KERTAS PENERANGAN

JOB DESCRIPTION EE-021-3:2012 - ELECTRONIC EQUIPMENT

/ AREA INSTALLATION ,TROUBLESHOOTING &
MAINTENANCE
LEVEL LEVEL 3
COMPETENCY
E01 FLOOR SUPERVISION
UNIT TITLE
1. MONITOR WORK PROGRESS
2. CONDUCT SECTION BRIEFING
3. CARRY OUT STAFF TRAINING
4. PROVIDE APPRAISAL ACCOMMODATION
WORK ACTIVITIES
5. IMPLEMENT SAFETY MEASURES
6. CARRY OUT CUSTOMER AND INTER
DEPARTMENTAL LIAISON
7. PREPARE SECTION BUDGET
FLOOR SUPERVISION IS A LIST OF COMPETENCY FOR
PERSONNEL IN THEIR FIELD OF WORK TO SUPERVISE
COMPETENCY AND COORDINATE WORK IMPLEMENTATION
UNIT DESCRIPTOR ACCORDING THEIR WORKING ENVIRONMENT AND
ADHERING TO COMPANY POLICIES, PROCEDURE,
RULES AND REGULATIONS. THE PERSONNEL WHO
ARE COMPETENT IN THE FLOOR SUPERVISION MUST
BE ABLE TO MONITOR WORK PROGRESS, CONDUCT
SECTION BRIEFING, CARRY OUT STAFF TRAINING,
PROVIDE APPRAISAL ACCOMMODATION, IMPLEMENT
SAFETY MEASURES, CARRY OUT CUSTOMER AND
INTER DEPARTMENTAL LIAISON, PREPARE SECTION
BUDGET, PREPARE TECHNICAL REPORT.

NO KOD / CODE
EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka : 1 Drp : 18
NO

TAJUK : PRESTASI KERJA

TUJUAN : Kertas penerangan ini bertujuan untuk memastikan pelajar dapat mengetahui
lebih terperinci berkaitan dengan pengurusan sumber manusia dalam bidang
penilaian kerja, kaunseling dan memotivasikan pekerja.
 NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 2 Drp: 18

1. PROSES PENILAIAN
Penilaian prestasi ditakrifkan sebagai tindakan menilai prestasi semasa atau lampau
seseorang pekerja berbanding dengan piawai prestasi. Dengan itu proses penilaian
melibatkan:
 menetapkan piawai kerja:
 menilai prestasi sebenar pekerja berhanding piawai ini dan
 memberi maklum balas kepada pekerja dengan tujuan memotivasikan mereka bagi
melenyapkan kelemahan prestasi atau supaya dapat terus mengekalkan tahap
prestasi yang ditetapkan

2. SEBAB-SEBAB PERTASI KERJANYA PERLU DINILAI

1. Penilaian memberi maklumat yang boleh menjadi asas untuk keputusan kenaikan
pangkat dan gaji.
2. Kaedah ini memberi peluang kepada anda dan pekerja supaya meninjau tingkah
laku pekerja berkaitan kerja. Seterusnya ini memberi peluang untuk membentuk
pelan hagi membetulkan sebarang kekurangan yang mungkin telah didedahkan
melalui penilaian tersebut, dan memperkukuhkan perkara yang dibuat dengan
betul.
3. Merupakan sebahagian daripada proses perancangan kerjaya berdasarkan pelan
menurut kekuatan dan kelemahan yang ditunjukkan.
4. Membantu meningkatkan prestasi organisasi.

3. PERANAN PENYELIA DALAM PENILAIAN

Kebolehan menilai prestasi merupakan kemahiran penyeliaan yang penting. Oleh itu
penyelia mesti arif tentang teknik penilaian yang asas, memahami dan mengelak
masalah yang boleh melemahkan penilaian, serta mengetahui cara menjalankan
prestasi secara adil.
Sumber Manusia berperanan sebagai pembuat polisi dan penasihat. Sebagai contoh,
dalam satu tinjauan, kira-kira 80% firma memberi nasihat dan bantuan tentang alat
penilaian yang sesuai digunakan, tetapi menyerahkan keputusan akhir tentang
prosedur penilaian kepada ketua bahagian operasi.
Bagi firma yang selebihnya, Sumber Manusia yang akan menyediakan borang dan
prosedur penilaian dan memaksa semua jabatan menggunakannya. Sumber Manusia
juga bertanggungjawab melatih penyelia untuk meningkatkan kemahiran penilaian
mereka. Sebagai contoh Rajah 1 menunjukkan contoh borang penilaian pelajar
terhadap pengajarnya.
Akhir sekali, Sumber Manusia juga bertanggungjawab memantau sistem penilaian yang
digunakan dan terutamanya memastikan format dan kriteria yang diukur mematuhi
prosedur penilaian.

