RINGKASAN MATERI KULIAH

AKUNTANSI MANAJERIAL
BAB 14 MANAJEMEN PERSEDIAAN

Disusun Oleh :
Kelompok 2

1. Geroldy Larungkondo 19013010056

2. M. Nurcholis 19013010071
3. Rizky Melan Jauhari 19013010073
4. Lintang Aji A. 19013010087
5. Arya Widi Lesmana 19013010134
6. Dendrit Yahya Qadlizaka 19013010262
7. Jones Andreas 19013010287
8. M. Yusuf N. 19013010279
9. Aryaputra Shafy Pradana 19013010292

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR
TAHUN AJARAN 2020/2021
Manajemen Persediaan Tradisional

Berbagai perusahaan menyadari pentingnya mengelola tingkat persediaan untuk

memperoleh keunggulan kompetitif jangka panjang. Kualitas, rekayasa produk, harga,
lembur, kapasitas berlebih, kemampuan untuk merespons pelanggan (kinerja tepat
waktu), waktu tunggu (lead time), dan profitabilitas keseluruhan adalah hal-hal yang
dipengaruhi oleh tingkat persediaan. Secara umum, perusahaan dengan tingkat
persediaan yang lebih tinggi daripada pesaingnya cenderung berada pada posisi
kompetitif yang lebih lemah. Kebijakan manajemen persediaan telah menjadi sebuah
senjata kompetitif.

Biaya Persediaan

Terdapat dua biaya utama yang terkait dengan persediaan yaitu jika persediaan
berupa bahan baku atau barang yang dibeli dari sumber luar. Sedangkan jika
ersediaan bahan baku atau barang produksi secara manual

a. Biaya pemesanan (ordering cost) adalah biaya-biaya untuk menempatkan dan

menerima pesanan. Contohnya adalah biaya pemrosesan pesanan (biaya
administrasi dan dokumen), biaya asuransi untuk pengiriman, dan biaya
pembongkaran.
b. Biaya penyimpanan adalah biaya-biaya untuk menyimpan persediaan. Contohnya
adalah asuransi, pajak persediaan, biaya penanganan, keusangan, biaya peluang
dari dana yang terkait dalam persediaan, dan ruang penyimpanan persediaan
c. Biaya persiapan atau penyetelan (setup cost) adalah biaya untuk menyiapkan
peralatan dan fasilitas sehingga dapat digunakan untuk memproduksi produk atau
komponen tertentu. Contohnya adalah upah kerja bagian produksi yang tidak
terpakai, biaya fasilitas produksi yang tidak terpakai (penghasilan yang hilang),
dan biaya uji coba produksi (tenaga kerja, bahan baku, dan overhead).

Alasan Tradisional untuk Memiliki Persediaan

Memaksimalkan laba mensyaratkan perlunya meminimalkan biaya yang berkaitan

dengan persediaan. Namun, meminimalkan biaya penyimpanan mendukung
pemesanan atau produksi dalam jumlah kecil, sedangkan meminimalkan biaya
pemesanan mendukung pemesanan dalam jumlah besar dan jarang (meminimalkan
biaya persiapan mendukung operasi produksi dalam waktu yang lama dan jarang).
Jadi meminimalkan biaya penyimpanan mendorong jumlah persediaan yang sedikit
bahkan tidak ada. Sementara itu, ,meminimalkan biaya pesanan atau biaya
persiapan mendorong jumlah persediaan yang besar. Kebutuhan untuk
menyeimbangkan dua kelompok biaya tersebut agar total biaya penyimpanan dan
pemesanan dapat diminimalkan adalah salah satu alasan perusahaan memilih untuk
menyimpan persediaan.

Ada beberapa alasan tradisional untuk menyimpan persediaan diantaranya :

1. Untuk menyeimbangkan biaya pesanan atau persiapan dengan biaya

penyimpangan
2. Untuk memenuhi permintaan pelanggan
3. Untuk menghindari penutupan fasilitas manufaktur akibat kerusakan
mesin, kerusakan komponen, tidak tersedianya komponen, dan pengiriman
komponen yang terlambat
4. Untuk menyangga proses produksi yang tidak dapat diandalkan
5. Untuk memanfaatkan diskon
6. Untuk menghindari kenaikan harga di masa depan

Kuantitas Pesanan Ekonomis ( Economic Order uantity) : Model Persedian

Tradisional

Dalam suatu kebijakan persediaan, terdapat dua pertanyaan mendasar.

1. Berapa unit yang harus dipesan (atau diproduksi)

2. Kapan pemesanan harus dilakukan (atau persiapan dilaksanakan)?

Oleh karena itu, kita dapat menjawabnya sebagai berikut

Kuantitas Pesanan dan Total Biaya Pemesanan dan

Penyimpanan

Total biaya pemesanan (persiapan) dan penyimpanan dapat

digambarkan melalui persamaan berikut :

TC=PD/Q+CQ/2

= Biaya pemesanan + Biaya penyimpanan

Keterangan :

TC = Total biaya pemesanan (persiapan) dan penyimpanan

P = Biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan

D = Jumlah permintaan tahunan yang diketahui

Q = Jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan

C = Biaya penyimpanan satu unit persediaan selama satu tahun

 Biaya penyimpanan persediaan dapat dihitung untuk setiap organisasi yang
memiliki persediaan, termasuk perusahaan eceran, jasa, dan manufaktur.

