ANGGOTA ANGGOTA TIM INDIVIDU

Di gambar 2.10.4 menggambarkan hubungan penting antara peran sebagai individu dan
peran sebagai anggota tim. Pelatihan dan validasi reguler telah dilakukan untuk memastikan
kecukupan panggung sehingga karyawan kompeten untuk melaksanakan tanggung jawab atas
apa yang dia kerjaka tetapi ini tidak cukup. Penerapan kompetensi tidak bisa hanya diandalkan
dan yang lebih penting perbaikan tidak dapat dipastikan tanpa masukan kinerja reguler dan
pengaturan objektif. Sisi lain dari diagram itu menggambarkan bahwa sebagai anggota tim akan
terlibat dalam kegiatan tim peningkatan dan pertemuan tim difasilitasi. Dalam latar belakang
‘Know Your Company’ digunakan untuk memperbarui konteks. Tidak ada keraguan bahwa
pemahaman pentingnya kombinasi kedua peran tersebut merupakan langkah penting menuju tim
de-layering dan self-supervised selanjutnya.

TIM DIREKTUR DIRI

Terobosan utama timbal balik kerja adalah perkembangan dan evolusi yang meluas
kepada konsep tim yang dikelola sendiri. (Di Michelin , kami yakin bahwa pengawasan diri lebih
tepat daripada dikelola sendiri karena memiliki lebih besar tanggung jawab manajemen yang
benar, karyawan harus memiliki kemampuan penuh pemahaman tentang bisnis.) Hal ini
menyangkut terciptanya sel kerja. Dalam konteks ini sel adalah tim karyawan yang memiliki
tanggung jawab, wewenang, dan akuntabilitas untuk semua hal itu. Para anggota mengawasi diri
mereka sendiri saat berhadapan dengan tuntutan kerja setiap hari dan menjamin penyampaian
produk yg berkualitas. Sel memiliki sejumlah Karyawan dari setiap shift untuk bekerja di tempat
kerja yang sama, atau mungkin ada sel individual pada setiap shift yang karyanya
dikoordinasikan oleh manajer sel yang bertanggung jawab atas kinerja review, perencanaan masa
depan, dan sebagainya. Dari tanggung jawab ini, peran manajer sel paling baik didefinisikan
sebagai :

● Menyediakan anggota sel dengan sarana dan lingkungan untuk mencapai tujuan bisnis
● Melatih dan mengembangkan individu dan tim bagaimana mencapai tujuan ini, yang mana
termasuk perbaikan berkelanjutan
● Tetap bertanggung jawab atas kinerja sel secara keseluruhan
Sebagai sebuah prinsip terciptanya pemimpin tim, langkah ini akan menciptakan lapisan
manajemen tambahan dan mengurangi tanggung jawab yang besar dari anggota tim jika tim
ingin mengenali kebutuhan untuk membuat keputusan, maka peran ini dilakukan untuk
meyakinkan kemampuan tim dalam beroperasi agar tidak ada kendala. Jika Peran kepemimpinan
difokuskan pada satu individu, maka dengan tidak adanya individu itu, kinerja tim akan beresiko
dalam pengoperasian sel, pentingnya anggota tim tidak dapat ditekankan
karena mereka harus profesional dengan hak mereka sendiri. Dalam produk seperti ban, sangat
penting bahwa anggota tim jeli untuk mengenali dan menangani masalah "yang diketahui,"
mereka harus mengenali hal yang tidak diketahuinya dan mengenal hal untuk dihubungi
instruksi. Bahkan di tengah malam seringkali timbul masalah yang penting. Tingkat kepercayaan
harus dikembangkan karena karyawan tidak boleh tergoda untuk mengambil inisiatif sendiri
dalam kasus ini. Untuk mengembangkan tim lebih jauh, seseorang kemudian dapat melatih
anggota tim untuk mengenali dan menangani masalah yang tidak diketahuinya, sehingga
memperluas tingkat keahlian mereka. Intinya, manajemen harus memiliki kepercayaan pada tim,
yang memungkinkannya untuk berurusan dengan masalah dan bekerja secara fleksibel. Ini
adalah tugas manajer sel untuk mendorong lebih jauh perbaikan, menyediakan dokumen
prosedural, dan mendukung tindakan pelatihan dan validasi. Peran manajer sel dalam tinjauan
dari kinerja menutup loop umpan balik yang memastikan pencapaian berkelanjutan dan
membaik

