Apa itu melatih/Coach ?

Perhatikan pernyataan berikut ini

Bayangkan bila saat ini anda melatih tim sepakbola, saat anda melatih tim tersebut, maka anda telah membentuk
hubungan yang saling terus terang dan tidak berbelit-belit sehingga orang dapat menangkap maksudnya dengan
mudah dan tidak mempunyai gambaran kabur atau salah mengenai informasi untuk mendukung dalam efektivitas
pribadi dan professional (karirnya). Anda pun akan memberikan kehadiran untuk mereka, dengan cara
mendengarkan untuk memahami dan menyelidiki untuk empati.

Warren G. Bennis, menuliskan dalam bukunya “Becoming A Leader” bahwa seorang coah/pelatih harus menjadi
pemberi informasi dan pengarah kelas satu.

Untuk itu maka anda harus bisa memperhatikan situasi yang ada hubungannya dengan suatu kejadian dan
membantu mereka menciptakan makna dan pengalamannya dengan cara yang baru.

Anda tidak harus menjadi ahli terlebih dahulu dalam karya untuk menjadi pelatih/coach. Yang harus anda lakukan
bukan memberi nasihat tetapi pelatih/coach yang baik malah meminta pertanyaan yang tepat untuk membantu
mereka mendapatkan prespektif baru terhadap masalah yang sulit.

Anda bisa menjadi Manajer/SPV dan pelatih bagi individu yang sama, tetapi yang harus anda sadari adalah bahwa
dua peran itu sangat berbeda.

Saat anda mengoperasikan dengan topi manajerial anda, maka itu atas nama/mengutamakan kepentingan
organisasi. Yang memiliki peran utama dan tanggung jawab mengarahkan kinerja dan memastikan bahwa upaya
individu selaras dengan tujuan organisasi. Selain itu sebagai manajer/spv bertanggung jawab untuk meminta
pertanggungjawaban terhadap kinerja mereka sesuai dengan target dan tingkat kinerja yang dicapai untuk
produktivitas organisasi.

Sedangkan seorang pelatih/coach bertugas dan bertanggung jawab mengarahkan kepada individu untuk
memberikan wawasan yang akan lebih memungkinkan mereka berkembang. Peran pelatih/coaching salah satunya
menjadi cermin agar mereka bisa melihat dengan jelas apa yang harus mereka perbaiki. Dan menumbuhkan
wawasan diri dan membantu mereka tumbuh melalui inspropeksi diri dan masukan dari anda.

Kedua peran ini sangat berbeda, seorang atasan yang baik maka harus bisa efektif keduanya. Baik dalam membina
sebagai Atasan maupun sebagai pelatih/coach.

Siapa yang harus menjadi pelatih ?

Semua pemimpin perlu menjadi pelatih dan membangun kekuatan kepemimpinan organisasi mereka.

Sebagai seorang manajer/spv/ atasan, Anda berada dalam posisi yang bagus untuk melatih, karena Anda tau apa
yang sebenarnya diperlukan untuk menjadi sukses dalam organisasi dan siapa apa yang cocok untuk mengisi posisi
tim Anda ?

Proses Pembinaan Kompetensi

Siapa pelatih hebat yang Anda kenal seumur hidup? Apa yang membuat mereka Bagus?
Pembinaan pada dasarnya adalah interaksi berdampak tinggi. Pelatih mempengaruhi keyakinan dan sikap mereka di
tempat mereka bekerja dan membantu mereka berkembang dengan pilihan mereka saat menanggapi situasi sulit.

Peran pelatih adalah untuk mempengaruhi pemikiran dan perilaku pemimpin dengan cara yang mungkin tidak hanya
memiliki hasil bisnis yang luas tetapi juga dapat menjadi penting bagi karier pemimpin selama bertahun-tahun untuk
datang.

Secara spesifik, coaching untuk kompetensi adalah proses yang berkembang kesadaran dan berkelanjutan,
perubahan perilaku yang berkelanjutan, menggunakan data dari berbagai sumber, itu mengarah pada kesuksesan
bisnis yang ditingkatkan.

Beberapa bagian penting adalah sebagai berikut:

Proses - Pelatihan bukan hanya percakapan tunggal atau terjadwal rapat yang merupakan bagian dari proses
manajemen kinerja. Ini adalah sebuah komitmen yang membutuhkan pelatih untuk membangun dan memelihara
hubungan, seiring waktu, dengan pemimpin yang sedang dibina.

Yang menumbuhkan kesadaran - Untuk meningkatkan kinerja pada kompetensi, pemimpin harus mampu melihat
bagaimana perilaku mereka berdampak pada orang lain dengan cara baru. Pembina dapat membantu pemimpin
mencapai level baru ini kesadaran melalui observasi langsung, dengan berbagi data bagaimana menjadi pemimpin
dilihat oleh orang lain, dan dengan menyediakan forum bagi pemimpin untuk berefleksi tentang solusi alternatif untuk
dilema.

Perubahan perilaku berkelanjutan yang berkelanjutan - Untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi, Anda tidak
hanya perlu menunjukkan kompetensi mana yang harus difokuskan tetapi juga mengetahui apa yang dibutuhkan
untuk mempertahankan yang baru perilaku dalam jangka panjang atau dalam situasi yang sangat menantang.
Mengetahui apa yang bisa kita lakukan dengan lebih baik tidaklah cukup. Coaching membantu para pemimpin ubah
kebiasaan mereka; kebiasaan ini adalah pola perilaku yang dapat dipertahankan kami dari kemajuan.

Menggunakan data dari berbagai sumber - Coaching untuk kompetensi unik karena membutuhkan masukan dari
orang-orang yang bekerja dekat dengannya pemimpin. Sedangkan pelatih harus mengandalkan persepsinya sendiri
dan reaksi terhadap apa yang dikatakan pemimpin, persepsi pemimpin itu sendiri hanya sebagian dari gambar.
Pembinaan kompetensi memerlukan pendekatan terintegrasi untuk mengumpulkan dan menganalisis data dari
berbagai sumber.

Menghasilkan kesuksesan bisnis yang ditingkatkan - Coaching untuk kompetensi memiliki tujuan yang jelas. Ini
tentang membantu para pemimpin mencapai hasil yang diharapkan terkait dengan tujuan organisasi mereka. Ini
tentang menciptakan situasi kemenangan untuk semua orang, mempromosikan pertumbuhan pribadi dalam konteks
meningkatkan hasil bisnis.

Coaching untuk kompetensi adalah proses yang menyediakan pelumas mencapai kesuksesan bisnis. Hubungan
pembinaan memiliki potensi untuk memperdalam pemahaman individu tentang pengaruhnya terhadap organisasi
dan untuk memperkuat komitmen pribadi untuk mencapai tujuan dan hasil organisasi tersebut.

Empat Prinsip Pembinaan untuk Kompetensi

Empat prinsip dasar adalah inti dari pembinaan untuk kompetensi. Mereka meresap seluruh proses pembinaan dan
membantu pelatih untuk memenuhi kebutuhan keduanya pemimpin dan organisasi. Bagian pertama dari bab ini
memperkenalkan Anda kepada prinsip dan cara kerjanya, sedangkan paruh kedua menguraikan apa yang Anda
butuhkan sebagai pelatih (atau apa yang dibutuhkan oleh pelatih yang Anda pekerjakan) untuk membuat prinsip-
prinsip ini berhasil.

Keempat prinsip tersebut adalah sebagai berikut:

Prinsip Satu: Jelaskan dan Jadikan Eksplisit Saat Anda Ada Pembinaan

Jika Anda seorang manajer, Anda harus menjelaskan saat Anda mendekati situasi sebagai manajer vs. saat
Anda beroperasi dalam peran sebagai pelatih. Sebagai manajer, Anda perlu memberikan arahan, menetapkan
ekspektasi untuk kinerja, dan akhirnya mengevaluasi hasil. Peran manajer harus diutamakan. Jika arahan belum
ditetapkan dengan jelas, pembinaan tidak berguna. Namun, saat Anda berada dalam peran seorang Pembina,
fokusnya kurang pada evaluasi dan lebih banyak pada pembelajaran.

Tugas pelatih pada dasarnya adalah memberikan perspektif atau sudut pandang yang berbeda dengan
mendengarkan, mengamati, dan kemudian melakukan intervensi untuk meningkatkan kesadaran tentang
masalah yang mungkin pernah dialami individu sebelumnya atau sebagian tidak sadar. Seorang Pembina
menyediakan seorang pemimpin dengan berbagai cara untuk berpikir tentang situasi tertentu. Ini membuka jalan
bagi pemimpin yang sedang dilatih untuk membuat pilihan tentang mengubah perilaku dan tentang langkah apa
yang harus diambil selanjutnya. Sebagai manajer, Anda sering perlu campur tangan dengan cepat dan
membuat keputusan untuk mengalihkan atau sangat memengaruhi keputusan bisnis. Jika ini terjadi, Anda
memiliki file topi manajemen. Sedangkan pemimpin yang bekerja dengan Anda mungkin belajar banyak dalam
penyelesaian masalah saat ini, pendekatan ini seharusnya tidak bingung dengan pembinaan untuk kompetensi
di mana Anda lebih focus pengembangan jangka panjang dari orang yang Anda bimbing.

Prinsip Dua: Gunakan Data based untuk Rencana Pengembangan Personal

Tidak seperti pendekatan kompetensi lainnya, pembinaan untuk kompetensi adalah proses berbasis data yang
biasanya mencakup penilaian multisumber (juga dikenal sebagai Umpan balik 360 derajat) pada tahap awal
hubungan pembinaan. Ini berarti bahwa Anda perlu mengumpulkan informasi tentang orang yang sedang dilatih
dari berbagai sumber  tidak hanya dari supervisor orang tersebut, tetapi dari dia rekan kerja, rekan tim,
bawahan langsung, dan bahkan pelanggannya (jika sesuai). Alasannya adalah kunci untuk memahami coaching
untuk kompetensi: apa Yang penting dalam hubungan bisnis bukanlah niat pemimpin tapi dampaknya dia pada
orang lain.

Maksud dari perilaku kita adalah satu hal, tetapi dampak dari perilaku kita bisa menjadi sangat berbeda. Bahkan
seorang manajer yang mencaci-maki karyawannya tidak selalu bermaksud untuk menjadi jahat; dia bertindak
dengan cara yang dia yakini akan berdampak positif hasil.

Menggunakan umpan balik multisumber sebagai dasar dari proses pembinaan validitas dan kedalaman yang
lebih besar pada persepsi pelatih tentang pemimpin. Itu juga membuat rekomendasi pelatih lebih menarik.
Kebanyakan eksekutif senior begitu nyaman menggunakan data untuk menyelesaikan masalah bisnis. Mereka
lebih yakin kapan mereka "melihat angka". Mendapatkan umpan balik yang didasarkan pada proses
pengumpulan data yang solid dapat membantu mereka memahami dan menerima bidang kekuatan mereka
serta bidang-bidang yang membutuhkan pengembangan.
 Dengan umpan balik berbasis data, para pemimpin dapat menyadari bagaimana orang lain membaca perilaku
mereka dan dapat memilih untuk mengubah perilaku mereka untuk meningkatkan kesuksesan dan peluang
dalam organisasi.

Prinsip Tiga: Bingkai masalah kompetensi dalam Konteks Masalah Bisnis

Pembinaan untuk kompetensi benar-benar tentang mendorong para pemimpin yang bekerja bagi Anda untuk
mencerminkan dan mengubah perilaku mereka. Eksekutif tidak selalu pada awalnya

nyaman melihat bagaimana perilaku mereka dapat berkontribusi pada bisnis masalah. Bagaimanapun, sebagian
besar pemimpin telah mencapai tingkat kesuksesan dan suka melihat diri mereka sendiri sebagai orang yang
cerdas, cakap, dan efektif. Faktanya, sebagian besar dari apa yang telah membawa mereka ke posisi tanggung
jawab adalah kesuksesan mereka dalam mendapatkan hasil. Jadi, ketika seorang Pembina mendekati seorang
pemimpin untuk pertama kalinya, itu benar dapat dimaklumi bahwa pemimpin mungkin ragu meluangkan waktu
untuk berdiskusi "Kompetensi" yang akan memiliki nilai pada hasil bisnis.

Seorang pemimpin bisa menjadi lebih nyaman menghadapi masalah perilaku ketika itu terkait dengan hasil
bisnis yang dia coba capai. Itu peran Pembina adalah membuat pemimpin melihat hubungan integral antara
keduanya (lihat Gambar 2.1).

Contoh Kasus…

Sandra pernah bekerja sebagai wakil presiden dari perusahaan internasional Fortune 500 perusahaan
telekomunikasi selama beberapa tahun sebelum mengambil pekerjaan di perusahaan menengah yang masih
dalam mode pertumbuhan tinggi.

Dia diterima di perusahaan karena dia membawa pengetahuan dan kontak yang dia kumpulkan selama
bertahun-tahun pengalamannya di perusahaan Fortune 500. Di pekerjaan barunya, dia bergabung dengan tim
manajemen kecil yang biasa saling berkonsultasi

Dua aspek kinerja. Perencanaan di kedua area itu perlu untuk kinerja yang efektif.

Hasil apa yang dicapai (Perkiraan Penjualan) dan Bagaimana hasil dicapai; keterampilan perilaku yang ditunjukkan
oleh karyawan (Dampak dan Pengaruh)
keputusan penting - mereka tidak memiliki infrastruktur formal yang sama komunikasi yang Sandra andalkan
sebelumnya posisi.

Setelah beberapa bulan pertama di posisi barunya, Sandra mulai berlari ke dalam masalah. Ingin mendapatkan
hasil bisnis yang cepat, dia cenderung mendorong proposalnya ke depan tanpa berkonsultasi dengan rekan-
rekannya.

Rapat tim eksekutif jarang diadakan, dan ketika itu, Sandra berdebat keras untuk menyetujui agendanya tanpa
mempedulikan untuk kebutuhan yang bersaing dari rekan-rekannya. Eksekutif lain merasakan itu dia kasar dan
bermusuhan. Sandra frustasi karena itu perusahaan bergerak sangat lambat untuk mendanai proposal itu
merasa dia telah dipekerjakan untuk menerapkan.

Bos Sandra menyadari bahwa situasi tersebut membutuhkan pelatih eksekutif dengan perspektif obyektif dan
bertanya apakah saya bersedia menjadi pelatih untuk Sandra. Tantangan awal saya adalah untuk memahami
Perspektif Sandra tentang situasinya, jadi sesi pertama dihabiskan membiarkan Sandra melampiaskan sebagian
perasaannya. Kemudian tugasku adalah untuk Sandra melihat situasi dari sudut pandang baru. Karena
pengalamannya di perusahaan besar, di mana dia harus berjuang perhatian, dia datang ke perusahaan yang
lebih kecil seperti banteng di cina toko. Ketika dia menjelaskan dilemanya saat ini kepada saya, dia tidak
melakukannya tampaknya menyadari bahwa dia menyabotase dirinya sendiri dengan cara dia memperlakukan
orang lain. Dia perlu mendapatkan kesadaran yang lebih besar tentang dampaknya perilakunya dan menyadari
bahwa kecuali dia bersedia untuk berubah bagaimana dia bertindak, konsekuensi bisnis dan pribadinya
kemungkinan besar akan menjadi bencana. Membantu Sandra menghubungkan titik-titik yang dijinakkan emosi
situasi dan menciptakan konteks bisnis untuk kami untuk mengeksplorasi masalah secara lebih mendalam di
sesi selanjutnya

Prinsip Empat: Bekerja Menuju Kepemilikan Masalah dan Komitmen Jangka Panjang untuk Peningkatan
Kompetensi

Prinsip keempat dari proses pembinaan adalah memastikan bahwa orang tersebut benar-benar ada pelatih
berkomitmen untuk proses dan bersedia untuk melihat bagaimana dia mungkin menciptakan atau berkontribusi
pada situasi yang sulit. Jika pemimpin tidak melihat kebutuhan akan perubahan, tidak ada motivasi - dan karena
itu tidak ada pembelajaran. Komitmen untuk berpartisipasi dalam proses penemuan penting untuk perubahan.
Oleh karena itu, jika Anda seorang manajer dan ingin mengambil peran sebagai pelatih atau ingin untuk
membawa pelatih eksekutif dari luar, Anda harus terlebih dahulu membuat pemimpin memahami mengapa Anda
percaya pada pembinaan dan memastikan bahwa pemimpin memandang hal ini sebagai dukungan positif.
Bagikan pengalaman Anda sendiri saat dilatih atau tentang orang lain yang telah melatih Anda dan perbedaan
yang dibuat untuk kesuksesan Anda. Pembinaan dipaksakan dari atas, tanpa terlebih dahulu menyiapkan
landasannya, sering kali dibenci dan gagal efektif untuk orang yang perlu berubah.

Apa yang Anda Butuhkan untuk Menjadi Pelatih yang Hebat?

Banyak kompetensi dapat membuat pelatih menjadi efektif; beberapa jelas. Jika kamu seandainya orang yang
dilatih, Anda pasti menginginkan seseorang yang bijaksana pendengar dan yang tampaknya peduli tentang
Anda dan kekhawatiran Anda. Pelatihan untuk kompetensi membutuhkan kesabaran dan keterampilan
komunikasi yang sama diperlukan untuk semua hubungan yang membantu. Tapi pembinaan untuk kompetensi
juga cocok untuk seperangkat keterampilan tertentu yang diatur di sekitar empat prinsip dibahas sebelumnya.
 Apakah Anda melakukan pelatihan sendiri atau sedang menyewa pelatih eksekutif eksternal untuk membantu
dalam proses tersebut, Anda harus menilai apakah Pembina dapat secara efektif mendemonstrasikan
kompetensi ini.

Menerapkan Prinsip Satu: Memperjelas dan Membuatnya Eksplisit Saat Anda Melatih

Jika Anda berencana untuk melatih seseorang yang bekerja untuk Anda untuk mengembangkannya kompetensi
kepemimpinan seseorang, dia akan melihat Anda sebagai seorang panutan untuk perilaku yang Anda tangani.
Sebagai seorang pelatih, Anda harus memiliki cukup kematangan memahami bagaimana kekuatan dan
kelemahan anda sendiri tampil kepada orang lain dan apa yang dapat Anda lakukan untuk keterlibatan
pembinaan. Bahwa Itulah sebabnya kesadaran diri dan persepsi dan pengalaman berbagi secara terbuka
landasan pembinaan untuk kompetensi.

Kesadaran Diri

Kesadaran diri berarti memahami siapa saya dan bagaimana latar belakang saya sendiri dan pengalaman telah
membentuk nilai dan perspektif saya tentang kehidupan.

Pembinaan adalah pada dasarnya sebuah hubungan. Seperti dalam semua hubungan, bagaimana kita melihat
diri kita sendiri dan seberapa banyak kita memahami diri kita sendiri yang membentuk sifat hubungan kita
membuat. Kesadaran diri berarti pelatih dapat menggunakan dirinya sebagai instrument untuk terhubung
dengan pemimpin dan memahami masalah yang dihadapi.

Tugas pertama Pembina adalah mengembangkan kesadaran diri pemimpin sehingga pemimpin dapat memiliki
pandangan yang lebih realistis tentang kekuatan dan kelemahannya. Ini memungkinkan orang untuk
membangun repertoar tanggapan perilaku yang sulit situasi di tempat kerja. Sebagai seorang Pembina,
bagaimana Anda bertindak dan bereaksi terhadap para pemimpin Anda melatih mengirimkan pesan yang lebih
kuat dari apa yang Anda katakan. Kurang kesadaran diri dapat merusak kredibilitas Anda, apa pun keterampilan
bisnisnya Anda bawa ke meja sebagai pelatih.

Kiat Melatih…

Kesadaran diri melampaui apa yang Anda rasakan di momen dan meluas untuk menyadari bagaimana Anda
berdampak orang lain. Bagaimana Anda bertindak dan bereaksi meningkatkan kemungkinan bahwa Anda
terhubung secara emosional dan intelektual sejajar dengan pemimpin. Koneksi ini memungkinkan Anda untuk
menjadi berpengaruh dalam pembinaan Anda dan berfungsi sebagai efektif panutan bagi pemimpin dalam proses.

Semakin Anda sadar diri, semakin banyak yang bisa Anda gunakan diri Anda sebagai instrumen pembinaan.
Kesadaran diri memberikan petunjuk berharga, apakah pertandingan tersebut antara Anda dan pemimpin itu bagus.

Dorothy E. Siminovitch, Ph.D., ketua bersama dan staf pengajar di Institut Gestalt dari Pelatihan Internasional
Cleveland Program, menjelaskan bahwa ada dua orientasi kritis masalah yang perlu diingat sebagai Pembina
eksekutif. Pada awal dari hubungan pembinaan, sangat penting untuk menentukan mengapa pemimpin meminta
pembinaan dan apa tujuan pemimpin adalah. Kedua, sebagai pelatih eksekutif itu penting untuk diketahui apakah
Anda memiliki seperangkat keterampilan dan basis pengetahuan untuk membantu pemimpin mencapai tujuan
tersebut.
“Jika seorang pemimpin datang kepada saya untuk meminta bantuan dalam memecahkan fisika masalah,
keputusannya jelas. Saya akan menolak karena Saya tidak memiliki keahlian dan pengetahuan yang sesuai dasar
untuk masalah ini, ”kata Siminovitch. “Jadi, saat aku bertemu pemimpin baru, saya menentukan apakah saya
memiliki repertoar dan basis pengetahuan untuk memungkinkan saya bergabung sebagai pemimpin mengejar
tujuannya. Ini adalah pekerjaan pengembangan dari pelatih untuk menentukan apakah dia memiliki keterampilan dan
pengetahuan untuk memahami bagaimana faktor-faktor seperti perkembangan manusia dan kepribadian, motivasi,
perlawanan, dan teori untuk perubahan akan mempengaruhi pekerjaan dalam pembinaan. Itu adalah pelatihnya
tugas untuk menentukan bahwa dia membawa keterampilan yang relevan dan pengetahuan untuk membantu klien
dalam mengejar nya tujuan. Ini adalah tugas etis pelatih untuk terlibat dalam kesadaran diri dan evaluasi diri dalam
melayani apa yang dia bisa membawa ke pembelajaran klien. "

Bagikan Persepsi dan Pengalaman Secara Terbuka

Membuat setiap sesi pelatihan berarti membutuhkan lebih dari kesadaran diri. Juga mengharuskan ketika Anda
bertindak sebagai pelatih, Anda bersedia untuk berbagi secara terbuka persepsi dan pengalaman langsung dengan
pemimpin. Ini adalah kunci untuk membangun hubungan saling percaya. Tidak ada yang terbuka untuk saran atau
umpan balik dari seseorang mereka tidak suka atau hormat. Seorang Pembina harus mau dan mampu berhubungan
secara otentik perasaan dan reaksinya terhadap apa yang terjadi dengan pemimpinnya. Ini adalah dikenal sebagai
otentik. Seperti yang ditulis Peter Block dalam buku landmarknya, Flawless Berkonsultasi, bersikap autentik "berarti
Anda mengungkapkan apa yang Anda alami dengan pemimpin saat bekerja". Ini adalah salah satu hal yang paling
kuat yang dapat Anda lakukan untuk memengaruhi pemimpin. Pemimpin lebih bersedia mengungkapkan caranya
yang mereka rasakan dengan seseorang yang bersikap autentik dengan mereka.

Kiat Melatih…

Ingat, pelatih bukanlah terapis. (Terapis jarang berbagi pengalaman mereka sendiri dengan klien.) Jika Anda
tersentuh oleh apa yang dikatakan atau dibagikan oleh pemimpin pengalaman serupa yang akan menjelaskan
situasi, biasanya ide yang bagus untuk mengungkapkan pemikiran tersebut kepada pemimpin. Misalnya, jika
seorang pemimpin gugup membuat presentasi besar pertamanya, Anda dapat berbagi cerita tentang betapa
gugupnya Anda dalam situasi yang sama, dan bagaimana Anda bisa melewati saraf Anda dan hingga podium.

Jika seorang pemimpin memanggil Anda sebagai seorang Pembina, dia menginginkannya Ketahuilah bahwa Anda
memiliki kemampuan dan komitmen untuk menjadi bantuan. Dalam banyak kasus, pemimpin berusaha
melakukannya menyelesaikan masalah yang mengganggu dan macet.

Dia ingin percaya bahwa melibatkan Anda akan membantunya sampai ke tempat yang dia inginkan. Itu berarti
membagikan file latar belakang yang relevan, pengalaman sebelumnya, dan keahlian untuk meyakinkannya bahwa
Anda telah berhasil membantu orang lain yang pernah mengalami kesulitan yang sama atau serupa.

Menjadi otentik juga dapat melibatkan pengungkapan pikiran dan reaksi negatif. Jika sesuatu dalam interaksi Anda
membuat Anda tidak nyaman, Anda harus jujur dan biarkan pemimpin mengetahuinya  selama Anda melakukannya
dengan cara yang tidak menyakiti atau merusak. Anda bisa jujur tanpa harus menjadi tumpul. Bersikap blak-blakan
berarti Anda mengatakan apa yang Anda rasakan tanpa mempedulikannya bagaimana hal itu akan berdampak pada
orang lain. Jujur, atau otentik, berarti mengungkapkan perasaan Anda (meskipun hal itu menyebabkan
ketidaknyamanan) dengan bijaksana, cara diplomatis.
Ketika seorang Pembina secara terbuka berbagi persepsi dan pengalaman, itu membantu pemimpin percaya bahwa
pelatih itu asli dan tidak memiliki agenda tersembunyi.Pelatih yang sukses mampu meyakinkan pemimpin bahwa dia
benar-benar peduli kesuksesannya dan bahwa nasihat, penilaian, dan keputusannya didasarkan pada kepentingan
terbaik pemimpin, bukan miliknya sendiri. Begitu ikatan integritas terbentuk rusak sulit, jika bukan tidak mungkin,
untuk diperbaiki. Jika seorang pemimpin merasa bahwa nasihat pelatih bermotif politik atau dalam beberapa cara
dalam beberapa hal dalam kepentingan diri pelatih, ikatan kepercayaan akan rusak dan tidak dapat diperbaiki.