4. LANGKAH DALAM PENILAIAN PRESTASI

Proses penilaian prestasi mempunyai tiga Iangkah:
1. Mentakrif kerja
Memastikan bahawa anda dan pekerja bersetuju tentang tugas dan piawai
kerja.
2. Menilai prestasi,
Membandingkan prestasi pekerja yang sebenar dengan piawai yang telah
ditetapkan.
3. Memberi maklum balas.
 NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 3 Drp: 18

Penilaian prestasi secara biasanya memerlukan satu atau dua sesi maklum
balas, di mana prestasi dan kemajuan pekerja dibincangkan dan pelan untuk
sebarang pembangunan yang diperlukan yang akan dibuat.

5. MASALAH PENILAIAN PRESTASI

Penilaian pretasi gagal mencapai matlamatnya kerana pekerja tidak diberitahu terlebih
dahulu dengan tepat apa yang dimaksudkan dengan maksud prestasi kerja yang baik.
Yang lain pula, gagal kerana masalah berkaitan dengan borang atau prosedur yang
patut digunakan semasa menilai prestasi. Sebagai contoh, Penyelia yang terlalu murah
hati atau munkgin disebaliknya akan menilai secara tidak tepat.
Masalah lain pula timbul semasa sesi temuduga-maklum balas antaranya termasuklah
pertikaian dan komunikasi yang lemah.

6. BAGAIMANA MENJELASKAN PRESTASI YANG DIHARAPKAN

Penilaian berkesan bermula dengan Iangkah mentakrif kerja dan piawainya; tetapi
deskripsi kerja kerap kali tidak cukup untuk menerangkan perkara yang mahu dilakukan
oleh pekerja, kerana kebanyakannya bukan ditulis untuk kerja khusus tetapi untuk
sekumpulan kerja.
Untuk menjalankan semua perkara ini, tetapkan piawai yang dapat diukur untuk setiap
perkara. Secara umumnya, para pekerja mesti diberitahu terlebih dahulu tentang cara
dan atas dasar apa yang mereka nilai.

7. KAEDAH PENILAIAN

7.1. Kaedah Skala Pengredan Grafik (Graphic Grading Scale Method)

Merupakan alat penilaian paling mudah dan paling popular untuk menilai prestasi.
Rajah 2 menunjukkan skala pemeningkatan yang biasa. Di sini disenaraikan ciri (seperti
kualiti dan kebolehpercayaan) dan julat nilai prestasi (daripada tidak memuaskan
kepada cemerlang) untuk setiap ciri. Penyelia akan menilaikan setiap pekerja dengan
membulatkan atau menandakan markah paling sesuai menerangkan prestasinya untuk
setiap ciri. Nilai yang diberi untuk setiap ciri perlu dijumlahkan.
Sebagai ganti menilai ciri atau faktor generik (seperti kualiti dan kuantiti), banyak firma
memperincikan tugas yang akan dinilai. Sebagai contoh, lihat Rajah 3(a). Dalam contoh
ini, ia mempunyai lima set tugas utama yang telah diambil daripada deskripsi kerja dan
diberi keutamaan. Dengan itu, penilaian kepentingan ditunjukkan menurut peratus di
bahagian atas setiap kategori. Ada juga ruang di dalam borang ini untuk ulasan dan
untuk menilai ciri prestasi umum seperti melapor diri ke tempat kerja tepat pada masa
dan mematuhi peraturan kerja.
 NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 4 Drp: 18