PUSAT PENGEMBANGAN DIRI

Unsur-unsur yang paling berkontribusi terhadap kerja sama yang disebut dalam daftar
bullet. Sebagai Pekerjaan yang berkembang, selera karyawan juga terangsang untuk
pengembangan individu Pusat pengembangan diri terbuka untuk memenuhi kebutuhan ini.
Mereka yang melibatkan diri dalam pengembangan diri, hasilnya yaitu lebih mampu
menggabungkan berbagai cara perubahan saat mereka bangkit. Ini dibenarkan bentuk pusat
pengembangan diri di setiap situs manufaktur untuk disertakan. Bentuk pengembangan diri ini
dibenarkan dari setiap situs manufaktur yang ada. Berikut ini beberapa bentuk pengembangan
diri :

1. Total quality management/Tim peningkatan dan kualitas

 2. Redefinisi pelatihan dan validasi tahunan/Review kinerja
3. Pengembangan peran produksi dan teknik
4. Kursus-kursus yang ada diperusahaan anda

Selama evolusi berubah menjadi lebih jelas aka nada hambatan atau rintangan lain yaitu
dengan adanya potensi-potensi untuk melemahkan budaya yang sedang diciptakan oleh suatu
perusahaan. Untuk itu harus diperlukan adanya pengambilan tindakan ,yaitu :

1. Jam kerja yang bergantian

2. Adanya pembayaran untuk karyawan lembur
3. Mendisiplinkan sikap kita dan mereka
4. Cara kerja yang tradisional

REWARDING TEAMS

Tidak seperti organisasi lain Michelin U.K. tidak memiliki nama khusus untuk perbaikan
tim. Pengakuan atas prestasi dan kontribusinya dianggap penting, namun bersifat moneter.
Berbagai metode pengakuan telah digunakan termasuk metode tantangan tim, yang
menghadirkan pengalaman berorganisasi lain dan kunjungan serta partisipasi di forum nasional
seperti National Society for Quality melalui Teamwork. Masyarakat sementara ini
mengutamakan untuk mendukung kegiatan kerja sama tim di Inggris dan Irlandia, juga memiliki
anggota lain di luar negeri.

KESIMPULAN
Pada dasarnya visi manajemen Michelin tentang potensi kerja tim adalah sebagai akut
seperti sekarang ini. Setelah bertahun-tahun pengalaman, masih ada kemajuan yang bisa diraih.
Namun, sejak awal yang jelas adalah keinginan utama untuk meningkatkan usaha individu dan
kemudian mengintegrasikannya ke dalam pencapaian tim. Digabungkan dengan niat untuk
mendorong karyawan supaya menggunakan pengetahuan dan pengalaman yang mereka lakukan
agar dapat memperbaiki kinerja di tempat kerja mereka untuk menguntungkan diri mereka
sendiri dan bisnis.
Secara praktis, perusahaan ingin menciptakan lingkungan dengan kemajuan yang bisa berjalan
saat mencoba membangun visi untuk perubahan yang membayangkan semua kemungkinan
besar. Hal ini karena kita sering melakukannya berdasarkan pengalaman kita sebelumnya dan
batas ini merupakan kemampuan berpikir secara lateral. Yang penting adalah untuk membangun
beberapa fundamental prinsip. Kemudian setelah mempertimbangkan bagaimana meminimalkan
risiko kegagalan dilanjutkan dengan adanya dukungan dari manajemen senior sangat penting.
Ketika melakukan uji coba, dianjurkan untuk memilih sektor bisnis dimana tingkat komitmen
yang baik sudah ada. Ini memastikan bahwa jika ada hambatan atau masalah yang timbul, maka
dari itu bukan hanya akibat dari sikap negatif. Tentu ada masalah praktis yang harus diperhatikan
agar bisa membatasi kelanjutan pembangunan tim. Ini akan cenderung khusus untuk budaya
organisasi. Namun akan keberlanjutan dalam isu jangka panjang dan membutuhkan
pertimbangan pada tingkat individu sebanyak di tingkat tim. Tujuannya adalah untuk
memobilisasikan aplikasi potensinya. Hal ini menuntut investasi pada individu dalam hal
pengembangan karyawan. Ini bukan sesuatu di mana seseorang dapat melakukan pendekatan
pada seseorang. Setiap individu akan memiliki kebutuhan khusus. Bila kebutuhan tersebut
terpenuhi, masing - masing individu akan memberikan kontribusi penting bagi tim.
Pengalaman Michelin adalah hidup positif, dan akan membantu mempertahankan perusahaan
sebagai dunia pemimpin. Hanya sebagian kecil yang telah direalisasikan, jadi masa depan akan
penuh kegembiraan dan janji.