Menerapkan Prinsip Kedua: Gunakan Umpan Balik Berbasis Data untuk Perencanaan Pengembangan Pribadi

Salah satu prinsip yang membedakan pembinaan untuk kompetensi adalah bahwa hal itu didasarkan pada data yang
dapat berasal dari berbagai sumber, termasuk survei 360 derajat, wawancara, dan pengamatan pemimpin itu sendiri
oleh pembina. Karena sifat pembinaan yang digerakkan oleh data, dua dari kompetensi pembinaan yang penting
adalah (a) kemampuan pembina untuk mendengarkan pemahaman dan (b) pemahaman dan mengelola data dari
berbagai sumber.

Mendengarkan untuk Memahami: Mengajukan Pertanyaan Acara Perilaku

Pengumpulan data hampir selalu melibatkan wawancara dengan pemimpin dan mereka yang bekerja dekat
dengannya. Mengajukan pertanyaan perseptif dan menyelidiki contoh-contoh spesifik memungkinkan pelatih untuk
memahami sepenuhnya bagaimana pemimpin memahami situasinya, logika yang dia terapkan pada masalah yang
dia hadapi, dan kapasitasnya untuk peka terhadap dimensi emosional orang-orang di sekitarnya.

Wawancara acara perilaku adalah teknik yang sangat berguna dalam situasi pembinaan. Ini adalah strategi yang
digunakan untuk memperoleh perasaan dan pemikiran yang mendasari yang mengungkapkan motivasi dan
kompetensi mendasar seseorang dalam situasi kritis. Pertanyaan khusus yang diarahkan ke kompetensi tertentu
dapat digabungkan dengan data survei umpan balik 360 derajat untuk mengungkapkan elemen yang kuat mengenai
kemampuan seorang pemimpin.

Kiat Melatih…

Komponen kunci dari wawancara berbasis perilaku adalah meminta seorang pemimpin untuk lebih spesifik tentang
pengalaman, perilaku, dan tujuannya sendiri. Misalnya, jika Anda melatih seorang pemimpin yang mengalami
kesulitan untuk berurusan secara efektif dengan orang yang berkinerja buruk yang melapor kepadanya, Anda bisa
ingin meluangkan waktu untuk memahami yang mendasarinya dinamika antara pemimpin yang Anda bimbing dan
laporan langsung (yang memiliki masalah kinerja). Itu pertanyaan-pertanyaan berikut adalah tipikal:

Yang membuat Anda kesulitan dalam berkomunikasi dengan orang ini?

Apa yang Anda lakukan untuk merencanakan pertemuan dengan langsung melaporkan?

Ketika Anda frustrasi dengan bawahan langsung Anda, apa apa kamu bilang Jika Anda mengalami penolakan, apa
yang Anda lakukan?

Apa yang kamu pikirkan saat itu?

Ini adalah contoh jenis pertanyaan pembinaan yang memungkinkan Anda mengenali masalah mendasar di situasi.
Membuat pemimpin menjadi sespesifik mungkin sangat penting untuk proses pembinaan. Tidak hanya itu membantu
Anda memahami apa yang diinginkan dan dibutuhkan pemimpin, tetapi juga memungkinkan pemimpin untuk
merenungkannya sendiri reaksi terhadap situasi yang kompleks. Jenis terpandu ini refleksi sering kali merupakan
langkah pertama menuju kesadaran diri yang diperluas.

Mengajukan pertanyaan yang baik juga melibatkan mendengarkan dengan cermat dan mendengarkan kebutuhan,
aspirasi, kecemasan, dan konflik. Memfokuskan perhatian Anda pada apa kata pemimpin mengharuskan Anda untuk
menangguhkan milik Anda sendiri pikiran, penilaian, dan reaksi, dan sebaliknya berkonsentrasi pada tujuan
pemimpin dalam percakapan. Kita semua memiliki kecenderungan untuk mengedit apa yang seseorang yang lain
katakan. Misalnya, seorang manajer mungkin memberi tahu Anda tentang bagaimana karyawannya tidak
mendatanginya cukup awal bila ada tanda masalah, dan Anda segera mulai memikirkan bagaimana Anda akan
melakukannya perbaiki masalah jika Anda adalah manajer ini. Kamu adalah memasukkan energi emosional dan
intelektual Anda memperbaiki masalah secara mental, daripada mendengarkan gejala yang mendasari; misalnya,
mengapa ada file pemutusan hubungan antara manajer ini dan karyawannya atau tindakan yang mungkin diperburuk
oleh manajer ini masalah. Anda membangun kepercayaan dan mengoptimalkan peluang untuk menemukan solusi
jangka panjang saat Anda focus tentang masalah dari sudut pandang pemimpin.

Memahami dan Mengelola Data

Pembina yang efektif mampu mengumpulkan berbagai macam pendapat dan perspektif, dan dapat
mengintegrasikannya ke dalam kerangka kerja yang koheren yang dapat dipahami dan digunakan oleh pemimpin
untuk membuat keputusan tentang apa yang harus dilakukan selanjutnya.

Seorang ahli, baik profesional sumber daya manusia yang terlatih atau orang luar Pembina eksekutif, seringkali
dapat menjadi sumber daya untuk mengimplementasikan 360 derajat yang mendalam analisis umpan balik; kita
membahas hal ini secara lebih rinci di Bab 6. Sebagai manajer seseorang yang menerima umpan balik seperti ini,
Anda tidak ingin pemimpinnya kewalahan dengan menerima "pembuangan data". Jika Anda seorang manajer, Anda
perlu memiliki pengetahuan tentang dinamika proses, bagaimana datanya dianalisis, dan cara menyaring informasi
dari umpan balik multirater menjadi beberapa area utama di mana pemimpin dapat mengambil tindakan.

Kerahasiaan: Landasan Kepercayaan

Salah satu masalah yang dihadapi para Pembina adalah menjaga kerahasiaan data dikumpulkan. Ini adalah hal
terpenting dalam membangun kepercayaan, namun dalam banyak situasi, ini lebih sulit daripada yang terlihat - baik
untuk internal maupun eksternal pelatih. Orang yang membawa Pembina eksternal ke dalam organisasi (dan
membayar tagihan) sering kali bukan orang yang sedang dilatih. Pelatih internal seringkali ditugaskan oleh
manajemen atas. Saat manajemen mendatangkan pelatih untuk Sue atau Harry, para manajer ini memiliki hak untuk
memeriksa kemajuan yang sedang dicapai terbuat. Dalam situasi ini, kepercayaan harus dibangun - dengan
keberadaan pemimpin melatih dan dengan manajemen yang telah meminta pembinaan.

Untuk menghindari masalah, pelatih harus meluangkan waktu untuk memahami apa keduanya yang diharapkan
pemimpin dan supervisornya dari proses tersebut. Penyelarasan tujuan antara pemimpin dan organisasi harus terjadi
di awal pembinaan proses. Seperti dalam pengaturan bisnis apa pun, manajemen harus tahu caranya kemajuan
menuju tujuan yang dinyatakan harus diukur. Ini menjadi sangat kompleks ketika seorang Pembina diminta oleh
manajemen senior untuk melatih para pemimpin lain di organisasi. Dalam hal ini, ada dua pemimpin dengan dua
perangkat kebutuhan yang berbeda: manajemen senior, yang telah menggunakan Pembina dalam penugasan, dan
pemimpin dengan siapa pelatih bekerja. Untuk membangun hubungan saling percaya dengan pemimpin yang
sedang dilatih, penting untuk menetapkan dari awal siapa dapat melihat data apa pun yang dikumpulkan atau
laporan yang ditulis. Mengklarifikasi terlebih dahulu informasi apa yang harus dibagikan Pembina dengan
manajemen versus apa informasi rahasia bagi pemimpin sangat penting untuk kesuksesan berkelanjutan.

Contoh Kasus…

Renee Booth, pelatih eksekutif terkemuka dan presiden Kepemimpinan Solusi, sering kali melatih beberapa orang
dalam perusahaan yang sama, yang terkadang menempatkannya dalam posisi genting. "Orang-orang ini berinteraksi
setiap hari, ”katanya. “Dan pada saat yang sama, mereka memberi tahu Anda rahasia mereka. Ketika saya pertama
kali memulai konsultasi, saya tidak yakin bagaimana menangani situasi seperti ini. Apa yang saya pelajari adalah
bahwa sejak awal, Anda harus membuat semua orang memahami Anda posisi tentang menjaga rahasia itu. Mereka
harus memahami bahwa Intinya memiliki semua informasi ini adalah dapat menggunakannya untuk membantu
mereka memperbaiki masalah atau situasi yang sulit. Jadi pada titik tertentu, mereka memilikinya untuk
mempercayai penilaian Anda tentang apa yang akan Anda katakan dan apa yang akan Anda lakukan tidak
mengatakan.

“Saya bekerja di satu perusahaan di mana dua orang bersaing untuk mendapatkan pekerjaan yang sama. Saya tahu
semua tentang mereka masing-masing, apa ketakutan mereka, apa kekuatan mereka, apa kelemahan mereka.
Mereka berdua tahu itu Saya memiliki informasi ini tentang mereka masing-masing, dan menjadi sangat cemas
ketika mereka melihat saya di aula dengan yang lain. Satu-satunya jalan menghadapinya adalah bersikap jujur
kepada mereka, menjadi otentik. Saya punya untuk memberi tahu seseorang bahwa dia mungkin tidak akan
mendapatkan pekerjaan itu. Itu sebenarnya lega baginya mengetahui bahwa keputusan telah dibuat. Kami berbicara
tentang apa artinya itu baginya dan apa pilihannya. Itu adalah satu-satunya cara untuk meredakan ketegangan di
perusahaan dan membantu pemimpin melakukan transisi yang mulus ke fase berikutnya dalam hidupnya dan karir

Menerapkan Prinsip Tiga: Membingkai Masalah Kompetensi dalam Konteks Masalah Bisnis

Pembinaan dalam lingkungan bisnis harus didorong oleh tujuan yang disepakati bersama yang berfokus pada
efektivitas pribadi atau manajerial dalam pelayanan kinerja bisnis. Pembina berfungsi sebagai sumber daya untuk
kegiatan pengembangan, tetapi yang lebih penting, berfungsi untuk menghubungkan persepsi kekuatan pemimpin
dan tujuan pengembangan dengan hasil bisnis tertentu. Misalnya,

pemimpin mungkin perlu bekerja pada efektivitas interpersonal, baik di dalam maupun di luar tempat kerja. Namun,
akan sangat efektif menggunakan ini sebagai tujuan pembinaan jika Pembina dan pemimpin memahami dampak
perilaku ini pada bisnis.

Seringkali tidak segera terlihat bagi para pemimpin bagaimana mengubah perilaku mereka dapat berdampak pada
kinerja keuangan organisasi. Ini terutama benar ketika seorang pemimpin telah mampu mencapai rekam jejak hasil
yang baik, meskipun ada beberapa masalah perilaku. Pembina yang membantu seorang pemimpin memahami
hubungan antara mengubah perilaku dan mewujudkan hasil yang berbeda atau lebih baik dapat membantu
pemimpin tersebut membangun komitmen untuk bertindak.

Pembingkaian Ulang: Seni Menawarkan Perspektif yang Segar

Pepatah lama mengatakan "Jika Anda melakukan apa yang selalu Anda lakukan, Anda mendapatkan apa yang
selalu Anda dapatkan". Orang sering terjebak karena mereka mencoba tindakan yang sama berulang kali dan, tidak
mengherankan, mendapatkan hasil yang sama. Mereka berakhir pada pola nonproduktif yang terus menghasilkan
hasil yang berlawanan dari apa yang mereka inginkan.
Misalnya, seorang manajer penjualan yang ingin timnya memenuhi kuota dapat mencoba memarahi staf
penjualannya untuk memotivasi mereka. Saat mereka masih belum memenuhi kuota, dia semakin mencaci mereka.
Manajer segera terjebak dalam perilaku ini, meskipun itu menurunkan moral dan membawanya semakin jauh dari
jumlah yang dia butuhkan. Keterampilan diagnostik yang dibawa oleh pelatih harus membantu pemimpin
melepaskan diri, membantunya untuk bergerak maju dan mengambil tindakan, dan memberikan perspektif baru yang
memotivasi pemimpin untuk mencoba sesuatu yang baru. Banyak pemimpin mendapatkan pelatih hanya setelah
mereka mencoba dan gagal memecahkan masalah sendiri. Sebagian besar, pemimpin memiliki perspektif tentang
apa yang tidak berjalan dengan baik. Sayangnya, strategi yang digunakan oleh pemimpin untuk menyelesaikan
masalah tidak memberikan hasil yang dia (atau organisasi) cari.

Mendengarkan dengan cermat perspektif pemimpin tentang situasi dan mengakui validitas dan keunikan masalah
adalah langkah penting untuk membangun fondasi untuk membingkai ulang masalah. Pemimpin lebih cenderung
terbuka terhadap perspektif pelatih setelah mereka merasa bahwa sudut pandang mereka juga telah dipahami.
Selain itu, menggunakan data yang dikumpulkan dalam pendekatan multisumber dapat menjadi alat yang ampuh
untuk membantu pemimpin mengenali perbedaan penting antara bagaimana dia melihat dirinya sendiri dan
bagaimana dia dilihat oleh orang lain.

Contoh Kasus…

Jack adalah seorang pemimpin yang menerima umpan balik multirater yang disarankan beberapa bawahan
langsung menganggapnya sulit dipercaya. Laporannya tidak percaya dia benar-benar tertarik dengan kesejahteraan
mereka. Saat kami memberikan umpan balik ini kepada Jack, dia kecewa tetapi tidak terkejut. Dia percaya bahwa
situasi ini berasal bukan karena apa pun yang dia lakukan tetapi karena dia telah dikirim dari kantor perusahaan. Dia
pikir dia dipandang sebagai orang luar yang telah dibawa untuk mengatur ulang divisi. Dia percaya bahwa umpan
balik negatif datang dari beberapa karyawan yang telah bekerja di perusahaan selama bertahun-tahun sebelum
diakuisisi oleh perusahaan yang lebih besar. Karena perusahaan memiliki kebijakan yang kuat untuk tidak
memberhentikan karyawan lama, dia tidak dapat memecat mereka, tetapi dia merasa bahwa mereka tidak akan
pernah menerima dia sebagai bagian dari tim mereka. Kami membantu Jack menyusun ulang masalahnya dengan
membuatnya memahami mengapa para karyawan ini memendam kebencian terhadapnya. Kami ingin dia melihat
dirinya dari sudut pandang mereka, apakah dia setuju dengan penilaian mereka atau tidak. Dia perlu memahami
bahwa mereka merasa terancam dan diremehkan atas pencapaian mereka sebelumnya. Umpan balik dari para
karyawan ini adalah bahwa Jack menyampaikan rasa kesejukan dan superioritas yang menurut para karyawan tidak
menyenangkan. Ini diperparah oleh perasaan mereka bahwa seseorang dalam kelompok mereka seharusnya
ditunjuk sebagai kepala departemen.

Kami juga menantang Jack untuk memikirkan biaya sebenarnya dari membiarkan masalah ini berlarut-larut, berbeda
dengan manfaat meningkatkan kerja tim dengan para karyawan ini. Kami memintanya untuk memikirkan
implikasinya dalam istilah yang lebih luas di luar tim langsungnya, termasuk bagaimana anggota organisasi lainnya
akan memandangnya.

Kami membantu Jack menyusun ulang pemikirannya untuk memahami bahwa mengubah perilakunya dapat
membantu orang lain melihatnya sebagai pemimpin yang lebih suportif dan hal ini akan membuat perbedaan dalam
moral, dan pada akhirnya, dalam kinerja.

Menerapkan Prinsip Empat: Bekerja Menuju Kepemilikan Masalah dan Komitmen Jangka Panjang untuk
Peningkatan Kompetensi
Salah satu hal paling kuat yang dapat Anda lakukan sebagai pelatih adalah membantu para pemimpin percaya pada
diri mereka sendiri dan membantu mereka menyadari bahwa mereka mampu melakukan lebih dari yang mereka
miliki.

pernah berpikir mungkin. Hal ini dapat melepaskan energi yang mungkin tertidur di bawah kekhawatiran yang
mungkin dirasakan oleh pemimpin tentang menghadapi hal yang tidak diketahui atau belum dicoba. Sebagai seorang
Pembina, menunjukkan kepercayaan diri Anda pada pemimpin dapat menciptakan kegembiraan tentang
kemungkinan masa depan. Pelatihan, yang terbaik, dapat memberikan rasa harapan, dan harapan memberi energi
pada tindakan. Pemimpin perlu merasa benar-benar optimis bahwa masalah dapat diselesaikan.

Motivasi datang dari dalam, tetapi pelatih yang efektif dapat menemukan apa yang secara unik memotivasi setiap
pemimpin dan membantunya merasa bersemangat tentang perjalanannya. Hal ini dicapai dengan menjangkau orang
secara intelektual, tetapi juga menyentuh emosi mereka sehingga mereka termotivasi tidak hanya untuk mengambil
tindakan tetapi untuk menjadikan perubahan sebagai prioritas.

Orang-orang termotivasi dalam banyak hal. Mengetahui pemimpin yang Anda latih pada tingkat yang lebih dalam
dan memanfaatkan nilai-nilai unik dan aspirasinya dapat memicu faktor-faktor yang mendorongnya untuk melampaui
kesadaran dan mengambil tindakan.

Dengan menggunakan kompetensi pembinaan yang telah kita diskusikan sebelumnya, terutama mendengarkan
pada tingkat yang lebih dalam, dan secara terbuka membagikan persepsi dan pengalaman Anda, Anda dapat
memberikan landasan untuk dorongan dan kepastian yang otentik untuk maju.

Contoh Kasus…

Barbara adalah wakil presiden sumber daya manusia sebuah bank regional dan telah berkecimpung di lapangan
selama lebih dari 30 tahun. Dia cerdas dan berpengetahuan luas, dan mampu menanamkan organisasi dengan
miliknya sendiri rasa humor dan kasih sayang. Ketertarikan Barbara pada seni selalu menjadi minat yang kuat.
Namun, dalam beberapa tahun terakhir, dia sudah bosan mendorong perubahan yang diperlukan di lingkungan
perbankan baru yang kompetitif, dan rasa antusiasmenya karena pekerjaan telah menurun.

Barbara menelepon saya untuk beberapa pelatihan, karena dia mempertimbangkan untuk mengambil pensiun dini
dari organisasinya untuk mengejar keseniannya minat. Tetapi dia tidak merasa siap, secara finansial atau emosional,
untuk mengakhiri karir perbankannya. Dia melihat pensiun dini lebih sebagai cuti panjang untuk memikirkan kembali
pilihan karier jangka panjangnya. Dia khawatir jika dia meninggalkan dunia kerja selama setahun, itu akan sulit untuk
kembali.

Penting untuk meyakinkan Barbara tentang nilai profesionalnya dan layak, dan untuk melatihnya tentang cara pergi
tanpa membakar jembatan. Selama proses tersebut, saya dapat membagikan pengalaman pribadi saya dalam
membuat perubahan profesional yang besar. Ini bukan hanya kekuatan ikatan kami, tetapi itu memungkinkan dia
untuk mendapatkan lebih banyak kepercayaan untuk dibuat keputusannya untuk meninggalkan pekerjaannya dan
merasa bahwa pintu terbuka, tidak menutup di belakangnya.

Berurusan dengan Perlawanan

Jalan menuju pengembangan kompetensi jangka panjang dan peningkatan kinerja jarang berjalan mulus. Para
pemimpin biasanya menyambut baik pembinaan bila dipandang sebagai dukungan untuk mengembangkan karier
mereka. Dalam situasi ini, pemimpin biasanya terbuka terhadap umpan balik. Namun, seorang pemimpin mungkin
merasa kurang nyaman jika dia berpikir bahwa dia sedang dilatih karena dianggap bermasalah dengan kinerjanya.

Pemimpin mungkin tidak setuju dengan penilaian manajemen, atau dia mungkin merasa dihakimi secara negatif atau
secara halus dipaksa oleh organisasi untuk menerima pembinaan.

Itu adalah contoh pertama saat resistensi paling mungkin terjadi. Kedua kalinya Anda mungkin mengalami penolakan
adalah ketika pemimpin menerima umpan balik spesifik yang tidak dia setujui atau tidak siap untuk mendengarnya.

Perlawanan adalah bagian alami dari situasi pembinaan  sebagaimana kebanyakan situasi dalam hidup yang
membutuhkan perubahan. Kita semua memiliki kecenderungan untuk menolak apa yang baru, terutama jika
perubahan itu diprakarsai oleh orang lain. Seperti yang dinyatakan oleh Peter Block dalam Flawless Consulting, "Hal
penting untuk dipahami tentang penolakan adalah bahwa itu adalah reaksi terhadap proses emosional yang terjadi di
dalam klien."

Kebanyakan pemimpin mencari seorang Pembina yang dapat membantu mereka mendapatkan kejelasan yang lebih
besar tentang masalah penting sehingga mereka dapat membuat keputusan bisnis yang lebih baik atau
memecahkan masalah yang sulit. Mereka ingin mengambil tindakan efektif yang membuahkan hasil yang sukses.
Meski begitu, mereka mungkin menunjukkan perlawanan tanpa menyadarinya. Seringkali, perilaku penolakan masuk
akal di permukaan, tetapi itu hanya berfungsi untuk menunda pembuatan keputusan atau mengambil tindakan. Ini
adalah respons emosional yang umum saat dihadapkan pada masalah organisasi yang sulit.

Perlawanan dapat diekspresikan dalam berbagai cara, termasuk mengintelektualisasi, meminta lebih banyak detail
daripada yang diperlukan dalam suatu situasi, menunda-nunda rencana tindakan, atau secara pasif menyetujui
pelatih tetapi tidak mengambil tindakan.

Namun, bentuk penolakan yang paling umum, dan yang paling sering menghalangi para pemimpin untuk
mengembangkan kompetensi mereka sepenuhnya, adalah pernyataan "Bukan saya masalahnya; mereka."
Menyalahkan orang lain mengalihkan kebutuhan seorang pemimpin untuk merefleksikan bagaimana tindakannya
sendiri telah menciptakan masalah yang sekarang dia hadapi

Contoh Kasus

Saat Anda menghadapi penolakan, hal terbaik yang dapat Anda lakukan adalah ungkapkan kepada klien Anda
bagaimana Anda menilai situasi di saat. Menyebutkan resistensi yang Anda alami setiap hari bahasa dan dengan
nada netral, nonkonfrontasional dapat menjadi intervensi kuat dalam hubungan dengan pemimpin Anda pembinaan,
karena memungkinkan orang tersebut untuk membuat lebih langsung pernyataan tentang keprihatinan yang
mendasarinya. Ketika seseorang diberi kesempatan untuk memikirkan dan mengartikulasikannya keberatan, energi
sering keluar dari perlawanan dan pemimpin mampu bergerak maju.

Misalnya, saya baru-baru ini dipanggil untuk bekerja dengan tim eksekutif untuk memberikan umpan balik 360
derajat dan pembinaan untuk setiap anggota tim.
Wakil presiden senior bidang teknologi informasi menjelaskan hal itu dia mendukung total inisiatif tersebut tetapi
kewalahan komitmen waktu; dia tidak tahu apakah dia bisa memasukkan ini ke dalam dirinya prioritas lainnya. Saat
aku akhirnya bisa duduk bersamanya, dia tampak bingung tentang prosesnya dan tidak mengambil awal langkah-
langkah yang diperlukan untuk memicu pengumpulan data. Saya tidak menekannya pertemuan ini tetapi mengulangi
tujuan proyek dan bertanya padanya apakah dia memiliki kekhawatiran tentang berpartisipasi.

Saat membicarakan prosesnya, saya memberinya kesempatan untuk melakukannya kenal saya dan untuk
menentukan apakah dia merasakan proses pelatihan bisa membantu. Saya juga mengungkapkan, dengan cara yang
positif tetapi netral, itu itu akan menjadi keputusannya, dalam hubungannya dengan keputusan bosnya, apakah kita
akan terus maju. Keesokan harinya, dia memberitahuku dia siap untuk memulai prosesnya. Dengan mengatasi
penolakannya secara langsung, saya mengizinkannya untuk mengidentifikasi perhatian dan gerakan yang
mendasarinya menuju tindakan. Dialog di antara kami berjalan seperti ini:

Pelatih: Sulit untuk menghubungi Anda untuk menjadwalkan pertemuan ini. Saya tahu Anda sibuk, tetapi saya
bertanya-tanya apakah Anda sibuk enggan untuk berpartisipasi dalam proses ini. Apakah Anda memiliki
kekhawatiran?

Pemimpin: Saya tahu ini penting, dan saya percaya pada hal semacam ini. Hanya saja saya sangat sibuk, dan saya
tidak tahu bagaimana ini harus sesuai dengan tanggung jawab saya yang lain. Saya tidak tahu apakah bos saya
berpikir ini harus menjadi prioritas.

Pelatih: Jika masalahnya adalah waktu, mengapa Anda tidak membicarakannya dengan Anda bos dan kembali
kepada saya dengan keputusan Anda besok.

Terkadang perlawanannya lebih halus. Anda mungkin sedang melatih seseorang yang pada awalnya tampak lega
memiliki seseorang yang dengannya dia dapat dengan bebas melampiaskan rasa frustrasinya. Fakta bahwa orang
yang Anda bimbing dapat terlihat terbuka dan terlibat mungkin masih menjadi bentuk perlawanan jika dia tidak
mengambil tanggung jawab atas perannya dalam situasi tersebut dan karena itu tidak mau melihat apa yang perlu
dia lakukan untuk berubah. Berikut adalah contoh bagaimana sikap ini memanifestasikan dirinya:

Pemimpin yang tidak dapat memotivasi timnya dan menyalahkan anggota tim yang diwarisi dari pendahulunya. Dia
berkata, "Seandainya saya bisa menggantikan orang-orang ini, kita akan lebih sukses."

