Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 25 (2015) 126 - 137

Daftar isi tersedia di ScienceDirect

Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia

Situs j ourna l: www.el sev i er .com / l ocate / humres

Sistem kerja berkinerja tinggi dan efektivitas

organisasi: Peran mediasi modal sosial ☆
Jane Yan Jiang Sebuah , Chi-Wei Liu b, ⁎
Sebuah Sekolah Manajemen, Universitas Nanjing, Cina
b Sekolah Manajemen, Departemen Manajemen Perhotelan, Universitas Hung Kuang, Taiwan

articleinfo abstrak

Kata kunci: Sebagian besar pekerjaan awal pada sistem kerja berkinerja tinggi (HPWS) hanya memeriksa hubungan langsung
HPWS antara serangkaian praktik manajemen dan hasil kinerja dan jarang menyelidiki “ kotak hitam ” diantara mereka.
Modal sosial Meskipun studi terbaru mencoba untuk memeriksa mekanisme, perspektif utama adalah untuk membahas hasil
Efektivitas organisasi individu, atau hasil individu yang dikumpulkan secara sederhana. Di atas pendekatan individu sebelumnya, pekerjaan
konseptual ini mengambil pendekatan tingkat kelompok dan menyelidiki bagaimana HPWS dapat mengubah
efektivitas organisasi melalui perubahan modal sosial intra-organisasi organisasi. Implikasi dan kontribusi juga
dibahas.
© 2014 Elsevier Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.

1. Perkenalan

Selama dua puluh tahun terakhir, gagasan tentang praktik terbaik dalam manajemen sumber daya manusia (SDM) mendapat banyak perhatian.
Peneliti mengusulkan beberapa praktik SDM (misalnya, sistem kerja berkinerja tinggi - HPWS) punya signi fi tidak dapat berdampak pada kinerja
organisasi. Misalnya, HPWS terbukti mempengaruhi perputaran ( Guthrie, 2001; Huselid, 1995 ), produktivitas tenaga kerja ( Huselid, 1995 ), fi rmproductivity
( Guthrie, 2001 ) dan fi rm fi kinerja keuangan ( Guthrie, 2001; Huselid, 1995 ). Ini fi menemukan dukungan bahwa bundel praktik SDM tertentu dapat menjadi
sumber potensial keunggulan kompetitif ( Becker & Huselid, 1998 ). Di antara argumen tentang hubungan ini, sebagian besar sarjana mengambil
pandangan berbasis sumber daya dari perspektif strategis dan berpendapat bahwa karyawan organisasi (yaitu, modal manusia) dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif ketika mereka menambah nilai bagi organisasi ( Delery & Shaw, 2001; Huselid, 1995 ). Mengingat dif fi Jika tidak dapat meniru
mereka, sumber daya manusia ini secara unik berkontribusi pada keberhasilan organisasi. Dari pandangan ini, investasi terus menerus masuk fi rm-speci fi
c modal manusia dapat membedakan a fi karyawan perusahaan dari orang lain karena peningkatan pengetahuan, kemampuan, keterampilan,
komitmen, dan sebagainya, sehingga mengurangi kemungkinan peniruan ( Huselid, 1995 ). Terlepas dari jenis argumen seperti itu, beberapa peneliti
masih mencatat kebutuhan untuk mengembangkan teori yang lebih baik yang menjelaskan bagaimana fungsi HPWS ( Bowen & Ostroff, 2004; Delery &
Shaw, 2001 ).
Sementara perspektif sumber daya manusia individu menjelaskan pemahaman tentang efek praktik SDM, beberapa peneliti juga menyarankan
untuk mengeksplorasi lini lain dari penelitian SDM dengan fokus pada hubungan interpersonal dalam fi rm ( Delery & Shaw, 2001; Wright, Dunford, &
Snell, 2001 ). Alasan utamanya adalah bahwa studi terbaru menemukan bahwa hubungan sosial adalah sumber daya organisasi laten tetapi penting
(misalnya, Collins & Clark, 2003; Hansen, 1999; Nahapiet & Ghoshal, 1998; Uhl-Bien, Graen, & Scandura, 2000 ). Hubungan sosial karyawan menambah
nilai bagi organisasi dengan memfasilitasi akses tepat waktu ke sumber informasi yang lebih besar ( Collins & Clark, 2003 ), mengurangi kebutuhan akan
kontrol formal ( Adler & Kwon, 2002 ), memfasilitasi aksi kolektif ( Ghoshal & Moran, 1996 ), mengizinkan lebih banyak fl organisasi kerja yang fleksibel ( Leana
& Van Buren, 1999 ) dan meningkatkan modal intelektual organisasi ( Nahapiet &

☆ Penelitian ini didukung oleh dana dari National Natural Science Foundation of China (Nomor Hibah: 71102034, Penyelidik Utama: Jane Yan Jiang).
⁎ Penulis yang sesuai.
Alamat email: jiangyan@nju.edu.com (JY Jiang), wei@hk.edu.tw (C.-W. Liu).

http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2014.09.001
1053-4822 / © 2014 Elsevier Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.
 JY Jiang, C.-W. Liu / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 25 (2015) 126 - 137 127

Ghoshal, 1998 ). Secara keseluruhan, manfaat ini fi Itu menunjuk pada modal sosial intra-organisasi yang dikumpulkan sebagai penyumbang efektivitas
organisasi. Namun, tanpa secara langsung memeriksa efek mediasi modal sosial internal pada hubungan antara HPWS dan kinerja organisasi,
pemahaman tentang bagaimana fungsi praktik SDM masih terbatas ( Bowen & Ostroff, 2004 ). Oleh karena itu untuk fi Dalam kekosongan ini, tujuan
utama dari makalah konseptual ini adalah untuk menyelidiki bagaimana praktik SDM berkontribusi fi kinerja rm dengan meningkatkan modal sosial
intra-organisasi.
Makalah ini menyajikan perspektif modal sosial dan berpendapat bahwa sistem praktik SDM dapat mendukung keberlanjutan keunggulan kompetitif
yang diciptakan melalui jaringan intra-organisasi. Ini mengembangkan kerangka kerja untuk menjelaskan dalam fl pengaruh praktik HRM pada beberapa
indikator kunci efektivitas organisasi, terutama untuk organisasi padat pengetahuan. Asumsinya adalah bahwa keefektifan bukanlah penjumlahan
sederhana dari kinerja individu. Beberapa proses penting yang mengarah ke fi kinerja akhir, seperti fi rminnovation, diinkubasi dalam konteks sosial.
Dengan kata lain, perilaku karyawan tidak hanya dibentuk oleh karakteristik dan sikap mereka sendiri, tetapi juga oleh hubungan sosial mereka dengan
anggota organisasi lainnya. Berdasarkan asumsi ini, jika praktik SDM dapat mempengaruhi hubungan internal secara teoritis, seseorang harus dapat
mengamati bahwa praktik SDM yang berbeda akan menyebabkan perilaku interpersonal yang berbeda di antara karyawan, serta hasil kolektif yang
berbeda.
Untuk mengkonseptualisasikan apa yang terjadi antara praktik SDM dan kinerja organisasi, makalah ini mengikuti Nahapiet dan Ghoshal (1998) kerangka
kerja untuk fungsi modal sosial dalam penciptaan modal intelektual dan menganalisis peran praktik SDM dalam proses ini. Berdasarkan kerangka
tersebut, diusulkan agar praktik SDM di PT fl mempengaruhi hubungan sosial intra-organisasi melalui mempengaruhi kepadatan interaksi di antara
karyawan, sifat kooperatif atau kompetitif dari hubungan, dan kode kognitif bersama, yang semuanya dapat berkontribusi pada efektivitas organisasi.

Singkatnya, kontribusi kerangka konseptual ini ada tiga kali lipat. Pertama, perspektif modal sosial bisa menjadi lensa penting untuk dipahami fl pengaruh
praktik SDM terhadap efektivitas organisasi, yang tampaknya diabaikan dalam studi dan praktik sebelumnya. Kedua, proposisi bahwa praktik SDM dapat
membentuk struktur sosial intra-organisasi adalah hal baru dibandingkan dengan perspektif pertukaran sosial yang banyak dibahas dalam literatur
jejaring sosial. Ini karena yang terakhir menegaskan bahwa struktur sosial adalah produk sampingan insidental dari aktivitas sehari-hari individu. Ketiga,
tulisan ini memperkenalkan Nahapiet dan Ghoshal (1998) kerangka tiga dimensi untuk mengoperasionalkan modal sosial dan mengusulkan suatu spesi fi c
proposisi tentang hubungan antara setiap praktik HPWS dan tiga dimensi modal sosial, yang memberikan dasar untuk studi empiris di masa depan.