Menghitung EOQ

EOQ adalah kuantitas yang dapat diturunkan dengan mudah dengan

menggunakan persamaan :

Q= EOQ= √2PD/C

EOQ menjawab pertanyaan mengenai :

1. Banyaknya unit yang harus dipesan

2. Mengetahui kapan harus memesan

Titik Pemesanan Kembali (Reorder Point)

Titik pemesanan kembali adalah titik waktu di mana sebuah pesanan baru
harus dilakukan. Hal itu, merupakan fungsi EOQ, waktu tunggu dan tingkat di mana
persediaan hampi habis. Waktu tunggu (lead time) adalah waktu yang diperlukan
untuk menerima kuantias pesanan ekonomis setelah pesanan dilakukan atau
persiapan dimulai.

Mengetahui tingkat penggunaan dan waktu tunggu akan memungkinkan kita

untuk menghitung pemesanan kembali (reorder point-ROP) :

ROP = Tingkat penggunaan X Waktu tunggu

Ketidapastian Permintaan dan Titik Pemesanan Kembali

Jika permintaan atas produk atau komponen tidak diketahui dengan pasti, maka
persediaan mungkin habis. Sebagai contoh, jika komponen lemari es digunakan pada
tingkat 60 komponen per hari, maka perusahaan akan menggunakan akan
menggunakan 200 unit selama tiga sepertiga hari. Karena pesanan baru tidka akan
diterima sampai akhir hari keempat, aktivitas reparasi yang membutuhkan komponen
ini akan menganggur selama dua pertiga hari. Untuk menghindari hal ini, organisasi
sering memilih untuk menyimpan persediaan pengaman. Persediaan pengaman
adalah persediaan ekstra yang disimpan sebagai jaminan atas fluktuasi permintaan.
Sebagai contoh, jika penggunaan maksimal komponen lemari es adalah 60 unit per
hari, rata-rata penggunaan adalah 50 unit per hari, dan waktu tunggu adalah empat
hari, maka persediaan pengaman dihitung sebagai berikut :

Penggunaan maksimal 60

Rata-rata penggunaan 50
Selisih 10

Waktu tunggu x4

Persediaan pengaman 40

Dengan persediaan pengaman, titik pemesann kembali dihitung sebagai berikut

ROP = (Tingkat rata-rata penggunaan x Waktu tunggu) + Persediaan pengaman

Pada contoh komponen lemari es, titik pemesanan kembali untuk

persediaan dengan persediaan pengaman dihitung sebagai berikut

ROP = (50x4) + 40

= 240 unit

Contoh Perusahaan Manufaktur

Pengaturan jasa perbaikan berkaitan dengan pembelian persediaan. Konsep yang

sama dapat diterapkan untuk pengaturan yang persediaannya dibuat sendiri,
contohnya adalah Benson Company, manufaktur besar pembuat alat-alat pertanian
yang memiliki beberapa pabrik diseluruh negeri. Seiap pabrik memproduksi semua
bagian rakitan yang diperlukan untuk merakit alat pertanian tertentu. Salah satu
pabrik besarnya di daerah barat tengah memproduksi bajak. Manajer dipabrik
tersebutb mencoba menentukan ukuran produksi untuk bagian pembuatan mata
pisau. Ia diyakini bahwa ukuran lot yang ada sekarang terlalu besar dan ingin
mengidentifikasi jumlah yang harus diproduksi agar dapat meminimalkan biaya
penyimpanan dan biaya persiapan. Ia juga ingin menghindari kehabisan persediaan
karena setiap kehabisan persediaan itu akan menutup Departemen perakitan.

Untuk membantu manajer tersebut membuata keputusan, pengontrol

perusahaan telah menyediakan informasi sebagai berikut :

Permintaan rata-rata mata pisau 320 per hari

Permintaan maksimal mata pisau 340 per hari

Permintaan tahunan mata pisau 80.000

Biaya penyimpanan per unit $12.500

Waktu tunggu 20 hari

Berdasarkan informasi diatas, kuantitas pesanan ekonomis (EOQ) dan titik

pemesanan kembali dihitung sebagai berikut.