Pemimpin yang merasa tuntutan tidak realistis dibuat oleh kantor pusat perusahaan. Dia berkata, "Mereka tidak
benar-benar memahami bisnis kami dan tekanan yang kami hadapi dari persaingan kami."

Pemimpin yang tidak bisa mendapatkan kerjasama dan sumber daya yang dibutuhkan dari departemen lain. Dia
berkata, "Kami akan menyelesaikan kontrak tepat waktu jika mereka tidak ditahan di departemen hukum."

Dalam semua contoh ini, pemimpin tampaknya memiliki penjelasan yang baik mengapa kinerjanya menderita.
Namun, sumber masalahnya sepertinya selalu berada di luar kendalinya. Intinya, pemimpin melihat dirinya sebagai
korban dari keadaan dan oleh karena itu dapat menghindari bergerak maju untuk membuat perubahan yang
diperlukan.

Ini sering kali merupakan titik awal dari keterlibatan pembinaan. Kekuatan dari data umpan balik 360 derajat adalah
bahwa mereka memungkinkan pemimpin untuk mendapatkan kesadaran yang lebih luas tentang perannya dan
dampaknya terhadap orang lain melalui angka yang dapat dihitung serta melalui temuan dari wawancara. Jika,
bahkan setelah melihat data ini, pemimpinnya masih bersikeras bahwa masalahnya disebabkan oleh orang lain, bisa
dipastikan bahwa perlawanan adalah masalahnya.

Terlepas dari bentuk penolakannya, dengan membantu orang yang Anda latih untuk mengekspresikannya secara
langsung, Anda membantunya bergerak maju dan menggunakan apa yang ditawarkan oleh pelatih. Jika seseorang
tidak mengambil tanggung jawab atas perannya dalam situasi yang sulit, sebagai pelatih Anda mungkin hanya
berkata, "Sepertinya Anda tidak melihat diri Anda sebagai bagian dari situasi ini." Seni memindahkan orang keluar
dari perlawanan mereka dan bertindak melibatkan pengamatan yang cermat terhadap apa yang mereka lakukan,
memahami motivasi mereka, dan akhirnya menunjukkan perilaku yang kontraproduktif. Saat melatih kompetensi,
penting untuk meminta pemimpin merefleksikan implikasi bisnis dari mempertahankan pandangannya yang tidak
dapat dipercaya tentang situasi tersebut.

Pembinaan untuk kompetensi bertumpu pada kompetensi pembina. Seringkali tidak segera terlihat bagi para
pemimpin bagaimana perubahan dalam perilaku mereka dapat berdampak pada kinerja organisasi. Ini terutama
benar ketika seorang eksekutif telah mampu mencapai rekam jejak hasil yang baik meskipun ada beberapa masalah
perilaku. Pembina yang dapat berempati dan pada saat yang sama menggunakan data untuk membantu pemimpin
memahami hubungan antara mengubah perilaku dan mewujudkan hasil yang berbeda atau lebih baik dapat
membantu pemimpin membangun gaya kepemimpinan yang lebih kuat dan pada akhirnya organisasi yang lebih
produktif.

Proses Pembinaan

Banyak manajer yang bekerja dengan saya begitu sibuk memenuhi tenggat waktu, pergi ke rapat, atau hanya
menyelesaikan pekerjaan, mereka merasa tidak punya banyak waktu tersisa untuk melatih. Yang lainnya secara fisik
terpisah dari orang yang melapor kepada mereka, apakah mereka berada di lantai yang berbeda di gedung kantor
yang sama atau di bagian dunia yang berbeda. Di dunia kita yang serba cepat, jika Anda benar-benar berkomitmen
untuk pengembangan orang-orang Anda, Anda harus berusaha keras untuk membuat diri Anda dapat diakses oleh
mereka.

Kami membahas dua jenis pembinaan dalam bab ini. Yang pertama adalah kesempatan spontan yang saya sebut
sebagai "momen yang bisa dilatih". Ini benar-benar pendekatan snapshot; itu adalah merebut peluang saat Anda
menemukannya dan memanfaatkan pengalaman sebagai kesempatan belajar.

Jenis pembinaan kedua adalah pendekatan jangka panjang yang membutuhkan perencanaan dan tindak lanjut.
Meskipun tingkat investasi yang lebih besar ini baik pada pihak Pembina maupun orang yang sedang dibina
difokuskan untuk menghasilkan pengembangan kompetensi yang lebih dalam, lebih tahan lama, dan lebih dalam,
kedua pendekatan ini tidak saling eksklusif. Sebagai seorang manajer, Anda dapat membantu orang dalam
perkembangan mereka dengan menggunakan kedua pendekatan tersebut. Satu gaya pembinaan tidak
menggantikan yang lain, dan keduanya dapat mendukung pengembangan kompetensi kepemimpinan.

Momen Pelatih

Peluang untuk pembinaan dapat terjadi dalam konteks acara sehari-hari. Momen yang dapat dilatih adalah
kesempatan dadakan untuk belajar yang terjadi dalam konteks memecahkan masalah bisnis.

Contoh Kasus…
Gail mungkin sedang mendiskusikan usulan perubahan staf untuk organisasi dengan salah satu manajernya,
Edward. Saat membahas strategi, Edward menyebutkan bahwa ia mengalami kesulitan berinteraksi dengan salah
satu bawahan langsungnya. Gail melihat ini sebagai momen yang bisa dilatih dan alih-alih langsung menawarkan
pendapatnya, katakan, “Ceritakan sedikit sedikit lebih banyak tentang situasinya. " Pada saat itu, fokus dari interaksi
bergeser dari perubahan organisasi yang diusulkan ke Edward dan pengalaman pribadinya bekerja dengan langsung
melaporkan. Setelah membahas situasinya selama beberapa menit, Edward mungkin akan langsung meminta
nasihat dan dukungan dari Gail. Atau, Gail mungkin mengambil inisiatif dan menawarkan perspektif baru untuk
membantu Edward memperjelasnya langkah selanjutnya dalam menangani bawahan langsungnya. Itu bisa dilatih
saat. Tidak ada kontrak resmi dan tidak ada waktu yang dihabiskan di luar 10 atau 20 menit eksplorasi, tetapi pada
akhirnya Edward merasa didengar, dikenali, dan dibantu dengan situasi yang menyebabkan dia beberapa kesulitan.

Kesempatan untuk melatih orang lain atau untuk melatih diri kita sendiri terjadi setiap saat; kami tidak selalu memberi
label seperti itu. Banyak dari kita mengalami momen-momen yang dapat dilatih ini saat kita menjalani hari. Kami
sering menemukan diri kami meminta dukungan, perspektif yang berbeda, dan sudut pandang kedua. Kita
mengalami saat-saat seperti itu dengan teman, rekan kerja, anak-anak, dan pasangan kita, dan setelah itu kita
umumnya merasa bahwa hidup kita sendiri telah diperkaya.

Saat-saat menyenangkan harus dimanfaatkan ketika mereka tampil, karena itu sangat berharga. Manfaatkan
permintaan bantuan. Ini adalah cara untuk terhubung dan membangun hubungan. Yang terpenting, momen-momen
ini sering kali membantu orang-orang tumbuh dan berkembang ke tingkat yang lebih besar daripada yang mereka
lakukan dari interaksi yang lebih kaku atau lebih formal. Ini adalah saat ketika orang yang meminta bantuan paling
terbuka untuk mendengarkan perspektif yang berbeda.

Jenis momen yang dapat dilatih kedua terjadi ketika kita mengamati seorang pemimpin beraksi dan melihatnya
sedang melatih keterampilan kompetensi baru atau kembali ke kebiasaan lama. Kami telah membahas bagaimana
mempelajari kompetensi baru adalah proses yang terjadi seiring waktu. Pengembangan kompetensi membutuhkan
penghentian kebiasaan lama dan menggantinya dengan yang baru. Seperti kebiasaan lainnya, kami biasanya
mundur ke pola lama di kali. Saat Anda melatih seorang pemimpin mengembangkan kompetensi tertentu, memulai
dialog pembinaan segera setelah insiden kritis mungkin. Kecepatan dialog dan umpan balik bisa berdampak
signifikan pada keberlanjutan pengembangan kompetensi dan dapat melanjutkan momentum positif untuk
perubahan perilaku yang berkelanjutan.

Kiat Melatih…

Poin-poin berikut dapat membantu Anda mengenali momen yang bisa dilatih:

Apakah Anda baru saja melihat pemimpin beraksi di mana kompetensi yang ditargetkan diminta? Apa yang terjadi

mengenai perilaku yang ditargetkan?

Apakah pemimpin termotivasi untuk merefleksikan dan mempelajari caranya

perilakunya berkontribusi pada hasil?

Apakah waktunya tepat?

Langkah Satu: Membuat Kontrak untuk Pelatihan

Jadilah Manajer Pertama dan Pelatih Kedua

Jika Anda seorang manajer, jelaskan bahwa peran manajer dan peran Pembina tidak sama. Sebagai seorang
manajer, tugas Anda adalah menetapkan tujuan dan ekspektasi kinerja. Sebagai seorang Pembina, peran Anda
adalah membantu para pemimpin mengembangkan keterampilan manajemen yang mereka butuhkan untuk
mencapai hasil tersebut. Ini adalah dua tugas terpisah dan berurutan yang perlu dilakukan bos. Pekerjaan manajer
adalah yang utama. Jika seseorang yang bekerja untuk Anda tidak jelas tentang tujuan organisasi atau ekspektasi
kompetensi tertentu, pembinaan akan membuang-buang waktu.

Perjelas masalah mana yang ingin Anda tangani dengan topi manajemen Anda dan masalah mana yang Anda
setujui untuk dilatih. Sebagai seorang manajer, beberapa situasi mengharuskan Anda untuk memperbaiki kesalahan
atau mengevaluasi kinerja orang lain. Saat Anda mencoba mengalihkan kinerja yang buruk, Anda mungkin lebih
focus tentang mengendalikan situasi daripada menjadikannya sebagai kesempatan belajar bagi pemimpin. Anda
bertindak secara tepat sebagai manajer, tetapi jangan bingung dengan menjadi seorang pelatih.

Cocok antara Pelatih dan Pemimpin

Setelah Anda menyatakan secara eksplisit bahwa Anda bertindak sebagai seorang Pembina, sesi-sesi awal
menyediakan waktu bagi Pembina dan pemimpin untuk menilai situasi. Pertanyaan ditanyakan di kedua sisi, apakah
itu diartikulasikan atau hanya renungan internal. Kedua belah pihak berusaha menentukan derajat kesesuaian dalam
hubungan tersebut.
Tidak semua orang cocok satu sama lain. Ini benar jika Anda adalah manajer pelatih atau pelatih eksekutif luar.
Pertemuan pertama memberikan kesempatan kepada pemimpin yang sedang dilatih untuk menanyakan kepada
dirinya sendiri jenis pertanyaan berikut:

Bisakah saya bekerja dengan pelatih ini?

Apakah dia mengerti masalah saya?

Bisakah dia melihat masalah dari sudut pandang saya?

Apakah saya pikir saya bisa belajar darinya dan termotivasi oleh apa yang dia katakan?

Pada saat yang sama, jika Anda seorang Pembina, Anda harus mengamati pengalaman Anda sendiri dan
merefleksikan jenis pertanyaan berikut:

Apakah orang ini bersedia untuk merefleksikan peran yang dia mainkan?

Apa yang bisa saya tawarkan kepada orang ini dalam situasi yang kita bicarakan?

Apakah orang ini terbuka untuk berubah?

Kesesuaian antara pelatih dan orang yang dilatih haruslah baik. Seperti yang dinyatakan oleh Mary Beth O’Neill
dalam Pelatihan Eksekutif dengan Tulang Punggung dan Hati,

“Dalam banyak hal, kontrak adalah fase terpenting. Baik orang - pelatih dan pemimpin - membangun hubungan dan
membangun kredibilitas…. Bersama-sama, mereka perlu menggambar tujuan dan parameter untuk hubungan
pembinaan dan menetapkan ekspektasi yang mendorong sisa fase ".

Tujuan kontrak adalah untuk mengklarifikasi apa yang diinginkan oleh pemimpin dan apa yang dapat disediakan oleh
pelatih. Sebagai seorang Pembina, gali masalah yang dihadapi pemimpin dan lihat apakah mereka cocok dengan
pendekatan pembinaan. Mengontrak untuk pembinaan berarti Anda membuat kesepakatan eksplisit dengan
seseorang untuk menawarkan dukungan jangka panjang dan menjadi teladan bagi kepemimpinan. Jangan takut
untuk membagikan apa yang dapat Anda tawarkan sebagai seorang pelatih. Kadang-kadang, para manajer khawatir
mengambil langkah ini karena takut bahwa mereka akan mengatakan hal yang salah atau bahwa keinginan mereka
untuk membantu akan disalahartikan sebagai tanda kelemahan.

Sasaran dari langkah pertama dari proses pembinaan adalah menyetujui untuk mundur secara berkala dan bertukar
gagasan serta wawasan tentang apa yang dipelajari oleh pembina dan pemimpin untuk beradaptasi dengan tuntutan
dan tantangan baru. Ini adalah kesempatan awal yang dimiliki Pembina untuk menghubungkan apa yang diinginkan
individu dengan apa yang diharapkan organisasi. Apa persepsi pemimpin tentang kompetensi yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan? Wawasan awal apa yang dia miliki tentang gayanya sendiri dan orang-orang yang
bekerja dengannya? Coaching perlu membingkai masalah kompetensi dalam konteks apa yang organisasi coba
untuk mencapai.

Ketika masalah muncul, kecenderungan alami untuk mengintensifkan upaya kita tetapi pada dasarnya melakukan
lebih banyak hal yang sama, meskipun tidak berfungsi. Pemimpin, seperti kita semua, dapat mundur ke pola perilaku
lama. Coaching menawarkan kesempatan untuk mengambil waktu istirahat dan meminta pemimpin untuk
merefleksikan situasi dan memahami bagaimana pola perilakunya mengabadikan masalah daripada
menyelesaikannya. Dengan meningkatnya kesadaran diri yang berasal dari pembinaan, pemimpin dapat mulai
melepaskan perilaku yang membatasi dan menguji kompetensi yang mungkin lebih cocok untuk situasi tersebut.

Mengenal Pemimpin di Tingkat yang Lebih Dalam Selama tahap awal, penting bagi Anda untuk mengenal pemimpin
yang Anda latih di tingkat yang lebih dalam. Hanya dengan memahami pandangannya tentang dunia, asumsi yang
dia pegang, dan nilai-nilai yang dia hargai, Anda akan memiliki pemahaman yang lebih dalam tentang apa yang
benar-benar penting bagi individu itu dan apa yang memotivasi dia untuk bertindak. Dalam buku mereka Primal
Leadership, Daniel Goleman, Richard Boyatzis, dan Anne McKee mengutip penelitian definitif yang menunjukkan
bahwa orang hanya termotivasi untuk mengubah perilaku mereka untuk jangka panjang ketika mereka melihat
bagaimana hal itu terkait dengan siapa mereka sebagai pribadi - di luar organisasi. mereka bekerja dan pekerjaan
yang mereka lakukan. Artinya memahami apa yang menjadi harapan dan impian mereka adalah, apa yang
menciptakan kegembiraan bagi mereka, dan masa depan apa yang ingin mereka ciptakan untuk diri mereka sendiri.

Setuju tentang Seperti Apa Proses Pelatihan Akan Terlihat Pada akhir diskusi kontrak, baik pemimpin maupun
pelatih harus memiliki pemahaman tentang lapangan permainan: isu-isu yang ingin dieksplorasi oleh pemimpin,
proses yang akan diikuti oleh pelatih untuk mengatur pelatihan manajemen, dan kesan awal berada dalam hubungan
satu sama lain

Putuskan seberapa sering Anda akan bertemu, apakah sesi Anda akan dilakukan secara langsung atau melalui
telepon, bagaimana Anda akan memasukkan umpan balik dari orang lain, dan apakah pelatih akan memiliki
kesempatan untuk mengamati pemimpin dalam tindakan.

Semua item ini harus didiskusikan sebelumnya.

Nilai dari Meninjau Kembali Kontrak Kontrak terjadi dalam pertemuan pertama antara Pembina dan pemimpin.

Itu terjadi kembali dalam setiap pertemuan berikutnya untuk memperjelas tujuan dari sesi pelatihan khusus itu.
Pembuatan kontrak ini bisa sesederhana dan informal seperti mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut:

Apa yang ingin Anda fokuskan pada sesi ini?

Apa yang bisa saya bantu hari ini?

Berdasarkan diskusi kita sebelumnya, bagaimana hal ini cocok dengan Anda secara keseluruhan

tujuan?

Tujuan dari diskusi mikrokontrak ini adalah untuk memastikan bahwa hubungan antara coach dan leader tetap sehat
dan relevan dengan kebutuhan leader. Ini memungkinkan kedua orang untuk mendefinisikan kembali situasi
berdasarkan apa yang telah terjadi sejak pertemuan terakhir mereka, dan memastikan bahwa diskusi dimiliki oleh
kedua belah pihak.

Langkah Kedua: Mengumpulkan Data

Setelah hubungan pembinaan dibentuk, Pembina dan pemimpin perlu berbicara dengan orang lain yang dapat
memberikan perspektif tambahan tentang pengaruh pemimpin pada organisasi. Jika Anda adalah manajer
pembinaan, Anda pasti akan memiliki sudut pandang Anda sendiri tentang kekuatan dan kekurangan pemimpin.
Namun, meskipun Anda dapat mengamati pemimpin ini beraksi secara teratur, Anda masih melihat hanya satu sudut
dari situasinya. Bagaimana pemimpin melihat dirinya sendiri adalah potret penting lainnya. Gambar lain dari
bawahan langsungnya, rekan sejawat, dan bahkan pelanggan mungkin terlihat sangat berbeda. Itulah mengapa
pendekatan multirater, diambil dari berbagai sudut, memberikan cara yang paling berharga untuk membangun
gambaran kekuatan dan kelemahan kompetensi pemimpin.

Angka Bercerita

Tujuan utama pengumpulan data adalah untuk memperluas kesadaran pemimpin tentang bagaimana dia dianggap
oleh orang lain. Kombinasi data kuantitatif dan kualitatif yang tepat memungkinkan pemimpin untuk meningkatkan
kesadarannya tentang di mana ada kecocokan yang baik dan di mana ada kesenjangan antara kinerja
kompetensinya saat ini dan apa yang dibutuhkan untuk kesuksesan di masa depan.

Sifat kuantitatif data memiliki komponen persuasif yang kuat dari perspektif seorang pemimpin. Kebanyakan
eksekutif secara teratur menggunakan data untuk membuat keputusan bisnis. Mereka menemukan kebenaran yang
dibawa oleh angka-angka keras itu menarik. Dengan cara ini, data dapat membantu pelatih memperluas kesadaran
pemimpin tentang bagaimana dia dianggap oleh orang lain. Umpan balik 360 derajat (juga disebut umpan balik multi-
penilai) adalah hasil kuesioner yang diisi oleh orang yang sedang dilatih serta atasannya, rekan kerja, bawahan
langsung, dan rekan kerja lainnya. Survei tersebut mencakup item khusus yang membahas kompetensi
kepemimpinan yang diperlukan untuk pekerjaan itu. Saya membahas lebih lanjut tentang cara memanfaatkan umpan
balik 360 derajat secara efektif.

Melibatkan Klien dan "Menjaga agar Tetap Nyata"

Angka-angka dari kuesioner bukanlah satu-satunya data yang tersedia untuk pelatih.

Pengamatan tentang bagaimana pemimpin bertindak selama sesi pembinaan itu sendiri juga bisa menjadi dasar
untuk umpan balik yang kuat. Proses pembinaan masih hubungan manusiawi antara dua orang; oleh karena itu,
banyak data tambahan juga dapat dikumpulkan melalui interaksi aktual dengan orang yang sedang dilatih. Anda bisa
mendapatkan informasi tentang pemimpin melalui instrumen kepribadian; namun, pelatih yang baik belajar untuk
mengembangkan dan mengandalkan keterampilan observasi yang tajam.

Kiat Melatih…

Selama setiap sesi pembinaan, tanyakan pada diri Anda ini pertanyaan:

Apa yang saya lihat?

Bagaimana saya mengalami orang ini?

Apa yang saya pelajari?

Seberapa mirip atau tidak kesamaan gaya orang ini dengan norma budaya organisasi?

Seberapa berbedakah pengalaman saya tentang orang ini dibandingkan dengan bagaimana dia menggambarkan
dirinya sendiri?
Selama langkah ini, Pembina menyusun gambaran yang koheren tentang siapa pemimpin itu, seberapa sadar dia
akan dampak perilakunya, apa tujuan pribadinya, dan bagaimana tujuannya selaras dengan strategi organisasi.
Pada dasarnya, pelatih dan pemimpin bekerja sama menggunakan semua umpan balik yang tersedia dan
mengumpulkan umpan balik baru dari orang lain untuk menciptakan kesadaran tentang bagaimana pemimpin
berpengalaman dalam konteks pekerjaannya, rekan kerjanya, dan aspirasi pribadinya sendiri.

Kiat Melatih…

Selama interaksi pembinaan berikutnya, informasi adalah dikumpulkan langsung dari klien. Ini tercapai dengan
mengajukan pertanyaan yang bagus, mengklarifikasi apa yang didengar, memberikan umpan balik, dan membangun
interaksi sebelumnya. Jika Anda adalah pelatih dalam situasi ini, Anda perlu menggunakan kehadiran pribadi dan
keterampilan observasi Anda. Misalnya, jika seseorang yang Anda bimbing tampak datar, secara emosional dan
verbal, saat membicarakan sesuatu yang penting untuk pekerjaannya, Anda dapat berbagi persepsi ini dengannya:
"Saya ingin tahu tentang sesuatu. Anda berbicara tentang pertemuan yang sangat penting dengan atasan Anda,
tetapi Anda tampak jauh dan tidak tertarik. Aku bertanya-tanya apa yang sedang terjadi denganmu sekarang? " Anda
juga bisa mengulangi pertanyaan terakhir: “Apakah Anda menyadari hal ini kontradiksi?" Taktik lain mungkin hanya
bertanya kepada klien, "Apa yang Anda ketahui saat ini, saat Anda berbagi situasi ini dengan saya?" Pertanyaan-
pertanyaan ini dapat membantu pemimpin memahami perasaannya; ini mungkin komponen kunci untuk membuka
kunci situasi bermasalah.

Sementara data pada beberapa pertemuan pertama mungkin dikumpulkan dari berbagai sumber, selama interaksi
berikutnya, Pembina harus lebih mengandalkan pengalaman "saat ini" sebagai pemimpin. Tujuan keseluruhan dari
kesadaran ini adalah untuk memahami dampak dari pemimpin perilaku pada Anda, sebagai pelatih, yang akan
membantu Anda memahami dampaknya terhadap orang lain.

Langkah Ketiga: Menggunakan Perencanaan Tindakan untuk Pengembangan Kompetensi

Setelah Anda mengumpulkan masukan tambahan, langkah selanjutnya dari proses pembinaan adalah meninjau data
bersama dengan pimpinan yang Anda bimbing. Lihat apakah informasi tersebut menjelaskan tujuan pembinaan awal
dan menyarankan bagaimana mereka dapat dipertajam atau dibentuk secara berbeda. Sebagai seorang manajer,
Anda mungkin pernah bekerja dengan profesional sumber daya manusia atau konsultan luar untuk membantu Anda
dalam proses umpan balik 360 derajat. Namun, Anda harus mengambil peran aktif pada langkah ini. Ketika saya
diminta untuk bekerja dengan seorang pemimpin dan memberikan umpan balik 360 derajat, saya selalu sangat
mendorong pemimpin untuk bertemu dengan atasannya, meninjau data, dan menyetujui pengembangan kompetensi
rencana. Dalam beberapa situasi ini, manajer kemudian mengambil peran sebagai Pembina dan terus bertemu
dengan pemimpin selama periode waktu yang lama, dengan menggunakan rencana tindakan kompetensi sebagai
titik acuan dalam pertemuan pembinaan. Bahkan dalam kasus di mana saya terus melatih pemimpin, saya ingin
manajer pemimpin tetap aktif dalam prosesnya juga. Ini mungkin berarti mengadakan pertemuan tiga arah secara
berkala yang mencakup pemimpin yang sedang dilatih, bosnya, dan pelatih eksekutif. Ini adalah kesempatan untuk
meninjau kembali tujuan yang telah ditetapkan pada pengembangan kompetensi dan untuk mendiskusikan kemajuan
yang dicapai.

Kiat Melatih…
Tanyakan kepada pemimpin apa yang dia pelajari dari 360 derajat umpan balik. Ketika seorang pemimpin baru saja
menerima umpan balik ini,

Anda memiliki kesempatan besar untuk mengajukan pertanyaan reflektif yang dapat membantu pemimpin dalam
memikirkan umpan balik di tingkat yang lebih dalam. Pertanyaan khusus yang dapat Anda ajukan adalah sebagai
berikut:

Apakah hasilnya sama atau berbeda dari yang Anda harapkan?

Apakah Anda mempelajari sesuatu yang mengejutkan?

Menurut Anda, mengapa hasilnya keluar seperti itu?

Adakah aspek data yang membuat Anda bingung atau yang ingin Anda tindak lanjuti dan dapatkan informasi
tambahan?

Setelah menerima umpan balik, orang perlu fokus pada kompetensi yang dibangun di atas kekuatan dan mengatasi
kesenjangan. Sebagian besar pemimpin mencapai posisi mereka karena kekuatan dan kemampuan unik yang
mereka miliki. Mengatasi kelemahan kompetensi atau kesenjangan dalam analisis umpan balik 360 derajat tidak
efektif karena tidak memberi energi kepada pemimpin untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan untuk perubahan
perilaku yang berkelanjutan. Seperti yang kita semua tahu, hanya memikirkan kelemahan kita

membuat depresi dan menciptakan kelembaman, menghabiskan energi yang kita butuhkan untuk maju.