2. Sistem kerja berkinerja tinggi (HPWS)

Praktik manajemen sumber daya manusia (HRM), yang merupakan untaian penelitian baru yang muncul pada tahun 1990-an, ditemukan terkait
dengan fi kinerja rm. Sedangkan penelitian awal tentang praktik dan kinerja HRM cenderung berfokus pada dampak dari praktik HR yang terpisah fi rmperformance,
pekerjaan selanjutnya melihat efek gabungan dari rangkaian praktik terintegrasi, yang disebut jenis tertentu
“ bundel "," sistem ” atau “ menipu fi gurations ” praktik HRM. Contoh investigasi semacam itu dapat ditemukan dalam studi tentang Arthur (1992, 1994) , Batt
(2002) , Becker dan Gerhart (1996) , Delery dan Doty (1996) , Den Hartog dan Verburg (2004) , Guthrie (2001) ,
Huselid (1995) , Ichniowski dan Shaw (1999) dan MacDuf fi e (1995) . Salah satu dari beberapa aliran di antaranya adalah “ perspektif praktik terbaik ", yang menyatakan
bahwa sekumpulan praktik sumber daya manusia dapat secara universal memberikan dampak positif pada kelompok atau fi kinerja rm. Sebagai contoh, Arthur (1994)
menemukan bahwa pabrik baja yang mengoperasikan sistem HRM yang berpusat pada komitmen memiliki produktivitas yang lebih tinggi, tingkat skrap yang lebih
rendah, dan tingkat keluar masuk karyawan yang lebih rendah dibandingkan dengan sistem HRM yang berpusat pada kontrol. Huselid (1995) menemukan bahwa
praktik HRM seperti prosedur rekrutmen dan seleksi karyawan, kompensasi dan sistem manajemen kinerja, keterlibatan karyawan dan pelatihan karyawan memiliki
pengaruh yang signifikan. fi tidak dapat berdampak pada pergantian karyawan, produktivitas dan perusahaan jangka pendek dan panjang fi kinerja keuangan.
Demikian pula, Huselid, Jackson, dan Schuler (1997) menunjukkan bahwa efektivitas HRM dikaitkan dengan peningkatan fi kinerja keuangan yang diindeks oleh
produktivitas, uang tunai fl arus dan nilai pasar.

Beberapa dari studi ini mengintegrasikan bundel praktik HRM dan melabeli mereka “ sistem kerja keterlibatan tinggi ” atau “ sistem kerja berkinerja
tinggi ”( HPWS). Oleh karena itu, HPWS, terkadang dikenal sebagai sistem manajerial organisasi dengan keterlibatan tinggi atau komitmen tinggi, adalah sekumpulan
praktik SDM yang memungkinkan kinerja tinggi. Organisasi yang menerapkan HPWS membuat signi fi tidak dapat berinvestasi dalam kumpulan sumber
daya manusia mereka sehingga karyawan terlatih dengan baik, terampil dan diberdayakan untuk melakukan pekerjaan mereka ( Becker & Huselid, 1998 ).
Meskipun penulis HRM yang berbeda menekankan fitur yang sedikit berbeda dan praktik manajemen yang menjelaskan HPWS, praktik penting yang
sama termasuk staf yang selektif. fi ng, tim yang dikelola sendiri, pengambilan keputusan yang terdesentralisasi, pelatihan ekstensif, fl penugasan kerja
yang fleksibel, komunikasi terbuka dan kompensasi yang bergantung pada kinerja ( Becker & Huselid, 1998; Guthrie, 2001; Pfeffer, 1998 ). Praktik-praktik
ini ditemukan saling bergantung, sehingga penyertaan satu praktik sering kali memerlukan penyertaan yang lain ( Becker & Huselid, 1998; Pfeffer, 1998;
Zacharatos, Barling, & Iverson, 2005 ). Peneliti mencoba berbagai cara untuk mengklasifikasikan praktik ini ke dalam beberapa kategori. Sebagai contoh, Posthuma,
Campion, Masimova, dan Campion (2013) menganalisis 193 artikel peer-review yang diterbitkan selama 20 tahun terakhir (1992 - 2011) dan classi fi ed 61
spesi fi c praktek ke dalam sembilan kategori. Makalah ini menggunakan kerangka kerja yang lebih ringkas Evans dan Davis (2005) ringkasan tujuh praktik
utama sebagai operasionalisasi HPWS ( Tabel 1 ).

Secara keseluruhan, pemahaman utama tentang HPWS adalah bahwa HPWS mengoperasikan organisasi dengan keterlibatan, komitmen, dan
pemberdayaan karyawan, bukan dengan kontrol karyawan. Dalam organisasi dengan keterlibatan tinggi ini, karyawan “ merasa bertanggung jawab dan
terlibat dalam kesuksesannya ”( Lawler, 1992, hal. 3 ); mereka “ ketahui lebih lanjut, domore, dan kontribusikan lebih banyak ”( p. 5). Mereka memiliki
kekuatan, informasi, pengetahuan, dan penghargaan untuk tampil di tingkat tertinggi ( Lawler, Mohrman, & Ledford, 1995 ). Dalam praktik aktual di fi lama,
di antara perusahaan sukses yang menggunakan pendekatan ini adalah Norwest, Men's Wearhouse, ServiceMaster, Southwest Airlines, USAA, Procter
and Gamble, Wal-Mart dan Virgin Atlantic Airways ( Pfeffer, 1998: 293 - 296 ).
128 JY Jiang, C.-W. Liu / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 25 (2015) 126 - 137

Tabel 1
Praktik dan contoh HPWS.

Praktek SDM Deskripsi kategori Contoh

Staf fi ng Luasnya prosedur untuk mengevaluasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang relevan untuk Skrining selektif
pekerjaan fi t Penilaian keterampilan teknis dan interpersonal, sikap,
dan / atau kepribadian
Promosi berbasis kinerja
Dikelola sendiri Redistribusi kekuasaan ke bawah dengan memberikan otoritas dan tanggung jawab kepada struktur Program partisipasi karyawan Tim dengan tugas dan
tim tim kewenangan pengambilan keputusan
Penggunaan tim secara ekstensif di seluruh
organisasi
Terdesentralisasi Memberdayakan karyawan melalui tanggung jawab yang lebih besar dan akses ke sumber daya Kurang baik de fi tugas yang diperlukan

pengambilan keputusan Wewenang untuk mengambil keputusan

Keterlibatan karyawan

Manajemen partisipatif
Latihan Perluasan program formal untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan Pelatihan untuk keterampilan saat ini dan masa depan;
termasuk teknis dan interpersonal
Pelatihan lintas
Pelatihan untuk karyawan baru dan karyawan
berpengalaman
Pekerjaan yang fleksibel Peluang untuk memperluas pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan individu Rotasi pekerjaan; rotasi di seluruh tim
tugas Kemampuan untuk melakukan +1 pekerjaan
Pengayaan pekerjaan

Komunikasi Saluran komunikasi vertikal dan horizontal terbuka yang memberikan akses ke Akses ke semua tingkat hasil operasi
informasi dan peluang untuk mengungkapkan sudut pandang Sistem saran karyawan
Penjelasan strategi bisnis Pro fi t /
Kompensasi Pembayaran berdasarkan kinerja, pembayaran berbasis grup, dan kebijakan pembayaran pasar di atas pembagian keuntungan
Kepemilikan karyawan
Tingkat gaji yang relatif tinggi
Pembayaran berdasarkan kinerja
Gaji berbasis tim

Meskipun ada banyak kritik tentang HPWS, seperti masalah tautologi konsep (yang sebenarnya didasarkan pada pandangan berbasis sumber daya
secara keseluruhan), langkah-langkah yang tidak konsisten antara studi yang berbeda dan sebagainya, daya prediksi yang kuat dari HPWS di
fi kinerja rm membuatnya menarik bagi peneliti untuk mencari pemahaman tentang apa yang terjadi di “ kotak hitam ".

