu sesi) individu dipahami. Ini menyiratkan bahwa bahasa
yang digunakan mungkin berbeda tergantung pada tingkat karyawan di Sesi juga penting. Program ini
bersifat perusahaan karena ada maka kesempatan belajar untuk semua. Manajemen senior terlibat
sepenuhnya di hari terakhir tanya jawab sehingga karyawan bisa bertemu, mendengarkan, dan
berdiskusi dengan senior manajemen keprihatinan dan ketidakpuasan mereka tatap muka. Padahal ini
adalah investasi besar, ini menggambarkan nilai peningkatan keseluruhan pemahaman karyawan kami
Memberi karyawan visi tentang evolusi masa depan dan "Mengapa" meningkatkan rasa memiliki dan
dipercaya, yang pada gilirannya memberikan dasar

untuk kemajuan lebih lanjut.

Bahkan ketika karyawan mungkin tidak menyukai apa yang mereka dengar, ada kesempatan
untuk berdebat dengan baik sebelum tindakan yang diperlukan. Saat ini, karyawannya rutin Diperbaharui
mengenai konteks kebutuhan bisnis sehingga kesalahpahaman tidak penghalang untuk kemajuan lebih
lanjut. Di lingkungan kerja sama, ada risiko kehilangan keefektifan individu dalam pencapaian tim. Ini
tidak selalu diterima oleh promotor tim konsep tapi pertimbangkan, dalam setiap jalan kehidupan, di
mana Anda menemukan keunggulan tim tanpa masing-masing anggota tim memainkan perannya sebaik
kemampuannya? Ini tidak berarti itu mereka semua harus menjadi "bintang", namun usaha dan tingkat
keterampilan masing-masing mencampuradukkannya hasil. Dalam mengenali pentingnya masalah ini di
Michelin, banyak usaha yang dilakukan telah difokuskan pada ulasan kinerja individual reguler dan
penilaian tahunan. Saksikan itu Bagian dari ulasan tersebut tercantum pada Gambar 2.10.3.