Untuk mengerjakan area yang mungkin menghambat kita, kita perlu mengikat kebutuhan pengembangan dengan
gambaran yang lebih besar tentang bagaimana kita melihat diri kita sendiri dan apa yang ingin kita ciptakan. Motivasi
untuk berubah berasal dari menghubungkan tujuan kompetensi dengan tujuan profesional dan identitas pribadi yang
lebih dalam.

Contoh Kasus…

Dan adalah CEO dinamis dari perusahaan jasa keuangan internasional, dan memanggil saya untuk melakukan
pelatihan eksekutif untuknya dan para anggota dari timnya. Ketika saya mengumpulkan umpan balik 360 derajat, itu
menunjukkan itu yang lain melihat Dan sebagai orang yang cerdas, berdedikasi pada kesalahan, pembuat keputusan
yang hebat, dan individu yang berorientasi pada tindakan. Kekuatan kompetensi ini tercermin dalam fakta bahwa ia
mengubah keuntungan yang merosot dari Operasi A.S. perusahaan menjadi salah satu yang paling menguntungkan
di dunia. Data dari analisis 360 derajat menegaskan hal itu orang mengira Dan adalah pemimpin yang kuat dan
dinamis yang pernah memimpin perusahaan melalui masa-masa sulit.

Namun, ada sisi gelap dari sifat karismatiknya. Kadang, dorongannya untuk mendapatkan hasil membuatnya tampak
tidak peka dan kasar orang lain. Dia memotong orang pada pertemuan ketika dia tidak setuju dengan mereka dan
membuat penilaian cepat atas kemampuan orang lain. Dia dulu kuat bahasa yang menyinggung beberapa orang dan
tidak menyembunyikan perasaannya orang yang tidak dia sukai.

Dan tidak heran saat mendapat data negatif ini. Reaksinya adalah "itulah aku." Saat ini dalam karirnya - hanya
beberapa tahun lagi dari pensiun — dia tidak termotivasi untuk berubah.
Hal penting dalam menggerakkan Dan untuk bertindak adalah diskusi kami tentang warisan yang akan dia tinggalkan
ketika dia pensiun. Dan punya menghabiskan seluruh karirnya untuk membangun bisnis. Kesuksesan yang
berkelanjutan perusahaan dan karyawannya penting baginya. Aku bertanya pada Dan pertanyaan yang
mendorongnya untuk merefleksikan bagaimana perilakunya sendiri memodelkan contoh negatif yang akan ditiru oleh
orang lain pemimpin dalam organisasi. Begitu dia mengerti bagaimana itu akan terjadi sebagai bagian abadi dari
warisannya, dia termotivasi untuk berubah. Namun, meningkatkan kesadaran diri Dan hanyalah langkah pertama
dalam proses pengembangan kompetensi.

Carilah Pola Interaksi yang Mencegah Pemimpin Maju

Kebiasaan dan pola lama membuat kita terjebak dalam perilaku yang mungkin telah melampaui kegunaannya,
membuat pengembangan kompetensi kepemimpinan baru menjadi lebih sulit.

Kita sering jatuh ke dalam pola lama ini tanpa kita sadari, terutama saat sedang stres. Menghapus kebiasaan lama
dan menggantinya dengan yang baru adalah kerja keras bagi kita semua dan terutama bagi para pemimpin.
Kekuatan yang telah membawa kita menuju kesuksesan sangat sulit untuk ditinggalkan karena itu telah membantu
kita mencapai tempat kita sekarang ini. Namun, jika diambil secara berlebihan, apa yang awalnya merupakan
kekuatan dapat merosot menjadi kelemahan, terutama bila mengorbankan pengembangan kompetensi lainnya.
Bahkan orang-orang sukses pun tergelincir ketika keadaan berubah dan mereka tidak dapat melepaskan pola lama
yang telah berhasil dengan baik bagi mereka di masa lalu.

Misalnya, Dan terkadang merasa kewalahan dengan tantangan yang tampaknya tak henti-hentinya dihadapi
perusahaan, terutama saat bawahan langsungnya tidak menunjukkan perasaan mendesaknya. Pada saat-saat
seperti ini, dia menjadi lebih menuntut, yang oleh stafnya dianggap reaktif dan koersif. Dalam pikirannya, dia adalah
orang yang bekerja 14 jam sehari untuk mengubah bisnis. Ketika saya pertama kali bekerja dengan Dan, dia dengan
cepat menunjukkan bahwa kesuksesan bisnis tidak hanya diukur dari finansial tetapi juga dalam hal retensi dan
kepuasan pelanggan utama. Dia memahami secara intelektual bahwa bagaimana manajer memperlakukan
karyawan secara langsung berkaitan dengan bagaimana pelanggan menilai layanan yang mereka terima. Dia mulai
memahami bahwa gayanya sendiri menentukan kecepatan dalam hal itu.

Begitu Dan termotivasi untuk berubah, proses pembinaan membantunya untuk mematahkan pola lama yang
membuatnya kembali tertekan dan belajar

strategi alternatif. Dan mulai mengidentifikasi momen-momen ketika dia merasa frustrasinya meningkat dan dia ingin
membuat keputusan dan melanjutkan. Dengan beberapa pelatihan, dia belajar bagaimana memperlambat tepat
pada saat dia merasakan dorongan untuk mempercepat, dan meluangkan waktu untuk mengajukan lebih banyak
pertanyaan untuk memahami situasi dari sudut pandang orang lain. Saya juga melatihnya tentang teknik pemecahan
masalah untuk menciptakan lebih banyak dialog dalam situasi yang bermuatan emosional sehingga solusinya adalah
solusi yang dibagikan, bukan dibuat olehnya secara sepihak. Ketika Dan melepaskan sebagian dari kebutuhannya
akan kendali, bawahan langsungnya menjadi lebih terbuka dan mengambil lebih banyak inisiatif. Karena stafnya
merasa lebih nyaman membuat keputusan tanpa harus menebak-nebak sepanjang waktu, Dan mulai santai dan
bersikap positif baru pola mulai menggantikan pola lama yang melemahkan.

Jenis perencanaan tindakan ini mungkin memerlukan sejumlah sesi pelatihan dan dapat berlangsung selama
beberapa bulan, tergantung pada situasi dan klien.
Apa yang harus muncul dengan jelas dari langkah ini adalah kejelasan dan komitmen pemimpin untuk mengambil
tindakan dan menetapkan arah tertentu. Setiap sesi pelatihan berikutnya kemudian berfokus pada langkah-langkah
individu yang diperlukan untuk menyelesaikan tindakan secara keseluruhan. Mengamati pemimpin juga memberi
pelatih peluang untuk memberinya umpan balik yang lebih cepat dalam peristiwa penting di tempat kerja dan
membantunya tetap berada di jalur.

Bekerja pada Beberapa Hal Kritis yang Dapat Membuat Perbedaan Perencanaan tindakan kehilangan energi bagi
seorang pemimpin ketika terlalu rumit atau tampaknya

seperti perubahan yang diperlukan agar benar-benar efektif sangat banyak. Para pemimpin lebih termotivasi untuk
berubah ketika mereka merasa bahwa mereka sudah sukses dan bahwa mengubah beberapa perilaku yang
ditargetkan akan benar-benar membuat perbedaan. Jika Dan memiliki daftar cucian yang harus dilakukan, dia pasti
akan merasa bahwa perubahan pada tahap permainannya tidak sepadan dengan usaha. Kami harus bekerja dengan
Dan untuk mengidentifikasi beberapa bidang kompetensi di mana melakukan sesuatu yang berbeda akan menuai
peningkatan langsung serta hasil bisnis jangka panjang; lalu dia rela berusaha mengubah kebiasaan lama.

Kiat Melatih…

Identifikasi segera langkah-langkah selanjutnya dalam mengimplementasikan rencana aksi Identifikasi apa yang
akan dilihat orang lain secara berbeda jika rencana tindakan berhasil Tanyakan kepada pemimpin apa manfaat dari
menunjukkan kompetensi yang ditargetkan

Tanyakan kepada pemimpin bagaimana tujuan bisnis akan berdampak dengan pengembangan kompetensi yang
ditargetkan

Langkah Empat: Memberikan Umpan Balik Berkelanjutan dan Kesempatan untuk Bercermin

Setelah tujuan pembinaan dan rencana tindakan kompetensi ditetapkan, pemimpin harus mencoba kompetensi
barunya. Mempelajari perilaku baru yang kompleks atau seperangkat keterampilan biasanya merupakan proses
berulang, apakah itu balita yang belajar berjalan, seseorang yang mempelajari alat musik, atau seorang pemimpin
yang belajar menjadi CEO yang lebih baik. Aturan praktisnya adalah praktik, praktik, dan praktik. Pada tahap ini,
umpan balik yang berkelanjutan merupakan bagian penting dari proses tersebut. Terkadang yang kami butuhkan
hanyalah dukungan ekstra, "Anda pasti bisa melakukannya", atau jaminan bahwa kami berada di jalur yang benar. Di
lain waktu, nasihat tentang koreksi jalur dapat membantu mencegah kesalahan yang merugikan.

Pemimpin biasanya mencoba perilaku baru selama beberapa waktu, dan akan berguna untuk meminta pelatih
secara berkala menyajikan ide-ide baru selama proses berlangsung. Jika Anda seorang manajer pelatih, Anda
mungkin memiliki lebih banyak kesempatan untuk mengamati pemimpin dalam tindakan, dan Anda dapat
memberikan umpan balik di tempat (baik positif maupun negatif). Rapat pembinaan memberikan waktu untuk refleksi
tentang bagaimana keadaan saat pemimpin dihadapkan pada tantangan baru, tindakan apa yang dipilih, mengapa
tindakan ini tampaknya pilihan terbaik untuk situasi tersebut, apa yang terjadi ketika pemimpin mencobanya, apa
yang berhasil, dan apa yang masih harus ditingkatkan.

Kiat Melatih…
Selama periode yang berlangsung ini, Pembina adalah orang yang berguna untuk merefleksikan apa yang telah
dicapai.

Anda mungkin ingin mengajukan pertanyaan kepada pemimpin seperti:

Bagaimana rasanya melakukan tindakan baru atau mencoba perilaku baru?

Apa konsekuensi yang diharapkan dari tindakan ini?

Apa konsekuensi sebenarnya dari tindakan ini?

Apakah Anda puas dengan konsekuensi ini?

Jika tidak, mengapa tidak

Selama interaksi ini, Anda harus berhati-hati yang ditawarkan diskusi pembinaan itu sendiri kaya

kesempatan bagi pemimpin untuk mencoba perilaku baru. SEBUAH interaksi spesifik mungkin hanya eksplorasi
bagaimana perasaan pemimpin tentang opsi yang didiskusikan, atau hal itu mungkin merupakan penentuan apakah
pemimpin mendapatkan apa yang dia butuhkan dari hubungan pembinaan, jadi Anda mungkin ingin menanyakan
pertanyaan-pertanyaan ini:

Ketika Anda merenungkan berbagai opsi yang telah kita diskusikan, mana yang bisa

Anda pikir dapat membantu Anda mencapai tujuan Anda?

Saya ingin tahu bagaimana perasaan Anda saat ini tentang apa yang baru saja kita lakukan

Dibahas

Keterlibatan Pelatihan dan Siklus Hidup Alami Mereka

Seperti semua keterlibatan bisnis lainnya, akhir siklus adalah saat yang tepat bagi Pembina dan pemimpin untuk
bersama-sama merefleksikan kemajuan yang dibuat menuju sasaran kompetensi yang ditetapkan selama fase
perencanaan tindakan dalam proses pembinaan. Fase ini juga harus menjadi fase di mana pelatih dan pemimpin
harus meluangkan waktu sejenak, merenung, dan bertanya, "Bagaimana keadaan kita?" dan "Apa yang telah kita
pelajari?"

Pelatih harus menunjukkan keterbukaan yang sama untuk belajar seperti yang dia ingin ditunjukkan oleh pemimpin.
Pelatih dan pemimpin sedang dalam perjalanan bersama. Pembina tidak hanya memberikan saran tetapi juga
berfungsi sebagai model penilaian yang baik dan keterampilan refleksi. Jika Pembina meminta umpan balik dari
pemimpin tentang keefektifan pembinaan dan menunjukkan keterbukaannya sendiri terhadap umpan balik, ini dapat
menunjukkan manfaat dari hubungan kerja kolaboratif. Pelatih harus meminta umpan balik secara eksplisit: Apa
yang berhasil dan apa tidak? Dia juga harus bersedia untuk merefleksikan pengalamannya sendiri dalam
hubungannya dengan pembinaan pemimpin.

Bagi beberapa pemimpin, hubungan pembinaan adalah satu-satunya tempat yang mereka bisa membiarkan diri
mereka menjadi rentan di tempat kerja (dan mungkin dalam hidup mereka). Langkah refleksi bisa menjadi
pengalaman yang sangat menyentuh tentang bagaimana diskusi ini dapat memperdalam hubungan dan
pembelajaran

Langkah Lima: Menciptakan Hubungan Dukungan yang Berkelanjutan

Tidak seperti terapi, yang ditutup secara resmi dan mengakhiri hubungan antara terapis dan pasien, pembinaan
menawarkan kesempatan untuk melanjutkan hubungan secara lebih informal dari waktu ke waktu. Banyak hubungan
pembinaan berkembang menjadi hubungan dukungan rekan kerja yang saling menguntungkan. Jika Anda seorang
manajer pelatih, hubungan pembinaan Anda kemungkinan besar akan berlanjut ke beberapa

sejauh orang ini melapor kepada Anda. Beberapa manajer terus melatih dan membimbing lama setelah ikatan
organisasi formal mereka terputus. Ini bisa menjadi hubungan yang kaya bagi kedua belah pihak, berkembang dari
waktu ke waktu menjadi salah satu persahabatan yang erat.

Untuk Pembina eksekutif eksternal, periode keterlibatan cenderung lebih formal dan terbatas waktu. Saya suka
kontrak dengan klien untuk pelatihan berkelanjutan yang dapat berlangsung beberapa bulan hingga satu tahun,
dengan kesempatan untuk memperbarui kontrak. Namun, membuat diri Anda tersedia untuk tetap berhubungan,
dengan panggilan telepon berkala atau sesekali makan siang, dapat menawarkan imbalan psikologis dari hubungan
yang lebih dalam dan pengetahuan bahwa Anda telah berkontribusi pada pertumbuhan dan kesuksesan pribadi
orang lain.

Jika Anda seorang pemimpin, tetap berhubungan dengan pelatih Anda dapat memberi Anda seseorang yang
mengenal Anda dengan baik dan dapat menawarkan perspektif luar dalam situasi sulit. Saat Anda berada di titik
balik dalam karier Anda, pelatih Anda mungkin merupakan pihak ketiga yang objektif yang dapat mengevaluasi
peluang bersaing.

Coaching adalah proses yang berkelanjutan. Setiap sesi pembinaan memiliki ritme internalnya sendiri seperti halnya
proses yang terjadi seiring waktu. Coaching untuk kompetensi mengharuskan Anda melakukan pekerjaan yang
dibutuhkan setiap tahap hubungan. Ingatlah bahwa pembinaan yang efektif adalah seni dan ilmu

COUNSELING

Apa itu konseling?

Kelompok kerja yang khas dapat menghasilkan hasil yang serupa dengan daftar berikut di

menjawab pertanyaan di atas. Konseling adalah:

● bentuk komunikasi khusus dengan kontrak eksplisit

● bentuk bantuan yang rahasia dan tidak menghakimi

● berdasarkan prinsip pemberdayaan

● hubungan di mana satu orang membantu orang lain

● suatu kegiatan yang mungkin terjadi dalam pengaturan kelompok, di mana satu orang dapat membantu beberapa
orang dalam kelompok

● proses yang memerlukan jenis mendengarkan khusus yang disebut 'mendengarkan aktif'

● proses yang membantu orang untuk mengklarifikasi dan mengatasi masalah

● proses yang mengenali setiap orang itu unik dengan pengalaman unik

● dipandu oleh teori tentang penyebab masalah, dan metode yang diperlukan untuk membantu

● aktivitas yang dilakukan oleh orang-orang terlatih.

Pada unit pertama ini kita akan membahas tanggapan di atas secara bergantian, bersama dengan beberapa
masalah penting lainnya yang berkaitan dengan sifat konseling. Ini termasuk pemeriksaan perbedaan antara
keterampilan konseling dan teori konseling, serta penilaian penggunaan konseling dalam berbagai profesi. Kami juga
akan mempertimbangkan beberapa situasi di mana konseling digunakan, dan jenis masalah yang ditangani. Aspek
pelatihan konselor akan disorot, meskipun topik ini akan diangkat dan ditangani lebih detail di...

Bagaimana konseling berbeda dari kegiatan membantu lainnya?

Pertanyaan di atas juga menarik dalam kaitannya dengan konseling. Jawaban yang mungkin termasuk yang berikut
ini.

1 Beberapa hubungan membantu melibatkan pemberian nasihat, dan konseling tidak.

2 Hubungan membantu lainnya mungkin tidak memiliki batasan yang sama.

3 Mungkin ada konflik kepentingan dalam hubungan membantu lainnya.

4 Ada beberapa hubungan membantu di mana penolong itu mungkin menghakimi.

5 Pembantu lain mungkin menawarkan simpati daripada empati.

6 Pembantu lain mungkin tidak objektif.

7 Tidak adanya harapan bersama dalam konseling; ini berarti konselor ada untuk membantu klien, dan tidak
mengharapkan bantuan dari klien sebagai balasannya.

8 Konselor tidak memaksakan kondisi atau harapan pada klien, sementara penolong lain mungkin mengharapkan
klien mereka berperilaku dengan cara tertentu.

Kesadaran dan penerimaan konseling Meskipun ini bukan daftar yang lengkap, daftar ini menyediakan cukup bahan
untuk tujuan diskusi. Namun, perlu diingat bahwa konseling bukanlah aktivitas misterius atau tidak dapat dipahami
yang, setidaknya di masa lalu, anggota masyarakat terkadang mempercayainya.
Dalam beberapa tahun terakhir, konsumen menjadi lebih sadar, dan menerima, tujuan dan sifat konseling. Ada
beberapa alasan untuk ini:

pertama-tama, layanan konseling diiklankan, baik di media maupun di internet, dan sekarang sudah lumrah
mendengar ketentuan konseling yang dirujuk, setelah episode traumatis, di berita atau program TV. Tetapi banyak
juga orang yang menggunakan ketrampilan konseling... setiap hari dalam pekerjaan mereka, namun tidak
menggambarkan diri mereka sebagai konselor.

Selain itu, banyak orang yang telah menyelesaikan konselor pelatihan, namun jangan mendeskripsikan diri mereka
sendiri sebagai konselor. Ini adalah beberapa orang yang peran dan tanggung jawabnya akan kita diskusikan nanti
di unit.

Latihan

Menanggapi pertanyaan

Bekerja secara individu, lihat jawaban yang diberikan untuk pertanyaan:

Apa itu konseling? Apa bedanya dengan kegiatan membantu lainnya?

Berapa banyak dari jawaban ini yang berlaku untuk pekerjaan atau praktik profesional Anda sendiri?

Berapa banyak yang berlaku untuk hubungan Anda dengan keluarga dan teman? Setelah itu, diskusikan ide dan
kesimpulan Anda dengan anggota lain dari kelompok pelatihan Anda

Harapan pribadi

Bekerja dalam kelompok kecil, diskusikan karakteristik yang akan Anda cari pada seorang penolong. Jangan merinci
masalah atau kekhawatiran pribadi yang mungkin Anda miliki pada tahap ini. Sebaliknya, berkonsentrasilah pada
daftar, secara umum, atribut dan keterampilan yang menurut Anda harus dimiliki oleh penolong yang efektif.

PERSYARATAN KUNCI

Konseling: Proses konseling sangat berbeda dengan definisi kamus tentang pemberian nasehat. Dalam istilah
terapeutik, istilah ini mengacu pada bentuk pertolongan rahasia yang menghargai dan berusaha mendapatkan
sumber daya internal bawaan setiap klien, kemampuan dan kekuatan untuk mengatasi. Konselor dapat membantu
klien dengan masalah khusus saat ini, tetapi mereka juga dapat mendukung klien dengan masalah jangka panjang
yang berasal dari masa lalu juga.

Klien: Dalam istilah psikoterapi, kata klien mengacu pada seseorang yang mencari bantuan dalam konseling. Kata
'pasien' secara tradisional digunakan untuk siapa saja yang mengakses dukungan psikologis, dan beberapa buku
lama (yang diterbitkan sebelum 1960) masih menampilkannya. Dalam proses beralih dari model bantuan medis
murni, baik konseling maupun psikoterapi telah mengadopsi istilah klien, yang semakin banyak digunakan dalam
konteks rumah sakit.
Beberapa definisi

Semua jawaban atas pertanyaan yang diajukan dalam unit ini sebenarnya benar, meskipun mereka membutuhkan
beberapa komentar yang memenuhi syarat. Konseling memang sebuah hubungan, sering kali antara dua orang,
tetapi terkadang antara sejumlah orang dengan orang lain yang ditunjuk untuk bertindak sebagai konselor kelompok.
Oleh karena itu, konseling terjadi baik dalam pengaturan individu maupun kelompok, dan dalam konteks terakhir,
dua konselor kadang-kadang hadir untuk bekerja dengan anggota kelompok. Terlepas dari latarnya, bagaimanapun,
hubungan konseling adalah bentuk komunikasi khusus, dan ini berlaku untuk berbagai alasan. Salah satu faktor
yang membuatnya istimewa adalah kualitas helper listening yang dikembangkan sebagai hasil dari pelatihan.

Mendengarkan ini melibatkan memperhatikan apa yang ingin dikatakan klien, serta apa yang sebenarnya dia
katakan, dan ini akan dibahas secara mendetail di unit berikutnya.

Kerahasiaan adalah komponen penting lainnya dari konselor hubungan klien yang membedakannya dari beberapa
kegiatan membantu lainnya, meskipun perlu dicatat bahwa sebagian besar penolong profesional juga
menganggapnya penting untuk pekerjaan mereka. Meski demikian, masih ada beberapa kegiatan menolong, seperti
mengajar, misalnya, di mana kerahasiaan terhadap siswa atau siswa belum dapat dijamin sepenuhnya. Di sisi lain,
kerahasiaan mutlak juga tidak selalu memungkinkan dalam konseling; ini dan batasan lainnya akan dibahas di Unit
9.

Aspek penting lainnya dari konseling adalah konsep klien

Pemberdayaan. Secara sederhana, ini menunjukkan kepercayaan pada potensi bawaan untuk menentukan nasib
sendiri yang diyakini dimiliki klien. Kapasitas untuk menentukan nasib sendiri ini mungkin tidak selalu terlihat oleh
klien, dan tentu saja pada saat stres atau pergolakan emosional, kemampuan itu mungkin terhalang atau dikaburkan
untuk sementara. Konseling dapat membantu dengan memungkinkan klien untuk melihat lebih dekat pada
pengalaman mereka dan memperjelasnya.

Ketika ini tercapai, cara-cara untuk mengatasi kesulitan dapat dibuat oleh klien sendiri, dan strategi untuk perubahan
dapat diterapkan.

Kehadiran non-menghakimi dan empatik dari penolong terlatih memfasilitasi proses yang baru saja dijelaskan, dan
fakta bahwa konselor tidak mengharapkan bantuan timbal balik dari klien (jenis bantuan teman yang mungkin
diharapkan dari satu sama lain, misalnya) berarti klien merasa dihargai dan dihormati dengan cara yang mungkin
belum pernah mereka alami sebelumnya.

Konselor juga tidak memaksakan kondisi atau harapan pada klien mereka membantu, dan bahkan ketika tujuan dan
sasaran merupakan bagian integral dari kontrak konseling, ini dinegosiasikan secara bebas antara klien dan
konselor.

Rosemary

Rosemary, yang berusia 26 tahun, merasa bahwa dia 'terjebak' dalam hidupnya. Dia pernah kuliah di universitas
sebagai siswa dewasa, tetapi keluar setelah satu tahun. Pacarnya tidak dapat berkomitmen untuk hubungan jangka
panjang dan dia tidak bisa mendapatkan pekerjaan penuh waktu, karena dia tidak memiliki kualifikasi dan catatan
pekerjaannya tidak menentu.
Rosemary memberi tahu seorang pacar dekatnya tentang masalahnya dan, kemudian, dia berbicara dengan
saudara perempuannya dan ibunya.

Saat orang mencari jawaban, mereka sering berbicara dengan sejumlah orang dengan cara ini. Dengan melakukan
itu, mereka berharap menemukan orang yang tepat yang akan membantu mereka memahami kesulitan mereka.
Berbicara dengan orang yang berbeda juga memfasilitasi proses berpikir keras, dan berpikir keras membantu
memperjelas masalah. Namun, agar prosesnya berhasil, penting untuk menemukan pendengar atau pendengar
yang tepat. Rosemary menggambarkan pengalamannya sebagai berikut:

Tanggapan ibu saya adalah memberi tahu saya karena tidak memiliki apa yang dia sebut sebagai 'daya tahan'. Saya
tahu bahwa sebagai seorang ibu dia mengkhawatirkan saya, tetapi kekhawatirannya membuatnya tidak dapat
mendengarkan dan mendukung saya.

Kakak saya benar-benar mencoba, tetapi dia tidak bisa menahan diri untuk menilai tentang catatan pekerjaan saya
yang buruk. Dia sendiri tidak pernah keluar dari pekerjaan, jadi ini adalah sesuatu yang tidak bisa dia mengerti.
Ketika saya curhat pada pacar saya, dia langsung memberi saya nasihat. Meskipun saya menghargai upaya
tulusnya untuk membantu, saya tahu bahwa dia mendorong saya dalam tindakan yang tidak tepat untuk saya. Tetapi
dia menyarankan agar saya berbicara dengan pelatih kehidupan, dan dia membantu saya menemukan seseorang
yang terlatih di bidang ini.

Pelatih kehidupan (Becky) juga dilatih dalam keterampilan interpersonal, dan pernah oleh karena itu dapat
mendengarkan tanpa menghakimi saya. Dia juga peduli untuk membantu saya mengidentifikasi apa yang
sebenarnya ingin saya lakukan dalam hidup saya.