Rajah 1 : Contoh Borang Penilaian

7.2. Kaedah Gred Pusing Ganti (Cross Grading Method)

Penilaian pekerja atau kumpulan daripada ciri yang terbaik kepada yang terburuk
adalah merupakan satu lagi kaedah untuk menilai prestasi. Secara lazimnya ianya
adalah lebih mudah untuk membezakan pekerja yang terbaik berbanding yang
terburuk. Maka kaedah ini adalah merupakan yang paling popular.
Langkah yang pertama, senaraikan semua pekerja yang akan dinilai. Kecualikan
pekerja yang belum dikenali dengan cukup mendalam, untuk digredkan.
Seterusnya, dalam borang seperti dalam Rajah 4, kenalpasti pekerja yang tertinggi dan
terendah untuk ciri yang diukur seperti ketepatan masa, komitmen kerja dan
sebagainya.
Kemudian, pilih yang kedua tinggi dan kedua rendah, berselang antara yang tertinggi
dan terendah sehingga semua pekerja dinilai telah digredkan.
NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 5 Drp: 18

Rajah 2 : Contoh Skala Penilaian Grafik

NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 6 Drp: 18

Rajah 3a : Contoh Borang Penilaian Prestasi Untuk Tugas Sebenar

NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 7 Drp: 18

Rajah 3b : Contoh Borang Penilaian Prestasi Untuk Tugas Sebenar

 NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 8 Drp: 18

Rajah 4 : Contoh Skala Pengredan Pusing Berganti

7.3. Kaedah Perbandingan Berpasangan (Match Comparison Method)

Kaedah perbandingan berpasangan membantu menjadikan kaedah penilaian supaya
lebih tepat. Bagi setiap ciri (kuantiti kerja, kualiti kerja, dan sebagainya), setiap pekerja
dipasangkan dengan dan dibandingkan dengan setiap pekerja lain.
Andaikan ada lima orang pekerja yang akan dinilaikan. Dalam kaedah perbandingan
berpasangan anda akan membuat carta, seperti dalam Rajah 5, untuk setiap pasangan
yang mungkin untuk setiap ciri. Seterusnya untuk setiap ciri tandakan Positif (+) untuk
pekerja lebih cemerlang dalam pasangan tersebut atau negative (–) untuk sebaliknya.
Selepas itu, bilangan kali seorang pekerja dinilaikan lebih baik akan dijumlahkan.
Dalam Rajah 5, pekerja bernama Maria dinilaikan paling tinggi (mendapat paling
banyak tanda “+“) bagi kualiti kerja, sedangkan Art dinilaikan paling tinggi untuk daya
cipta.

7.4. Kaedah Taburan Terpaksa (Forced Rangking Method)

Ianya serupa dengan lengkuk gred. Melalui kaedah ini, peratus yang ditetapkan terlebih
dahulu untuk calon yang dinilaikan diletakkan dalam kategori prestasi.
Sebagai contoh, anda mungkin membuat keputusan untuk menaburkan pekerja cara
yang berikut:
i) 15% pekerja berprestasi tinggi
ii) 20% pekerja berprestasi sederhana tinggi
iii) 30% pekerja berprestasi sederhana
iv) 20% pekerja berprestasi sederhana rendah
v) 15% pekerja berprestasi rendah
Di sekolah, taburan terpaksa bermakna bahawa tidak semua orang akan mendapat “A’,
dan pelajar yang sentiasa dinilai menurut rakan sebaya. Cara praktis dapat dibuat
dengan menulis nama setiap pekerja pada kad indeks berlainan. Kemudian untuk
setiap ciri yang dinilai (kualiti kerja, daya cipta, dan sebagainya), letakkan kad pekerja
dalam kategori prestasi yang bersesuaian.
 NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 9 Drp: 18