2𝑃�
EOQ =√�

2𝑥 80 . 000 𝑥 12 . 500
=√ 5

= √400.000.000

= 20.000 mata pisau

Penggunaan maksimal 340

Penggunaan rata-rata 320

Selisih 20

Waktu tunggu x20

Total persediaan pengaman 400

Titik pemesanan kembali = (penggunaan rata-rataxwaktu tunggu) + persediaan

pengaman

= (320x20) + 400

= 6.800 unit

EOQ dan Manajemen Persediaan

Pendekatan tradisional untuk mengelola persediaan telah dikenal sebagai sistem just-
in-case. Pada beberapa situasi, sistem persediaan just-in-case benar-benar sangat
tepat. Sebagai contoh, rumah sakit memerlukan persediaan obat resep, obat-
obatan, dan perlengkapan penting lainnya sepanjang waktu untuk menangani situasi
darurat. Penggunaan pesanan ekonomis dan persediaan pengaman tampak sangat
masuk akal dalam lingkungan seperti itu. Mengandalkan sistem just-in-time bagi suatu
obat yang penting untuk mengatasi serangan jantung tampaknya adalah hal yang tidak
praktis. Selain itu, banyak toko eceran kecil, perusahaan manufaktur dan perusahaan
jasa mungkin tidak memiliki daya beli untuk menjalankan sistem manajemen
persediaan alternatif seperti pembelian just-in-time.
 Seperti contoh mata pisau bajak yang diperlihatkan sebelumnya, model EOQ
sangat berguna dalam mengidentifikasi pertukaran optimal antara biaya
penyimpanan persediaan dan biaya persiapan. Model EOQ juga berguna untuk
mengatasi masalah yang berkaitan dengan ketidakpastian melalui penggunaan
persediaan pengaman. Pentingnya model EOQ bagi banyak perusahaan industri di
AS dari zaman dulu dapat diapresiasikan secara lebih baik dengan memahami sifat
lingkungan manufaktur tr adisional, Lingkungan tersebut bercirikan produksi dalam
jumlah massal atas beberapa jenis produk standar yang umumnya memiliki biaya
persiapan yang tinggi. Produksi mata Pisau bajak sesuai dengan pola ini. Biaya
persiapan yang tinggi mendorong ukuran batch yang besar: 20.000 unit. Permintaan
tahunan sebesar 80.000 unit dapat dipenuhi hanya dengan menghasilkan empat
batch. Jadi, waktu produksi untuk perusahaan tersebut cenderung cukup lama. Selain
itu, keanekaragaman dipandang sebagai sesuatu yang memakan biaya dan harus
dihindari. Memproduksi berbagai variasi dari suatu produk bisa cukup mahal, terutama
karena fitur tambahan khusus biasanya memerlukan persiapan yang lebih sering
dan lebih mahal. Hal tersebit merupakan alasan untuk standardisasi produk.

Manajemen Persediaan JIT

Lingkungan manufaktur bagi perusahaan-perusahaan tradisional yang memiliki batch

besar dan biaya persiapan yang tinggi telah berubah secara dramatis dalam 10 hingga
20 tahun terakhir. Dalam satu hal, pasar kompetitif tidak lagi ditentukan oleh
batasan negara. Kemajuan dalam transportasi dan komunikasi telah banyak berperan
dalam penciptaan kompetisi global. Kemajuan teknologi telah menyebabkan siklus
hidup produk menjadi lebih singkat dan keragaman produk semakin meningkat.
Perusahaan asing menawarkan produk berkualitas lebih tinggi dan berharga lebih
renda dengan fitur khusus sehingga menciptakan tekanan berat pada perusahaan
domestik yang memiliki batch besar dan biaya persiapan yang tinggi untuk
meningkatkan kualitas dan keanekaragaman produk sambil mengurangi total biaya
secara simultan. Tekanan persaingan ini telah menyebabkan perusahaan
meninggalkan model EOQ dan beralih ke pendekatan just-in-time untuk proses
manufaktur dan pembelian.

Manufaktur JIT (just-in-time manufacturing) adalah suatu sistem berdasarkan

tarikan permintaan yang membutuhkan barang untuk ditarik melalui sistem oleh
permintaan yang ada, bukan didorong ke dalam sistem pada waktu teretntu
berdasarkan permintaan yang diantisipasi.
 JIT memiliki dua tujuan strategis: meningkatkan laba dan memperbaiki posisi
bersaing perusahaan. Kedua tujuan itu dicapai dengan mengendalikan biaya (yang
memungkinkan persaingan harga yang lebih baik dan peningkatan laba),
memperbaiki kinerja pengiriman, dan meningkatkan kualitas. Sistem JIT menawarkan
peningkatan efisiensi biaya dan mempunyai fleksibilitas secara simultan untuk
merespons permintaan pelanggan akan kualitas yang lebih baik dan viariasi yang
lebih banyak. Produksi dan pembelian dengan sistem JIT mewakili usaha terus-
menerus dalam mengejar produktivitas melalui manajemen persediaan.

Karakteristik Dasar JIT

Tata Letak Pabrik

Just in time (JIT) mengganti tata letak pabrik tradisional dengan suatu pola sel
manufaktur. Salman faktur terdiri dari mesin-mesin yang dikelompokkan dalam kumpulan,
biasanya dalam bentuk setengah lingkaran. Mesin-mesin diatur sehingga mereka dapat
digunakan untuk melakukan berbagai operasi secara berurutan. Setiap sel dipersiapkan
untuk menghasilkan produk atau kumpulan produk tertentu. Produk dipindah dari suatu
mesin ke yang lainnya dari awal hingga selesai. Para pekerja ditugaskan pada sel-sel
dan dilatih untuk mengoperasikan semua mesin dalam sel.
Pengelompokan dan Pemberdayaan Karyawan
Pelatihan pekerja sel untuk melakukan tugas-tugas ganda juga memiliki pengaruh pada
relokasi dukungan pelayanan pada sel. Sebagai tambahan dari pekerjaan produksi
langsung pekerja sel dapat melakukan tugas persiapan, memindahkan barang setengah
jadi dari bagian ke bagian lain dalam sel, melakukan perawatan pencegahan dan
perbaikan kecil, melakukan inspeksi kualitas, dan melakukan tugas pembersihan.
Kemampuan multi tugas ini secara langsung berhubungan pada pendekatan tarikan
melalui produksi.