Komentar Studi kasus ini menyoroti beberapa kesulitan yang melekat dalam pemberian nasihat langsung. Ini adalah
subjek yang akan kita lihat lagi di unit ini. Pentingnya pendekatan non-menghakimi dalam konseling diangkat dan
didiskusikan dalam Unit 5. Perlu ditekankan di sini bahwa pembinaan hidup (yang membantu Rosemary) tidak sama
dengan konseling terapeutik. Namun, pelatih kehidupan, seperti banyak profesional lainnya, sering melakukan
pelatihan ketrampilan konseling juga. Bagian selanjutnya menawarkan definisi konseling terapeutik.

Keterampilan konseling dan teori konseling

Penting untuk membuat perbedaan antara teori dan keterampilan di konteks pelatihan konselor. Pada tingkat dasar,
kata 'keterampilan' mengacu pada alat interpersonal yang perlu dimiliki atau diperoleh konselor, untuk berkomunikasi
secara efektif dengan klien. Alat atau keterampilan penting ini termasuk yang dari:

● mendengarkan dan menghadiri

● parafrase

● meringkas

● mengajukan pertanyaan

● mendorong klien untuk lebih spesifik

● mencerminkan perasaan mereka

● membantu mereka mengklarifikasi pikiran mereka

● mendorong mereka untuk fokus pada masalah utama

● menawarkan bentuk tantangan saat dibutuhkan.

Tersirat dalam keterampilan yang tercantum di sini adalah sikap konselor tertentu juga. Ini termasuk:

● penerimaan, dan penghormatan terhadap, klien

● pengakuan atas nilai pribadi, latar belakang budaya, dan sumber daya setiap klien.

Namun, selain keterampilan dan sikap konselor yang terdaftar, keterampilan lain dapat diterapkan pada organisasi
sesi konseling yang sebenarnya. Keterampilan dasar ini akan dibahas secara mendetail di Unit 2, bersama dengan
contoh cara mereka digunakan dengan klien.

Teori konseling, di sisi lain, berhubungan dengan asumsi dan hipotesis tentang proses perkembangan manusia.
Masalah dan kesulitan yang dapat muncul pada berbagai tahap sepanjang hidup kita, sebagai akibat dari pengaruh
lingkungan atau lainnya, juga dipertimbangkan dalam judul teori konseling. Cara-cara di mana berbagai bentuk terapi
dan konseling mendekati masalah ini, serta individu mereka metode membantu klien, telah berkembang bersama
teori tentang perkembangan manusia dan perolehan perilaku membantu dan tidak membantu.

Ringkasan dari tiga pendekatan utama teori konseling akan diberikan di Unit 2. Teori individu akan dijelaskan lebih
detail di unit berikutnya. Orang yang menggunakan keterampilan konseling dalam pekerjaannya Kami telah mencatat
bahwa banyak orang, termasuk dokter, perawat, menteri agama dan guru, menggunakan beberapa keterampilan
konseling sebagai bagian dari pekerjaan mereka.

Dokter, misalnya, mendengarkan pasiennya, dan biasanya mereka berusaha memahami pesan kompleks yang
sering ingin disampaikan oleh orang yang mengalami kesusahan.

Ada penekanan yang semakin besar pada kebutuhan akan pelatihan keterampilan interpersonal di antara para
profesional kesehatan, tetapi, bahkan ketika ini dilakukan, dokter dan lainnya tidak dapat mencurahkan waktu
mendengarkan yang diperlukan untuk setiap pasien.

Selain itu, dokter sering kali memberi tahu pasiennya apa yang harus dilakukan, dan fokus utama dalam pertemuan
dokter-pasien cenderung ke arah aspek faktual daripada aspek emosional dari masalah yang disajikan. Smith dan
Norton menyoroti dimensi interaksi dokter-pasien ini ketika mereka menyatakan bahwa dokter dilatih dalam 'transmisi
informasi' (1999: 15). Transmisi informasi ini biasanya bersifat faktual dan akibatnya dapat mengabaikan aspek
afektif atau emosional dari komunikasi.

Poin terakhir ini bisa diterapkan kepada orang yang bekerja di bidang perawatan kesehatan lain juga. Terlepas dari
keterbatasan yang baru saja dijelaskan, bagaimanapun, masih banyak profesional kesehatan, pengasuh dan lainnya
menggunakan apa yang kemudian dikenal sebagai keterampilan konseling dalam pekerjaan sehari-hari mereka.
Daftar profesional dalam kategori ini mencakup yang berikut ini:

● psikolog

● pekerja kesejahteraan

● konselor karir
● guru

● perawat, pengunjung kesehatan, dan bidan

● terapis okupasi dan terapis bicara

● pekerja sosial

● fisioterapis

● menteri agama

● pekerja sukarela dan muda.

Ini hanya mewakili pilihan dari banyak bidang pekerjaan di mana beberapa keterampilan konseling merupakan
bagian integral dari peran profesional. Semua orang ini kemungkinan besar akan memperoleh manfaat dari pelatihan
lebih lanjut. Alasan untuk ini adalah bahwa bahkan ketika keterampilan interpersonal mereka berkembang cukup
baik, orang-orang profesional memperoleh banyak manfaat dari pelatihan keterampilan lanjutan dan proses
pengembangan diri, yang merupakan bagian fundamental dari pelatihan konselor. Keterampilan dan atribut konselor
ini akan dikembangkan di Unit 2.

Nyonya Feltmann

Nyonya Feltmann adalah seorang pasien berusia 68 tahun, yang menghadiri operasi GP pusatnya karena menderita
nyeri dada. Dia memiliki riwayat penyakit paru obstruktif kronik (PPOK), serta riwayat kecemasan, yang memburuk
selama enam bulan sebelumnya. Kecemasan yang meningkat ini dikaitkan dengan kepindahannya baru-baru ini ke
daerah tersebut, dan selanjutnya diperburuk oleh pengalaman nyeri dada dan kekhawatiran mendalam tentang
kesehatannya secara umum. Dokter Nyonya Feltmann memastikan bahwa semua aspek masalah fisiknya diselidiki
dan diobati. Dia merujuknya ke dokter dada konsultan, yang menyarankan bahwa dia mungkin mendapat manfaat
dari konseling stres, atau bentuk bantuan psikologis lainnya.

Nyonya Feltmann cenderung menangis selama kunjungan ke dokter umum dan, meskipun dia simpatik dan penuh
perhatian, dia tidak bisa memberinya waktu dan kualitas dukungan yang jelas dia butuhkan. Ketika topik konseling
diangkat, Nyonya Feltmann menyetujuinya dan dibuat janji dengan konselor praktik.

Selama sesi pertamanya dengan konselor, Nyonya Feltmann berbicara panjang lebar tentang kekhawatiran
kesehatannya dan urutan kejadian yang menyebabkan kecemasannya.

Dia juga sering menangis dan tampak lega mengekspresikan emosi terpendam yang dia coba abaikan di masa lalu.

KLIEN: Saya tidak pernah benar-benar ingin pindah ke sini. Itu adalah ide suamiku. Dia selalu ingin datang ke sini.
Saya hanya mengikuti dan tidak pernah mengatakan apa yang sebenarnya saya rasakan.

COUNSELOR: Anda tidak menyatakan perasaan Anda yang sebenarnya. . .

KLIEN: Dia tidak pernah memberi saya kesempatan. . . dia dan anak-anak. Setiap kali saya pergi untuk mengatakan
sesuatu, mereka hanya mengambil garis. . . "Oh, Anda akan menyukainya. Itu tempat yang indah, dan akan
membantu dadamu. "
COUNSELOR: Jadi Anda merasa tidak pernah diajak berkonsultasi dengan benar. . . bahwa tidak ada yang benar-
benar mendengarkan.

KLIEN: Benar. Sekarang saya di sini dan saya tidak tahu siapa pun. Saya merasa terjebak.

COUNSELOR: Tidak dapat berbicara dengan keluarga. . . juga tidak kepada orang lain.

KLIEN: Tetangga tidak ramah. Saya telah mencoba untuk bersosialisasi, tetapi kenyataannya saya tidak bisa banyak
keluar. . . Saya tidak bisa mengemudi dan dada saya sakit. . . berarti saya terisolasi. Ini adalah pembicaraan nyata
pertama yang saya lakukan siapa saja.

COUNSELOR: Pertama kali Anda bisa mengatakan apa yang Anda benar-benar terasa.

KLIEN: Ya.

Komentar: Salah satu alasan untuk memasukkan studi kasus ini adalah karena studi ini menyoroti kesulitan yang
ada pada banyak profesional terkait dengan pasien atau klien mereka.

Dokter umum Nyonya Feltmann, misalnya, mengerti bahwa dia membutuhkan lebih banyak waktu daripada yang
bisa diberikan suaminya. Dia harus menemui pasien lain, meskipun dia menyadari kebutuhan emosionalnya dan
menyarankan konseling untuk mengatasi hal ini. Di bawah program di seluruh Inggris untuk Meningkatkan Akses ke
Terapi Psikologis (IAPT) saat ini, tampaknya semakin banyak pasien yang akan ditawarkan konseling dengan cara
ini.

Masalah pekerjaan

Banyak masalah hubungan yang dialami dalam konteks pekerjaan, dan stres atau kelelahan kerja sering kali
merupakan gejala dari kesulitan mendasar yang dibawa klien ke konseling. Beberapa perusahaan sekarang
menawarkan konseling stres kepada karyawan yang membutuhkannya, dan bahkan mereka yang tidak semakin
sadar akan pentingnya dukungan konseling. Orang perlu memahami bagaimana mereka sendiri berkontribusi pada
stres yang mereka alami, dan fokus konseling adalah identifikasi faktor individu dalam pemeliharaan stres. Klien
sering kali terkejut menemukan bahwa mereka terkadang berkolusi dalam menghukum diri mereka sendiri ketika
mereka menyetujui setiap permintaan, tidak peduli betapa tidak masuk akalnya tampaknya.

Konseling stres efektif dalam membantu orang untuk memeriksa perilaku mereka sendiri di tempat kerja dan
menyesuaikannya bila perlu. Masalah intimidasi di tempat kerja sekarang secara rutin dilaporkan di media, dan
semakin banyak klien yang mencari konseling untuk efeknya. Bullying mungkin merupakan fenomena yang selalu
hadir di antara kelompok orang yang bekerja sama. Namun, pendekatan kami terhadap penindasan sekarang
berbeda, dan kami kurang toleran terhadap efek berbahaya dan merusaknya. Ini berarti bahwa orang-orang yang
terpapar perilaku penindasan di tempat kerja menjadi lebih mungkin untuk bertanya untuk bantuan melalui konseling.

Pengembangan diri
Terkadang orang memutuskan untuk mencari konseling untuk membantu proses pertumbuhan dan perkembangan
pribadi. Ini sekarang dianggap sebagai pencarian yang sah bagi siapa pun yang tertarik untuk menangani tantangan
hidup secara efektif, terutama yang muncul pada usia atau tahapan utama sepanjang hidup.

Di masa lalu, orang-orang seperti itu mungkin telah beralih ke menteri agama, atau bahkan tetangga dan teman
untuk bantuan dan pencerahan. Sekarang, karena perubahan pola kehadiran di gereja dan sekularisasi masyarakat
pada umumnya, orang cenderung tidak secara otomatis mencari bantuan dari pendeta dan pendeta. Selain itu,
kebanyakan orang telah menyadari perbedaan antara bantuan yang diberikan oleh teman dan tetangga dan yang
diberikan dalam konteks profesional melalui konseling rahasia.

Dengan kemauan terbaik di dunia, teman dan tetangga mungkin tidak akan menjaga kepercayaan, atau mereka
mungkin ingin berbicara tentang diri mereka sendiri. Ini bukan untuk merendahkan dukungan yang diberikan oleh
komunitas yang erat; Sebaliknya, ini dimaksudkan untuk menekankan poin-poin yang sudah disinggung di awal unit
ini, di mana kita membahas perbedaan antara konseling dan kegiatan membantu lainnya.

Saat ini, pertumbuhan dan perkembangan pribadi jauh lebih dapat diterima aspirasi daripada di masa lalu. Ada
banyak alasan untuk ini, termasuk kebebasan dari kerja fisik tanpa henti dan petugas fokus pada kesehatan dan
kesejahteraan umum. Bersamaan dengan ini adalah penekanan saat ini pada ekspresi diri, serta gaya pengakuan
dari banyak konten radio dan televisi. Media sosial juga menjadi contoh keinginan untuk didengarkan.

Praktek dan supervisi konseling

Masalah penting lainnya yang menjadi pusat pelatihan konselor termasuk pengalaman bekerja dengan klien dan
pengawasan. Asosiasi Inggris untuk Konseling dan Psikoterapi menyatakan bahwa 'ada kewajiban umum bagi
semua konselor, psikoterapis, supervisor dan peserta pelatihan untuk menerima pengawasan / dukungan konsultatif
secara independen dari setiap hubungan manajerial' (BACP, 2013).

Siswa pada kursus terakreditasi BACP diharuskan memiliki satu jam pengawasan untuk setiap delapan jam kerja
praktek dengan klien. Selain itu, harus ada minimal satu setengah jam per bulan. Pengawasan untuk penempatan
kursus yang terakreditasi ini harus dilakukan setidaknya dua minggu sekali. Untuk kursus pelatihan keterampilan
yang lebih pendek, pengalaman dalam penempatan biasanya tidak diperlukan, meskipun beberapa agen spesialis
memiliki pengaturan penempatan dan pengawasan sendiri.

Subjek penempatan yang diawasi harus didiskusikan dengan Anda sebelum mendaftar kursus, dan persyaratan
untuk kursus secara umum seharusnya sudah dijelaskan untuk Anda. Ada peningkatan penekanan pada penyediaan
kursus pelatihan berkualitas tinggi, dengan lebih banyak keseragaman dalam konten dan desain, sehingga
perguruan tinggi dan penyedia kursus lainnya termotivasi untuk mencari praktik terbaik yang diawasi bagi siswa
mereka. Namun, menemukan penempatan berkualitas baik tidaklah mudah, dan staf pelatihan ada untuk membantu
Anda bernegosiasi dengan biro iklan yang bersedia memberikan penempatan yang sesuai bagi pelajar. Untuk
memfasilitasi proses ini, biro iklan kemungkinan besar akan menerima informasi umum tentang kursus dari tempat
pelatihan Anda, termasuk detail tentang struktur dan desain kursus. Agensi juga mungkin diminta untuk mengisi
formulir 'ekspresi minat', menanyakan apakah mereka bersedia membantu menempatkan siswa. Lembaga yang
bersedia memberikan kesempatan pelatihan bagi siswa juga membutuhkan pedoman yang jelas tentang maksud
dan tujuan penempatan. Ini karena hubungan yang erat antara lembaga pelatihan dan lembaga penempatan inti dari
pengalaman yang baik bagi siswa.
Penempatan yang terorganisir dan diawasi dengan baik merupakan komponen inti dalam pelatihan konselor penuh.
Mereka memastikan bahwa hubungan klien-mahasiswa-konselor dilakukan seaman mungkin, dan bahwa teori dan
praktik diintegrasikan dalam paradigma yang sesuai untuk kebutuhan dan kesejahteraan klien. Anggota siswa BACP
dapat mengakses database penempatan peserta pelatihan. Informasi ini terletak di area Anggota situs web.

Dalam unit ini kami melihat beberapa pertanyaan dasar yang sering ditanyakan terkait dengan konseling. Ini
mencakup pertanyaan mengenai sifat dan fungsi konseling dan cara di mana bentuk membantu ini berbeda dari
beberapa lainnya, termasuk, misalnya, pekerjaan keperawatan dan sosial. Beberapa definisi konseling adalah

disarankan, dan definisi Asosiasi Inggris untuk Konseling dan Psikoterapi (2013) juga dikutip. Kami melihat berbagai
pekerjaan yang sering digambarkan sebagai 'konseling', meskipun mereka memiliki sedikit kesamaan dengan
konseling 'terapeutik'. Perbedaan dibuat antara keterampilan dan teori, dan kami membahas

cara-cara di mana keterampilan konseling digunakan oleh orang-orang yang bekerja sebagai profesional kesehatan.

Subjek nasihat dan pemberian informasi ditujukan dalam konteks cara profesional kesehatan dan orang lain
membantu pasien dan klien mereka.

Kami melihat bahwa nasihat biasanya tidak diberikan dalam konseling terapeutik, meskipun kami
mempertimbangkan beberapa situasi darurat di mana nasihat dan informasi menjadi hampir sama. Aspek pelatihan
konselor diuraikan dalam unit ini: ini termasuk ketepatan waktu, penggunaan jurnal, membuat kontrak pelatihan,

pelatihan ketrampilan, praktek dan supervisi, terapi pribadi dan permainan peran. Masalah yang membawa orang ke
konseling disorot, seperti juga konteks spesifik di mana konseling digunakan. Dalam edisi buku ini, kami telah
memperpanjang

bagian yang berhubungan dengan trauma dan bencana untuk memasukkan referensi ke penelitian terbaru, dan
menambahkan bagian baru tentang masalah intimidasi di sekolah dan online. Di Unit 2 kita juga akan
mempertimbangkan keterampilan individu yang digunakan dalam konseling. Sebuah gambaran dari pendekatan
historis dan teoritis utama untuk terapi dan konseling akan juga diuraikan.

Keterampilan dan Pendekatan

Unit ini tentang keterampilan komunikasi antarpribadi dan penggunaannya dalam suatu struktur, atau kerangka kerja,
yang dirancang untuk membantu klien dalam konseling. Keterampilan adalah kemampuan yang perlu dimiliki oleh
pembantu agar dapat bekerja secara efektif dengan orang lain. Mereka juga penting dalam pendekatan teoretis
untuk konseling yang dijelaskan dalam unit-unit selanjutnya dari buku ini. Pendekatan yang berbeda untuk konseling
menempatkan penekanan yang berbeda pada penggunaan keterampilan individu tetapi semua, termasuk tiga
sekolah utama yang akan kami uraikan dalam unit ini, menyoroti keterampilan dasar seperti mendengarkan sebagai
bagian dari perbendaharaan mereka.

Keterampilan konseling, yang intinya baik interpersonal atau keterampilan komunikasi, dapat dibagi menjadi
beberapa komponen, verbal dan non-verbal.

Namun, selain keterampilan verbal dan non verbal, masih ada yang lain aspek komunikasi yang memiliki arti khusus
bila diterapkan pada konseling. Ini adalah keterampilan yang berhubungan dengan pengorganisasian sesi yang
sebenarnya dengan klien dan mencakup, antara lain, wawancara pembukaan dan penutupan, mondar-mandir dan
waktu, membangun kerahasiaan, membuat kontrak, menetapkan target, dan merujuk klien bila diperlukan. Beberapa
dari keterampilan ini akan dibahas di unit ini. Subjek kerahasiaan, membuat kontrak, dan mereferensikan klien akan
dibahas lebih detail di Unit 9.

Struktur konseling

Konseling adalah proses yang membutuhkan kerangka atau struktur yang koheren. Kerangka kerja ini diperlukan
sebagai panduan bagi konselor dan klien; Meskipun tidak selalu diikuti secara kaku, namun berfungsi sebagai peta
atau titik acuan dalam praktik konseling. Egan (1994) menawarkan model konseling struktural yang membagi proses
menjadi tiga komponen utama, sebagai berikut:

Tahap satu Review dari situasi sekarang

Tahap dua Pengembangan skenario baru atau pilihan

Tahap tiga Beraksi

Dalam setiap tahapan ini, Egan menjelaskan sejumlah keterampilan yang biasa digunakan. Ini adalah keterampilan
yang akan kami pertimbangkan di seluruh unit ini. Namun, sebelum melakukannya, ada gunanya melihat lebih dekat
tahapan Egan, untuk mengidentifikasi proses yang terjadi di masing-masing tahapan. Tahap pertama model
mengacu pada tahap awal konseling, ketika klien didorong untuk mengeksplorasi masalah mereka sehingga mereka
dapat mengembangkan pemahaman yang lebih dalam tentang mereka. Tahap kedua mengacu pada proses
membantu klien untuk mengidentifikasi apa yang mereka inginkan dan butuhkan, untuk menangani masalah secara
lebih efektif. Tahap ketiga adalah fase tindakan, selama itu klien menemukan cara untuk benar-benar menangani
masalah. Tahap ini dapat mencakup serangkaian aktivitas praktis yang diarahkan untuk mencapai hasil.

Egan membagi tiga tahapannya menjadi serangkaian sub-bagian, yang semuanya dibahas dalam bukunya The
Skilled Helper (1994). Bagaimanapun, model lain dari tahapan konseling mungkin berguna untuk melihat apa yang
terjadi bahkan sebelum klien bertemu dengan konselor. Contoh berikut menggambarkan model seperti itu:

Tahap satu Pra-kontemplasi: klien berpikir tentang mendapatkan bantuan

Tahap dua Pembentukan kontak: klien menghubungi konselor atau dirujuk ke salah satu konselor

Tahap ketiga Membayangkan relasi: klien membentuk gambaran konselor dan relasi yang akan dibentuk

Tahap keempat Klien dan konselor bertemu: serangkaian masalah yang mendesak dibahas di mana emosi muncul
dan katarsis dapat terjadi

Tahap kelima Kejelasan dan fokus: situasi masalah menjadi lebih jelas bagi klien, yang mengalami pengurangan
ketegangan dan perasaan dipahami

Tahap enam Masalah lain: masalah terkait dari masa lalu mungkin muncul dan perlu ditangani

Tahap tujuh Manajemen dan perubahan: cara menangani masalah dibahas dan dipertimbangkan

Tahap delapan Pemahaman tentang perubahan: ketakutan diekspresikan tentang efek perubahan; ini dibahas antara
klien dan konselor
Tahap sembilan Pencapaian: klien bergerak ke dalam tindakan dan mencapai beberapa perubahan

Tahap sepuluh Berakhir: hubungan antara konselor dan klien berakhir; klien lebih mandiri dan mampu mengatasinya
sendiri

Dimungkinkan untuk menambahkan tahap lain pada yang sudah terdaftar, karena banyak klien mengingat proses
konseling lama setelah selesai. Memori ini kemudian berfungsi sebagai panduan atau template untuk referensi di
masa mendatang sehingga masalah serupa, ketika terjadi, mungkin tampak tidak terlalu menakutkan dan didekati
dengan lebih percaya diri oleh klien. Hubungan yang dibentuk klien dengan konselor juga penting dalam hal ini dan
bahkan jika pertemuan lebih lanjut tidak pernah dilakukan, klien menyadari bahwa dia mampu mempertahankan
ikatan serupa.

ISTILAH KUNCI

Model struktural: Terlepas dari pendekatan teoritis, konseling membutuhkan kerangka kerja untuk menyediakan
struktur untuk prosesnya. Kerangka kerja ini dimulai dengan kontrak antara konselor dan klien, tetapi lebih luas dari
ini dan mencakup pertimbangan berbagai tahapan konseling dan keterampilan serta proses yang relevan bagi
mereka.

Meskipun tidak semua pengalaman klien identik dalam konseling, itu benar penting untuk disadari bahwa tahapan
perkembangan tertentu kemungkinan besar akan terjadi.

Kebanyakan klien mengalami fase awal, di mana mereka berusaha memahami masalah mereka, fase tengah, di
mana mereka mempertimbangkan apa yang harus dilakukan, dan tahap selanjutnya, di mana mereka mulai
bertindak.

Di sisi lain, beberapa klien datang ke konseling hanya sebentar, dan pergi begitu mereka diberi kesempatan untuk
mengeksplorasi masalah mereka di hadapan seseorang yang benar-benar mendengarkan. Klien seperti itu sering
kali mengidentifikasi cara-cara untuk mengatasi masalah sejak dini dan, ketika mereka telah membuat identifikasi
semacam ini, merasa mampu untuk merumuskan dan melaksanakan tindakan dengan cukup cepat.

Namun, studi kasus berikut adalah contoh salah satu klien yang berkembang melalui sejumlah tahapan berbeda
dalam proses konseling.

Bethan

Bethan, yang menderita kecemasan dan serangan panik, dirujuk ke dokter umum. Dia berusia pertengahan 30-an,
dan bekerja sebagai manajer di sebuah factory outlet.

Ini adalah pekerjaan yang bertanggung jawab, yang menuntut komitmen tingkat tinggi. Bethan, yang
menggambarkan dirinya sebagai 'perfeksionis', menjadi semakin cemas untuk bertemu pelanggan dan berurusan
dengan staf junior.

Bethan bertanya kepada dokter umum tentang kemungkinan konseling, jadi dia jelas telah mempertimbangkan
tindakan ini selama beberapa waktu. Akan tetapi, sebelum pertemuan pertama dia tergoda untuk membatalkannya,
karena pandangan imajinasinya tentang hubungan konseling secara bertahap menjadi negatif. Dia percaya bahwa
konselor mungkin 'suka memerintah' dan memberi tahu dia apa yang harus dilakukan, dan gagasan ini me Dalam
setiap tahapan ini, Egan menjelaskan sejumlah keterampilan yang biasa digunakan. Ini adalah keterampilan yang
akan kami pertimbangkan di seluruh unit ini. Namun, sebelum melakukannya, ada gunanya melihat lebih dekat
tahapan Egan, untuk mengidentifikasi proses yang terjadi di masing-masing tahapan. Tahap pertama model
mengacu pada tahap awal konseling, ketika klien didorong untuk mengeksplorasi masalah mereka sehingga mereka
dapat mengembangkan pemahaman yang lebih dalam tentang mereka. Tahap kedua mengacu pada proses
membantu klien untuk mengidentifikasi apa yang mereka inginkan dan butuhkan, untuk menangani masalah secara
lebih efektif. Tahap ketiga adalah fase tindakan, selama itu klien menemukan cara untuk benar-benar menangani
masalah. Tahap ini dapat mencakup serangkaian aktivitas praktis yang diarahkan untuk mencapai hasil.