Rajah 5 : Penilaian Pekerja Mengikut Kaedah Perbandingan Berpasangan

7.5. Kaedah Peristiwa Kritikal (Critical Event Method)

Dalam kaedah ini Penyelia menyimpan log tentang setiap tingkah laku pekerja. Lebih
kurang setiap enam bulan penyelia dan pekerja akan berjumpa dan membincangkan
prestasi kerja. Sebagai contoh penggunaan Rekod Pencapaian Kumulatif (RPK) dalam
Sistem Pentaulihan Persijilan Kemahiran Malaysia.
Kaedah ini mempunyai beberapa kelebihan seperti:
i) Memberi contoh bukti prestasi baik dan buruk untuk diperjelaskan
penilaiannya. Ia memastikan penilaian sepanjang tahun berbandingkan
penilaikan yang terkini. Dengan mengumpul senarai peristiwa kritikal
secara berterusan ianya dapat memberi bukti kukuh atas tindakan yang
dapat dilakukan oleh pekerja untuk mengurangkan sebarang kelemahan
prestasi.
ii) Mengubahsuai kaedah peristiwa kritikal menurut deskripsi kerja khusus
yang diberi kepada pekerja pada awal tahun. Peristiwa kritikal sebagai
contoh menunjukkan bahawa Pengurus telah membiarkan kos
penyimpanan inventori (stok) sehingga meningkatan 15%. Ini memberi
contoh khusus prestasi yang perlu ditingkatkan pada masa akan datang.

7.6. Borang Naratif

Rajah 6 menunjukkan sebahagian Pelan Peningkatan Prestasi yang digunakan oleh
sebuah syarikat pelbagai bangsa untuk menilai kemajuan dan pembangunan pekerja
cemerlang. Penyelia diminta menilaikan prestasi pekerja untuk setiap faktor atau
kemahiran prestasi dan pelan peningkatan yang direkabentuk untuk memahami bidang
yang menunjukkan prestasi yang bagus atau Iemah, dan untuk meningkatkan prestasi
tersebut. Satu perbincangan tentang ringkasan penilaian prestasi seterusnya diadakan
untuk penyelesaian masalah.
 NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 10 Drp: 18

Rajah 6a : Contoh Pelan Peningkatan Prestasi

Faktor/Kemahiran Prestasi Analisis & Contoh Pelan Peningkatan
Prestasi

MERANCANG — Meramal, menetapkan objektif, menetapkan strategi dan

langkah bertindak, merancang belanjawan, penjadualan, pemprograman,
dan menggariskan prosedur.
MENGORGANISASI — Menyusun aktiviti mengikut kumpulan untuk
mendapat hasil, membahagikan tugas, penstafan, dan
menggunakan sumber yang ada.
MENGARAH — Keupayaan untuk memimpin dan menyelia.
Menekankan proses memotivasi, berkomunikasi, dan memimpin.
MENGAWAL — Membentuk piawai prestasi, mengukur
keputusan, dan mengambil tindakan pembetulan.

MEMBANGUNKAN PEKERJA — Menilai prestasi dan potensi, memberi

latihan dan pembangunan, melatih dan memberi kauseling, serta
menyelesaikan masalah personel.
ANALISIS MASALAH
Menentukan data berkaitan, membezakan fakta ketara daripada
yang tidak ketara, mentakrifkan hubungan, dan mencapai
penyelesaian praktikal.
PEMBUATAN KEPUTUSAN –
Menilai dan memilih daripaada langkah tindakan alternatif dengan
cepat dan tepat.
Rajah 6b : Contoh Pelan Peningkatan Prestasi ( sambungan)

7.7. Skala Pengredan Berasaskan Kelakuan (Behavioually Anchored Rating

Scales (BARS))
Ia menggabungkan faedah penilaian naratif, peristiwa kritikal dan berkuantiti. Sebagai
contoh Rajah 7 menunjukan kriteria kelakuan khusus digunaan untuk menilai prestasi
pekerja.
(a) Berikut adalah langkah-langkah membentuk BARS
NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 11 Drp: 18

1. Janakan peristiwa kritikal.

Pekerja yang tahu tentang kerja yang akan dinilaikan diminta untuk
menyenaraikan ciri-ciri penilaian untuk perbandingan prestasi berkesan dan
tidak berkesan.

2. Bentuk dimensi prestasi.

Ciri-ciri penilaian tersebut dikumpul dan digabung kepada kelompok yang lebih
kecil.

3. Tempatkan semula peristiwa.

Sekumpulan pekerja lain pula akan menilai semula ciri-ciri penilaian yang asal
(langkah 1). Mereka diminta untuk mengkelompokkan semula ciri-ciri penilaian
berkenaan yang dirasakan paling sesuai. Secara lazimnya, ciri-ciri penilaian
dikekalkan sekiranya 50% hingga 80% kumpulan kedua ini dirangkumkan dalam
kelompok sama dengan kumpulan pertama dalam langkah 2.