Total Quality Control

Just in time perlu memberikan tekanan yang lebih kuat pada pengelolaan kualitas. Total
quality control pada intinya adalah suatu pekerjaan tanpa henti untuk suatu kualitas
sempurna, usaha untuk mendapatkan suatu desain produk dan proses manufaktur tanpa
cacat.

Ketelusuran Overhead pabrik

Dalam model JIT pembebanan overhead pabrik terproduksi hampir seratus persen
dengan penelusuran langsung (direct training). Jika ada penelusuran alokasi dan
penggerak tidak terlalu signifikan mengitung biaya produksi per unit karena seluruh biaya
produksi (bahan baku langsung, tenaga kerja, dan overhead) berdasarkan penelusuran
langsung untuk pembebanan biaya produksi ke pabrik.

Biaya Manufaktur Lingkungan Tradisional Lingkungan JIT

Tenaga kerja langsung Penelusuran langsung Penelusuran langsung

Bahan baku langsung Penelusuran langsung Penelusuran langsung

Penanganan bahan baku Penelusuran penggerak Penelusuran langsung

Perbaikan dan Penelusuran penggerak Penelusuran langsung

pemeliharaan
Energi Penelusuran penggerak Penelusuran langsung

Suplai operasional Penelusuran penggerak Penelusuran langsung

Supervisi (departemen) Alokasi Penelusuran langsung

Asuransi dan pajak Alokasi Alokasi

Depresiasi pabrik Alokasi Alokasi

Depresiasi peralatan Penelusuran penggerak Penelusuran langsung

Pelayanan bea cukai Alokasi Penelusuran langsung

Pelayanan kafetaria Penelusuran penggerak Penelusuran penggerak

Pengaruh Persediaan

JIT umumnya menurunkan persediaan hingga tingkat yang sangat rendah.

Pencapaian terhadap tingkat yang tidak signifikan dari persediaan adalah vital bagi
kesuksesan JIT meskipun menentang alasan tradisional untuk menyimpan
persediaan. Menurut pandangan tradisional, persediaan dapat menyelesaikan
permasalahan seperti kegagalan dan inefisiensi produksi sedangkan JIT menolak
menggunakan persediaan sebagai solusi dari permasalahan tersebut. JIT
menganggap persediaan yang banyak menandakan eksistensi masalah yang
harus dipecahkan dan sering berkualitas rendah, waktu tunggu yang panjang, dan
kinerja
jatuh tempo yang rendah sehingga manajemen persediaan JIT menawarkan
penyelesaian alternatif yang tidak membutuhkan banyak persediaan.

Biaya Persiapan dan Penyimpanan: Pendekatan JIT

JIT tidak menerima biaya persiapan (pemesanan) melainkan mencoba

menekan biaya sampai nol. Jika biaya persiapan dan pemesanan menjadi tidak
signifikan, maka biaya yang tersisa untuk dikurangi adalah biaya penyimpanan yang
dicapai dengan mengurangi persediaan sampai ke tingkat yang sangat rendah
sehingga JIT menggunakan sistem persediaan nol.

Kontrak Jangka Panjang, Pengisian Kembali yang Berkelanjutan, Pertukaran

Data Elektronik dan JIT II

Menegosiasikan kontrak jangka panjang atas pasokan bahan baku dari luar
akan mengurangi jumlah pesanan dan biaya pemesanan terkait sehingga pengecer
menerapkan sistem pengisian kembali berkelanjutan. Dengan sistem ini, pembuat
barang mengambil alih fungsi manajemen persediaan pengecer. Pembuat barang
memberi tahu rekomendasi persediaan yang harus dipesan kembali dan pengecer
akan meninjau rekomendasi itu dan menyetujui pesanan jika memang masuk akal.

Proses pengisian kembali berkelanjutan dipermudah oleh pertukaran data

elektronik (EDI). EDI memungkinkan pemasok megakses database para pembeli
sehingga pemasok dapat mengirimkan suku cadang ke tempat yang dibutuhkan
dengan tepat waktu. Penggunaan EDI memerlukan pengaturan kerja yang erat antara
pemasok dan pembeli.

Pembelian JIT II menyertakan pengaturan kemitraan JIT ke tingkat yang lebih

tinggi. Hubungan JIT II memiliki wakil pemasok (karyawan) yang bekerja di lapangan
yang difasilitasi pelanggan dan dibayar oleh pemasok. Dengan berada di lapangan
secara penuh, wakil di pabrik menyediakan dukungan pemasok yang berkelanjutan.
Hubungan ini menurunkan biaya administratif kedua pihak dan memfasilitasi
penggunaan pembelian JIT dengan baik.

Manajemen Persediaan dan Dilema Etis

Tag Radio Frequency Identification (RFID) adalah teknologi yang dipasang

pada suatu produk atau kemasan untuk melacak setiap unit produk. Tujuannya adalah
untuk menurunkan pencurian dari pelanggan dan/atau karyawan.