Dalam setiap tahapan ini, Egan menjelaskan sejumlah keterampilan yang biasa digunakan. Ini adalah keterampilan
yang akan kami pertimbangkan di seluruh unit ini. Namun, sebelum melakukannya, ada gunanya melihat lebih dekat
tahapan Egan, untuk mengidentifikasi proses yang terjadi di masing-masing tahapan. Tahap pertama model
mengacu pada tahap awal konseling, ketika klien didorong untuk mengeksplorasi masalah mereka sehingga mereka
dapat mengembangkan pemahaman yang lebih dalam tentang mereka. Tahap kedua mengacu pada proses
membantu klien untuk mengidentifikasi apa yang mereka inginkan dan butuhkan, untuk menangani masalah secara
lebih efektif. Tahap ketiga adalah fase tindakan, selama itu klien menemukan cara untuk benar-benar menangani
masalah. Tahap ini dapat mencakup serangkaian aktivitas praktis yang diarahkan untuk mencapai hasil.

ningkatkan kecemasannya secara signifikan. Bethan pernah mengalami masalah dengan ibunya di awal kehidupan,
dan dia kemudian menyadari bahwa mungkin ada hubungan antara fakta ini dan kekhawatirannya tentang kontrol
oleh seorang konselor.

Namun, ketika dia benar-benar bertemu dengan konselor itu, Bethan berbicara panjang lebar tentang perasaan
cemasnya yang samar dan serangan panik yang dia alami baru-baru ini.

Sambil berbicara, Bethan juga mengungkapkan banyak emosi dan setelah itu merasa lega bahwa dia bisa
melepaskan beban dirinya dengan cara ini. Dalam sesi selanjutnya, dia prihatin untuk mengidentifikasi penyebab
kecemasan dan perasaan paniknya. Dia juga mampu membuat hubungan penting antara beberapa aspek masa
kecilnya

pengalaman dan situasinya saat ini sebagai manajer di tempat kerja. Keluarga Bethan dulunya miskin, dan dia sering
dikirim untuk mengumpulkan uang dari tetangga yang telah membeli barang dari katalog ibunya. Tetangga ini sering
menyinggung atau melecehkan dia, dan ketika dia kembali ke rumah tanpa uang, ibunya juga menjadi marah dan
menolak penjelasan apapun yang dia berikan.

Di tempat kerja, pelanggan terkadang juga bersikap bermusuhan, terutama ketika mereka berhutang uang kepada
perusahaan dan tidak dapat membayarnya. Setiap konfrontasi dengan pelanggan, atau bahkan pemikiran tentang
konfrontasi semacam itu, merupakan dasar dari kecemasan yang intens dan terkadang kepanikan bagi Bethan.

Namun, begitu dia membangun hubungan antara masa lalu dan sekarang, dia merasa lebih bisa mengendalikan
perasaannya secara umum. Dengan bantuan konselor, Bethan dapat menemukan cara untuk menyesuaikan
pemikirannya dengan pelanggan,

dan meskipun dia takut mengubah pendekatannya, dia pada kenyataannya berhasil melakukannya. Bethan menarik
diri dari konseling begitu dia merasa cukup percaya diri untuk menangani masalahnya.
Komentar: Banyak tahapan yang disoroti dalam model yang dijelaskan sebelumnya terlihat dalam studi kasus ini.
Bethan, ternyata, mengalami fase pra-kontemplasi, dan fantasinya tentang sifat konseling hampir menghalanginya
untuk menghadiri sesi pertama. Dia mengalami kelegaan emosional dan kejelasan yang lebih besar, sebagai hasil
dari membicarakan masalahnya. Setelah itu, dia mampu mengidentifikasi hubungan penting antara masa lalu dan
masa kini, dan ini berfungsi untuk meningkatkan pemahaman, mengurangi ketegangan dan menawarkan beberapa
kemungkinan untuk manajemen dan perubahan. Pandangan Bethan tentang pekerjaannya dengan pelanggan
berubah sebagai hasil dari konseling, dan dia merasa lebih mengendalikan tanggapannya secara umum. Baik
Bethan maupun konselor telah bekerja melalui kontrak enam sesi dan, ketika ini berakhir, Bethan menarik diri dari
konseling, cukup yakin bahwa dia dapat menangani masalahnya sendiri.

Pendekatan teoritis dalam konseling

Pendekatan perilaku / kognitif

Pendekatan konseling ini didasarkan pada karya sekelompok psikolog perilaku yang tertarik pada sifat pembelajaran
manusia. Ini berkaitan dengan pengamatan perilaku manusia dan cara di mana perilaku diabadikan sepanjang hidup
dengan proses 'penguatan'.

Psikolog perilaku penting termasuk Pavlov (1849–1946), Watson (1878–1958) dan Skinner (1904–1990).
Pendekatan perilaku memandang kepribadian manusia sebagai kumpulan perilaku yang dipelajari. Artinya, pada
dasarnya, ketika kita diberi penghargaan untuk jenis perilaku tertentu, kita cenderung mengulanginya. Namun, jika
kita tidak diberi penghargaan, perilaku tersebut cenderung berkurang.

Perilaku maladaptif dapat dipertahankan melalui penguatan, sehingga fokus terapi perilaku (atau modifikasi perilaku,
demikian kadang-kadang disebut) adalah identifikasi cara-cara mempertahankan perilaku bermasalah. Ketika
identifikasi ini dilakukan, teknik dapat digunakan untuk mengubah pola respons stimulus yang bermasalah.

Ada beberapa kesamaan antara pendekatan psikodinamik dan behavioral, karena keduanya menekankan
pentingnya pengkondisian pada awal kehidupan.

Namun, behaviourisme, tidak seperti pendekatan psikodinamik, berkaitan dengan perilaku yang dapat diamati.
Teknik yang digunakan dalam modifikasi perilaku juga sangat berbeda, dan beberapa di antaranya telah diadaptasi
untuk digunakan dalam pendekatan lain juga. Terapi perilaku, seperti teori psikodinamik, telah berpengaruh dalam
cara keterampilan dan tekniknya telah diambil oleh sekolah teoretis lainnya.

Kami mencatat di Unit 1 bahwa terapi perilaku kognitif adalah secara empiris

pendekatan yang divalidasi untuk konseling (Yalom, 2004). Ini berarti bahwa pendekatan tersebut telah diteliti secara
ekstensif dan terbukti efektif dalam menangani berbagai masalah pribadi. Pendekatan perilaku kognitif, seperti
tersirat dalam judulnya, berkaitan dengan pemikiran seseorang dan bagaimana hal itu mempengaruhi perilakunya.
Dengan demikian, ini memperluas dan meningkatkan pendekatan perilaku murni, yang hampir secara eksklusif
berkaitan dengan perilaku yang dipelajari dan pengamatan perilaku. Dalam pelayanan kesehatan, khususnya

pendekatan perilaku kognitif sekarang dipandang sebagai bentuk terapi bicara yang efektif. Hal ini sebagian besar
disebabkan oleh fakta bahwa terapi perilaku kognitif (CBT) telah terbukti membantu berbagai masalah psikologis,
termasuk gangguan kecemasan dan depresi, serta masalah kesehatan lainnya yang diuraikan oleh Cooper (2008).
Dalam Unit 8 kita akan melihat beberapa detail pada perilaku danpendekatan perilaku kognitif untuk konseling

Pendekatan humanistik

Dalam banyak hal, pendekatan humanistik bertentangan secara diametris (dalam istilah ideologi) baik dengan tradisi
psikodinamik maupun perilaku. Pasalnya, pandangan humanistik menekankan pada potensi bawaan yang diyakini
dimiliki setiap orang. Ini juga menyoroti apa yang dikenal sebagai dorongan menuju aktualisasi diri (Maslow, 1970;
Rogers, 1991). Kepribadian dipandang unik bagi individu, dan masalah ditetapkan dalam konteks pengalaman unik
setiap orang. Nama-nama penting dalam tradisi humanistik termasuk Carl Rogers (1902–1987), Abraham Maslow
(1908–1970) dan Fritz Perls (1893–1970). Pengaruh para ahli teori ini akan dibahas lebih lanjut detail di unit
berikutnya.

Gerald Egan, yang model strukturalnya telah kami rujuk dalam unit ini, juga dipengaruhi oleh filsafat humanisme dan,
lebih khusus lagi, oleh karya Rogers. Beberapa ide Rogers telah dimasukkan ke dalam pendekatan sistematis Egan,
yang dijelaskan dalam The Skilled Helper (1994). Rogers dan Maslow percaya bahwa perilaku manusia ditentukan
oleh kesadaran, sebagai lawan dari proses bawah sadar, sebuah pandangan yang sangat berbeda dari posisi
Freudian. Pendekatan perilaku juga berbeda, karena berfokus pada perilaku yang dipelajari yang beroperasi dengan
cara yang cukup mekanis. Selain itu, pendekatan ini menunjukkan bahwa perilaku manusia paling mudah dipahami
bila dilihat secara objektif, dari sudut pandang eksternal murni.

Keyakinan ini bertentangan dengan filosofi humanisme, di mana fokus utama untuk memahami perilaku manusia
adalah pada pengalaman subjektif dan individu. Gerakan humanistik dalam terapi telah memberikan pengaruh yang
signifikan di bidang lain, termasuk pendidikan dan profesi penolong.

Perbedaan teoritis

Bekerja secara individual, pertimbangkan tiga teori utama yang telah diuraikan.

Menurut Anda, apa kekuatan dan kelemahan mereka dalam penilaian mereka terhadap perilaku dan potensi
manusia? Diskusikan ide-ide Anda dengan anggota lain dari kelompok pelatihan, dan tunjukkan cara-cara di mana
semua teori ini dapat berkontribusi terhadap pemahaman kita tentang klien.

Keterampilan konseling

Setelah mempertimbangkan tiga cabang utama teori konseling, sekarang kita dapat melihat pada keterampilan dan
kemampuan konseling yang umum bagi semua orang. Keterampilan konseling dapat dibagi menjadi dua komponen
utama komunikasi verbal dan non-verbal. Dalam bagian pertama tentang keterampilan, kita akan membahas
pentingnya aspek komunikasi non-verbal dalam konseling, dengan referensi khusus pada pengaruh substansial yang
diberikan perilaku non-verbal dalam lingkungan terapeutik.

Mendengarkan

Mendengarkan secara aktif adalah istilah yang umum digunakan dalam kaitannya dengan konseling. Egan (1994)
mendaftar beberapa faktor yang diperlukan untuk mendengarkan lengkap, dan ini termasuk pengamatan perilaku
non-verbal klien, serta memahami isi dan makna verbal. Sudah jelas bahwa 'cara' mengatakan sesuatu sama
pentingnya dengan kata-kata yang diucapkan. Poin terakhir ini khususnya
relevan dalam konteks konseling, karena klien sering mengalami kesulitan dalam menemukan kata-kata yang tepat
untuk mengungkapkan perasaan mereka. Dalam keadaan ini, isyarat nonverbal yang menyertai terkadang berbicara
lebih fasih daripada kata-kata. Oleh karena itu, mendengarkan dan menghadiri adalah keterampilan yang selalu
sejalan dalam konseling. Hal ini karena konselor tidak mungkin memberikan perhatian penuh kepada klien tanpa
mendengarkan mereka secara aktif.

Menghadiri klien menggabungkan banyak keterampilan non-verbal yang tercantum di awal unit ini. Oleh karena itu,
bukan hanya perilaku non-verbal klien yang perlu kita pertimbangkan. Konselor juga berkomunikasi dengan klien,
dan sebagian besar komunikasi ini disampaikan tanpa kata-kata. Mendengarkan secara aktif mungkin adalah bentuk
komunikasi yang paling efektif yang digunakan seorang konselor, tetapi juga demikian

sering dianggap remeh oleh banyak orang. Mendengarkan biasanya dianggap sebagai keterampilan pasif daripada
keterampilan aktif, dan Anda mungkin akan terkejut menemukan betapa banyak upaya yang diperlukan untuk
mengembangkannya. Garis besar dari beberapa faktor yang mengganggu yang menghalangi mendengarkan secara
aktif ditunjukkan di bawah ini.

Faktor eksternal yang jelas

Contohnya termasuk kebisingan, gangguan, dan ketidaknyamanan fisik.

Latihan respon

Ini terjadi ketika kita disibukkan dengan apa yang kita inginkan suka mengatakan sebagai balasan.

Pencarian fakta

Ini merujuk pada praktik mencari detail dan fakta mendengarkan keseluruhan pesan yang ingin disampaikan klien.

Bersikap menghakimi

Beberapa pendengar prihatin untuk membuat penilaian mental tentang perilaku pembicara.

Penyelesaian masalah

Anda mungkin menemukan bahwa ketika Anda pertama kali melatih keterampilan mendengarkan, Anda benar
tergoda untuk menyelesaikan masalah klien di kepala Anda sendiri. Ini adalah sesuatu yang menghalangi
mendengarkan secara nyata.

Memaksakan pandangan pribadi

Ini terjadi ketika pendengar gagal mendengar perasaan sentral a klien ingin mengungkapkan.

Christine

Seorang wanita paruh baya, bernama Christine, ingin berbicara tentang beberapa masalah yang dia alami sebelum
kematian ibunya. Pertama dia berbicara dengan saudara perempuannya dan kemudian dengan seorang pendeta,
yang juga terlatih dalam keterampilan konseling. Dalam percakapan berikut dengan saudara perempuannya, dia
membahas subjek penolakan ibunya yang tampak jelas terhadapnya.
CHRISTINE: Aku tahu sepertinya aku mengulanginya lagi dan lagi, tapi aku tidak bisa menerima kenyataan bahwa
dia menyuruhku untuk tidak menciumnya ketika dia sekarat. Itu adalah sesuatu yang tidak pernah bisa saya lupakan.

SAUDARA: Ya, Anda tahu dia bukan orang yang suka menyentuh. Dia bukan orang yang menunjukkan kasih
sayang fisik. Pertukaran berikutnya terjadi antara Christine dan seorang pendeta gereja yang dia hadiri.

CHRISTINE: Saya memikirkannya lagi dan lagi. Tepat pada akhirnya dia berpaling dariku dan menolak kasih sayang
yang ingin aku tunjukkan padanya.

IMAM: Membuatmu sangat tertekan dan sedih. . .

CHRISTINE: Ya.

Komentar: Dalam contoh pertama, respons yang diberikan mengabaikan perasaan tertekan yang coba disampaikan
klien. Selain mengabaikan perasaan yang diungkapkan, pendengar juga memaksakan pandangan atau
interpretasinya sendiri tentang peristiwa dan, dengan melakukan itu, sepertinya mengabaikan apa yang dikatakan
saudara perempuannya. Namun, contoh kedua menunjukkan bagaimana perasaan klien segera diambil dan diakui,
yang membuatnya lega.

Perlu ditambahkan bahwa contoh pertama menyoroti fakta bahwa kerabat jarang menjadi konselor yang baik. Ini
karena mereka juga sering terlibat secara emosional dalam masalah tersebut, dan mereka mungkin juga tidak
mendapat pelatihan. Pengakuan atas perasaan yang kuat membutuhkan pendengaran yang aktif, dan sanak
saudara, yang mungkin juga sedang tertekan, jarang berada dalam posisi untuk mengembangkan keterampilan ini
bila diperlukan.

Faktor lain yang menghambat mendengarkan

Ada banyak faktor lain yang menghambat pendengaran aktif, termasuk identifikasi berlebihan dengan klien atau
masalah klien. Sekali lagi, ini menyoroti pentingnya kesadaran diri bagi konselor, karena hanya melalui kesadaran
akan area kerentanan dan prasangka kita sendiri, kita dapat berharap untuk menghindari identifikasi berlebihan
semacam ini (yang sering kali mencakup simpati). Perbedaan penting antara simpati dan empati akan disorot di Unit
5, tetapi perlu dicatat di sini bahwa simpati tidak sesuai dalam konseling terapeutik. Ini karena sikapnya yang
cenderung superfisial, membutuhkan sedikit usaha untuk menunjukkannya. Ini juga cukup mudah untuk
disimulasikan dan sering kali diperluas dengan cara yang tidak terpikirkan atau asal-asalan ketika orang-orang
tertekan.

Mendengarkan sejauh ini merupakan keterampilan terpenting dalam konseling. Itu tidak pernah mudah dan
membutuhkan disiplin yang sangat tinggi, pengendalian diri dan sikap penerimaan yang tinggi. Mendengarkan
secara aktif meyakinkan klien bahwa mereka didengarkan dan apa yang mereka katakan sangat penting. Ketika kita
tidak mendengarkan orang, kita gagal untuk membuat hubungan emosional yang nyata dengan mereka.
Banyak klien yang mencari konseling tidak pernah benar-benar didengarkan. Orang tua mereka mungkin telah
mengecewakan mereka dalam hal ini, dan kemudian di sekolah, atau dalam situasi kerja, mereka mungkin juga tidak
didengar. Terkadang orang menyembunyikan rahasia menyakitkan selama bertahun-tahun yang, seperti yang
dikatakan Weinberg (1996: 175), 'mungkin tampak biasa bagi kami' tetapi sangat penting bagi pemiliknya. Orang-
orang seperti itu diberi keberanian untuk menilai kembali masalahnya, memberi seseorang waktu, perhatian, dan
keterampilan mendengarkan secara aktif untuk membantu mereka melakukannya.

Tanggapan yang tepat

Bekerja secara individual, lihat tanggapan (A hingga D) untuk masing-masing dari lima pernyataan berikut. Dapatkah
Anda mengidentifikasi tanggapan yang tampaknya sesuai dan yang tidak? Setelah itu, diskusikan temuan Anda
dengan anggota lain dari kelompok pelatihan Anda.

1 Ayah saya sering jauh dari rumah ketika saya masih kecil, jadi saya tidak pernah benar-benar mengenalnya.

A Itu pasti sangat sulit bagimu.

B Itu terjadi pada banyak orang pada waktu itu.

C Dia hampir menjadi orang asing bagi Anda.

D Tapi itu bukan salahmu.

2 Setahun yang lalu suami saya selingkuh dengan wanita lain.

A Kapan itu dimulai?

B Ini mengingatkan saya pada sesuatu yang terjadi pada teman saya.

C Anda pasti sangat hancur.

D Apakah Anda ingin membicarakannya lagi?

3 Kakak perempuan saya harus pergi ke rumah sakit pada akhirnya karena kami tidak bisa menjaganya.

A Itu pasti sangat buruk bagimu.

B Dia terlalu sakit untuk dirawat di rumah.

C Dia akan dirawat dengan sangat baik di rumah sakit.

D Kebanyakan kerabat merasa lega saat itu terjadi.

4 Ketika saya mengalami kecelakaan dengan mobil, semua orang mengira itu adalah kesalahan saya.
A Tidak ada yang mendengarkan Anda.

B Apakah Anda diasuransikan?

C Kasihan sekali.

D Bagaimana Anda akan mengelola tanpa mobil untuk sementara?

5 Saya mencoba menyeimbangkan studi saya dengan pekerjaan penuh waktu. Anak-anak merasa canggung

panggung, dan mereka tidak banyak membantu di rumah. Suamiku kelelahan saat dia pulang.

A Rasanya seolah-olah semuanya tergantung pada Anda.

B Bisakah Anda melakukan putaran sehingga setiap orang harus ikut campur?

C Mengapa tidak berhenti belajar sampai nanti?

D Saya pikir Anda mencoba melakukan terlalu banyak.

Blok untuk mendengarkan

Bekerja secara individu, lihat daftar faktor-faktor berikut yang dapat memengaruhi konselor, dan pertimbangkan
kemungkinan pengaruhnya terhadap kemampuan mereka untuk mendengarkan. Faktor mungkin termasuk:

◆ kelelahan dan stres

◆ masalah pribadi

◆ sakit atau nyeri ringan

◆ pengalaman serupa dengan yang dijelaskan oleh klien

◆ ketidaksamaan total pengalaman dengan yang dijelaskan oleh klien

◆ perbedaan budaya, agama atau sosial.

Komunikasi non-verbal sebagai bantuan untuk mendengarkan

Egan (1994: 91) menjelaskan apa yang dia sebut sebagai 'microskills', yang dapat digunakan pembantu ketika
bekerja dengan klien. Keterampilan ini dirangkum oleh Egan dalam akronim SOLER. Akronim ini akan membantu
Anda mengingat aspek-aspek perilaku non-verbal yang mendorong mendengarkan secara aktif, dan digunakan
dengan cara berikut:

Duduk menghadap klien dengan Tepat. Ini meyakinkan klien bahwa dia mendapatkan perhatian Anda.

Bersikaplah terbuka. Jangan menutup diri dengan menyilangkan tangan dan kaki secara kaku.

Bersandar sedikit ke arah klien dalam sikap tertarik.

Buat kontak mata dengan klien, tetapi hindari menatap.

Santai dan jangan lupa. Cobalah untuk mengadopsi postur alami dalam hubungannya dengan klien.

(Egan, 1994: 91–2)

Jelas sulit untuk benar-benar santai dan tidak sadar diri, terutama pada awal pelatihan keterampilan. Selain itu,
posisi yang Anda anggap santai dan nyaman mungkin tidak persis sama dengan yang dijelaskan di atas.

Beberapa orang merasa lebih nyaman ketika duduk sedikit di sisi klien. Penataan tempat duduk semacam ini
memiliki keuntungan dalam menyampaikan pesan dukungan bawah sadar yang kuat kepada klien. Dengan kata lain,
ini adalah salah satu cara untuk mengatakan 'Aku ada di pihakmu'. Namun, mungkin lebih sulit untuk
mempertahankan kontak mata dalam posisi ini.

Hal penting yang harus diingat adalah perhatian Anda harus tetap ada dengan klien, dan pengaturan tempat duduk
apa pun yang memfasilitasi ini adalah yang tepat untuk digunakan. Hambatan yang jelas seperti meja dan meja tidak
boleh mengganggu klien dan konselor, dan suasana keseluruhan tempat konseling berlangsung harus nyaman, tidak
terganggu, dan pribadi.

Mendengarkan sosial

Salah satu cara untuk mengembangkan kemampuan mendengarkan Anda adalah dengan berlatih dalam situasi
sosial. Berkonsentrasilah pada apa yang orang katakan, berikan perhatian khusus pada isyarat dan nada suara yang
menyertai, ekspresi wajah, dan setiap periode hening dalam penyampaian pembicara.

Perhatikan juga efek pembicara pada mereka yang mendengarkan. Apakah orang tampak tertarik atau tampak
bosan, misalnya; dan, jika demikian, mengapa ini terjadi. Bagaimana Anda mendengarkan ketika orang lain
berbicara kepada Anda? Bagaimana orang lain tampaknya mendengarkan ketika Anda berbicara dengan mereka?

Benar-benar mendengarkan

Helena tinggal bersama pasangannya di pedesaan dan sering bersosialisasi dengan sekelompok teman kerja.
Anggota kelompok akan bergiliran memasak makanan dan mengundang yang lain. Seorang teman (Emma), yang
tinggal sendirian, tiba-tiba mulai memanggil Helena, dan sering tinggal sampai larut malam untuk berbicara. Karena
Helena sibuk di malam hari, dia hanya 'setengah' mendengarkan apa yang dikatakan Emma, tapi dia menyadari
bahwa temannya banyak berbicara, sering kali tanpa terlihat berhenti untuk mengambil nafas.

Suami Emma telah meninggalkannya untuk wanita lain; dia sekarang sendirian dan menyesal karena dia tidak
meninggalkan suaminya lebih dulu, karena hubungan itu tidak berfungsi selama bertahun-tahun. Meskipun Helena
tidak memberikan perhatian penuh pada apa yang dikatakan temannya, dia sadar bahwa Emma marah, tertekan dan
sangat membutuhkan dukungan.

Akhirnya, suatu malam ketika Emma menelepon, Helena (yang bukan seorang konselor terlatih) memutuskan untuk
mengesampingkan pekerjaan malamnya dan benar-benar mendengarkan temannya. Perhatian dan pendengaran ini
berdampak langsung pada Emma, yang mulai berbicara dengan cara yang lebih fokus dan bijaksana. Dia
menggambarkan perasaannya lagi, kali ini membuat hubungan antara situasinya saat ini dan ingatan akan trauma
yang dia alami pada usia enam tahun ketika ayahnya meninggalkan rumah.
Helena, sebaliknya, menjadi lebih tertarik dengan kisah pribadi Emma dan akibatnya merasa lebih dekat dengannya.
Dia menyarankan agar Emma mencari bantuan untuk depresi dan dukungan konselingnya, melalui praktik dokter
umum. Kedua teman itu tetap berhubungan dan Emma bisa mendapatkan dukungan yang dia butuhkan.

Komentar: Studi kasus ini menggambarkan pentingnya mendengarkan secara aktif. Ketika Helena memutuskan
untuk mendengarkan temannya dengan penuh minat, Emma merasakan hal ini dan sebagai hasilnya ia merasa lebih
tenang. Dia mampu menceritakan dan mengklarifikasi ceritanya dengan cara yang membuka kemungkinan untuk
mencari bantuan yang dia butuhkan. Meskipun Helena bukan seorang konselor, dia sadar pada tingkat naluriah
bahwa orang yang banyak bicara sering kali sangat ingin seseorang mendengarkan dengan penuh minat.

Pentingnya mendengarkan secara aktif dalam konseling ditekankan di seluruh unit sisa buku ini.

Gestur dan sentuhan

Anda mungkin akan merasa sangat malu saat pertama kali mulai mempraktikkan keterampilan konseling. Saat
latihan video digunakan sebagai bantuan untuk pelatihan, siswa sering kali bingung untuk melihat sejauh mana
mereka menggunakan gerakan atau gerakan saraf saat mendengarkan satu sama lain. Meskipun tidak terlalu
menyenangkan untuk melihat hal ini pada awalnya, hal ini tetap membantu dalam jangka panjang, karena berfungsi
untuk mengidentifikasi gaya komunikasi yang salah yang dapat diperbaiki.

Penggunaan gestur yang berlebihan dapat menimbulkan ketidaknyamanan antara klien dan konselor, sehingga
konselor perlu meminimalkannya sebanyak mungkin. Klien mungkin cemas dan gelisah pada awalnya, tetapi ketika
konselor 'mencontohkan' sikap tenang dan hening, klien sering menjadi lebih santai sebagai hasilnya.