3. HPWS dan efektivitas organisasi

Praktik manajemen sumber daya manusia hanya dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif jika mendukung sumber daya unik yang memberikan nilai
kepada a fi rm ( Wright dkk., 2001 ). Huselid dan Becker (2011) mengusulkan yang paling signifikan fi Tugas yang tidak bisa dihadapi penelitian SDM adalah
pengembangan dan evaluasi model kausal yang lebih lengkap dan komprehensif yang menghubungkan sistem manajemen SDM dengan fi kinerja rm. Mereka juga
menyarankan untuk mengintegrasikan domain mikro dan makro dalam penelitian strategi SDM di masa depan. Demikian pula, Snell, Youndt, dan Wright (1996) dan Wright
dkk. (2001) menyarankan bahwa penelitian tentang praktik HAM harus mengidentifikasi sumber daya yang penting bagi organisasi dan dapat dibangun serta
didukung oleh praktik SDM.
Pada literatur sebelumnya dijelaskan bagaimana praktek atau spesi SDM fi kadang-kadang HPWS masuk fl pengaruh fi kinerja rm, sebagian besar peneliti dipekerjakan
Bailey's (1993) lihat sebagai argumen utama. Ini menyatakan bahwa praktik HRM meningkatkan kompetensi karyawan melalui akuisisi dan pengembangan a fi sumber
daya manusia perusahaan, mempengaruhi motivasi karyawan dengan mendorong mereka untuk bekerja lebih keras dan lebih cerdas, dan dalam-
fl pengaruh fi kinerja melalui penyediaan struktur organisasi yang mendorong karyawan untuk melibatkan diri dalam pekerjaan dan memungkinkan
mereka untuk meningkatkan bagaimana pekerjaan mereka dilakukan. Misalnya, praktik SDM dapat meningkatkan kinerja organisasi dengan 1)
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan individu ( Becker & Gerhart, 1996 ); 2) mempertahankan keunggulan kinerja yang dihasilkan dari
pemanfaatan pengetahuan karyawan ( Evans & Davis, 2005 ); 3) membentuk sumber daya manusia fi rm speci fi c keterampilan istimewa yang
menghasilkan peningkatan pemecahan masalah karyawan ( Snell & Dean, 1992 ); 4) memiliki HPWs meningkatkan motivasi dan komitmen pekerja karena
perlu melibatkan dan memberdayakan karyawan ( Caspersz, 2006; Whitener, 2001 ); dan 5) menggunakan praktik HAM yang dapat meningkatkan kontrol
dan keterlibatan ( Ichniowski, Shaw, & Prennushi, 1997; Tomer, 2001 ). Lepak, Liao, Chung, dan Harden (2006) juga menyarankan bahwa sistem aHR
memberikan kesempatan bagi karyawan untuk berkontribusi pada organisasi. Beberapa penelitian termasuk a fi rmlevel variabel sebagai mediator untuk
menjelaskan hubungan antara praktik SDM dan hasil individu, seperti Takeuchi, Chen, dan Lepak's (2009)
studi yang menyarankan hubungan antara HPWS tingkat perusahaan dan kepuasan kerja karyawan dan komitmen afektif sepenuhnya dimediasi oleh
perhatian tingkat perusahaan terhadap iklim karyawan.
Namun, HWPS adalah praktik tingkat organisasi dan hasil tingkat organisasionalnya perlu diperiksa dan dijelaskan, tetapi sebagian besar studi
sebelumnya berhenti pada hasil tingkat individu. Untuk alasan ini, beberapa penelitian terbaru melangkah lebih jauh untuk menggabungkan hasil
tingkat individu ke hasil tingkat kelompok, tetapi kebanyakan dari mereka menggunakan penjumlahan atau rata-rata sederhana. Sebagai contoh, Nishii,
Lepak, dan Schneider (2008) menunjukkan bahwa karyawan membuat berbagai atribusi untuk praktik SDM yang sama, dan bahwa atribusi ini terkait
secara berbeda dengan komitmen dan kepuasan. Pada gilirannya, mereka menunjukkan bahwa sikap ini dibagikan di dalam unit dan bahwa mereka
terkait dengan perilaku kewarganegaraan organisasi tingkat unit dan kepuasan pelanggan. Sun, Aryee, and Law's (2007)
Studi menyarankan bahwa perilaku kewarganegaraan organisasi berorientasi layanan agregat sebagian memediasi hubungan antara
 JY Jiang, C.-W. Liu / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 25 (2015) 126 - 137 129

HWPS dan fi rmperformance indicator dalam hal turnover dan produktivitas. Akhirnya, beberapa moderator seperti tingkat PHK juga diusulkan sebagai
batasan yang membatasi hubungan positif antara praktik SDM dan fi kinerja rm (mis., Zatzick & Iverson, 2006 ).

Terlepas dari kontribusi perspektif modal manusia untuk melihat HPWS, sebuah organisasi terdiri dari sekelompok orang yang saling bergantung
dan interaktif, bukan mandiri dan terisolasi. Karyawan perlu berinteraksi satu sama lain, bekerja sama satu sama lain, serta berbagi informasi,
pengetahuan, dan pendapat mereka dalam acara formal maupun informal. Jika seseorang hanya berfokus pada efek praktik HRM pada individu,
mungkin tidak lengkap untuk menangkap efek keseluruhan dari praktik HRM pada fi kinerja rm.
Makalah ini mengusulkan bahwa praktik HRM dapat membantu organisasi membangun keunggulan kompetitif inti tidak hanya melalui peningkatan
modal manusia, tetapi juga melalui peningkatan sumber daya penting lainnya: modal sosial intra-organisasi. Beberapa penelitian sebelumnya tentang
masalah ini memberikan implikasi yang berarti. Misalnya, Collins dan Clarks (2003) menemukan itu fi perusahaan dapat secara sistematis
mengembangkan dan mempertahankan jaringan sosial di antara anggota tim manajemen puncak melalui praktik SDM yang mendukung, dan jaringan
ini pada gilirannya akan meningkatkan fi kinerja rm. Apa yang makalah ini coba lengkapi dari perspektif sebelumnya adalah untuk menguji peran SDM
dalam hubungan dan interaksi di antara karyawan.

4. Perspektif modal sosial

Modal sosial adalah pelengkap kontekstual modal manusia. Perspektif modal sosial berfokus pada pentingnya hubungan sebagai sumber daya
untuk tindakan sosial ( Baker, 1990; Bourdieu, 1985; Burt, 1992; Coleman, 1988, 1990 ). Menggambar di atas modal sosial, Evans dan Davis '(2005) Kerangka
kerja adalah upaya yang baik untuk menggambarkan bagaimana struktur sosial internal organisasi dapat menengahi hubungan antara HPWS dan
kinerja organisasi. Mereka berargumen bahwa HPWS masuk positif fl memengaruhi struktur sosial internal dengan memfasilitasi hubungan jaringan
yang menjembatani, norma timbal balik yang digeneralisasi, model bersama, peran, dan perilaku kewarganegaraan organisasi. Namun, meski mereka
berharap bisa menggunakannya “ tatanan sosial ” untuk menjelaskan hubungan antara HPWS dan kinerja, mereka fi Lima model teoritis belum
diintegrasikan ke dalam model struktur sosial dan hubungan di antara mereka tidak jelas. Dalam pengertian umum, istilah struktur sosial mengacu pada
pola hubungan yang relatif bertahan lama di dalam sistem sosial ( Abercrombie, Hill, Turner, dkk., 2000 ). Sementara Evans dan Davis ' fi Lima teori
memberikan beberapa kemungkinan faktor yang mempengaruhi hubungan, masih berbeda fi kultus untuk menggabungkan mereka bersama untuk
sampai pada kesimpulan tentang perubahan modal sosial atau membuat proposisi yang tepat. Makalah ini bertujuan untuk memberikan kerangka
alternatif untuk mengkonseptualisasikan fungsi modal sosial HWPS.
Untuk menjelajahi efek HWPS fi Dalam kinerja melalui perspektif modal sosial, makalah ini mengkaji mekanisme bagaimana HWPS membentuk aspek
modal sosial. Di antara kerangka kerja yang ada tentang fungsi modal sosial dalam suatu organisasi,
Nahapiet dan Ghoshal (1998) memiliki kerangka kerja yang kuat dengan dasar teori yang kuat dan dimensi konseptual yang jelas. Oleh karena itu,
makalah ini fi pertama merangkum kerangka modal sosial Nahapiet dan Ghoshal. Berdasarkan kerangka kerjanya, kemudian dianalisis bagaimana
masing-masing spesi fi c praktek HWPS di fl memengaruhi dimensi modal sosial.
Nahapiet dan Ghoshal (1998) menyarankan bahwa adalah berguna untuk mempertimbangkan aspek modal sosial dalam tiga kelompok: dimensi
struktural, relasional, dan kognitif. Mereka menganalisisnya secara independen dalam makalah aslinya, tetapi juga mengakui bahwa ketiga dimensi ini
harus saling terkait, meskipun spesifik fi c hubungan tidak teridentifikasi fi ed di kertas mereka.