Kinerja Jatuh Tempo: Solusi JIT

Kinerja jatuh tempo adalah ukuran kemampuan perusahaan untuk menanggapi

kebutuhan pelanggan. Sistem JIT memecahkan masalah kinerja jatuh tempo bukan
dengan menimbun persediaan, tetapi dengan mengurangi waktu tunggu secara
dramatis. Waktu tunggu yang lebih singkat akan meningkatkan kemampuan
perusahaan untuk memenuhi tanggal penyerahan dan merespons permintaan pasar
dengan cepat. JIT memotong waktu
tunggu dengan mengurangi waktu persiapan, memperbaiki kualitas, dan
menggunakan manufaktur seluler.

Menghindari Penghentian Produksi dan Keandalan Proses : Pendekatan JIT

Penghentian produksi terjadi karena salah satu dari tiga alasan: kegagalan mesin,
kecacatan bahan baku atau subrakitan, dan ketidaktersediaan bahan baku atau
subrakitan. Memiliki persediaan adalah suatu solusi tradisional atas semua
masalah tersebut. Mereka yang mendukung pendekatan JIT berpendapat
persediaan tidak memecahkan masalah, tetapi hanya menyamarkan atau menutupi
masalah tersebut. Pendukung JIT menggunakan analogi batu di dalam danau. Batu
melambangkan ketiga masalah dan air melambangkan persediaan. Jika danaunya
dalam (persediaan tinggi), maka batu yang ada di dalam danau tidak akan kelihatan
dan manajer dapat berpura-pura bahwa batu itu tidak ada. Dengan mengurangi
persediaan menjadi nol, batu tersebut akan kelihatan dan tidak dapat diabaikan
lagi. JIT memecahkan ketiga masalah di atas dengan menekankan pemeliharaan
pencegahan total dan pengendalian kualitas total, serta membina hubungan yang
tepat dengan pemasok.

Pemeliharaan Pencegahan Total

Kegagalan mesin nol adalah tujuan pemeliharaan pencegahan total (total preventive
maintenance). Dengan memberikan perhatian lebih pada pemeliharaan pencegahan,
sebagian besar kegagalan mesin dapat dihindari. Tujuan ini dapat lebih mudah dicapai
dalam lingkungan JIT karena filosofi tenaga kerja antar disiplin. Pekerja manufaktur
sel biasa dilatih dalam hal pemeliharaan mesin yang dioperasikannya. Karena sifat
tarikan JIT, pekerja sel biasa mempunyai waktu menganggur dalam proses
manufaktur. Waktu tersebut dapat digunakan secara produktif dengan melibatkan
mereka dalam pemeliharaan pencegahan.

Pengendalian Kualitas Total

Masalah komponen yang cacat dipecahkan dengan berusaha mencapai tingkat
kerusakan nol. Karena manufaktur JIT tidak mengandalkan persediaan untuk
menggantikan komponen atau bahan yang rusak, penekanan pada kualitas-baik untuk
bahan baku yang diproduksi secara internal maupun dibeli secara eksternal-meningkat
tajam. Penurunan jumlah komponen yang ditolak antara 75 sampai 90 persen bukan
hal yang tidak biasa. Menurunnya komponen yang cacat juga menghapuskan
justifikasi untuk persediaan berdasarkan proses yang tidak dapat diandalkan.
Sistem Kanban

Untuk memastikan bahwa suku cadang atau bahan tersedia saat dibutuhkan, sistem
Kanban digunakan. Ini adalah sistem informasi yang mengontrol produksi melalui
penggunaan spidol atau kartu. Sistem Kanban bertanggung jawab untuk memastikan
bahwa produk (atau suku cadang) yang diperlukan diproduksi (atau diperoleh) dalam
jumlah yang diperlukan pada waktu yang diperlukan. Ini adalah jantung dari sistem
manajemen inventaris JIT. Sistem Kanban menggunakan kartu atau spidol, yang terbuat
dari plastik, karton, atau pelat logam berukuran empat inci kali delapan inci. Kanban
biasanya ditempatkan di vinylsack dan dilampirkan ke bagian atau wadah yang
menampung bagian-bagian yang dibutuhkan.Sistem Kanban dasar menggunakan tiga
kartu: penarikan Kanban, produksi Kanban, dan vendor Kanban. Dua yang pertama
mengontrol pergerakan pekerjaan di antara proses manufaktur, sedangkan yang ketiga
mengontrol pergerakan bagian antara proses dan pemasok luar. Penarikan Kanbans
menentukan jumlah yang harus ditarik dari proses berikutnya dari proses sebelumnya.
Produksi Kanbans menentukan kuantitas yang harus diproduksi oleh proses
sebelumnya. Vendor Kanbans digunakan untuk memberi tahu pemasok agar
mengirimkan lebih banyak suku cadang; mereka juga menentukan kapan bagian-bagian
itu dibutuhkan.

