Model Pengurusan Perubahan

Satu lagi model pengurusan perubahan yang agak popular adalah model
8 langkah dari John Kotter. John Kotter, seorang professor di Harvard University
telah menyenaraikan 8 langkah yang berikut dalam bukunya pada tahun 1995.

Langkah Pertama : Cipta Keperluan

Untuk melakukan perubahan, proses ini menjadi lebih mudah jika setiap
warga organisasi merasakan keperluanya. Pengurus hendaklah membentuk
rasa keperluan untuk berubah di dalam suasana organisasinya. Ini akan
membantu dalam menerbitkan motivasi bagi memulakan perubahan.
Proses ini bukanlah setakat menunjukkan prestasi buruk yang lampau
dari segi statistik atau menunjukkan kemajuan prestasi pesaing anda.
Sebaliknya, pengurus perlulah jujur dan mengadakan dialog tentang apa yang
berlaku dalam pasaran semasa. Jika ramai orang menyedari hakikat dan tahu
keperluan untuk berubah maka proses mencipta keperluan perubahan akan
berlaku dengan sendirinya.

Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-

• Mengenalpasti potensi ancaman dan membina senario tentang apa yang
bakal berlaku di masa hadapan.
• Menjangkakan peluang yang akan atau boleh di eksploitasikan.
• Memulakan perbincangan yang jujur, dan memberi
alasan yang kukuh untuk membuatkan orang lain
berfikir dan meluahkan pendapat.
• Mendapatkan sokongan dari pelanggan, pemegang saham dan warga
organisasi untuk menguatkan hujah.
Langkah Kedua : Membentuk Pakatan yang Kuat
Yakinkan bahawa perubahan sangat diperlukan. Selalunya proses ini
memerlukan daya kepimpinan yang tinggi dan sokongan yang sewajarnya dari
orang yang memainkan peranan penting dalam organisasi. Mengurus
perubahan sahaja tidak cukup, sebaliknya anda perlu memimpin perubahan
itu.

Pemimpin perubahan dalam organisasi tidak semestinya mengikut

hierarki tradisional organisasi. Untuk memimpin perubahan, anda perlu untuk
membawa bersama pakatan, kumpulan, pengaruh yang mana datang dari
mana-mana sumber yang perlu, bidang kerja yang berbeza, status, kepakaran
yang berlainan dan kepentingan politik yang pelbagai.

Apabila pasukan sudah dibentuk, pasukan hendaklah bekerja dengan

satu hati. Bentuk kesedaran dalam melaksanakan perubahan dan teruskan
momentum yang diperlukan untuk menjayakan usaha perubahan.

Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-

• Kenalpasti “pemimpin sebenar” dalam organisasi anda
• Dapatkan komitmen dari ‘key player’ ini.
• Bekerjasama dalam pasukanya dengan baik.
• Periksa bidang kerja pasukan anda, pastikan ianya adalah adunan dari
jabatan yang berbeza dan tahap pengurusan yang berbeza dalam
organisasi anda.

Langkah Ketiga : Cipta Visi Perubahan

Apabila kita mula fikirkan perubahan, pastinya terdapat banyak idea-idea

yang hebat dan jalan-jalan penyelesaian yang berlegar-legar di kotak fikiran.
Kaitkan semua idea dan konsep tersebut kepada satu visi keseluruhan supaya
mudah diingati dan difahami oleh orang lain.

Visi yang jelas dapat membantu semua orang memahami persoalan

mengapa anda mengarahkan melakukan itu dan ini. Apabila orang lain dapat
melihat sendiri apa sebenarnya yang ingin dicapai oleh pemimpinya maka
arahan yang dikeluarkan oleh ketua menjadi lebih bermakna kepada mereka.
Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-
• Tentukan nilai utama yang ingin dicapai dalam perubahan.
• Buat rumusan atau ayat pendek (satu atau dua ayat) yang
menggambarkan visi anda terhadap masa hadapan organisasi.
• Bentutk strategi untuk menjayakan visi.
• Pastikan ahli pasukan dapat menerangkan visi anda dalam atau kurang
dari lima minit.
• Kerap membuat latihan untuk ucapan menyampaikan “visi perubahan”.
Langkah Keempat : Sampaikan Visi Melalui Komunikasi

Apa yang pengurus lakukan setelah visi dicipta akan menentukan

kejayaan. Apa yang ingin disampaikan pengurus, selalunya akan dibidas
melalui komunikasi seharian dalaman organisasi. Jadi, pengurus perlu
senantiasa berkomunikasi dengan warga organisasinya, dengan hujah-hujah
yang lebih membina dan tunjukkan dalam setiap pekerjaan yang dilaksanakan.

Pengurus tidak boleh hanya mengharapkan sesi mesyuarat sebagai

medan penyampaian visinya, sebaliknya visi perlu disampaikan pada setiap
ketika dan peluang yang diperolehi. Gunakan visi pada setiap hari dalam
membuat keputusan dan menyelesaikan masalah. Apabila visi yang dibentuk
sudah sentiasa segar dalam minda setiap orang, maka mereka akan mengingati
dan memberikan respon terhadapnya.

Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-

• Sering memperkatakan tentang visi perubahan.
• Secara terbuka dan jujur menangani kerisauan dan pandangan orang
lain.
• Aplikasikan visi dalam setiap aspek operasi kerja.
• “Contoh melalui teladan”

Langkah Kelima : Hapuskan Halangan

Apabila struktur pengurusan perubahan sudah terbentuk, periksa hanlangan-

halangan pelaksanaanya sekerap mungkin. Menghapuskan halangan dan
rintangan boleh memperkasakan orang-orang yang kita harapkan untuk
melaksanakan visi dan dapat membantu perubahan untuk kekal diteruskan.

Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-

• Kenalpasti atau melantik ketua pelaksana perubahan di setiap peringkat.
• Pastikan struktur organisasi, deskripsi kerja dan prestasi kerja selari
dengan visi anda
• Kenalpasti dan beri penghargaan kepada orang yang berjaya
menjalankan tugasnya dengan baik dalam proses perubahan ini.
• Kenalpasti orang yang menentang perubahan dan bantu mereka untuk
melihat apa yang sepatutnya mereka berikan kepada syarikat.
• Jika perlu, buang halangan tersebut. (pekerja, birokrasi atau lain-lain).
Langkah Keenam : Bentuk Sasaran Masa Pendek

Tiada motivasi terbaik selain dari mengecapi kejayaan. Mungkin visi atau
sasaran dalam pelaksanaan perubahan adalah terlalu lama atau terlalu jauh
untuk dicapai. Jadi, membentuk sasaran-sasaran pendek dalam laluan
mencapai visi akan menjadikan usaha lebih realistik dan setiap warga
organisasi merasa kejayaan-kejayaan kecil. Kejayaan tersebut pula diraikan. Ini
akan menaikkan motivasi warga organisasi dalam meneruskan usaha
perubahan yang direncana.

Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-

• Letakkan sasaran awal yang boleh dicapai dan dilihat
• Jangan meletakkan sasaran awal yang terlalu tinggi atau panjang. Ini
kerana pengurus boleh mengubah mana-mana kelemahan sistem kerja
yang didapati tidak sesuai dan menyedarinya dari awal lagi.
• Analisa kebaikan dan keburukan sasaran awal tersebut. Kegagalan
mencapai sasaran awal akan menyebabkan keseluruhan proses
perubahan gagal.
• Beri penghargaan pada setiap kejayaan awal.

Langkah Ketujuh : Terus Bina Perubahan

Melancarkan produk baru dengan sistem yang baru adalah hebat. Tetapi
jika mampu melancarkan 10 produk baru, bermaksud sistem tersebut telah
berfungsi. Untuk mencapai kejayaan yang ke 10 itu bermaksud pengurus perlu
terus membina perubahanya dan tidak terlalu terbawa-bawa dengan kejayaan
awal. Sentiasalah melihat kepada ruang yang ada untuk penambahbaikan.

Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-

• Selepas setiap kejayaan awal, analisa apa yang telah berlaku dengan
baik dan apa yang yang perlu ditingkatkan.
• Pelajari konsep ‘kaizen’, iaitu peningkatan berterusan.
• Sentiasa hadir bersama idea segar dengan membawa agen perubahan
yang baru dan ketua pakatan agen perubahan yang baru.
Langkah Kelapan : Kukuhkan Perubahan Ke Dalam budaya

Yang terakhir sekali, mantapkan, padukan dan kukuhkan perubahan

yang dilakukan ke dalam organisasi agar ianya menjadi budaya baru kepada
organisasi. Budaya organisasi selalunya menjadi pengukur kepada usaha yang
dilakukan. Maka setiap nilai dari perubahan yang dijangkakan mendatangkan
kebaikan mestilah terserlah dari hari ke hari.

Lakukan usaha yang berterusan dalam memastikan perubahan dapat

dilihat dari segenap aspek organisasi. Ini akan membantu perubahan tersebut
dalam mendapat tempat yang kukuh dalam budaya organisasi. Tidak kurang
pentingnya juga dalam memastikan setiap ketua jabatan atau kumpulan
sentiasa menyokong perubahan tersebut. Ini termasuk staf sedia ada dan setiap
staf baru yang baru masuk ke dalam organisasi. Jika pengurus kehilangan
sokongan dari warga organisasi, berkemungkinan besar usaha perubahan
terpaksa dilakukan dari awal semula.

Apa yang boleh dilakukan oleh pengurus adalah:-

• Terangkan kemajuan perubahan pada setiap kesempatan yang ada.
Sampaikan dan hebahkan cerita tentang kejayaan proses perubahan itu
dan ulanginya. Malah boleh juga
diceritakan kejayaan perubahan yang sama jika ada berlaku di tempat
atau organisasi lain.
• Beri penerangan dan kefahaman tentang idea dan nilai perubahan yang
berlaku kepada staf baru.
• Kenal pasti watak penting dalam kejayaan perubahan. Pastikan semua
warga organisasi mengenang sumbangan watak penting yang telah
menjayakan kejayaan perubahan tersebut.