Masalah sentuhan bermasalah dalam kaitannya dengan konseling terapeutik, dan dalam banyak kasus sentuhan
dianggap tidak sesuai karena berbagai alasan. Misalnya, ada klien yang pernah mengalami pelecehan fisik atau
seksual di masa lalu dan mereka mungkin, sebagai konsekuensinya, takut akan kontak semacam ini.

Konselor pelajar yang sudah bekerja dengan klien atau pasien di lingkungan lain, seperti keperawatan misalnya,
dapat menggunakan sentuhan secara rutin dalam pekerjaan mereka.

Namun, dalam konteks ini, sentuhan digunakan secara tidak langsung dan kemungkinan besar tidak akan
disalahartikan oleh orang yang mereka bantu. Sebaliknya, klien dalam konseling terapeutik mungkin salah
menafsirkan setiap sentuhan yang terjadi, justru karena itu bukan komponen esensial atau integral dari hubungan itu.
Ini tidak berarti bahwa beberapa ekspresi dukungan sentuhan tidak pernah disampaikan oleh konselor. Konselor
individu sangat bervariasi dalam cara mereka menggunakan sentuhan dan kemudahan mereka melakukannya.

Perbedaan budaya juga penting di sini, karena apa yang mungkin terasa nyaman untuk satu kelompok orang
mungkin kurang nyaman untuk kelompok lain. Semua perbedaan ini menyoroti poin sebelumnya bahwa komunikasi
taktil perlu dipertimbangkan dengan cermat sebelum digunakan, dan bila ada unsur keraguan, sebaiknya dihindari
sama sekali.

Dalam membahas sentuhan non-erotis, Cooper (2008: 147–8) mengemukakan maksudnya bahwa meskipun
penelitian tentang kontak fisik masih pada tahap awal, bukti sejauh ini menunjukkan bahwa hal itu dapat dianggap
'berguna dan tidak membantu oleh klien'. Tetapi persepsi klien ini bergantung pada konteks di mana sentuhan
digunakan, serta cara penggunaannya. Perlu ditambahkan British Association of Counseling and Psychotherapy
(2013), menjelaskan dalam Kerangka Etisnya bahwa segala jenis aktivitas seksual dalam konseling (dan ini akan
mencakup sentuhan seksual) merupakan eksploitasi klien dan dilarang.

Diam

Untuk mendengarkan secara efektif, tentu saja, perlu diam. Namun, diam saja tidak cukup, karena klien perlu tahu
bahwa konselor tertarik dan memperhatikan mereka ketika mereka berbicara. Ini berarti bahwa Anda perlu
menunjukkan melalui sikap Anda bahwa Anda, sebenarnya, 'dengan' klien dalam segala hal yang mereka katakan.
Keheningan adalah aspek komunikasi lain yang mungkin Anda rasakan pada awalnya dan, ketika Anda merasa tidak
nyaman dengan cara ini, selalu ada godaan untuk mengisi ruang, baik dengan mengajukan pertanyaan atau
menyelesaikan kalimat klien. mereka. Namun, Anda harus ingat bahwa klien sering membutuhkan waktu diam untuk
melakukannya mengumpulkan pikiran mereka, atau sebagai cara untuk mengalami perasaan atau emosi yang
sangat kuat. Jika mereka tidak diizinkan untuk melakukan ini, mereka hampir pasti akan menganggap intervensi
apapun sebagai tindakan yang mengganggu dan tidak sensitif. Klien banyak berkomunikasi melalui keheningan, baik
kepada diri mereka sendiri maupun kepada konselor. Selain itu, klien sering kali merujuk pada diam setelahnya dan,
dalam melakukannya, secara efektif mengklarifikasi aspek masalah mereka yang mungkin telah dikaburkan di masa
lalu.

Perasaan tentang keheningan

Bekerja dalam kelompok tiga (tiga serangkai), diskusikan sikap Anda untuk diam. Mulailah dengan melihat
pernyataan berikut, lalu katakan bagaimana perasaan Anda tentang masing-masing pernyataan tersebut.

1 Keheningan yang lama membuatku merasa tidak nyaman.

2 Ketika ada jeda dalam percakapan, saya tergoda untuk mengatakan sesuatu untuk mengisi celah tersebut.

3 Saya sering tergoda untuk menyelesaikan kalimat orang lain.

4 Kadang-kadang ketika saya diam dan sendirian, saya merasa rileks dan dapat berpikir lebih jernih.

5 Keheningan adalah bantuan penting untuk mendengarkan diri sendiri, dan mendengarkan orang lain.

Penampilan konselor

Konselor, seperti klien mereka, mengungkapkan lebih banyak tentang diri mereka sendiri daripada yang mereka
pikirkan. Nilai-nilai pribadi, dan bahkan suasana hati, sering kali terlihat dalam pakaian dan penampilan seseorang,
dan seseorang yang tampak lusuh dan tidak terawat kemungkinan besar tidak akan mempertahankan kepercayaan
klien. Di sisi lain, penampilan yang terlalu glamor atau ramah tamah dapat menghambat beberapa klien, terutama
mereka yang mengalami masalah terkait citra tubuh atau penampilan pribadi.

Namun, tidak ada gaya pakaian atau pakaian yang memiliki arti yang sama bagi setiap orang, yang menunjukkan
bahwa konselor sebaiknya berpakaian dengan cara apa pun yang paling nyaman bagi mereka secara pribadi.
Terlebih lagi, ada area konseling tertentu di mana pakaian kasual tampaknya paling sesuai. Konselor yang bekerja
dengan kelompok orang yang kurang mampu, atau dengan mereka yang memiliki masalah terkait penyalahgunaan
zat, sering kali merasa paling nyaman dengan klien mereka jika berpakaian informal.
Mungkin satu-satunya aturan keras dan cepat yang berkaitan dengan pakaian dan penampilan konselor adalah
menghormati klien. Konselor harus jujur pada diri mereka sendiri, tetapi mereka juga perlu berpakaian dengan cara
yang menginspirasi keyakinan akan kemampuan dan kompetensi mereka.

Mendesain sebuah ruangan

Bekerja secara individu, buatlah rencana jenis ruangan yang menurut Anda akan cocok sebagai basis konseling.
Perhatikan aspek-aspek seperti penataan furnitur, posisi jam, pencahayaan dan posisi jendela, serta warna.

Setelah itu, bandingkan rencana Anda dengan yang dibuat oleh anggota lain dari kelompok pelatihan, dan
diskusikan mengapa Anda memasukkan atau mengecualikan barang atau perabotan tertentu di ruangan itu. Apakah
pantas untuk memajang foto keluarga, misalnya? Jika tidak, mengapa?

Komunikasi lisan

Refleksi

Kata 'refleksi' mengacu pada keterampilan berkomunikasi kembali kepada klien bahwa kata-kata dan perasaan
mereka telah didengar. Carl Rogers (1991) menekankan keterampilan khusus ini pada awalnya, meskipun konselor
dan terapis dari hampir setiap sekolah teori sekarang menempatkan nilai tinggi pada penggunaannya. Melaporkan
kembali kepada klien apa yang mereka katakan adalah salah satu cara untuk menunjukkan bahwa kita
mendengarkan mereka dengan cermat. Dalam artian, skill refleksi seperti memegang cermin di depan klien gitu

agar mereka dapat melihat diri mereka sendiri dengan lebih jelas. Refleksi, jika ingin efektif, harus dilakukan dengan
tidak mencolok sehingga klien hampir tidak menyadari bahwa hal itu sedang terjadi.

Konsep empati terkait erat dengan refleksi, karena tanggapan reflektif yang efektif adalah mereka yang tinggal dalam
'kerangka acuan internal' klien (Rogers, 1991: 29). Untuk tetap berada dalam kerangka acuan internal klien berarti
mendengarkan dan memahami masalah atau masalah dari sudut pandang atau pengalaman mereka. Berikut ini
adalah contohnya:

LIZ: Ibu saya memberi tahu saya bahwa saya diadopsi ketika saya berusia 13 tahun tahun. Setelah itu saya menjadi
liar untuk sementara waktu. . . berlari sekitar dengan kerumunan yang buruk. . . Saya tidak tahu siapa saya lebih. . .
duniaku hancur berantakan.

COUNSELOR: Anda tersesat dan bingung.

LIZ: Ya. . . dan butuh waktu lama bagi saya untuk mendapatkan semuanya secara seimbang lagi. Sebenarnya,
belum. . . mendapatkannya secara merata, maksudku. Saya merasa terkilir. . . Saya masih merasa tersesat dalam
beberapa hal.

COUNSELOR: Masih ada perasaan bahwa ada hal-hal yang tidak tepat untuk Anda. . . koneksi yang terlewat.

LIZ: Sebagian cerita hilang. . . bagian besar. aku ingin bertemu orang tua kandung saya, namun saya juga
ketakutan. . . ketakutan bahwa mereka mungkin tidak ingin mengenalku.
COUNSELOR: Ketakutan akan hal yang tidak diketahui. . . dan kemungkinan penolakan. . . ini adalah hal-hal yang
paling membuat Anda cemas.

LIZ: Ya, dan ketakutan ini membuatku tidak bisa melakukan apapun.

Tanggapan konselor terhadap klien ini dibingkai dengan cara yang menjaga fokus perhatian pada konten emosional
dari apa yang dikatakan klien.

Ini berarti klien merasa bebas untuk mengungkapkan ketakutan dan kecemasannya yang terdalam, karena dia sadar
bahwa konselor menghormati dan memvalidasi ini. Dalam tanggapannya, konselor juga fokus pada kata-kata
'perasaan' termasuk 'bingung', 'takut', 'penolakan' dan 'kecemasan'.

Klien terkadang takut untuk mengakui perasaan yang kuat, jika pendengar menjadi tertekan saat mendengarnya,
atau mereka sendiri menjadi kewalahan olehnya. Ketika perasaan kuat atau negatif terbukti dalam konseling, klien
sering kali mengalami kelegaan yang besar. Bantuan semacam itu sering kali merupakan langkah pertama menuju
klarifikasi dan pengelolaan masalah.

Parafrase

Kata 'parafrase' mengacu pada penyusunan ulang konten dari apa yang klien katakan. Refleksi dan parafrase sangat
mirip; perbedaan di antara mereka adalah bahwa yang pertama umumnya digunakan untuk menggambarkan
pengubahan kata-kata dari isi emosional, sedangkan yang kedua terutama berkaitan dengan faktual. Namun, tidak
selalu mudah (atau perlu) untuk memisahkan kedua aktivitas ini. Beberapa perbedaan

Namun perlu, karena kedua kata tersebut sering digunakan secara bergantian dalam literatur konseling, dan ini
kadang-kadang dapat membingungkan siswa.

Saat menanggapi klien, jelas yang terbaik adalah melakukannya dengan cara yang tidak hanya mengulang apa yang
baru saja dikatakan. Sangat membantu untuk melatih keterampilan parafrase dengan berkonsentrasi pada konten
terlebih dahulu, dan kemudian menggabungkan konten emosional juga. Dua contoh diberikan di bawah ini.

Contoh pertama mengacu pada pertukaran antara siswa dan guru:

SISWA: Saya tidak menyelesaikan pekerjaan karena ibu saya jatuh sakit terakhir minggu. Kemudian dia dibawa ke
rumah sakit untuk tes dan saya harus untuk menjaga dua adiknya. Saya sendiri merasa tidak enak badan baik,
terutama setelah semua stres dan kerja ekstra.

GURU: Hal-hal lain terjadi di rumah dan Anda terlalu sibuk tulis tugasnya; selain itu, Anda sendiri juga pernah sakit.

Dalam situasi ini, guru mengambil isi faktual dari apa yang dikatakan siswa tersebut. Namun, tidak ada pengakuan
yang jelas tentang konten emosional. Untuk merefleksikan kembali konten faktual dan emosional, guru mungkin
telah mengutarakan tanggapannya dengan cara berikut:

GURU: Segalanya menjadi sibuk dan stres di rumah untuk Anda, dan tidak mungkin Anda berpikir untuk menulis
tugas. Dan merasa sakit, tentu saja, memperburuk keadaan Anda.

Parafrase

Bacalah bagian-bagian berikut dan parafrasekannya, dengan berkonsentrasi pada konten faktual saja.
1 Sejak kecelakaan mobil, saya merasa gugup dalam mengemudi. Saya terus berpikir seseorang akan masuk ke
belakang saya lagi. . . Saya selalu waspada, dan bertanya-tanya apa yang akan terjadi selanjutnya.

2 Kemarin, kami pergi ke London untuk konferensi. Saya tidak ingin pergi. . . Lagi pula, apa gunanya jika saya akan
diberhentikan? Yang lain benar-benar menikmati diri mereka sendiri, tetapi saya tidak bisa menyukainya.

3 Ketika penyakit saya didiagnosis, saya tidak percaya. Saya merasa spesialis tersebut telah melakukan kesalahan,
dan saya bahkan berdebat dengannya tentang hal itu.

4 Kedua anak saya sangat berbeda. Yang lebih muda tidak pernah memberi masalah, tetapi yang lebih tua adalah
masalah sejak awal. Saya telah mencoba untuk tidak membandingkan mereka, tetapi saya telah sampai pada tahap
di mana saya harus mengakui bahwa Harry berbeda.

5 Saya tidak tahu bagaimana cara memberi tahu orang tua saya bahwa saya gay. . . Saya hanya tidak tahu
bagaimana reaksi mereka. Mereka berdua sudah cukup tua ketika saya lahir, dan mereka tidak berbicara secara
terbuka tentang masalah intim.

Ketika Anda telah menyelesaikan bagian pertama dari latihan ini, bacalah lagi petikannya dan susun ulang, kali ini
mencerminkan konten faktual dan konten perasaan.

Meringkas

Keterampilan meringkas digunakan ketika seorang penolong ingin menanggapi serangkaian pernyataan atau, dalam
kasus konseling, ke seluruh sesi. Seperti refleksi dan parafrasa, peringkasan yang akurat membutuhkan empati dan
kemampuan untuk tetap berada dalam kerangka acuan internal klien. Klien sering berbicara secara acak, dan
mereka sering terpinggirkan ke masalah terkait lainnya (dan terkadang tidak terkait). Hal ini dapat membuat sulit
untuk memantau semua yang mereka katakan, dan merumuskan ringkasan yang akurat juga membutuhkan
mendengarkan secara aktif dan kemampuan untuk menarik semua utas acak menjadi satu kerangka kerja yang lebih
koheren. Egan (1994: 181) mengacu pada meringkas sebagai 'respon menjembatani' yang dapat digunakan untuk
memberikan hubungan antara sesi konseling dan tahapan model tiga tahap yang dia gambarkan. Berikut ini adalah
contoh meringkas di akhir sesi konseling.

Seorang klien bernama Alice berbicara tentang pengalamannya:

KLIEN: Daerah tempat saya tinggal terkena banjir sekitar dua tahun lalu dan kami kehilangan hampir semuanya.
Asuransi memang mencakup banyak hal, tetapi ada beberapa hal yang tidak dapat Anda ganti. Kemudian, tepat
pada saat itu, saya mengetahui tentang perselingkuhan suami saya, sesuatu yang hampir semua orang orang lain
sepertinya tahu tentang. Itu sangat menghancurkan dan saya rasa saya tidak akan pernah pulih darinya. Segalanya
tampak terjadi sekaligus karena anak bungsu saya mengidap eksim pada waktu itu, meskipun saya curiga pada diri
saya sendiri bahwa hal itu terkait dengan semua stres yang terjadi dalam keluarga. Saya terus mengalami
semuanya, tetapi enam bulan yang lalu saya menjadi sangat tertekan. . . Saya tidak dapat berhenti memikirkan
semua yang telah terjadi dan hal itu kembali membanjiri saya.

Konselor memberikan ringkasan berikut tentang apa yang dikatakan Alice:

COUNSELOR Anda mengalami semua pengalaman stres itu dua tahun yang lalu. . . kebanjiran, kehilangan harta
benda penting, perselingkuhan suami Anda, dan penyakit anak Anda. Itu mengerikan bagimu, tapi kamu
mengatasinya. Tapi sekarang Anda merasakan depresi terkait dengan itu semua.
Dalam ringkasan ini, konselor mengidentifikasi elemen faktual dari cerita tersebut.

Dia juga menyoroti perasaan stres yang terkait dengannya, dan dia menggunakan kata 'mengerikan' untuk
menggambarkan pengalaman klien. Hal ini meyakinkan klien bahwa apa yang dia katakan dipahami dan disahkan
oleh konselor. Belakangan, konselor juga menarik perhatian pada fakta bahwa klien telah menggunakan kata 'banjir'
ketika menjelaskan reaksinya yang tertunda terhadap peristiwa-peristiwa di masa lalu, yang sebenarnya dimulai
dengan banjir. Melalui keterampilan meringkas, konselor mengidentifikasi tema-tema penting dalam cerita klien. Dia
juga mengklarifikasi pengalaman dan pemikiran klien, dan dia menggunakan ringkasan sebagai cara untuk
memeriksa pemahamannya sendiri tentang apa yang telah dikatakan. Oleh karena itu, klien diberi kesempatan untuk
menambahkan detail lain yang mungkin terlewat, atau untuk menekankan aspek apa pun dari cerita yang mungkin
gagal disorot oleh konselor.

Peringkasan yang akurat harus:

● menunjukkan pemahaman tentang apa yang dikatakan klien

● mencerminkan kerangka acuan internal klien

● menunjukkan pemilihan masalah dan tema penting secara akurat

● hindari pernyataan kritis atau menghakimi

● diatur waktunya secara akurat: klien tidak boleh diganggu

● bersikap tentatif: klien perlu merasa bebas untuk menambah atau mengoreksi apa yang telah dikatakan

● mencerminkan urutan kejadian, sehingga klien dapat melihat kembali cerita saat terungkap.

Meringkas

Bekerja berpasangan, bergiliran untuk berbicara tentang pengalaman baru-baru ini yang Anda alami. Jika Anda baru
memulai pelatihan keterampilan, coba pilih pengalaman yang tidak terlalu bermasalah atau menyusahkan bagi Anda
berdua. Sementara satu orang berbicara selama sekitar tiga menit, yang lain harus mendengarkan, berkonsentrasi
pada elemen faktual cerita, urutan kejadian dan perasaan yang diungkapkan. Setelah itu, rangkum apa yang telah
dikatakan. Setelah Anda berdua menyelesaikan latihan, diskusikan kesulitan apa pun yang mungkin Anda alami
terkait dengannya.

Menanyakan pertanyaan

Salah satu kesulitan yang mungkin Anda temukan dalam mendengarkan orang lain adalah rasa ingin tahu yang
timbul, dan Anda tergoda untuk mengajukan pertanyaan agar detailnya jelas di benak Anda sendiri. Sebagian besar
dari kita mungkin mengajukan terlalu banyak pertanyaan dalam komunikasi kita dengan orang lain, dan sebagai
hasilnya, mendengarkan secara aktif sering kali berkurang. Pertanyaan dapat menjadi sangat bermasalah dalam
konseling karena mereka cenderung dipicu oleh kerangka acuan eksternal daripada internal.

Dengan kata lain, konselor terkadang mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan fakta secara langsung, bukan
dari keinginan untuk memahami pengalaman subjektif klien. Perhatikan contoh berikut:
HUW: Saya dan putri saya sering bertengkar. Sepertinya mereka menjadi lebih sering seiring bertambahnya usia. Ini
memberi saya perasaan bahwa kita entah bagaimana kehilangan kontak.

COUNSELOR: Berapa umurnya?

HUW: 15. . . hampir 16.

COUNSELOR: Dan seberapa sering Anda berdebat?

Contoh ini mungkin tampak seperti kasus ekstrim dari pertanyaan yang berat, tetapi ini berfungsi untuk menyoroti
beberapa poin penting. Pertama-tama, pertanyaan-pertanyaan itu tidak membantu klien memeriksa hubungannya
dengan putrinya, meskipun ini jelas merupakan perhatian utamanya. Kedua, sulit untuk melihat bagaimana
pertanyaan-pertanyaan seperti itu dapat membantu konselor dalam memahami klien, atau masalah yang dia coba
gambarkan. Oleh karena itu, pertanyaan-pertanyaan ini bertentangan dengan kepentingan terbaik klien, dan mereka
juga menjadi penghalang dalam hubungan antara klien dan konselor.

Bagaimana seharusnya tanggapan konselor? Berikut adalah salah satu cara untuk menanggapi pernyataan pertama
klien:

COUNSELOR: Ada lebih banyak perbedaan sekarang, dan jarak yang lebih jauh di antara kamu.

KLIEN: Ya. . . Saya merasa sangat sedih karenanya.

Dalam contoh kedua ini, konselor menanggapi, bukan dengan pertanyaan tetapi dengan refleksi pengalaman dan
perasaan klien. Tanggapan ini mendorongnya untuk berbicara secara mendalam tentang hubungannya dengan
putrinya. Namun, pertanyaan memiliki tempat tersendiri dalam konseling, meskipun harus dijaga seminimal mungkin.
Saat tergoda untuk mengajukan pertanyaan, ada baiknya untuk mempertimbangkan mengapa Anda perlu
melakukannya. Apakah untuk memuaskan keingintahuan Anda sendiri, atau akankah memfasilitasi klien dengan
cara tertentu? Ketika pertanyaan harus diajukan, mereka harus selalu seterbuka mungkin; yang terbaik adalah
menghindari pertanyaan yang dimulai dengan 'mengapa', karena cenderung terdengar interogatif, dan klien sering
menanggapinya dengan cara defensif atau resisten. Selain itu, klien biasanya tidak benar-benar tahu mengapa
keadaan menjadi seperti ini, dan seringkali keinginan untuk mencari tahu yang mendorong mereka untuk mencari
konseling sejak awal.

Pertanyaan-pertanyaan terbuka

Pertanyaan terbuka mendorong klien untuk mengeksplorasi masalah mereka secara lebih mendalam.

Berbeda dengan pertanyaan 'tertutup', mereka membutuhkan lebih dari sekedar jawaban 'ya' atau 'tidak'. Mereka
juga mendorong ekspresi perasaan dan membantu klien untuk mengeksplorasi masalah yang menjadi perhatian
mereka dengan cara yang lebih spesifik. Contoh berikut harus mengilustrasikan poin yang baru saja dibuat:

ETHNE: Kakakku dikirim ke sekolah yang sangat bagus. Kami kehilangan kontak untuk waktu yang lama, dan
sekolah yang saya datangi bersifat local rekor yang buruk. Orang tua saya selalu memberi kesan bahwa saya dikirim
ke sana karena saya tidak memiliki kemampuan nyata.

COUNSELOR: Perpisahan dari adikmu. . . tingkat kedua sekolah. . . bagaimana perasaanmu tentang semua ini?
ETHNE: Ya, untuk waktu yang lama saya sangat membencinya. . . saudara perempanku Maksudku. Belakangan,
saya menyadari, tentu saja, itu tidak benar salahnya. Ketika kami di akhir masa remaja kami mulai melakukannya
menjadi lebih dekat.

COUNSELOR: Jadi, kebencian pada remaja Anda berkurang. . . apa itu pada tahap itu yang membantu Anda?

ETHNE: Kami memiliki masalah yang sama. . . dengan orang tua saya maksud saya. Kami berdua menyadari bahwa
kami memiliki lebih banyak kesamaan daripada kami pikir. Saya juga bisa berbicara dengannya tentang perasaan
saya menjadi bodoh. Dia benar-benar membantu saya saat itu dan sangat mendukung. Sekarang saya tidak memiliki
kebencian lama terhadapnya.

Selain pertanyaan tertutup, ada pertanyaan lain yang bermasalah dalam konteks konseling, beberapa di antaranya
dijelaskan di bawah ini.

Banyak pertanyaan

Di sini, beberapa pertanyaan diajukan sekaligus dan klien tidak tahu harus menjawab mana. Ini sangat
membingungkan ketika orang-orang sedang kesal secara emosional.

Sebagai contoh:

KLIEN: Saya pikir saya mungkin hamil dan saya benar-benar takut.

BANTUAN: Apakah Anda sudah berbicara dengan orang tua Anda? Mungkin Anda tidak mau untuk? Bagaimana
dengan dokter Anda?

Pertanyaan yang mengarahkan

Ini adalah pertanyaan yang mengarahkan klien ke arah tertentu, biasanya ke arah sudut pandang konselor. Penilaian
nilai juga biasanya tersirat dalam pertanyaan yang mengarahkan, dan ini tidak pernah membantu klien, yang sering
menemukan diri mereka di bawah tekanan untuk menyetujui apa yang telah dikatakan. Sebagai contoh:

KLIEN: Saya merasa lelah sepanjang waktu. Terkadang saya hanya ingin tinggal di dalamrumah dan tidak pernah
keluar.

PEMBANTU: Bukankah tinggal di rumah cenderung membuat orang merasa lebih apatis dan lelah?

Pertanyaan retoris

Ini adalah pertanyaan-pertanyaan yang tidak membutuhkan jawaban apapun. Mereka cenderung mengungkapkan
sudut pandang penanya, dan jika digunakan dalam konseling, klien mungkin merasa berkewajiban untuk menerima
apa yang dikatakan konselor. Sebagai contoh:

COUNSELOR: Bagaimana mungkin hal-hal sepertinya selalu terjadi sekaligus?

KLIEN: Ya, saya rasa mereka melakukannya.

Menyapa klien

Banyak klien merasa sulit untuk memulai kecuali jika mereka ditanyai setidaknya satu pertanyaan pembuka. Penting
untuk menjalin kontak dengan klien sesegera mungkin, dan salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan
mengajukan pertanyaan singkat. Berikut adalah beberapa contohnya:

● Silakan duduk. Bagaimana Anda ingin memulai?

● Apakah ada sesuatu yang ingin Anda mulai?

● Nama saya adalah (nama). Dapatkah Anda memberi tahu saya tentang masalah yang menjadi perhatian Anda
saat ini?

● Bagaimana Anda melihat situasi Anda saat ini?

