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Les bonnes pratiques commerciales

 SOMMAIRE

1/ Connaissances marchés

2/ relationnel

3/ gestion de la relation clients

4/ le SFA efficace

5/ la gestion des équipes commerciales

6/ l’entretien de vente

7/ quelques conseils sur le closing

8/ la coaching attitude

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1/ Connaissances marchés
De l’utilité d’une veille commerciale pour bien connaître son
marché.

A. En quoi consiste une veille commerciale ?

La veille commerciale consiste en la collecte, le traitement et la diffusion

d’information afin de servir une entreprise dans un but de développement
commercial.

L’information est fondamentale pour désigner la veille commerciale. En effet,

l’objectif de l’entreprise détermine la nature et le degré de qualification de cette
information. Ensuite, quels que soient les besoins d’informations, ils détermineront la
source visée.

Pour résumer :

1/ objectif de l’entreprise : développement commercial, conquête de nouveaux

prospects, lancement de nouveaux produits, positionnement par rapport à la
concurrence, développement de nouvelles filiales, rachats d’entreprises, etc.

Quels que soient les objectifs commerciaux ou stratégiques de l’entreprise qui

a un besoin d’information.

2/ nature de l’information : projets commerciaux, projets de développement,

recrutements, lancements de produits, intentions d’achats, appels d’offres, etc.

Ces natures ou types d’information vont intéresser les directeurs commerciaux

et leurs équipes (un ciblage du bon interlocuteur ayant été réalisé).

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3/ sources liées : presse écrite, presse spécialisée, journaux officiels, Internet mais
aussi entretiens avec les acteurs des projets, les décideurs, etc.

Selon le besoin de l’entreprise, l’information est détectée plus ou moins en

amont. Afin de répondre au mieux au besoin commercial, une qualification est
indispensable.

  

B. Au service de la force de vente.

Comme présenté précédemment, le rôle d’une veille commerciale est intimement lié
aux besoins d’une organisation. Mais s’il ne devait servir qu’une cause, ce serait
naturellement celle du développement commercial. Fournir à un service commercial
les informations nécessaires pour prospecter, délivrer des intentions d’achats
immédiatement exploitables pour que la force de vente gagne en efficacité, voici le
but majeur de la veille commerciale.

Au service de la force de vente

Le gain d’efficacité commerciale, voilà ce que recherche une organisation.  

Quand on sait que les commerciaux passeraient 71% de leur temps à ne pas vendre
et qu’ils ne consacreraient uniquement que 9% de leur temps en prospection clients
puisque le reste est consacré à la recherche de prospects, aux taches
administratives et préparations de dossiers commerciaux, on se dit que la première

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chose en organisation commerciale est de réorganiser l’emploi du temps de la force
de vente !

La force de vente gagne du temps dans sa prospection puisqu’elle sait déjà où aller.
Elle ne perd pas de temps et se rend immédiatement là où le besoin est avéré, vers
le prospect qui a formulé une intention d’achats. La prise de rendez-vous est ainsi
facilitée.

Qu’il s’agisse d’annonces d’appels d’offres sur les marchés publics ou bien des
intentions d’achats énoncées par le décideur lui-même via une enquête
téléphonique, l’information commerciale produite a le rôle de servir une force de
vente.

Hic et nunc

Livrée à la bonne personne, au moment opportun, cette information commerciale

pourra être utilisée de façon optimale et se convertir en acte de vente. C’est ce
paramètre qui est décisif dans la veille commerciale : qu’une information
commerciale, qu’une opportunité d’affaires soit donnée à la bonne personne qui
pourra le convertir dans les délais. Une affaire décelée trop tôt pourra être un échec
dans son interprétation, de même qu’un appel d’offres livré une fois que le maître
d’œuvres est désigné. Chaque structure commerciale détient ses particularités
intrinsèques qu’il est fondamental de définir avant d’entreprendre une veille.

L’objectif d’une veille commerciale est d’accompagner le service commercial et de

l’aider à prospecter avec efficacité.

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2/ relationnel

Le relationnel, autrement dit le réseau est fondamental dans tout secteur d’activité et
à plus forte raison dans le secteur commercial.

Au niveau du marketing, le terme "relationnel" ou bien "relationship marketing"

correspond au "nurture marketing", soit l'idée de "cultiver" un vivier de prospects qui
deviendront éventuellement clients.

D'une approche traditionnellement anonyme, massive et agressive, le marketing ou

le commercial évolue aujourd'hui vers une relation au client individualisée, consentie
et de longue durée : c'est le marketing relationnel !