4.1. Dimensi struktural

Dimensi struktural modal sosial mengacu pada pola keseluruhan hubungan antar aktor, yaitu siapa yang Anda jangkau dan bagaimana Anda
menjangkau mereka ( Burt, 1992 ). Dimensi ini mirip dengan beberapa konsep yang telah diajukan dalam bentuk lain, seperti ada atau tidak adanya ikatan
jaringan antar aktor ( Scott, 1991; Wasserman & Faust, 1994 ); con jaringan fi guration ( Krackhardt, 1989 ), yang menggambarkan pola keterkaitan dalam
hal ukuran seperti kepadatan, konektivitas, dan hierarki; dan organisasi yang sesuai,
yaitu adanya jaringan yang dibuat untuk satu tujuan yang dapat digunakan untuk tujuan lain ( Coleman, 1988 ). Kontak adalah prasyarat komunikasi apa
pun.
Dalam konteks sosial, orang berinteraksi satu sama lain dengan alasan dan motivasi yang berbeda, sementara itu relatif sederhana dan berorientasi
pada pekerjaan dalam konteks organisasi. Hubungan kerja formal harus menjadi alasan utama untuk menjelaskan mengapa seseorang menghubungi
orang lain dalam organisasi dan daya tarik antarpribadi akan menjadi alasan untuk memulai interaksi lebih lanjut. Beberapa praktik SDM dapat
meningkatkan peluang interaksi di antara karyawan melalui hubungan kerja yang mempengaruhi dan daya tarik interpersonal, yang pada gilirannya
meningkatkan ikatan di antara karyawan. Makalah ini de fi nes kepadatan ikatan di seluruh grup / tingkat jaringan organisasi, yang dapat dihitung
dengan jumlah kontak dalam grup / organisasi dibagi dengan jumlah kontak yang mungkin. Dilambangkan dalam rumus matematika:

S-1Þ
Lmax ¼ S ð
2

L 2L
Massa jenis ¼ ¼
Lmax Sð S-1Þ

dimana S adalah jumlah anggota dalam sebuah grup; L maks adalah kontak maksimum di grup ini; dan L adalah kontak sebenarnya di grup.
130 JY Jiang, C.-W. Liu / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 25 (2015) 126 - 137

4.2. Dimensi relasional

Dimensi relasional modal sosial mengacu pada sifat dan karakteristik hubungan. Di antara aspek utama dalam cluster ini adalah kepercayaan dan
kepercayaan ( Fukuyama, 1995; Putnam, 1993 ), norma dan sanksi ( Coleman, 1990; Putnam, 1995 ), kewajiban dan harapan ( Burt, 1992; Coleman, 1990;
Granovetter, 1985; Mauss, 1954 ) dan identitas dan identitas fi kation ( Hakansson & Snehota, 1995; Merton, 1968 ). Meskipun karyawan memiliki
kesempatan untuk saling berhubungan, tidak perlu memiliki motivasi untuk berinteraksi lebih lanjut satu sama lain, memahami kebutuhan satu sama
lain, saling membantu, serta fi Cari tahu cara terbaik untuk bekerja sama untuk mencapai hasil terbaik.

Makalah ini mengusulkan bahwa meskipun jenis hubungan dapat mengaktifkan motivasi karyawan dalam komunikasi, hubungan kerja yang
kompetitif atau kooperatif adalah faktor paling menonjol yang membentuk sifat hubungan karyawan. Dua studi metaanalisis ( Johnson, Maruyama,
Johnson, Nelson, & Skon, 1981; Qin, Johnson, & Johnson, 1995 ) menunjukkan peran penting hubungan kooperatif vs. kompetitif dalam perilaku individu
yang berbeda dalam menyelesaikan tugas. Hubungan kerja sama menghasilkan pemecahan masalah yang lebih berkualitas dan pencapaian serta
produktivitas yang lebih baik daripada hubungan kompetitif di berbagai masalah dan tugas yang membutuhkan proses kognitif yang berbeda. Qin dkk.
(1995) mengusulkan bahwa hubungan kerja sama memfasilitasi beberapa perilaku: pertukaran informasi dan wawasan di antara para kooperator,
generasi berbagai strategi untuk memecahkan masalah, peningkatan kemampuan untuk menerjemahkan pernyataan masalah ke dalam bentuk
sederhana dan pengembangan representasi kognitif bersama dari masalah.
Studi ini mengikuti Deutsch '(1949a, 1949b) saran untuk de fi ne situasi sosial yang kompetitif karena terdapat korelasi negatif antara pencapaian
tujuan anggota grup dan a situasi sosial kooperatif sebagai salah satu yang ada korelasi positif. Dalam hubungan kerjasama, kepentingan semua pihak
saling terkait, yang dipengaruhi oleh upaya masing-masing pihak dan kerjasama mereka dalam proses tersebut. Untuk mengurangi biaya dan
meningkatkan efektivitas kerjasama, mereka cenderung dan mencoba untuk saling percaya, membangun norma dan sanksi bersama, mengambil peran
mereka sendiri, kewajiban dan memenuhi fi Semua harapan dari anggota lain, serta mengidentifikasi dengan hubungan mereka atau identitas yang
mereka bagi.
Sebaliknya, hubungan kompetitif berarti bahwa kepentingan semua pihak bersifat kompetitif dan eksklusif satu sama lain. Dalam situasi ini,
sangatlah berbeda fi kultus bagi pihak terkait untuk saling percaya dan berbagi norma dalam pertukaran sosial jangka panjang. Mereka tidak memiliki
ekspektasi dan kewajiban terkait dengan pihak lain. Selain itu, meskipun mereka mungkin tergabung dalam organisasi yang sama, identitas ini dapat
melemah dalam persaingan, sementara identitas mereka sendiri sebagai unit kompetitif menjadi menonjol. Jelas, hubungan sebelumnya dapat
memfasilitasi pembangunan hubungan sosial dan mendorong berbagi dan pertukaran informasi dan pengetahuan, sedangkan hubungan yang terakhir
dapat merusak dalam pembangunan hubungan sosial.

4.3. Dimensi kognitif

Dimensi terakhir dari modal sosial diberi label dimensi kognitif, yang mengacu pada sumber daya yang memberikan representasi, interpretasi, dan
sistem makna bersama di antara para pihak ( Cicourel, 1973 ). Akan mudah untuk bekerja sama jika ada sistem kode kognitif bersama. Inovasi lebih
mungkin terjadi ketika keragaman pendapat, pengetahuan, dan pengalaman dapat digabungkan, jadi prasyarat penting adalah bahwa ada kode kognitif
bersama antara para pihak untuk memungkinkan pertukaran dan kombinasi semacam itu ( Boland & Tenkasi, 1995 ). Penelitian tentang model mental
bersama memberikan beberapa implikasi relevan yang dapat dipinjam dari tingkat tim ke tingkat kelompok. Cannon-Bowers, Salas, dan Converse (1993) awalnya
mengusulkan empat domain konten non-independen model mental kelompok: 1) model peralatan (pengetahuan tentang alat dan teknologi); 2) model
tugas (pemahaman tentang prosedur kerja, strategi, dan rencana kontinjensi); 3) model interaksi tim (kesadaran akan tanggung jawab anggota, saling
ketergantungan peran, dan pola komunikasi); dan 4) model tim (pemahaman tentang preferensi, keterampilan, dan kebiasaan rekan satu tim). Massa
kritis studi empiris dan beberapa hasil meta-analitik baru-baru ini sangat mendukung hubungan antara model mental tim dan kinerja di berbagai jenis
tim ( DeChurch & Mesmer-Magnus, 2010 ). Konvergensi model mental kelompok juga telah dikaitkan secara positif dengan berbagai proses kelompok ( Mathieu,
Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers, & Salas, 2005 ) termasuk kuantitas dan kualitas perilaku cadangan ( Marks, Sabella, Burke, & Zaccaro, 2002 ),
koordinasi ( Marks et al., 2002 ), dan komunikasi ( Marks, Zaccaro, & Mathieu, 2000; Waller, Gupta, & Giambatista, 2004 ). Berdasarkan level tim ini fi Temuan,
seseorang dapat berharap bahwa sistem kognitif bersama juga dapat meningkatkan hubungan antar anggota dalam suatu organisasi dan
meningkatkan komunikasi dan koordinasi antarpribadi.