4. Skalakan peristiwa.
Kumpulan kedua ini diminta membuat skala pada kelompok ciri-ciri penilaian
yang diterima.

Rajah 7 : Contoh Skala Penilaian Berasaskan Kelakuan

(b) Kelebihan BARS

1. Ukuran yang lebih tepat.

Pekerja yang Iebih banyak mengetahui tentang sesuatu kerja dan keperluannya
adalah lebih layak untuk membentuk BARS.

2. Piawai yang Iebih jelas

Ciri-ciri penilaian berskala dapat menjelaskan apa yang dimaksudkan dengan
prestasi baik, sederhana dan sebagainya.

3. Maklum balas.
Kaedah peniliaian yang dirangka ini adalah lebih jelas untuk memberi maklum
balas kepada pekerja yang dinilai.
 NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 12 Drp: 18

4. Dimensi bebas.
Ciri-ciri penilaian yang dikelompokan secara bersistematik akan memudahkan
penilaian yang dibuat.

5. Standard
Penilaian BARS adalah lebih konsistan dan dipercayai.

7.8. Kaedah Pengurusan Melalui Objektif (Management By Objective)

Ia mewajibkan pengurus supaya menetapkan matlamat yang boleh diukur kepada
setiap pekerja dan seterusnya membincangkan kemajuan mereka dari semasa ke
semasa.
Ianya terdiri daripada enam langkah:

1. Tetapkan matlamat organisasi.

Wujudkan perancangan keseluruhan organisasi untuk tahun depan dan
tetapkan matlamat. Objektif direkod di setiap peringkat organisasi. Setiap
individu diberi matlamat dan tujuan yang khusus.

2. Tetapkan matlamat jabatan.

Ketua jabatan bersama ketua bahagian akan menetapkan matlamat untuk
jabatan.

3. Bincangkan matlamat jabatan.

Ketua jabatan akan membincangkan matlamat jabatan dengan semua pekerja
dan meminta mereka membentuk matlamat peribadi yang dapat menyumbang
kepada usaha mencapai matlamat jabatan.

4. Takrifkan hasil yang diharapkan

Ketua jabatan dan pekerja tetapkan sasaran prestasi jangka pendek.

5. Tinjau semula prestasi:

Ketua jabatan akan membandingkan prestasi sebenar setiap pekerja dengan
hasil yang diharapkan.

6. Beri maklumbalas.
Ketua jabatan akan mengadakan mesyuarat tinjauan semula prestasi secara
berkala dengan pekerja untuk membincangkan dan menilai kemajuan prestasi
mereka. (Rujuk topik kaunseling di bawah)

7.9. Kebaikan MBO

(a) MBO menekankan secara berterusan apa yang perlu organisasi lakukan untuk
mencapai matlamat organisasi.
(b) MBO memastikan komitmen untuk mencapai objaektif organisasi dari setiap
pekerja.

7.10. Kelemahan MBO

(a) Penetapan matlamat yang tidak jelas dan tidak boleh diukur akan menjadi
masalah utama.
(b) Mengambil masa untuk menetapkan matlamat, mengukur kemajuan, dan
memberi maklum balas kepada setiap pekerja.
(c) Sukar menetapkan matlamat kerana perbezaan pendapat dengan pekerja.
 NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 13 Drp: 18