Un bon relationnel c'est-à-dire un carnet d’adresses actif permet de communiquer

différemment, de se tenir informé des évolutions métiers, des besoins des clients
mais aussi pour un commercial, en s’informant sur les actualités de ses prospects,
de détecter de nouveaux besoins, de se positionner bien en amont.

D’une façon plus générale, le carnet d’adresses permet enfin d’être connu. C'est-à-
dire de contribuer à la notoriété de son entreprise.

Enfin l’appartenance à certains Clubs Professionnels, Groupements d’entreprises,

Fédérations, etc. permet non seulement de maintenir un réseau mais aussi de
l’enrichir.

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3/ gestion de la relation clients

Entretenir de bonnes relations avec ses clients est un challenge. A plus forte raison
lorsque l’entreprise possède des milliers (ou millions) de clients qui communiquent
avec celle-ci via une flotte importante de commerciaux.

Pour arriver à un résultat satisfaisant, les systèmes de gestion des relations clients -
Customer Relationship Management (CRM) en anglais - doivent permettre aux
responsables d’entreprise de mieux comprendre leurs clients pour adapter et
personnaliser leurs produits ou leurs services.

Le terme de Customer Relationship Management, traduit en français par Gestion de

la Relation Client est relativement récent. Le concept qu’il recouvre remonte au tout
début des années 2000 et est le résultat des efforts commerciaux fournis par les
sociétés de logiciels et de consulting pour promouvoir leurs solutions. En réalité, le
CRM recouvre un principe beaucoup plus ancien. De tout temps en effet, artisans et
commerçants ont cherché à livrer à leurs clients des articles adéquats ou
confectionnés sur mesure.

Après des décennies marquées par la suprématie du marketing transactionnel

orienté uniquement sur la transaction et non pas sur la continuité de la relation
commerciale, les années 70 voient dans leur milieu, l’apparition du concept de
marketing relationnel.

C’est en effet en 1975 que R.P. Bagozzi énonce pour la première fois le concept de
marketing comme un processus renouvelé d’échanges entre un acheteur et un
vendeur. Il pose ainsi implicitement la problématique de l’évolution de cette relation
dans le temps.

Par la suite, c’est essentiellement dans le domaine du marketing des services que
des contributions significatives seront apportées au marketing relationnel. C’est
l’école scandinave du marketing qui sera la première à établir des comparaisons
précises entre marketing transactionnel (marketing « classique ») et marketing
relationnel. Ces comparaisons peuvent s’illustrer comme suit, page suivante.

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 Comparaison entre marketing transactionnel et marketing relationnel
MARKETING MARKETING
TRANSACTIONNEL RELATIONNEL
Perspective
temporelle
Court terme (approche « one Long terme (approche
shot ») continue)

Marketing interactif
Approche marketing
Marketing mix (soutenu par le marketing
dominante
mix)
Composante
Dimension objective (approche Dimension relationnelle
stratégique principale
produit) (solutions proposées)
de l’entreprise
Gestion des bases de
Mesure de la Contrôle de la part de marché
données relationnelles
satisfaction du client (approche indirecte)
(approche directe)
Systèmes de feedback en
Système d’information Enquêtes de satisfaction
temps réel (mesures
sur les clients (mesures épisodiques)
instantanées)
Cloisonnement entre fonctions Approche transversale et
Interdépendance
et interfaces limitées importance des interfaces
entre fonctions de
(organisation verticale et (organisation horizontale et
l’entreprise
hiérarchique) collaborative)

Source : Gestion de la relation client, Ed Peelen, Pearson Education

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Enfin n’oublions pas que le CRM c’est l’addition d’un processus technologique à un
processus relationnel à un principe d’efficacité organisationnelle à enfin la stratégie
d’entreprise.

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4/ le SFA

STRATEGIE CONTENANT / CONTENU

A / Définition

« Le SFA est un Logiciel visant à automatiser le cycle de vente :

- saisie des objectifs et prévisions;

- plans d'action et diffusion personnalisée aux commerciaux;
- gestion des affaires (depuis la proposition jusqu'au contrat);
- suivi des clients (description des actions effectuées et à réaliser, sauvegarde des
comptes rendus d'entretien, requêtes sur les clients ou les produits, système d'alerte
et de relance, gestion du planning des commerciaux);
- analyse des ventes sous-forme de tableaux de bord.

En remplaçant ces processus jusqu'ici manuels (échanges de documents papier) par

des échanges électroniques formalisés, le SFA se veut synonyme de gains de
productivité. »

Source : Journal du Net

Le SFA / Sales Force Automation est un fondamental de la stratégie de gestion de la

relation client des entreprises.

Le SFA online est de plus en plus performant face aux solutions internalisées. En
effet, il allie capacités d'analyse et adaptabilité des interfaces aux plates-formes
mobiles.