Leana dan Van Buren (1999) berpendapat bahwa praktik SDM adalah sarana utama yang digunakan fi rms dapat mengelola rangkaian hubungan
sosial yang dipegang oleh karyawan organisasi. Bagian berikut menganalisis dalam fl pengaruh HWPS pada tiga dimensi modal sosial.

5. Dalam fl pengaruh HPWS pada modal sosial intra-organisasi

5.1. Staf selektif fi ng

Staf selektif fi Sistem sering menyaring pelamar berdasarkan kriteria yang terkait dengan pekerjaan seperti pengetahuan, keterampilan dan pengalaman, serta
kriteria kontekstual seperti kepribadian, nilai, dan keterampilan interpersonal yang memengaruhi kapasitas individu untuk mengintegrasikan secara sosial dan
mengembangkan hubungan yang berkualitas ( Hakim, Bono, Ilies, & Gerhart, 2002 ). Oleh karena itu, prosedur seleksi dapat meningkatkan kemungkinan individu
akan berinteraksi satu sama lain. Pengetahuan, spesialisasi, dan keterampilan karyawan yang terkait tetapi heterogen meningkatkan kemungkinan interaksi mereka
karena mereka saling membutuhkan bantuan untuk menyelesaikan masalah dalam pekerjaan. Selain itu, staf selektif fi Prosedur ng dapat menyediakan bahasa
bersama dasar awal dalam komunikasi. Sebagai staf selektif fi ng termasuk orang - organisasi fi t sebagai kriteria seleksi dan bertujuan untuk mengidentifikasi individu
yang paling kompatibel dengan organisasi ( Huselid, 1995; Pfeffer, 1998 ), orang-orang yang
 JY Jiang, C.-W. Liu / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 25 (2015) 126 - 137 131

adalah fi yang terakhir dipilih cenderung memiliki nilai yang sama seperti yang dimiliki anggota lain. Beberapa praktik khusus juga meningkatkannya fi t. Misalnya,
Rentsch dan Klimoski (2001) menemukan bahwa mengizinkan anggota tim untuk berpartisipasi dalam proses seleksi dengan memilih kolega masa
depan mereka sendiri secara positif terkait dengan perjanjian skema anggota tim.

Proposisi 1. Staf selektif fi Praktik ng meningkatkan modal intra-organisasi dalam hal dimensi struktural dan kognitif.

5.2. Tim manajemen diri

Tim yang dikelola sendiri meningkatkan peluang interaksi di antara anggota tim karena mereka sering meminta anggota untuk mencari hubungan dengan
orang lain yang memiliki sumber informasi yang dibutuhkan dan bertukar informasi dan ide untuk secara efektif mengelola proses kerja mereka ( Hansen, 1999;
Nonaka, 1994 ). Selain itu, untuk tim proyek yang diorganisir untuk sebuah proyek, anggota tim juga memiliki kesempatan untuk mengembangkan hubungan yang
lemah ketika mereka beralih ke tim proyek yang berbeda untuk periode berikutnya.
Desain kerja tim manajemen diri juga membantu mengembangkan hubungan kerja sama. Tim-tim ini fokus pada pencapaian tim, dan dengan
demikian meningkatkan prevalensi nilai dan tujuan bersama ( Arthur, 1992 ). Orang-orang menyadari bahwa mereka sukses secara pribadi hanya jika
anggota tim mereka juga sukses. Ini mendorong anggota tim untuk bekerja sama dan membantu satu sama lain untuk bekerja secara efektif ( Tjosvold,
1986; Wagner, 1995 ). Sebagai Kouzes dan Posner (1987) telah mencatat,

“ Visi dan nilai bersama mengikat karyawan bersama dalam upaya kolaboratif. Tugas kelompok, peran pelengkap, dan penghargaan bersama
juga berperan. Tugas yang mengharuskan orang untuk bertukar ide dan sumber memperkuat gagasan bahwa peserta memiliki tujuan
kooperatif. Sebagai individu bersama-sama bekerja sama, melihat bahwa mereka membutuhkan informasi dari satu sama lain untuk menjadi
sukses, mereka menjadi yakin bahwa setiap orang harus berkontribusi dan dengan bekerja sama mereka semua dapat menyelesaikan tugas
dengan sukses (hlm. 135). ”

Proposisi 2. Praktik tim manajemen diri meningkatkan modal intra-organisasi dalam hal dimensi struktural dan relasional.

5.3. Pengambilan keputusan terdesentralisasi

Pengambilan keputusan partisipatif (yaitu, desentralisasi) tampaknya memfasilitasi pengembangan pengetahuan dan informasi yang tumpang tindih. Praktik
pengambilan keputusan terdesentralisasi mendorong karyawan untuk melibatkan diri dalam aktivitas organisasi dan memungkinkan banyak pikiran untuk bekerja
secara bersamaan pada masalah yang sama. Malone (1997, 2004) mengusulkan bahwa pengambilan keputusan desentralisasi cenderung menciptakan kekakuan
yang lebih sedikit dan fl atter hierarki dalam organisasi. Ketika manajer atas mendelegasikan tanggung jawab pengambilan keputusan, rentang kendali manajer
menjadi lebih luas, menciptakan lebih lateral fl arus informasi. Dengan demikian akan ada lebih banyak informasi dan pendapat yang dibagikan di antara karyawan
dan lebih banyak informasi arah dari bawah ke atas fl ow, yang jarang ada di organisasi terdalam. Perubahan informasi yang luar biasa
fl Anda akan meningkatkan sistem kognitif bersama di antara anggota organisasi dan membuat komunikasi lebih mudah. Selain itu, partisipasi aktif
memastikan bahwa informasi dipertukarkan secara terbuka dan dievaluasi secara kolektif di antara karyawan. Program partisipasi meningkatkan
persepsi keadilan ( Konovsky, 2000 ), mengarah ke identi yang lebih besar fi kation dan konsensus tentang keputusan.

Proposisi 3. Praktik pengambilan keputusan terdesentralisasi meningkatkan modal intra-organisasi dalam hal dimensi kognitif.

5.4. Pelatihan formal

Pelatihan silang internal memfasilitasi pengembangan bahasa bersama di antara karyawan dengan memaparkan mereka pada bahasa dan jargon
yang digunakan oleh kolega lain, serta perspektif yang digunakan oleh berbagai tingkat fi rm. Selanjutnya, pelatihan dapat dianggap sebagai jenis
investasi organisasi dalam pengembangan individu. Individu juga cenderung berkembang fi rm-speci fi c keterampilan seperti berbagi pengetahuan dan
bahasa ketika mereka merasakan jenis investasi semacam itu ( Rousseau, 1995 ). Pelatihan ekstensif yang berfokus pada pengetahuan dan keterampilan
karyawan dapat menghasilkan hasil yang lebih baik fi t dan penyesuaian dengan iklim organisasi yang berlaku ( Cable & Parsons, 2001 ).

Penelitian juga menunjukkan bahwa pelatihan dapat meningkatkan motivasi karyawan untuk melibatkan diri dalam pekerjaan. Sebagai contoh, Gomersall
andMyers (1966) menemukan bahwa karyawan yang mengikuti orientasi sehari memiliki kehadiran kerja yang lebih baik daripada karyawan yang tidak
mengikuti orientasi. Louis dkk. (1983) menemukan bahwa peringkat pendatang baru tentang manfaat pelatihan residensial di luar lokasi cukup signifikan fi
terkait erat dengan sikap kerja yang positif (yaitu, kepuasan kerja, komitmen, dan niat masa kerja). Keterlibatan dan komitmen aktif tersebut dapat
memfasilitasi asimilasi karyawan dengan budaya dan iklim organisasi dan dengan anggota lain dalam organisasi.