Rajah 8: Carta Alir Proses MBO

7.11. Contoh kes penggunaan MBO

Organisasi anda diminta untuk menjadi tuan rumah bagi kejohanan sukan tahunan
yang akan diadakan 30 hari dari sekarang. Berikut adalah langkah-langkah contoh
penggunaan MBO.
(a) Tetapkan matlamat organisasi.
i) Kejohanan sukan mesti diadakan pada tarikh yang telah ditetapkan (30
hari dari sekarang).
ii) Objektif direkod di setiap peringkat supaya semua bahagian maklum dan
bersedia untuk tujuan tersebut.
(b) Tetapkan matlamat jawatankuasa induk.
i) Pengerusi bersama-sama dengan ahli jawatankuasa induk akan
menetapkan matlamat kejohanan sukan tersebut.
ii) Objektif direkod di setiap acara sukan yang dipertandingkan supaya
semua jawatankuasa kecil maklum dan bersedia untuk tujuan tersebut.
(c) Bincangkan matlamat jawatankuasa induk.
i) Pengerusi AJK Induk akan membincangkan matlamat kejohanan sukan
dengan semua pengerusi AJK kecil dan meminta mereka membentuk
matlamat AJK kecil bagi menjayakan setiap acara yang dipertandingkan.
ii) Setiap individu AJK diberi matlamat dan tujuan yang khusus seperti
penyediaan tapak, promosi, peralatan, hadiah, keselamatan dan
sebagainya.
(d) Takrifkan hasil yang diharapkan
i) Pengerusi AJK Induk dan AJK Kecil akan menetetapkan sasaran jangka
pendek dalam tempoh yang telah ditetapkan (persiapan).
ii) Setiap AJK kecil diminta untuk melaksanakan aktiviti masing-masing
dengan jayanya.
(e) Tinjau semula prestasi:
i) Pengerusi AJK Induk akan membandingkan prestasi sebenar setiap AJK
Kecil dengan aktiviti yang ditetapkan.
(f) Beri maklumbalas.
i) Pengerusi AJK Induk akan mengadakan mesyuarat tinjauan semula
 NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 14 Drp: 18

prestasi secara berkala dengan AJK Kecil untuk membincangkan dan

menilai kemajuan prestasi mereka. (Rujuk topik kaunseling di bawah)
ii) AJK kecil perlu menilai semula maklumbalas dan melaksanakan semula
matlamat kejohanan sukan yang telah dibincangkan

7.12. Gabungan Kaedah

Selain daripada kaedah-kaedah penilaian yang telah dijelaskan, ia juga boleh
menggabungkan beberapa teknik penilaian. Sebagai contoh Rajah 9 menunjukkan
contoh borang penilaian menggunakan kaedah gabungan yang berdasarkan situasi
semasa.

Rajah 9 : Contoh Borang Penilaian Biasa untuk Pengurusan

8. MENANGANI MASALAH SKALA PENILAIAN

Kebanyakan majikan masih bergantung pada skala penilaian jenis grafik untuk menilai
prestasi, tetapi skala ini terdedah kepada beberapa masalah penilaian. Secara khusus,
lima masalah utama yang akan melemahkan alat penilaian:
(a) Standard Tidak Jelas
Walaupun skala penilaian grafik kelihatan bersifat objektif, ia mungkin menimbulkan
penilaian tidak adil kerana ciri dan tahap merit terbuka kepada takrifan sendiri. Sebagai
contoh, setiap penyelia mungkin akan mentakrifkan “baik”, “sederhana” dan
“sebagainya” dengan cara yang berbeza.
Untuk mengatasinya, bentuk dan rangkumkan frasa huraian yang mentakrif setiap ciri
tersebut secara terperinci. Pemerincian akan menghasilkan penilaian yang lebih
konsistan dan lebih mudah untuk difahami.
(b) Kesan Halo (Halo effect)
 NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 15 Drp: 18

Ditakrifkan sebagai “pengaruh pandangan umum terhadap prestasi seseorang pekerja”.