Bagaimana kartu Kanban digunakan untuk mengontrol alur kerja dapat diilustrasikan
dengan contoh sederhana. Asumsikan bahwa dua proses diperlukan untuk membuat
produk. Proses pertama (Perakitan CB) membangun dan menguji papan sirkuit tercetak
(menggunakan sel manufaktur berbentuk U). Proses kedua (Perakitan Akhir)
menempatkan delapan papan sirkuit ke dalam sub-rakitan yang dibeli dari pemasok luar.
Produk akhir adalah komputer pribadi

Penarikan Kanban
 Produksi Kanban

Vendor Kanban

Proses Kanban
di area toko CB. Terlampir pada wadah ini adalah produksi Kanban (P-Kanban).
Kontainer kedua dengan delapan papan sirkuit terletak di dekat jalur Perakitan Akhir
(toko penarikan) dengan penarikan Kanban (W-Kanban). Sekarang, asumsikan bahwa
jadwal produksi memerlukan perakitan komputer segera. Pengaturan Kanban dapat
dijelaskan sebagai berikut:
1. Seorang pekerja dari jalur Perakitan Akhir pergi ke toko penarikan, mengeluarkan
wadah dari delapan papan sirkuit, dan menempatkannya ke dalam produksi.
Pekerja juga menghapus Kanban penarikan dan menempatkannya di pos
penarikan.
2. Penarikan Kanban di pos memberi sinyal bahwa unit Perakitan Akhir
membutuhkan delapan papan sirkuit tambahan untuk mengisi kembali
penyimpanan penarikan.
3. Seorang pekerja dari Perakitan Akhir (atau penangan material yang disebut
pengangkut) menghapus Kanban penarikan dari pos dan membawanya ke toko
CB.
4. Di area toko CB, pengangkut mengeluarkan Kanban produksi dari wadah yang
terdiri dari delapan papan sirkuit dan meletakkannya di pos pemesanan produksi.
5. Pengangkut selanjutnya memasang penarikan Kanban ke wadah suku cadang
dan membawa wadah tersebut ke area Perakitan Akhir. Perakitan komputer
berikutnya dapat dimulai.
6. Kanban produksi di pos pemesanan produksi memberi tanda kepada pekerja
perakitan CB untuk mulai memproduksi banyak papan sirkuit lagi. Produksi
Kanban dihapus dan menyertai unit saat diproduksi.
7. Ketika banyak delapan papan sirkuit selesai, unit ditempatkan di wadah di area
toko CB dengan produksi Kanban terpasang. Siklus tersebut kemudian diulangi.
Penggunaan Kanbans memastikan bahwa proses selanjutnya (Perakitan Akhir) dengan
menarik papan sirkuit dari proses sebelumnya (Perakitan CB) dalam jumlah yang
diperlukan pada waktu yang tepat.

Diskon dan Kenaikan Harga: Pembelian JIT versus Persediaan Holding

Secara tradisional, persediaan dilakukan sehingga perusahaan dapat
memanfaatkan diskon kuantitas dan lindung nilai terhadap kenaikan harga di masa
depan dari barang yang dibeli. Tujuannya adalah untuk menurunkan biaya persediaan.
JIT mencapai tujuan yang sama tanpa membawa inven-tory. Solusi JIT adalah untuk
menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan beberapa pemasok terpilih yang
terletak sedekat mungkin dengan fasilitas produksi dan untuk membangun keterlibatan
pemasok yang lebih luas. Pemasok tidak dipilih berdasarkan harga saja. Kinerja —
kualitas komponen dan kemampuan untuk memberikan sesuai kebutuhan — dan
komitmen untuk pembelian JIT merupakan pertimbangan yang vital. Ada manfaat lain
dari kontrak jangka panjang.
Keterbatasan JIT
JIT bukanlah pendekatan yang dapat dibeli dan diterapkan dengan hasil langsung.
Implementasinya harus lebih dari proses evolusi daripada proses revolusioner.
Kesabaran dibutuhkan. JIT sering disebut sebagai program penyederhanaan — namun
tidak selalu sederhana atau mudah diimplementasikan. Waktu dibutuhkan, misalnya,
untuk membangun hubungan yang baik dengan pemasok. Mendesak agar segera
berubah dalam waktu dan kualitas pengiriman mungkin tidak realistis dan dapat
menyebabkan konfrontasi antara perusahaan dan pemasoknya. Kemitraan, bukan
paksaan, harus menjadi dasar hubungan pemasok. Dalam jangka panjang, pemasok
mungkin mencari pasar baru, mencari cara untuk menetapkan harga yang lebih tinggi
(daripada yang ada dengan pengaturan pemasok yang disukai), atau mencari
keringanan peraturan. Tindakan ini dapat menghancurkan banyak manfaat JIT yang
diambil oleh perusahaan yang tidak sabar. Pekerja mungkin juga terpengaruh oleh JIT.
Pengurangan tajam dalam penyangga inventaris dapat menyebabkan alur kerja yang
teratur dan tingkat stres yang tinggi di antara pekerja produksi.

Teori Kendala

Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas

atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasan ini disebut kendala (constraint). Teori
kendala mengakui kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya.
Kemudian, teori kendala mengembangkan pendekatan spesifik untuk mengelola
kendala guna mendukung tujuan perbaikan yang berkelanjutan. Menurut TOC, jika
hendak memperbaiki kinerja, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-
kendalanya, mengeksploitasi kendalannya dalam jangka pendek, serta menemukan
cara mengatasinya dalam jangka panjang.