Ainsi, d’un côté, il faut un outil online réactif, performant et adaptable aux
préoccupations et besoins des commerciaux, et de l’autre, il faut un contenu riche et
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pertinent. Pour veiller à ce que ce contenu soit utile et conforme aux usages, il faut
établir des règles de saisie et baliser au mieux les utilisateurs.

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Les indispensables contenus d’un SFA :
La chaîne de ’information commerciale

Les grandes étapes clés de la chaîne de l’information commerciale :

Sélection

Hiérarchisation

Lancement des campagnes de prospection

Réponse aux appels d’offres, documents associés

Suivi des actions de vente, gérer les contenus

Reporting

Statistiques et suivi de la force de vente

Un outil intuitif et pratique permet ainsi aux commerciaux de reporter toutes ses
différentes phases rapidement, leur permettant un gain de temps indéniable
puisqu’ils gagneront du temps pour la vente même et se dispenseront de longues et
fastidieuses tâches administratives.

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Les objectifs :

ƒ Faciliter la gestion de l’information par la force de vente.

ƒ Surveiller les actions des commerciaux et disposer d’un reporting efficace
pour les responsables commerciaux.
ƒ Prévoir les grands flux commerciaux en prévisionnel : analyses et tableaux de
bord.

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5/ la gestion des équipes commerciales

A / Définition

Manager des commerciaux n’est pas chose facile, tant par les caractères de
commerciaux que par leur quotidien, parfois éloigné physiquement et
intellectuellement de la production en entreprise.
Suivre, communiquer, motiver la force de vente est un exercice complet que l’on peut
résumer dans ses 5 points :

1. Le leader communique et anime

2. Objectiver les commerciaux
3. Motiver et valoriser
4. Gérer
5. Principal facteur d’échec

B/ les 5 points clés d’une bonne gestion des équipes

commerciales

1. Le leader communique et anime

C’est souvent de la qualité du leader que dépend la performance de toute l’équipe.

Les quelques règles connues sont les suivantes :

1> Un entretien individuel par an a minima lors duquel le leader écoute plus qu’il ne
motive et s’assure de l’adhésion du vendeur à l’entreprise sur les plans suivants :

- mode de fonctionnement de l’équipe commerciale,

- appréciation sur les incentives proposées,
- qualité des produits,
- ressenti des clients,
- etc. et plus généralement comment il se sent dans l’entreprise.

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2> Deux séminaires par an avec toute l’équipe de vente permettent de faire un point
sur l’entreprise dans son marché, les nouveaux produits, d’annoncer les objectifs
collectifs, de travailler en atelier une approche particulière ou une méthode de vente
et enfin motiver l’ensemble des participants.
Il convient de prévoir aussi quelques activités ludiques ou sportives en commun. Un
séminaire doit durer en général deux jours.

3> Deux coups de téléphone par mois au minimum sont nécessaires pour entretenir
la relation entre le directeur commercial et les vendeurs.

4> Un accompagnement terrain chaque fois que c’est possible pour finaliser un
marché a des effets très positifs.

2. Objectiver les commerciaux

En dehors des objectifs collectifs, chaque commercial doit avoir un ou des objectifs
personnels clairement définis et trimestriels qui prennent en compte toute son
activité : nombre de nouveaux clients et clients récurrents à contacter, chiffre
d’affaires à générer sur le parc clients, chiffre d’affaires sur les nouvelles ventes,
objectifs par produits, etc.

C’est sur ces objectifs que repose la part variable des salaires.

3. Motiver et valoriser

En dehors des contacts directs, il est important de féliciter par e-mail ou par
téléphone un vendeur qui a atteint ses objectifs ou qui a réalisé un chiffre d’affaires
exceptionnel sur une période donnée. Il est possible également d’informer toute la
force commerciale lorsqu’un contrat important est signé par l’un d’entre eux et ainsi
mettre en avant sa performance.

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4. Gérer

Il faut être capable d’évaluer les performances et donc vaincre les réticences au
reporting. Ce qui suppose que les idées mis en place soient remplis dans leur
intégralité mais également que le reporting soit simple, clair et utile.

Un truc : les notes de frais sont acceptées en fonction du reporting. Il faut expliquer
au vendeur qu’il est certes nécessaire pour l’entreprise d’être capable d’évaluer son
travail mais que le but est également de l’aider à atteindre ses objectifs et lui
permettre de mieux s’organiser.

5. Principal facteur d’échec

Laisser un commercial dans la nature sans connaître son travail, ses performances,
ses ratios d’efficacité, ses besoins de formation, ses clients et ses prospects.