Proposisi 4. Praktik pelatihan formal meningkatkan modal intra-organisasi dalam hal dimensi kognitif.

5.5. Tugas kerja yang fleksibel

Penugasan pekerjaan fleksibel melibatkan rotasi individu yang relatif sering ke penugasan kerja yang membutuhkan keahlian yang berbeda dan hubungan yang
berbeda. Dalam desain kerja seperti itu, orang memiliki lebih banyak kesempatan untuk mengenal orang lain di departemen dan bidang yang berbeda.
132 JY Jiang, C.-W. Liu / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 25 (2015) 126 - 137

Banyak organisasi, terutama yang besar fi perusahaan, sering menggunakan rotasi untuk mengembangkan manajer ( Saari, Johnson, McLaughlin, &
Zimmerle, 1988 ). Selain memperkaya pengalaman kerja manajer potensial ( Campion, Cheraskin, & Stevens, 1994 ), makalah ini mengusulkan itu fl Penugasan
kerja yang fleksibel seperti rotasi kerja juga membantu mengembangkan hubungan dengan rekan kerja di departemen yang berbeda, dengan siapa
mereka mungkin tidak memiliki kesempatan untuk berinteraksi tanpa rotasi.

Proposisi 5. Praktik penugasan kerja yang fleksibel meningkatkan modal intra-organisasi dalam hal dimensi struktural.

5.6. Komunikasi terbuka

Pola komunikasi yang terbuka juga membantu dalam memfasilitasi berbagi informasi tentang strategi bisnis, kinerja dan tujuan ( Lawler, 1992;
Pfeffer, 1998 ) karena memastikan bahwa karyawan akan diberi tahu tentang hal-hal baru apa yang terjadi dan muncul. Komunikasi terbuka juga
memfasilitasi transmisi cepat pengetahuan baru dan opini inovatif tentang informasi dan pengetahuan baru yang dibawa atau dibuat oleh individu, yang
akan menjaga tingkat kognisi bersama yang tinggi di antara individu.

Proposisi 6. Praktik penugasan kerja yang fleksibel meningkatkan modal intra-organisasi dalam hal dimensi kognitif.

5.7. Kompensasi berbasis grup dan bergantung pada kinerja

Kompensasi merupakan salah satu faktor paling langsung yang menentukan apakah hubungan antara dua pihak seperti individu atau kelompok
bersifat kompetitif atau kooperatif. Kontinjensi penghargaan berpotensi mendorong kerja sama atau persaingan antar karyawan ( Tjosvold, 1986 ).
DalamHPWS, sistem kinerja yang bergantung pada kinerja menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan organisasi dalam tingkat yang berbeda sesuai
dengan tanggung jawab mereka yang berbeda ( Aggarwal & Simkins, 2001 ). Gaji berbasis grup menghubungkan penghargaan semua anggota dengan
kinerja grup secara keseluruhan, yang kemungkinan besar akan mendorong kerja sama tim. DeMatteo, Eby, dan Sundstrom (1998) meninjau penelitian
empiris tentang penghargaan berbasis tim dan menyimpulkan bahwa manfaat paling jelas dari penghargaan berbasis tim adalah bahwa hal itu
mendorong kerja sama di antara anggota tim dan mempromosikan produktivitas kerja sama, terutama di bawah situasi saling ketergantungan
pekerjaan. Ketika tugas saling bergantung, kinerja akan diukur dengan lebih akurat dan andal di tingkat kelompok, daripada di tingkat individu ( Gómez-Mejía
& Balkin, 1992 ). Asumsi tentang gaji berbasis grup adalah bahwa penghargaan tim akan melakukan sesuatu yang secara kualitatif berbeda dari
penghargaan individu. Speci fi Biasanya, penghargaan berbasis individu memotivasi dan memperkuat kinerja individu, sedangkan penghargaan berbasis
kelompok mendorong terjadinya perilaku tingkat kelompok kooperatif. Perilaku ini ditemukan penting untuk proses kelompok serta pada akhirnya
mengarah pada efektivitas organisasi (misalnya, Deutsch, 1949a, 1949b ).

Proposisi 7. Praktik kompensasi berbasis kelompok dan kompensasi yang bergantung pada kinerja meningkatkan modal intra-organisasi dalam hal
dimensi koperasi.

6. HPWS masuk fl pengaruh pada efektivitas organisasi melalui modal sosial intra-organisasi

Kebanyakan studi sebelumnya tentang HPWS menggunakan perspektif modal manusia untuk menjelaskan hubungan antara HPWS dan kinerja
organisasi. Asumsi di sini adalah bahwa penjumlahan kinerja individu mengarah pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Alasan mengapa makalah
ini mengusulkan modal sosial sebagai mekanisme kritis lainnya didasarkan pada asumsi yang diterima secara luas dalam literatur jejaring sosial bahwa
ada jenis sumber daya yang tertanam dalam hubungan sosial antar individu yang dapat menjadi bagian dari keunggulan kompetitif organisasi.

Gagasan tentang modal sosial telah de fi ned dalam dua cara utama ( Adler & Kwon, 2002; Seibert, Kraimer, & Liden, 2001 ). Secara luas
de fi Dalam konteks modal sosial, sumber daya aktual dan potensial yang disediakan dan diperoleh melalui relasi sosial antaranggota merupakan modal
sosial kolektif. Dalam pandangan sempit, modal sosial hanya mengacu pada hubungan sosial antar aktor, dan sumber daya yang diakses melalui
hubungan ini tidak termasuk dalam pengertian modal sosial. Untuk membahas bagaimana modal sosial organisasi berfungsi, makalah ini mengikuti de
yang lebih luas fi nition.
Untuk memahami bagaimana modal sosial intra-organisasi berfungsi, bagian ini membahas peran hubungan interpersonal dalam menjalankan dan
mentransfer beberapa sumber daya utama bagi organisasi. Peran unik dalam jaringan intra-organisasi ini mengarah pada efektivitas organisasi yang
diwujudkan sebagai lingkungan hubungan interpersonal yang menguntungkan, transfer pengetahuan, dan inovasi.

6.1. Lingkungan hubungan interpersonal yang menguntungkan

Tekanan persaingan yang sangat besar yang harus dihadapi organisasi biasanya ditransfer ke individu dalam organisasi, membuat hubungan interpersonal
menjadi intensif. Selain itu, kontak antarpribadi dalam organisasi juga melarang berbagai penipuan fl Ketidakpercayaan dan ketidakpercayaan antara orang-orang
yang terlibat, yang mungkin berasal dari ketidaksepakatan tentang bagaimana pekerjaan akan dilakukan, berbagai tuntutan yang tidak dapat diselesaikan dengan
mudah dan persaingan untuk sumber daya organisasi yang terbatas. Jenis lingkungan kerja yang dicirikan oleh tingkat con role yang tinggi fl ict dan tingkat
kepercayaan yang rendah membutuhkan lebih banyak upaya, yang menghasilkan tingkat kelelahan dan kelelahan yang lebih besar ( Jackson, Schwab, & Schuler,
1986; Schwab & Iwanicki, 1982 ) dan berkurangnya komitmen organisasi ( Cropanzano, Rupp, & Byrne, 2003 ). Dalam situasi seperti itu, sumber daya manusia tidak
dapat memberikan hasil terbaik.
 JY Jiang, C.-W. Liu / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 25 (2015) 126 - 137 133