Sebagai contoh, pekerja yang kurang ramah, prestasinya dianggap sebagai tidak
memuaskan, sedangkan kerja-kerjanya adalah setanding dengan pekerja lain.
Justeru itu latihan penyeliaan kepada pegawai atasannya dapat membantu dalam
mengurangkan masalah ini.
(c) Kecenderungan Memusat
Banyak penyelia mempunyai masalah kecenderungan memusat semasa mengisi
borang skala penilaian. Sebagai contoh, sekiranya skala penilaian terletak antara 1
hingga 7, mereka sering mengelak penggunaan skala tinggi (6 dan 7) dan yang rendah
(1 dan 2). Mereka menilaikan kebanyakan orang antara skala 3 dan 5. Sekiranya anda
menggunakan skala penilaian grafik, maka bermakna bahawa semua pekerja hanya
dinilaikan sebagai “sederhana”.
Oleh itu, pengredan pekerja dengan menggunakan skala penilaian grafik dapat
mengelak kecenderungan memusat ini.
(d) Murah Hati Atau Ketegasan
Sesetengah penyelia cenderung menilai pekerja sebagai tinggi (atau rendah). Begitu
juga bagi sesetengah pengajar, suka memberi penilaian tinggi dan yang lain pula tidak.
Malah sekiranya skala penilaian grafik terpaksa digunakan juga, maka lebih sesuai
menetapkan taburan prestasi - misalnya, 10% pekerja anda dinilaikan sebagai
“cemerlang”. 20% “baik”, dan sebagainya.
(e) Bias
Perbezaan individu antara pekerja yang dinilai daripada segi ciri seperti umur, bangsa
dan jantina juga mempengaruhi penilaian mereka. Kerap kali jauh berbeza daripada
prestasi sebenar pekerja tersebut. Sebagai contoh, dalam satu kajian, para penyelidik
mendapati bahawa ada kecenderungan bersistematik untuk menilai pekerja yang lebih
berumur (lebih 60 tahun) lebih rendah untuk “kemampuan prestasi” dan “potensi untuk
pembangunan” berbanding pekerja yang lebih muda.
Dengan itu, masalah ini dapat diatasi dengan pendekatan pengredan dan taburan
terpaksa.

9. BAGAIMANA MENGELAK MASALAH PERLAKSANAAN PENILAIAN

a) Pastikan anda faham masalah yang baru dibincangkan (seperti men jelaskan
piawai) serta cadangan yang diberikan untuk setiap masalah.
b) Pilih alat penilaian yang sesuai. Setiap alat seperti skala penilaian grafik atau
kaedah peristiwa kritikal mempunyai kelebihan dan kekurangannya. Sebagai contoh
kaedah pengredan mengelak kecenderungan memusat tetapi menimbulkan masa
kurang senang apabila prestasi pekerja sebenarnya “tinggi”. Kaedah penggredan dan
taburan terpaksa memberi penggredan agak relatif tetapi tidak mutlak.
c) Latih penyelia supaya mengurangkan kesilapan seperti kesan halo, murah hati
dan kecenderungan memusat. Dalam program latihan yang biasa, penilai ditunjukkan
pita video kerja yang dijalankan dan diminta menilaikan pekerja tersebut.
d) Penilaian yang diberi oleh setiap peserta seterusnya dirakamkan dalam ‘flip
chart’. Pelbagai kesilapan (seperti murah hati dan halo) diterangkan. Secara amnya,
para penyelia akan memberi penilaian yang betul dan menunjukkan kesilapan yang
berlaku. Ini bermakna bahawa usaha meningkatkan ketepatan penilaian bukan hanya
memerlukan latihan malah langkah mengurangkan faktor luaran seperti tekanan
kesatuan dan kesuntukan masa.
e) Simpan diari. Langkah menyimpan rekod kelakuan begini, bergantung pada
ingatan jangka panjang.
f) Satu kemungkinan para pengurus mungkin akan mula berasa positif atau negatif
kepada pekerja yang dinilai berdasarkan prestasi yang diperhatikan. Yang jelas, tabiat
 NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 16 Drp: 18

menyimpan diari tidak semestinya menunjukkan kaeadah penyelesaian terbaik.

10. SIAPAKAH YANG SEPATUTNYA MENILAI

a) Penyelia Terdekat
b) Rakan Sebaya
c) Jawatankuasa Penilaian
d) Penilaian Diri
e) Penilaian Oleh Pekerja
f) Pandangan Dalam Penyelidikan – penilaian yang dibuatkan oleh orang luar
yang tidak terlibat secara langsung (sebagai contoh penilaian yang dibuat olel PPL).
g) Maklum Balas 360 Darjah – melibatkan semua pihak dalam organisasi
berkenaan tanpa mengira pangkat atau bahagian.