● Dr (nama) merujuk Anda ke saya. . . apakah ini cara Anda melihat situasinya?

● Bagaimana keadaan Anda sejak terakhir kali Anda pergi ke dokter?

Setelah kontak terjalin dan klien mulai berbicara, konselor kemudian dapat menggunakan berbagai keterampilan
lanjutan untuk mendorong eksplorasi lebih lanjut.

Sebagai contoh:

● Ya, saya mengerti

● Dan setelah itu. . .

● Anda mengatakan Anda takut. . .

● Silakan lanjutkan. . .

● Kemudian. . .

● Ceritakan lebih banyak tentang. . .

● Jadi yang Anda rasakan. . .

● Dan itu terasa. . .

Anda mungkin akan menemukan bahwa begitu Anda kehilangan rasa gugup, berbagai respons Anda sendiri akan
berkembang secara alami. Sementara itu, ada baiknya untuk berlatih pertanyaan pembuka, bersama dengan
tanggapan tindak lanjut yang serupa dengan frasa lanjutan yang diberikan di atas.

Pertanyaan penyelidikan

Pertanyaan-pertanyaan menyelidiki dimaksudkan untuk mendorong klien untuk memperbesar atau memperluas
tanggapan awal mereka. Berikut ini adalah contohnya:

● Bisakah Anda mengatakan lebih banyak tentang itu?

● Lalu apa yang terjadi?

● Bisakah Anda menjelaskannya?

Pertanyaan yang berfokus

Pertanyaan yang terfokus mendorong klien untuk melihat lebih dekat pada aspek tertentu dari suatu masalah. Klien
sering kali tidak jelas tentang masalah mereka, dan pertanyaan fokus efektif dalam mendorong mereka untuk
mendefinisikan masalah dengan lebih jelas.

Sebagai contoh:

KLIEN: Semua orang menggangguku. . . Saya selalu diganggu.

COUNSELOR: Bisakah kita melihat beberapa cara Anda ditindas?

Waktu pertanyaan

Kita telah melihat bahwa terlalu banyak pertanyaan yang dapat mengancam klien dan mungkin juga memiliki efek
buruk dari menghambat komunikasi secara umum. Pengaturan waktu pertanyaan juga penting dalam konseling.
Klien tidak boleh diganggu, tidak peduli seberapa banyak mereka tampaknya berbicara pada awalnya. Perlu diingat
bahwa banyak klien telah menunggu lama untuk didengarkan, dan mereka mungkin memiliki banyak informasi yang
ingin mereka sampaikan. Mengingat hal ini, konselor perlu menunda pertanyaan sampai waktu yang tepat untuk
menanyakannya. Klien berhenti sejenak untuk mengambil tanggapan dari konselor, dan konselor yang benar-benar
mendengarkan akan selaras dengan undangan tak terucap untuk berbicara.

Hal penting lainnya yang perlu diingat adalah bahwa klien tidak seharusnya ditanyai ketika mereka kewalahan
secara emosional, atau ketika mereka kewalahan jelas terlalu kesal untuk menjawab. Penggunaan pertanyaan yang
menyelidik secara berlebihan juga dapat menyebabkan kecemasan yang sangat besar, terutama jika waktunya tidak
tepat. Mengajukan terlalu banyak, atau waktu yang tidak tepat, pertanyaan klien adalah salah satu cara untuk
menghindari kontak nyata dengan mereka. Sebaliknya, mendengarkan secara aktif adalah cara yang pasti untuk
membangun kontak dan pemahaman yang nyata.

Mendorong klien untuk lebih spesifik.

Bekerja secara individual, lihat daftar pernyataan klien berikut. Luangkan waktu sekitar 20 menit untuk merumuskan
pertanyaan yang sesuai untuk menjawabnya, dengan berkonsentrasi pada keterampilan fokus. Setelah Anda
selesai, bandingkan daftar Anda dengan yang telah diisi oleh anggota kelompok lainnya.

◆ Saya mengalami saat yang buruk dengan kedua pasangan saya.

◆ Apa pun yang saya lakukan, saya tidak pernah bisa melakukannya dengan benar.

◆ Orang-orang selalu mengganggu saya.

◆ Segala sesuatu sangat membuat stres di tempat kerja.

◆ Saya mendapatkan serangan panik sepanjang waktu.

◆ Tidak ada yang pernah mendengarkan saya di rumah.

◆ Saya merasa jauh lebih baik tentang hidup sekarang.

◆ Penyakit itulah yang menyebabkan saya merasa tidak berguna.

◆ Anak-anak saya berperilaku sangat buruk.

◆ Saya merasa sangat kurang percaya diri.

Keterampilan yang menantang

Pada awal unit ini kami merujuk secara singkat pada tiga tahap Egan model konseling, dan keterampilan yang tidak
terpisahkan dengannya. Sejauh ini kami telah mempertimbangkan keterampilan dasar mendengarkan,
memparafrasekan dan merefleksikan, meringkas, mengajukan pertanyaan, menggunakan keheningan dan
membantu klien untuk fokus pada aspek yang lebih spesifik dari cerita mereka. Keterampilan ini digunakan di tahap
pertama model dan, memang, di seluruh proses konseling.

Namun, model tahap kedua membutuhkan penggunaan keterampilan lain yang akan membantu klien
mengembangkan perspektif baru tentang diri mereka sendiri dan masalah yang mereka alami. Selama tahap
konseling, yang disebut Egan sebagai 'skenario yang disukai', klien didorong untuk mengidentifikasi apa yang perlu
mereka lakukan untuk mengubah situasi yang menyebabkan kesulitan bagi mereka (Egan, 1994: 23). Keterampilan
yang digunakan dalam fase ini meliputi:

● menantang

● kesegeraan

● pengungkapan diri konselor

● mengidentifikasi pola dan tema

● memberikan informasi kepada klien.

Digunakan dalam konteks konseling, kata 'tantangan' mengacu pada keterampilan mendorong klien untuk
menghadapi perilaku, sikap atau keyakinan mereka sendiri.

Itu harus selalu dilakukan dengan kepekaan dan tentunya tidak boleh terburu-buru. Kedekatan, keterbukaan diri
konselor, pemberian informasi dan identifikasi pola dan tema adalah semua bentuk tantangan dalam konseling.

Kesegeraan

Istilah 'kedekatan' adalah istilah yang digunakan Egan (1994: 23) untuk menggambarkan proses mendiskusikan apa
yang sebenarnya terjadi sekarang dalam situasi konseling.

Berikut ini adalah contohnya:

KLIEN: Saya telah mengunjungi beberapa pembantu sekarang, dan saya tidak merasakan satupun lebih penuh
harapan dari sebelumnya.

COUNSELOR: Mungkin itu yang harus kita bicarakan sekarang . . . apakah Anda juga tidak yakin bahwa saya dapat
membantu Anda?

Dalam contoh yang baru saja diberikan, kesegeraan digunakan oleh konselor untuk menarik perhatian pada
perasaan klien tentang dirinya. Ini menantang bagi klien, karena berfungsi untuk memusatkan perhatian pada
keyakinannya bahwa dia tidak mungkin membantu

Pengungkapan diri konselor

Ada area khusus konseling yang terkadang digunakan untuk mengungkapkan diri konselor. Ini termasuk konseling
untuk penyalahgunaan zat atau adiksi, dan dalam konteks ini keterbukaan diri sangat bermanfaat bagi klien, karena
berfungsi untuk mendorong mereka agar tekun dalam mengatasi masalah. Namun, pengungkapan diri tidak selalu
tepat. Ini dapat membuat klien khawatir jika hal itu sering dilakukan, dan itu dapat memiliki efek yang sangat
disayangkan yaitu membuat klien merasa bertanggung jawab terhadap konselor.

Menulis tentang pengungkapan diri konselor, Yalom menekankan bahwa terapis tidak boleh mengungkapkan diri
'tanpa pandang bulu' tetapi hanya mengungkapkan apa yang berharga bagi klien (Yalom, 2004: 87). Di sisi lain,
pengungkapan diri sangat efektif sebagai bentuk tantangan, selama waktunya tepat dan dilakukan dengan fokus
kepentingan terbaik klien. Hal lain yang perlu diingat adalah penting untuk menunjukkan minat pada klien tanpa
menjadi menarik. Pada contoh berikutnya, seorang klien bernama Gillian khawatir dia tidak akan pernah bisa
melupakan serangan paniknya:

GILLIAN: Kadang-kadang saya merasa bahwa sebaiknya saya tetap di rumah dan setidaknya merasa aman di sana.
..

COUNSELOR: Ya, saya tahu perasaan itu. . . tetapi ketika saya memaksakan diri untuk keluar dari rumah,
segalanya mulai membaik dari sana.

Melalui pengungkapan diri konselor, dalam contoh ini, menantang godaan klien untuk menyerah pada masalahnya
dan hanya tinggal di rumah.

Memberikan informasi kepada klien

Pemberian informasi juga dapat menjadi tantangan bagi klien, terutama bila harapan mereka jelas tidak realistis
dalam beberapa hal. Dalam contoh berikut, seorang klien bernama David ingin meninggalkan hubungannya yang
sekarang, untuk membangun kehidupan baru dengan pacar barunya:

DAVID: Saya ingin meninggalkan semuanya. . . Saya tahu saya bisa melakukannya, dan saya bisa membelinya.

COUNSELOR: Mempertimbangkan pemeliharaan untuk kedua anak?

DAVID: Istri saya baik-baik saja secara finansial. . . itu satu hal; dia tidak pernah bertengkar tentang uang. . .

COUNSELOR: Di sisi lain, mungkin ada jumlah tertentu Anda harus memberikan dari sudut pandang hukum. . .

DAVID: Ya, saya rasa Anda benar.

Dalam contoh ini, konselor mengarahkan perhatian klien ke detail keuangan yang ingin diminimalkan. Dia melakukan
ini dengan menantangnya dengan informasi bahwa ada persyaratan tertentu yang, kemungkinan besar, perlu dia
amati.

Mengidentifikasi pola dan tema

Terkadang ada tema atau pola berulang yang terlihat dalam masalah yang diceritakan klien. Setelah hubungan
kepercayaan terjalin antara konselor dan klien, maka dimungkinkan untuk mengidentifikasi dan menyoroti pola-pola
ini sehingga klien ditantang untuk mempertimbangkannya dengan lebih serius. Seorang klien bernama Rene
berbicara panjang lebar tentang masalahnya di tempat kerja:

RENE: Sepertinya saya berada di pihak yang salah. . . orang sewaan, Layanan Sosial. Kenapa saya Percayakah
Anda. . . tapi saya bahkan dikucilkan di pekerjaan terakhir saya, dan saya yakin itu karena kepribadian saya. . . fakta
bahwa saya mengatakan apa yang saya maksud.

COUNSELOR: Saya tahu Anda telah menyebutkan ini beberapa kali. . . bahwa Anda mengatakan apa yang Anda
maksud. Mungkin kita harus melihatnya, untuk melihat seberapa besar kontribusinya terhadap masalah yang Anda
gambarkan.

Dalam contoh ini, konselor memusatkan perhatian pada desakan klien bahwa dia hanya mengatakan apa yang dia
rasakan. Identifikasi sebuah pola, atau tema, memungkinkan klien untuk melihat lebih jujur cara dia berkomunikasi
dengan orang lain, dan masalah yang tampaknya ditimbulkannya. Jika memungkinkan, selalu yang terbaik adalah
mendorong klien untuk menghadapi diri mereka sendiri dan, dalam kasus ini, inilah yang sebenarnya terjadi. Karena
klien telah mengidentifikasi masalahnya sehubungan dengan orang lain, tugas konselor disederhanakan sebagai
hasilnya.

Klien juga cenderung merespons dengan baik ketika mereka ditantang untuk mengidentifikasi kekuatan dan sumber
daya mereka sendiri. Sebagai contoh:

COUNSELOR: Anda pernah mengatakan betapa pemalu Anda, dan Anda kurang percaya diri bahwa orang akan
menyukai Anda. . . Di sisi lain, Anda telah terpilih dua kali untuk mewakili kolega Anda di konferensi.

Tantangan diri

Bekerja secara individu, pertimbangkan beberapa bidang kehidupan Anda yang dapat memperoleh manfaat dari
tantangan. Apakah ada pola perilaku, misalnya yang menyebabkan masalah bagi Anda? Dengan cara apa, jika ada,
apakah Anda berkontribusi pada masalah ini? Contoh berikut dapat membantu mengidentifikasi beberapa area
masalah pribadi untuk Anda:

◆ membuat orang lain menunggu

◆ menolak untuk menerima pujian

◆ setuju untuk melakukan hal-hal yang tidak ingin Anda lakukan

◆ beraksi tanpa terlebih dahulu memikirkannya

◆ bersikap defensif ketika orang lain tidak setuju dengan Anda

◆ tidak mendengarkan jika Anda tidak setuju dengan apa yang dikatakan

◆ menunda-nunda pekerjaan yang harus dilakukan

◆ mencari orang lain untuk membuat keputusan untuk Anda.

Setelah Anda menyelesaikan latihan individu, bagikan ide Anda dengan rekan dan diskusikan kesulitan apa pun
yang Anda alami dalam menantang diri sendiri.

Fase aksi

Pada tahap ketiga model yang dijelaskan Egan (1994), klien didorong untuk bertindak, dibantu oleh pemahaman dan
pengetahuan baru yang telah mereka peroleh dalam dua tahap sebelumnya. Bersama dengan konselor, klien
mengeksplorasi berbagai cara untuk mencapai tujuan. Sebuah rencana tindakan dibahas dan dirumuskan, dan
selama proses ini konselor mendukung klien dan membantunya memantau dan mengevaluasi setiap perubahan
yang diajukan. Semua keterampilan tahap satu dan dua digunakan di sini, bersama dengan seperangkat
keterampilan baru, termasuk yang berikut ini:

● penetapan tujuan

● memilih program

● berpikir kreatif

● memberi dorongan

● mengevaluasi.

Penetapan tujuan dan pemilihan program Perubahan sulit bagi kebanyakan orang, dan klien dalam konseling
cenderung merasa sangat sulit. Ini karena banyak dari mereka telah mengalami pekerjaan yang tidak memuaskan,
hubungan atau situasi masalah lainnya, dalam jangka waktu yang lama. Betapapun tidak memuaskannya hidup
mereka, bagaimanapun, mereka setidaknya akrab dengan situasi saat ini, dan setiap prospek perubahan
menakutkan karena perubahan selalu mewakili lompatan ke hal yang tidak diketahui.

Menetapkan tujuan yang realistis dalam konseling tahap ketiga adalah salah satu caranya membantu klien untuk
merencanakan perubahan yang perlu mereka lakukan. Terkadang klien mengetahui, sebagai hasil dari pekerjaan
yang telah mereka lakukan di tahap pertama dan tahap kedua, tindakan yang perlu mereka ambil. Namun, lebih
sering daripada tidak, mereka membutuhkan dukungan dan dorongan untuk menetapkan dan mencapai tujuan. Klien
juga cenderung merespons secara lebih positif terhadap tujuan dan program yang telah mereka pilih sendiri, jadi
perlu diingat bahwa peran konselor adalah membantu, yang tidak termasuk menawarkan solusi untuk masalah.

Di sisi lain, konselor perlu membantu klien untuk mempertimbangkan berbagai pilihan dan sejumlah cara berbeda
untuk mencapai tujuan. Klien mungkin juga perlu didorong untuk melihat sumber daya mereka sendiri atau yang ada
di lingkungan mereka. Sasaran yang realistis bergantung pada sumber daya internal dan eksternal ini; bila ada
perbedaan yang jelas antara tujuan dan sumber daya, penyesuaian perlu dilakukan. Pertanyaan-pertanyaan berikut
dapat ditanyakan terkait dengan tujuan apa pun yang dirumuskan:
● Apakah sudah jelas?

● Apakah mereka spesifik?

● Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mencapainya?

● Seberapa realistis mereka?

● Apakah mereka dapat diukur?

● Apakah klien merasa nyaman dengan mereka?

Klien dapat didorong untuk menuliskan tujuan mereka dengan jelas dan spesifik istilah. Ini dapat dilakukan dengan
menggunakan tajuk berikut:

● Apa yang saya inginkan?

● Bagaimana saya bisa mencapai ini?

● Mengapa saya harus melakukan ini?...

Berpikir kreatif

Berpikir kreatif mungkin sulit bagi klien, dan ini benar terutama ketika mereka sedang marah secara emosional, atau
di bawah tekanan yang besar. Inilah sebabnya mengapa penting bahwa mereka harus diberi waktu yang cukup
untuk membicarakan dan mengeksplorasi masalah mereka sebelum bertindak. Namun, ketika klien siap untuk
bertindak, ada strategi untuk mendorong pemikiran kreatif yang sering kali membantu mereka melihat cara baru
untuk mengatasi masalah mereka. Beberapa contoh dijelaskan sebagai berikut.

Ide menyerbu

Ini adalah strategi yang pertama kali dibuat pada tahun 1942 oleh seorang eksekutif periklanan bernama Alex
Osborn. Latihan ini awalnya disebut 'Brainstorming', tetapi saya telah mengubah judul ini menjadi 'Idea storming'
karena saya menemukan bahwa beberapa siswa keberatan dengan deskripsi pertama. Pelaksanaan penyerbuan
gagasan dimaksudkan untuk menghasilkan gagasan sebanyak mungkin. Kuantitas didorong dan semua opsi
dipertimbangkan.

Awalnya, ide yang dihasilkan, tidak peduli betapa anehnya, dimasukkan dan kritik tidak disarankan. Latihan ini dapat
digunakan untuk membantu klien individu untuk berpikir lebih kreatif dan mengembangkan strategi untuk mengatasi
masalah. Setelah itu, klien harus didukung dalam menilai daftar tersebut sehingga kemungkinan yang nyata disorot
dan ide yang sama sekali tidak realistis ditinggalkan. Berikut ini adalah daftar gagasan yang dibuat oleh seorang
siswa yang ingin mencari cara untuk meningkatkan komunikasi dengan orang tuanya:

● beri tahu mereka bahwa saya ingin bicara

● minta waktu

● mengambil pelajaran ketegasan

● berbicara dengan siswa lain tentang bagaimana mereka berkomunikasi dengan orang tua
● putuskan tanggal untuk mulai berbicara

● menulis surat untuk mereka

● tinggalkan pesan di mesin penjawab

● menggedor meja saat makan malam

● melompat-lompat untuk menarik perhatian mereka

● berbicara dengan ibu saya terlebih dahulu

● meminta kakak saya untuk berbicara dengan mereka terlebih dahulu

● tinggalkan rumah dan telepon mereka

● mengirimi mereka email

● SMS mereka.

Siswa tersebut akhirnya memilih tiga gagasan, yang dianggapnya realistis dan dapat diterapkan, dari daftar aslinya.
Ini adalah:

● beri tahu mereka bahwa saya ingin bicara

● minta waktu

● mengambil pelajaran ketegasan untuk meningkatkan keterampilan komunikasi saya secara umum.

Perlu ditambahkan di sini bahwa tidak semua orang setuju dengan keefektifan penyerbuan ide sebagai bantuan
untuk kreativitas. Menulis di The New Yorker dengan judul 'The Brainstorming Myth' (2012), jurnalis dan penulis
Jonah Lehrer berpendapat bahwa latihan tersebut menghasilkan ide yang kurang orisinal daripada yang dihasilkan
oleh orang yang bekerja sendiri. Selain itu, dia mengutip penelitian untuk mendukung pendapatnya. Namun, penting
untuk diingat bahwa Lehrer merujuk pada latihan yang dilakukan sebagai kegiatan kelompok. Menurut pengalaman
saya, penyerangan ide bekerja dengan baik dengan klien individu, terutama ketika dilakukan di hadapan penolong
yang mendukung.

Visualisasi dan citra

Salah satu cara paling jelas untuk merumuskan ide adalah dengan memvisualisasikannya. Melalui praktik visualisasi
dan perumpamaan itulah banyak atlet mencapai prestasi tinggi dalam olahraga. Klien juga dapat didorong untuk
menggunakan metode ini untuk membantu mereka melihat cara yang akan mengarah pada kesuksesan dalam apa
pun yang mereka pilih untuk dilakukan. Seorang klien yang berambisi untuk merasa lebih percaya diri

secara sosial, misalnya, didorong untuk memvisualisasikan sejumlah pengaturan di mana dia ingin merasa lebih
nyaman. Kemudian konselor memintanya untuk membayangkan bagaimana dia akan berpikir, merasakan dan
bertindak dalam setiap situasi ini. Dia juga didorong untuk memvisualisasikan dirinya menangani setiap situasi persis
seperti yang dia inginkan.
Kadang-kadang klien mencapai hasil yang lebih baik dalam latihan ini ketika mereka telah diberi waktu dan bantuan
untuk rileks sebelumnya. Di Unit 8 kita akan mempertimbangkan berbagai teknik relaksasi, yang dapat diajarkan
kepada klien untuk digunakan.

Memberi semangat

Klien membutuhkan dorongan saat mereka memutuskan untuk berubah dan menetapkan tujuan. Ini penting jika
mereka ingin mempertahankan upaya mereka dan mencapai tujuan yang mereka pilih. Gagasan untuk menyerah
sering kali menarik bagi klien, terutama ketika menemui rintangan atau hambatan. Konselor perlu mengarahkan
perhatian pada sumber daya dan pencapaian pribadi yang dimiliki klien. Sikap kalah atau perfeksionisme dapat
didiskusikan, dan klien juga dapat didorong untuk menerima kesalahan apapun yang mungkin mereka buat tanpa
melihat diri mereka sebagai kegagalan.

Dorongan tidak hanya tepat pada tahap terakhir konseling, namun. Sebaliknya, memberikan dorongan kepada klien
penting dilakukan di setiap tahap konseling. Klien perlu merasa dihargai, dan usahanya diakui. Dorongan juga
mengungkapkan kepercayaan dan keyakinan pada kemampuan, penilaian, dan kapasitas klien untuk
pengembangan diri.

Evaluasi

Sistem evaluasi yang berkelanjutan diperlukan jika klien ingin mencapai hasil yang mereka inginkan. Kadang-
kadang, tujuan yang ditetapkan awalnya terbukti tidak realistis, tidak bisa dijalankan atau terlalu ambisius; jika
demikian, perubahan perlu dilakukan. Kesesuaian tujuan atau tindakan apa pun harus dipantau dan ditinjau melalui
diskusi dalam konseling dan, ketika ini dilakukan, klien cenderung merasa lebih percaya diri tentang kemajuan
mereka secara keseluruhan.

Sesi akhir

Penting bagi konselor untuk mengembangkan keterampilan mengakhiri sesi individu. Mengakhiri sesi seringkali lebih
sulit daripada kedengarannya, terutama ketika klien berbicara panjang lebar dan tampaknya tidak mungkin untuk
menghentikannya tanpa terlihat mengganggu atau tidak peka terhadap kebutuhan mereka. Salah satu cara untuk
mengatasi masalah ini adalah dengan mengatasinya di awal konseling, sehingga klien mengetahui batasan waktu
sejak awal. Ide berguna lainnya adalah menyatakan waktu sepuluh menit sebelum sesi berakhir. Ini dapat dilakukan
dengan cara berikut:

Kita hanya punya sepuluh menit lagi. Mungkin kami dapat melihat apa yang telah Anda katakan sejauh ini, dan
menyoroti poin apa pun yang ingin Anda bicarakan lebih lanjut di sesi berikutnya. Kemudian kita bisa membuat janji
temu lagi minggu depan.

Untuk mengakhiri sesi dengan baik, kalimat penutup harus jelas. Itu penting untuk menghindari pengenalan subjek
baru pada tahap ini, dan jika klien memperkenalkan topik yang berbeda, jadwalkan ini untuk diskusi di sesi
berikutnya. Sebuah ringkasan dari apa yang klien katakan dalam sesi ini juga membantu dan berfungsi baik sebagai
akhir yang alami dan tinjauan topik yang akan dibahas di kemudian hari. Perlu juga diingat bahwa meskipun sesi
konseling biasanya berlangsung selama 50 menit, ada kalanya percakapan klien berakhir sebelum ini. Dalam hal ini,
tidak ada yang bisa diperoleh dengan menarik sesi menjadi 50 menit penuh.

Di Unit 9 kita akan membahas akhir lagi, tetapi dalam konteks akhir konseling secara umum
Menetapkan tujuan

Bekerja dalam kelompok yang terdiri dari tiga sampai empat orang, diskusikan tujuan apa pun yang telah ditetapkan
oleh masing-masing anggota kelompok di masa lalu. Apa faktor yang membantu Anda mencapai tujuan Anda?
Identifikasi faktor apa pun, baik pribadi atau lingkungan, yang menghalangi Anda dengan cara apa pun.

Dalam unit ini, kami melihat berbagai keterampilan interpersonal atau komunikasi, baik verbal maupun non-verbal,
dan mengidentifikasi cara penggunaannya dalam kerangka struktural konseling. Model konseling tiga tahap Egan
dijelaskan, dan ini direkomendasikan sebagai paradigma untuk penataan proses konseling. Sebuah studi kasus
dimasukkan pada awal unit, yang menggambarkan berbagai tahapan konseling. Studi kasus lain dimasukkan untuk
menyoroti keterampilan konseling dan penggunaannya dengan klien. Selain itu, latihan siswa, yang dimaksudkan
untuk mendorong kesadaran diri konselor siswa, dimasukkan ke seluruh unit. Tiga pendekatan teoretis utama -
psikodinamik, perilaku kognitif, dan humanistik - telah diuraikan, dan ini terkait dengan model teoretis yang lebih
spesifik, yang akan dijelaskan dalam unit-unit selanjutnya, dengan keterampilan konseling yang sesuai untuk
mereka.

Content

Apa itu Coach ?

Siapa yang harus Coaching ?

Proses Pembinaan ?

Prinsip Pembinaan

Penerapan Prinsip Pembinaan

Langkah Coaching

Apa itu Counseling ?

Teori Konseling

Struktur Konseling

Pendekatan Konseling

Komunikasi Verbal & Non Verbal