Untuk alasan ini, modal sosial intra-organisasi fi pertama menyediakan lingkungan hubungan interpersonal yang menguntungkan untuk
berfungsinya modal manusia. Lebih banyak ikatan memberikan lebih banyak potensi sumber dukungan sosial. Hubungan kerja sama dan sistem kognitif
bersama mengurangi peran penipu fl icts ke level rendah. Selain itu, sistem kognitif bersama juga meningkatkan kemungkinan untuk saling memahami
dan mengembangkan hubungan dukungan sosial, yang memainkan peran pelindung dan penyangga ketika individu menghadapi berbagai tekanan.
Sumber daya yang dibawa oleh ikatan interpersonal adalah manfaat ekspresif fi ts dan dukungan sosial (misalnya, Umphress, Labianca, Brass, Kass, &
Scholten, 2003 ). Meskipun jenis sumber daya ini sering kali diremehkan, penelitian pada tingkat individu menunjukkan bahwa apakah setiap anggota
memiliki kemampuan untuk mengakses dukungan emosional selama fi Waktu pemujaan berkaitan erat dengan kinerja individu, yang secara total
menentukan keefektifan relatif organisasi.
Selain itu, kepercayaan dan kredit umum yang tertanam dalam modal sosial intra-organisasi juga merupakan sumber daya yang berharga bagi suatu organisasi, yang juga
berbeda. fi kultus untuk ditiru oleh organisasi lain. Dalam sebuah organisasi di mana anggotanya memiliki ikatan yang kuat satu sama lain, seseorang akan mengharapkan norma
timbal balik yang lebih kuat, kepercayaan yang lebih besar, dan perilaku yang kurang mementingkan diri sendiri daripada yang diharapkan dalam kelompok yang tidak memiliki
ikatan tersebut ( Granovetter, 1985; Portes & Sensenbrenner, 1993 ). Saling percaya lebih mungkin berkembang dalam lingkungan di mana norma-norma ditegakkan dengan baik
dan tumpangan bebas ditentang oleh anggota (misalnya, Levine, 1991 ). Anggota lebih cenderung mengambil risiko untuk mendukung orang lain dan memberikan bantuan satu
sama lain karena mereka percaya bahwa mereka akan diperlakukan secara adil dan anggota lain dalam kelompok akan memperlakukan mereka dengan cara yang sama (misalnya, Edmondson,
1999 ). Dengan demikian, modal sosial dalam kelompok-kelompok ini mengurangi kemungkinan oportunisme, mengurangi kebutuhan pemantauan yang mahal, mengurangi biaya
transaksi dan menghasilkan keuntungan. fi ts untuk semua anggota ( Pelihat, 1989; Uzzi, 1997 ).

Proposisi 8. HPWS masuk secara positif fl mempengaruhi lingkungan hubungan interpersonal yang menguntungkan melalui peningkatan modal sosial
intra-organisasi.

6.2. Transfer pengetahuan

Sumber daya terpenting yang mentransfer melalui jaringan sosial dalam organisasi adalah pengetahuan. Literatur modal sosial telah mengusulkan
bahwa akuisisi dan transfer pengetahuan adalah manfaat utama fi ts modal sosial ( Adler & Kwon, 2002 ).
Moran dan Ghoshal (1996) berpendapat bahwa semua sumber daya baru, termasuk pengetahuan baru, dibuat melalui dua proses umum: kombinasi
dan pertukaran. Namun, tidak semua pengetahuan sama mudahnya untuk dipertukarkan dan digabungkan. Pengeluaran (1996) menggabungkan dua
dimensi pengetahuan (eksplisit / diam-diam dan individu / sosial) dan membuat matriks empat elemen berbeda dari modal intelektual organisasi:
pengetahuan eksplisit individu, pengetahuan diam-diam individu, pengetahuan eksplisit organisasi dan pengetahuan diam-diam organisasi. Dia
berpendapat bahwa dif fi Kemampuan mentransfer setiap jenis pengetahuan berbeda. Bagaimana mentransfer pengetahuan individu ke pengetahuan
organisasi, dan mentransfer pengetahuan diam-diam ke pengetahuan eksplisit adalah berbeda fi masalah kultus bagi sebagian besar organisasi.
Mungkin masuk fl Bagaimana organisasi dapat bersosialisasi dan menasehati pendatang baru secara efektif, apakah biaya perputaran dapat diturunkan
ke tingkat yang rendah dan apakah pengetahuan dapat dikelola dan diintegrasikan dengan baik dan berfungsi sebagai dasar inovasi. Tsai (2001) Juga
sepakat bahwa transfer pengetahuan merupakan kesempatan bagi anggota organisasi untuk saling belajar dan bekerja sama. Transfer pengetahuan
dapat merangsang penciptaan pengetahuan baru dan meningkatkan kemampuan inovasi organisasi berdasarkan pertukaran pengetahuan internal dan fl
berbagi pengetahuan terkait produk dengan individu yang membutuhkan.
Suatu organisasi berfungsi seperti komunitas sosial yang memiliki identitas bersama, norma umum, kepercayaan umum, visi kolektif atau
pengalaman bersama ( Kogut & Zander, 1996; Nahapiet & Ghoshal, 1998 ). Sebuah organisasi yang memiliki lebih banyak ikatan kooperatif dengan sistem
kognitif yang sama akan memiliki identitas bersama yang lebih kuat dan norma-norma umum, dan kohesi kolektif akan ditingkatkan dan dicontohkan.
fi ed ( Nonaka & Takeuchi, 1995; Grant, 1996 ). Anggota dalam organisasi ini akan lebih mungkin untuk mengurangi hambatan komunikasi dan perilaku
oportunistik ( Conner & Prahalad, 1996 ) dan karenanya akan memiliki lebih banyak motivasi dan kesempatan untuk berbagi pengetahuan atau sumber
daya satu sama lain ( Adler & Kwon, 2002 ).

Proposisi 9. HPWS masuk secara positif fl mempengaruhi transfer pengetahuan dalam suatu organisasi melalui peningkatan modal sosial
intra-organisasi.

6.3. Inovasi

Perusahaan dalam industri yang berubah dengan cepat memperoleh keunggulan kompetitif utama mereka melalui kemampuan karyawan mereka untuk
menciptakan dan mengelola pengetahuan ( Bettis & Hitt, 1995; Grant, 1996 ).
Nahapiet dan Ghoshal (1998) mengemukakan bahwa hubungan sosial, dan modal sosial di dalamnya, adalah hal yang penting fl pengaruh pada
pengembangan modal intelektual. Sederhananya, modal intelektual mencakup jenis pengetahuan seperti pengetahuan eksplisit / diam-diam dan
pengetahuan individu / sosial ( Pembelanja, 1996 ). Hasil langsung dari akumulasi, transmisi, dan penciptaan aset pengetahuan mungkin adalah fi peluang
rm untuk membuat dan menerapkan inovasi ( Hage & Aiken, 1970 ). Ini karena inovasi membutuhkan a fi rm memiliki kemampuan untuk menerjemahkan
dan mengeksploitasi pengetahuan ke dalam aspek sosial, teknologi, dan pengembangan pasar yang tidak berkesinambungan ( Tushman & Anderson,
1986 ).
Selain transfer dan manajemen pengetahuan, pengembangan produk atau layanan baru juga membutuhkan proses kunci untuk mengintegrasikan atau
menggabungkan kembali pengetahuan dan menerapkannya ke dalam produk ( Madhavan & Grover, 1998 ). Jaringan intra-organisasi berfungsi sebagai saluran
penting di sini. Dengan bahasa yang sama dan norma kerja sama, individu lebih cenderung belajar dari satu sama lain dan mengintegrasikan pengetahuan mereka
untuk mengembangkan ide-ide baru. Subramaniam dan Youndt (2005) langsung meneliti bagaimana aspek modal intelektual masuk fl mempengaruhi berbagai
kemampuan inovatif dalam organisasi dalam studi longitudinal. Mereka menemukan bahwa modal sosial berperan penting fi peran tidak bisa
134 JY Jiang, C.-W. Liu / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 25 (2015) 126 - 137

dalam kedua jenis inovasi seperti yang terjadi secara positif fl memengaruhi kemampuan inovatif inkremental dan radikal. Argumen dan bukti ini semuanya
mendukung bahwa modal sosial mungkin memainkan peran penting dalam memfasilitasi inovasi. Oleh karena itu, argumen ini mengarah pada pengusulan:

Proposisi 10. HPWS masuk secara positif fl mempengaruhi inovasi organisasi melalui peningkatan modal sosial intra-organisasi.

Gambar 1 merangkum proposisi 1 - 10 seperti yang dibahas sebelumnya.

