1.

Menurut saya pengendalian internal merupakan suatu sistem yang terdiri dari berbagai
macam unsur yaitu struktur organisasi,sistem wewenang dan prosedur pembukuan,
praktek-praktek yang sehat dan pegawai yang cukup cakap. Selain itu pengendalian
internal memilki tujuan untuk melindungi harta benda atau asset, melihat ketetapan
dan seberapa jauh data akuntansi dapat dipercaya, meningkatkan efisiensi usaha, dan
mendorong ditaatinya kebijakan manajemen yang telah digariskan. Sedangkan sistem
pengendalian manajemen merupakan suatu alat atau cara yang terstruktur yang
digunakan oleh manajer untuk memastikan bahwa anggota-anggota yang di awasinya
mengimplementasikan strategi yang di maksudkan, serta berfungsi untuk memotivasi
anggota-anggota guna mencapai tujuan suatu organisasi.
2. Penilaian kinerja merupakan suatu proses yang mengukur kinerja suatu anggota
organisasi yang dapat di pengaruhi oleh beberapa factor yaitu, karakteristik situasi,
deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, standar kinerja pekerjaan, tujuan-tujuan
penilaian pekerjaan, serta sikap para karyawan dan manajer terhadap evaluasi.
Tujuan dari penilaian kinerja dapat dilihat dari sudut pandang, pertama tujuan
evaluasi sehingga seorang manajer menilai kinerja dari masa lalu seorang anggota
organisasi dengan menggunakan rating deskriptif sehingga dengan data tersebut
seorang manajer dapat mengambil keputusan untuk promosi, demosi, terminasi dan
kompensasi.
3. Manfaat penilaian kinerja dapat dilihat dari dua sudut pandang yaitu manfaat bagi
karyawan dan manfaat bagi suatu organisasi. Manfaat penilaian kinerja bagi karyawan
berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kelebihan,
kekurangan, dan potensi yang mampu menentukan tujuan, jalur, rencana dan
pengembangan karir. Sedangkan manfaat penilaian kinerja bagi suatu organisasi
merupakan suatu hal yang sangat penting dan berperan dalam pengambilan keputusan
seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, recruitment, seleksi,
promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari proses manajemen sumber daya
manusia secara efektif.
4. kerangka untuk sistem penilaian kinerja.
a. Strategi
b. Apa yang penting di ukur
c. Apa yang di beri imbalan di ukur
d. Apa yang diselesaikan diberi imbalan
e. Apa yang diukur diselesaikan

5. Setiap unit kerja harus memiliki tujuan, sebutkan 4(empat) perspektif yg diukur
oleh Balance Scorecard.

1. Perspektif finansial yaitu Bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham.

2. Perspektif customer adalah Bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling
bernilai bagi para customer.
3. Perspektif proses, bisnis internal, yakni Proses bisnis apa saja yang terbaik yang
harus kita lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan
finansial dan kepuasan customer.
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah Bagaimana kita dapat meningkatkan
dan menciptakan value secara terus menerus,terutama dalam hubungannya dengan
kemampuan dan motivasi karyawan.

6. Pengukuran ke-empat prespektif tersebut dapat dilakukan sebagai berikut :

1. Perspektif Financial menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan

melakukan pengukuransecara finansial, maka hal pertama yang harus
dilakukan adalah mendeteksikeberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan
menggolongkan tiga tahap perkembanganindustri yaitu; growth,
sustain,  dan harvest.Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan
diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda. Dalam perspektif finansial,
terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan; (1)
pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu
organisasi bisnis, (2) penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, (3)
penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi.
2. Perspektif Customer, dalam perspektif customer ini mengidentifikasi
bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh
perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah
mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber
pendapatan mereka. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima
aspek utama (Kaplan,1996:67); yaitu
o pengukuran pangsa pasar, pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar
perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis
tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau
unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.
o customer retention, pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui
besarnya prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang
saat ini dimiliki oleh perusahaan.
o customer acquisition, pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase
jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan
dengan jumlah customer baru yang ada.
o customer satisfaction, pengukuran terhadap tingkat kepuasan
pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik
diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui
telepon, atau personal interview.
o customer profitability, pengukuran terhadap customer profitability
dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing
(ABC).
3. Perspektif Proses Bisnis Internal, dalam perspektif ini, perusahaan
melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk
yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para
pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis
utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif yang terakhir dalam
Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan
(Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis
untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan
 dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya
tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan
untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan
tujuan perusahaan.

7. tujuh faktor keberhasilan ukuran non finasial.

Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan
 Pemesanan. Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka
pesanan merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan
pendapatan penjualan itu sendiri.
 Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan
anatara penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan
ketidakpuasan pelanggan.
 Pangsa pasar
 Pesanan dari pelanggan kunci
 Kepuasan pelanggan
 Retensi pelanggan
 Loyalitas pelanggan

8. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

 Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam
bisnis dimana biaya tetap adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja,
aluminium)
 Pengiriman tepat waktu
 Perputaran persediaan
 Kualitas
 Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang
digunakan untuk mengenalisis kebutuhan persediaan.

9. bagaimana sistem penilaian kinerja dilaksanakan, dan jelaskan pula kesulitan

yg dihadapi dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja.

Implemetasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implemetasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah
umum :

1. Mendefinisikan strategi.
2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.
3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen.
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.
Masing-masing langkah ini bersifat iterative, memerlukan partisipasi dari
manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun
kontroler bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya, ini
merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen.

a) Mendefinisikan strategi
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan
operasional. Oleh karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan
mendefinisikan strategi organisasi.

Untuk perusahaan dalam satu industry (misalnya: Analog Devices, Maytag,

Wrigley), scorecard tersebut sebaiknya dikembangkan di tingkat korporasi dan
kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya.
Tetapi , untuk perusahaan multibisnis(misalnya : General Electric, Du Pont,
Corning Glass Works), scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit
bisnis. Adalah penting bahwa departemen fungsional dalam suatu bisnis
memiliki scorecard sendiri, dan bahwa scorecard unit bisnis dan scorecard di
bawah tingkat itu diselaraskan . sebagai langkah akhir, untuk organisasi
multibisnis, scorecard tingkat korporat sebaiknya dikembangkan untuk
membahas, di samping hal-hal lain, sinergi antarunit bisnis.

b) Mendefinisikan Ukuran dari Strategi

Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran
guna mendukung strategi yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut
harus focus pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik ini atau
manajemen akan dibanjiri dengan ukuraan . demikian pula, adalah
 penting bahwa masing-masing ukuran individual dapat dikaitkan satu
sama lain dalam hubungan sebab-akibat.

c) Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun
informal dari organisasi, budayaa, serta praktik sumber dayaa manusia.
Misalnya saja, efektivitas scorecard akan dikompromikan jika
kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.

d) Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala

Ketika scorecard dijalankan, score card tersebut harus ditinjau secara
konsisten dan terus-menerus oleh manajemen senior. Organisasi
tersebut sebaiknya memerhatikan hal-hal berikut ini :

 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?

 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
 Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
 Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

a) Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya
Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan
mengikuti pencapaian target di bidang non keuangan manapun. Ini
merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat
bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran
individual. Mengidentifikasikan hubungan sebab akibat ukuran-ukuran
yang berbeda lebih mudah diucapkan dari pada dikerjakan.

b) Terpaku pada Hasil Keuangan

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, tidak hanya bahwa para
manajer paling senior terlatih dan terbiasa dengan ukuranb keuangan,
tetapi mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan dengan kinerja
 keuangan dari perusahaan mereka. Pemegang saham adalah orang-
orang yang vocal, dan dewan direksi sering kali memberikan tekanan
atas nama mereka. Tekanan ini dapat membebani pengembalian jangka
panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan.

Program intensif yang dirancang buruk menciptakan tekanan

tambahan. Manajer senior sering kali diberikan kompensasi
berdasarkan kinerja keuangan. Hal tini dapat mengganggu keselarasan
tujuan, sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadao ukuran
keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya.

c) Ukuran-ukuran Tidak Dipengaruhi

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk
memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras degngan
perubahan dalam strategis. Akibatnya, perusahaan terus menggunakan
ukuran-ukuranyang di dasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu
ukuaran ukuran tersebut menimbulkan kemalasn, terutama ketika
orang merasa nyaman menggunakannya.

d) Terlalu Banyak Pengukuran

Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang manajer
pada waktu yang sama tanpa kehilangan fokus? Tak ada jawaban yang
benar untuk pertanyaan ini, kecuali lebih dari 1 dan kurang dari 50!
Jika jumlahnya terlalu sedikit, manajer tersebut mengabaikan ukuran-
ukuran yang penting untuk memantau pelaksanan strategi. Jika ada
terlalu banyak ukuran, maka manajer beresiko kehilangan fokus karena
mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama.

e) Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off

Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan
nonkeuangan dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-
masing ukuran tersebut. Tetapi, kebayakan scorecard tidak
memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini.
 Tanpa pembobotan semacam itu, adalah uantuk menentukan
pertukaran antara ukuran keuangan dan nonkeuangan.

10. karakteristik pengendalian interaktif.

Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:

1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian

strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan
perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
4. Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan
dan membahas implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa
depan.
5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan
asumsi yang mendasari, setra tindakan yang sesuai.