6/ L’Entretien de vente

En premier lieu, dans les règles de bienséance, un commercial qui débute un

entretien se doit de remercier son interlocuteur et de lui proposer le déroulé de
l’entretien futur du type : « je vous propose l’entretien suivant : je vous présente
rapidement mon entreprise, vous faîtes de même puis nous abordons ensemble
l’objet de cette visite à l’issue de laquelle, vous m’indiquerez votre intérêt pour une
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éventuelle collaboration ». Laissez un blanc pour entendre un premier oui et
respectez impérativement ce timing. Votre présentation ne doit pas dépasser 3
minutes et se terminer par une question ouverte pour qu’il puisse se présenter à son
tour.

C’est de cette phase que vous pourrez par quelques questions assurer votre
découverte et découvrir l’environnement important pour vous (clients, secteurs
d’activités, zone de chalandise, etc.). Ce n’est qu’après cette découverte que vous
abordez son besoin en termes de produit ou de service car une fois sur ce thème il
vous sera difficile de revenir du particulier au général.

En deuxième temps, afin de s’assurer qu’il a bien compris, le commercial va opérer

ce qu’on pourrait appeler la phase de reformulation. L’intérêt ici est double : on
s’assure que l’on a compris avec ses propres mots le besoin de l’acheteur et on lui
fait valider ses besoins.

Ensuite, le commercial peut alors présenter ses produits ou services en parfaite

adéquation avec les besoins de l’acheteur en adaptant son argumentaire. Là
seulement, après les deux premières phases, il peut être pertinent. Il devra alors
présenter immédiatement le bénéfice que l’acheteur peut en tirer par rapport à sa
problématique métier et son positionnement par rapport à la concurrence.

En quatrième phase, le premier signal d’achat est lorsque votre interlocuteur vous
demande un prix. Vous ne pouvez pas y répondre si vous n’avez pas validé toutes
les phases précédentes sinon lui indiquer qu’à ce stade il est trop tôt pour parler prix.
Lorsque vous êtes en annonce de prix, vous déclenchez une éventuelle phase de
closing.

Vous devez avoir déterminé avant de parler de prix quel objectif vous visez. En
fonction de l’attitude de votre interlocuteur, est-ce un interlocuteur « primaire » ?
Décideur et pressé ? ou bien « secondaire », non décideur et en phase d’étude de la
concurrence ? S’il n’accepte pas de vous donner un 2e rendez-vous agenda en
main, il s’agit d’un signal négatif. Faîtes lui confirmer son non et découvrez
impérativement ce qui le gène pour entériner ce non et gagnez du temps ou
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proposez un nouveau rendez-vous pour discuter de ce point et amenez de nouveaux
éléments.

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7/ Quelques conseils sur le closing

ƒ Faire simple.
« Que fait-on ?, êtes-vous ouvert à une négociation ? »

ƒ Ne jamais rien lâcher sans contrepartie.

Exemple pour le oneshot « je suis d’accord pour vous faire une remise à la condition
que nous traitions aujourd’hui ».

Autre exemple « Je suis d’accord pour étudier mon prix si vous vous engagez sur
une durée plus longue ou si vous assurez vous-même le transport, etc. »

ƒ La non vente.
Ça n’est jamais un flot d’arguments qui aide votre interlocuteur à prendre une
décision bien au contraire. Tous les vendeurs argumentent. Une attitude du type
« vous êtes sûr d’avoir besoin d’un tel produit ? Votre retour sur investissement va-t-il
être suffisant ? Vos équipes vont-elles profiter pleinement de votre service ? Vous
obligez ainsi votre interlocuteur à défendre votre partenariat avec vous.

En résumé :
Découverte

Phase de reformulation

Présentation produits

Rupture : offre commerciale

Closing

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8/ La coaching attitude

Cette approche commerciale est particulièrement indiquée pour vendre du service à

valeur ajoutée aux entreprises. Elle consiste à aborder le client sans jamais parler de
son offre mais en ayant une discussion ouverte sur ses problématiques, ses axes
d’améliorations, les objectifs qu’il doit réaliser, etc.

N’oubliez pas « parlez-moi de moi, il n’y a que ça qui m’intéresse ». Vous sentirez à
un moment votre interlocuteur vous demander conseil ou assistance, c’est à ce
moment que vous opérez la jonction entre ce qui a été discuté préalablement et votre
service. Dans ce type de méthode de vente, on n’argumente jamais, on présente
factuellement la collaboration possible et on fait confiance à l’intelligence de son
interlocuteur. C’est lui qui ensuite dira « ça m’intéresse d’essayer cette collaboration,
pouvez-vous me faire une offre ? ».

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