11. KAUNSELING DAN PENDEKATANNYA SECARA AM

a. Definisi Kaunseling
Satu proses interaksi bersemuka di antara Kaunselor (Pengurus) dan klien yang
matlamatnya ke arah melahirkan insan yang akan kenal diri, masalah kehidupannya
dan cuba mengatasi dengan menggunakan kemampuan yang ada pada dirinya.

b. Pendekatan
Empat pendekatan yang biasa digunakan dalam proses kaunseling
1. Perkembangan
Memberikan maklumat mengenai sumber dan kekuatan seseorang
supaya ia mempunyai azam dan usaha kepada aktiviti sihat dan
peningkatan sikap positif.
2. Intervensi
Mengubah dan membuka pemikiran, perasaan dan tingkah laku
seseorang yang bermasalah supaya menerokai, memulih dan
mempertingkatkan keyakinan diri.
3. Pencegahan
Mengadakan program-program pencegahan ke atas perlakuan dan sikap
yang negatif darisegi emosi dan pemikirannya.
4. Pemulihan
Penekanan adalah kepada isu-isu permasalahan peribadi, mentaliti,
kerjaya dan penyesuaian diri agar seseorang dapat berfungsi
sepenuhnya.

c. Jenis Kaunseling Individu

Di dalam Organisasi, ada 3 jenis kaunseling:
2. Kaunseling Kerjaya
Ianya membantu individu ke arah perkembagan kerjaya.
3. Kaunseling Peribadi
Masalah peribadi termasuk masalah harian, keluarga, anak-anak dan
persekitaran dapat ditangani.
4. Kaunseling Tempat Kerja
Merujuk kepada permasalahan yang timbul akibat daripada faktor-faktor
tempat kerja. Kebiasaannya menjurus kepada masalah tekanan
motivasi, hubungan rakan sekerja, pegawai atasan dan bebanan tugas.
 NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 17 Drp: 18

12. KESIMPULAN
a) Pekerja perlukan maklumbalas tentang perkembangan semasa, dimana
penilaian memberi peluang kepada mereka untuk mendapat maklum balas
tersebut.
b) Sebelum penilaian dibuat, pastikan objektif penilaian prestasi dijelaskan kepada
para pekerja supaya mereka mengetahui hala tuju jabatan.
c) Alat penilaian prestasi merangkumi Skala Penilaian Grafik, Kaedah Pengredan
Pusing Ganti, Kaedah Taburan Terpaksa, BARS, MBO, dan Kaedah Kejadian
Kritikal.
d) Masalah penilaian yang sering timbul ialah:
 piawai tidak jelas
 Kesan Halo
 Kecenderunan Memusat
 Masalah Murah Hati atau Tegas
 Bias.
e) Kemungkinan semua pekerja mahu keterangan atau contoh jelas, sebab
mereka dinilai tinggi atau rendah. Oleh itu, pengumpulan rekod kejadian kritikal
positif dan negatif amat berguna. Meskipun anda diminta untuk merumuskan
penilaian dalam bentuk skala penilaian grafik, namun satu senarai kejadian
kritikal amat berguna.
f) Pekerja harus memandang penilaian tersebut sebagai adil. Dalam hal ini ada
empat perkara harus dibuat:
 Nilai prestasi dengan kerap
 Pastikan anda biasa dengan pekerja ini
 Pastikan ada perjanjian antara anda dengan pekerja tentang tugas kerja
dan
 Minta bantuan semasa memformulasi pelan untuk melenyapkan
kelemahan prestasi.
g) Perkara paling penting yang harus dibuat bagi mencapai sasaran jabatan ialah
dengan mengurangkan sebarang masalah berkaitan kerja disamping
meningkatkan mutu kerja.

Rajah 10 : Persamaan dan Perbezaan, Kelebihan dan Kekurangan Kaedah Penilaian

 NO KOD / CODE NO EE-021-3:2012/E01/P(6/13) Muka: 18 Drp: 18

SOALAN :

1. Bincangkan kelebihan dan kekurangan alat penilaian prestasi.

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

2. Jelaskan bagaimana anda membentuk skala penilaian berasaskan kelakuan.

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

3. Jelaskan masalah yang harus dielak semasa penilaian prestasi.

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

RUJUKAN / REFERENCE(S):

1. Gary Dessler (2002), Pengurusan Sumber Manusia Edisi Kelapan, Prentice Hall,
ISBN 983-247-13-6

2. http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_mbo_main.html, 27 April
2007, 10.00a.m.