Konsep Dasar

TOC berfokus pada tiga ukuran kinerja organisasi: Throughput, Persediaan,

dan Beban Operasi.
 1. Throughput: tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang
melalui penjualan. Dalam istilah operasional, throughput berarti selisih
antara pendapatan penjualan dan biaya variable tingkat unit seperti bahan
baku dan listrik.
2. Persediaan (inventory): seluruh uang yang dikeluarkan organisasi
dalam mengubah bahan baku menjadi throughput.
3. Beban operasi (operating expense): seluruh uang yang dikeluarkan
organisasi untuk mengubah persediaan menjadi throughput.

Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai

meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban
operasi. Dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan
menurunkan beban operasi, tiga ukuran kinerha keuangan akan terpengaruhi: laba
bersih dan pengembalian atas investasi akan meningkat dan arus kas akan membaik.

Teori kendala, seperti JIT, memberikan manajemen persediaan peran yang

lebih menonjol dibandingkan sudut pandang tradisional. TOC mengakui penurunan
persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban
operasi dan memperbaiki laba bersih. Namun, TOC menyatakan persediaan akan
membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik,
harga yang lebih rendah, dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan.

Produk yang lebih baik

Persediaan yang rendah memungkinkan kerusakan dapat dideteksi secara
lebih cepat dan penyebab masalah bisa segera dinilai. Persediaan yang
rendah juga memungkinkan perubahan produk baru diperkenalkan lebih cepat
karena perusahaan mempunyai produk lama yang lebih sedikit dan harus
segera dibuang atau dijual sebelum produk baru diperkenalkan.
Harga yang lebih rendah
Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya penyimpanan, biaya investasi
per unit, dan beban operasi lain seperti lembur dan beban pengiriman khusus.
Dengan menurunkan investasi dan biaya operasi, margin per unit setiap produk
meningkat sehingga menyebabkan keputusan penetapan harga menjadi lebih
fleksibel.
Daya tanggap
Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tunggu actual untuk
diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman yang lebih akurat
dapat terpenuhi.
 Sejalan dengan waktu tunggu yang berkurang, persediaan barang jadi mungkin
juga dikurangi. Tingkat persediaan menandakan kemampuan perusahaan
untuk merespon. Secara relative, tingkat yang tinggi terhadap pesaing akan
mengakibatkan kelemahan kompetitif. Dengan kata lain, TOC menekankan
pengurangan persediaan dengan mengurangi waktu tunggu.

Langkah-langkah TOC

Teori kendala menggunakan lima langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja
organisasi.

Langkah 1: Mengidentifikasi Kendala-kendala Perusahaan

Kendala dapat dibedakan menjadi:

- Kendala internal, faktor-faktor yang membatasi ditemukan di dalam

perusahaan.
- Kendala eksternal, faktor-faktor yang membatasi berasal dari luar perusahaan.
- Kendala longgar, sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya
oleh bauran produksi.
- Kendala mengikat, sumber daya yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya.
Seorang manajer harus memilih alternatif yang memaksimalkan total laba.
Pendekatannya mengasumsikan biaya variabel berdasarkan unit yang relevan untuk
keputusan bauran produk. Jadi, dengan mengasumsikan biaya tingkat non-unit
sama dengan bauran produk yang berbeda-beda, bauran optimal merupakan
bauran yang memaksimalkan total margin kontribusi.

Secara signifikan, pemilihan bauran optimal dapat dipengaruhi oleh hubungan sumber
daya yang memiliki kendala dengan setiap produk. Hubungan ini memengaruhi
kuantitas setiap produkyang dapat diproduksi. Dampaknya, total margin kintribusi
akan dapat diperoleh. Pernyataan ini diilustrasikan dengan:

Satu Kendala Internal yang Mengikat

Asumsikan setiap komponen harus dibor oleh sebuah mesin khusus. Perusahaan
memiliki 3 mesin yang dapat menyediakan 120 jam pengeboran perminggu secara
bersama-sama. Komponen X memerlukan 1 jam pengeboran dan komponen Y
memerlukan 3 jam pengeboran. Dengan asumsi tidak ada kendala yang mengikat
lainnya, berapakah bauran optimal komponen?

Jawab:

Karena setiap unit X memerlukan satu jam pengeboran, ada total 120 unit X yang
dapat diproduksi perminggu ( 120/1). Dengan margin kontribusi $300 per unit, Confer
dapat menghasilkan total margin kontribusi sebesar $36.000 per minggu. Di lain
pihak, komponen Y memerlukan 3 jam pengeboran per unit jadi, hanya 40 komponen
(120/3) yang dapat diproduksi. Dengan $600 per unit, total margin kontribusi adalah
$24.000 perminggu. Hanya
memproduksi komponen X akan menghasilkan tingkat laba yang lebih tinggi daripada
hanya memproduksi Y meskipun total margin kontribusi per unit Y dua kali lebih besar
daripada X. Produk yang menghasilkan margin kontribusi tertinggi per jam pengeboran
yang harus dipilih. Komponen X menghasilkan $200 kerja mesin ($600/3). Jadi, bauran
optimal adalah 120 unit komponen X dan tidak ada komponen Y yang menghasilkan
total margin kontribusi sebesar
$36.000 per minggu. perhatikanlah bahwa bauran ini menggunakan seluruh dari 120
jam mesin sehingga kendala jam mesin adalah meningkat.

Kendala Internal dan Eksternal yang mengikat

Sebagai contoh, selain mengasumsikan kendala internal yang sama sebesar 120 jam
pengeboran, asumsikan juga Confer dapat menjual paling banyak 30 unit komponen
X dan
100 unit komponen Y . Kendala internal ini memungkinkan Confer untuk memproduksi
120 unit komponen x, tetapi hal ini bukanlah merupakan pilihan tepat karena hanya 30
unit komponen X yang dapat dijual. Jadi, kita mempunyai kendala eksternal yang
mengikat saat ini, yaitu yang mempengaruhi q-san untuk memproduksi dan menjual
komponen X saja. Karena kontribusi per unit sumber daya yang langka (jam mesin)
adalah $300 untuk komponen X dan $200 untuk Y, memproduksi X sebanyak
mungkin sebelum memproduksi Y masih lebih menguntungkan. Pertama-tama,Confer
harus memproduksi 30 unit X dengan menggunakan 30 jam mesin. Hal ini menyisakan
90 jam mesin yang memungkinkan produksi
30 unit Y. Sekarang, tawuran optimalnya adalah 30 unit X dan 30 unit Y yang
menghasilkan, total Margin kontribusi sebesar $27.000 per minggu [($300 x 30) +
($600 x 30)].

Langkah 2: Mengeksploitasi Kendala-kendala yang Mengikat

Salah satu cara memaksimalkan penggunaan kendala yang mengikat adalah
memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Di perusahaan-perusahaan,
kendala sumber daya yang mengikat hanya sedikit. Kendala pengikatan utama
disebut drummer. Sebagai contoh,
Drum-Buffer-Rope System
Tali, tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat di mana bahan baku dikirimkan ke
pabrik pada tingkat produksi sumber daya yang mempunyai kendala titik tujuan
sebuah tali adalah memastikan persediaan barang dalam proses tidak melampaui
tingkat yang dibutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat drummer digunakan
untuk membatasi tingkat pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat produksi
operasi pertama secara efektif. Kemudian, tingkat operasi pertama mengendalikan
tingkat operasi operasi berikutnya.

Penyangga waktu, persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya
yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu titik tujuan
penyangga waktu adalah melindungi throughput perusahaan dari setiap gangguan
yang dapat diatasi dalam interval waktu tertentu. Sebagai contoh, jika diperlukan 1
hari untuk mengatasi sebagian besar gangguan yang terjadi ke hulu dari Kendal
drummer maka penyangga 2 hari sudah cukup untuk menjaga throughput dari setiap
gangguan. Jadi, dalam penjadwalan, operasi yang dilaksanakan tepat sebelum
kendala drummer harus memproduksi komponen yang dibutuhkan sumber daya
drummer 2 hari lebih awal dari rencana penggunaan.

Langkah 3: Menyubordinasi Apapun, selain keputusan yang dibuat pada

Langkah 2
Semua Departemen lainnya harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer.
Prinsip ini mengharuskan perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang
sesuatu. Sebagai contoh, asumsikan kapasitas departemen penggerindaan adalah 80
unit per minggu. Dengan asumsi terdapat penyangga 2 hari, Departemen
penggerindaan akan menambah 20 unit per minggu sebagai penyangga di depan
Departemen pengeboran. Setelah setahun, penimbunan persediaan barang dalam
proses yang sangat besar bisa terjadi (1000 unit dari setiap komponen akan
ditambahkan ke dalam penyangga selama periode 50 Minggu) titik Departemen
pemulasan tertentu harus memproduksi pada tingkat Departemen pengeboran karena
proses ini mengikuti pengeboran dalam urutan proses produksi. Jadi satu-satunya
yang perlu diperhatikan pemolesan adalah Apakah proses ini dapat menangani output
Departemen pengeboran.

Langkah 4: Mengangkat Kendala-kendala yang Mengikat

Langkah selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan
mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat. Sebagai contoh,
asumsikan Confer Company menambah setengah shift untuk Departemen
pengeboran yang menaikkan jam pengeboran dari 120 menjadi 180 per minggu.
Dengan tambahan 60 jam pengeboran, Confer dapat meningkatkan produksi
komponen Y dari 30 menjadi 50 unit, suatu tambahan
20 unit per minggu titik karena komponen Y mempunyai margin kontribusi per unit
sebesar
$600, hal ini akan menaikkan throughput sebesar $12.000 per minggu ($600 x 20).
Dengan asumsi bahwa departemen Penggerindaan dan Pemolesan dapat
menangani kenaikan 20 unit Y per minggu.
 Langkah 5: Mengulangi Proses

Sebagai contoh, Anggaplah perusahaan menambah giliran penuh untuk operasi

pengeboran yang meningkatkan ketersediaan sumber daya menjadi 240 jam titik
kendala pengeboran dan pemolesan mampu memproduksi komponen y lebih banyak,
tetapi tidak untuk proses Penggerindaan. Jadi, kendara drummer yang baru adalah
Penggerindaan. Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi, proses teori
kendala TOC akan berulang. Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara
berkelanjutan dengan mengelola berbagai kendala.