7. Diskusi

Makalah ini mengulas studi sebelumnya tentang praktik pengelolaan sumber daya manusia, dan terutama topik HPWS yang dibahas. Seperti yang
telah ditemukan oleh sebagian besar peneliti, file “ kotak hitam ” dari dalam fl pengaruh HPWS fi rmperformance menarik tetapi tidak memadai fi dibahas
secara efisien. Sementara sebagian besar penelitian sebelumnya meneliti dalam fl pengaruh HPWS pada setiap individu, dan beberapa penelitian
menggabungkan efek individu ini ke dalam hasil tingkat kelompok, makalah ini melihat HPWS melalui lensa yang berbeda: fl pengaruh pada jaringan
intra-organisasi. Landasan kerangka kerja ini adalah gagasan bahwa praktik HRM dapat memfasilitasi atau menghalangi pembentukan hubungan
interpersonal dan sifat hubungan serta berbagi informasi dan pengetahuan, pertukaran dan kombinasi. Perubahan positif dari jaringan ini, pada
gilirannya, dapat secara positif mempengaruhi lingkungan hubungan antarpribadi, transfer pengetahuan dan inovasi organisasi. Makalah ini
memberikan kontribusi untuk penelitian sebelumnya dalam beberapa aspek.
Pertama, ini memperkenalkan perspektif yang berbeda untuk menganalisis peran praktik HRM. Pertanyaan yang diajukan oleh banyak peneliti
adalah bagaimana praktik HRM di fl mempengaruhi keseluruhan fi kinerja rm. Namun, menggunakan penjumlahan sederhana dari hasil sikap atau
perilaku individu untuk menjelaskan fi Kinerja perusahaan jelas kehilangan konteks sosial penting di mana individu bekerja sama. Memasukkan
perubahan dalam hubungan interpersonal dalam pertimbangan dapat memperluas pemahaman tentang praktik SDM. Speci fi Secara umum melalui
analisis rinci, makalah ini menunjukkan bahwa HWPS lebih mungkin untuk memfasilitasi pembentukan jaringan dan fungsi positifnya. Secara teoritis, ini
mendukung bahwa HWPS dapat berkontribusi fi kinerja rm dengan meningkatkan jaringan antarpribadi, dan bahwa buah langsung dari jaringan ini
adalah kemampuan inovatif dari seluruh kelompok.
Kedua, makalah ini menawarkan implikasi bahwa praktik organisasi dapat membentuk jaringan intra-organisasi organisasi. Ini merupakan pendapat
baru dibandingkan dengan pandangan sosiologis sebelumnya bahwa jaringan ini berkembang secara bertahap dalam interaksi sehari-hari individu,
yang terutama dari pertukaran sosial. Diskusi menunjukkan bahwa HWPS sebagai organisasi di fl pengaruh dapat membentuk hubungan interpersonal
dalam a fi rm, yang akan mempengaruhi tingkat modal sosial organisasi. Makalah ini juga menganalisis bagaimana setiap praktik HPWS mempengaruhi
dimensi modal sosial, yang menjadi dasar untuk pengujian empiris di masa depan serta implikasi praktis tentang bagaimana meningkatkan modal sosial
dengan spesifik. fi c praktik SDM.
Ketiga, makalah ini juga memberikan kontribusi terhadap kepercayaan organisasi dan literatur inovasi dengan perspektif baru. Sebagian besar literatur
sebelumnya tentang dukungan dan kepercayaan sosial berfokus pada hubungan diad. Diskusi dalam makalah ini mengusulkan bahwa dukungan dan kepercayaan
sosial dapat menjadi iklim dan lingkungan. Jaringan dukungan sosial memberikan dukungan yang lebih stabil daripada satu atau dua tanda fi tidak bisa orang lain.
Adapun kepercayaan dalam jaringan, kepercayaan umum tidak terbatas antara dua orang dan timbal balik yang saling menguntungkan, tetapi dapat meluas ke
semua anggota dalam jaringan. Timbal balik tidak saling menguntungkan tetapi komunal. Beberapa penelitian sebelumnya juga telah memberikan bukti bahwa
modal sosial dapat meningkatkan inovasi organisasi, tetapi jarang menjelaskan secara rinci bagaimana hal itu terjadi. Kerangka makalah ini bisa menjadi bidadari
untuk menyelidiki fenomena inovasi. Ini juga menyiratkan bahwa organisasi dapat meningkatkan inovasi dengan mengubah praktik SDM.

HWPS Modal Sosial Efektivitas Organisasi

Kepegawaian

Baik
interpersonal
Tim yang dikelola sendiri
Kepadatan interaksi lingkungan Hidup

Pengambilan keputusan terdesentralisasi

Transfer pengetahuan
Kerjasama dan
Latihan
kompetisi

Penugasan kerja yang fleksibel Organisasi

Kode bersama
inovasi
Komunikasi terbuka

Kompensasi

Gambar 1. Hubungan antara HWPS, modal sosial, dan efektivitas organisasi.

 JY Jiang, C.-W. Liu / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 25 (2015) 126 - 137 135

Makalah ini juga memberikan beberapa implikasi bagi praktisi. Pertama, ia mengingatkan para manajer bahwa ada dua mekanisme paralel yang
bekerja sama untuk mengarah pada kinerja kolektif: individu dan interpersonal. Beberapa praktik yang awalnya dirancang untuk meningkatkan atau
memotivasi individu mungkin juga memiliki pengaruh tertentu fl pengaruh pada hubungan interpersonal. Manajer harus mempertimbangkan hal ini saat
merancang praktik, memanfaatkan hal positif dalam fl mempengaruhi dan menghindari efek negatif. Kedua, sementara beberapa manajer masih
meragukan apakah HWPS benar-benar dapat membantu fi rm performance, makalah ini menawarkan lebih banyak dukungan untuk sisi positif HWPS,
terutama untuk perusahaan yang sangat teknis di mana motivasi karyawan, transfer pengetahuan dan inovasi sangat penting.

Terlepas dari implikasi praktis ini, kita juga perlu mencatat batasan dalam praktik aktual. Investasi dalam sumber daya manusia dan dalam
mengubah sistem praktik SDM semuanya mahal. Organisasi perlu membandingkan manfaatnya fi ts dan investasi dalam keputusan semacam itu. Seperti
yang disebutkan di pengantar , modal sosial intra-organisasi adalah sumber daya penting bagi semua organisasi, tetapi sangat penting bagi organisasi
yang padat pengetahuan, yang mengandalkan komitmen individu dan motivasi intrinsik, yang membutuhkan kerja sama erat individu, dan yang hidup
dalam inovasi berkelanjutan. . Dalam organisasi ini, modal sosial sangat penting dan memupuk modal sosial dengan mengubah praktik manajemen
sumber daya manusia mungkin lebih menguntungkan fi hubungi mereka.

Referensi

Abercrombie, N., Hill, S., & Turner, BSBS (2000). ' Tatanan sosial ' dalam The Penguin Dictionary of Sociology. London: Penguin, 326 - 327.
Adler, PS, & Kwon, SW (2002). Modal sosial: Prospek untuk konsep baru. Akademi Tinjauan Manajemen, 27, 17 - 40.
Aggarwal, R., & Simkins, BJ (2001). Buka manajemen buku - Mengoptimalkan sumber daya manusia. Business Horizons, 44 ( 5), 5 - 13.
Arthur, JB (1992). Kaitan antara strategi bisnis dan sistem hubungan industri di minimarket baja Amerika. Tinjauan Hubungan Industrial dan Perburuhan, 45,
488 - 506.
Arthur, JB (1994). Pengaruh sistem sumber daya manusia pada kinerja dan pergantian manufaktur. Akademi Jurnal Manajemen, 37 ( 3), 670 - 687.
Bailey, T. (1993). Upaya kebijaksanaan dan organisasi kerja: Partisipasi karyawan dan reformasi kerja sejak Hawthorne. New York, NY: Universitas Columbia.
Baker, W. (1990). Jaringan pasar dan perilaku perusahaan. Jurnal Sosiologi Amerika, 96, 589 - 625.
Batt, R. (2002). Mengelola layanan pelanggan: Praktik sumber daya manusia, tingkat penghentian dan pertumbuhan penjualan. Jurnal Akademi Manajemen, 45 ( 3), 587 - 597.
Becker, B., & Gerhart, B. (1996). Dampak manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja organisasi: Kemajuan dan prospek. Jurnal Akademi Manajemen,
39 ( 4), 779 - 801.
Becker, BE, & Huselid, MA (1998). Sistem kerja berkinerja tinggi dan kinerja perusahaan: Sintesis penelitian dan implikasi manajerial. Di KM Rowland, &
GR Ferris (Eds.), Penelitian dalam personalia dan manajemen sumber daya manusia, 16. ( hlm.53 - 101). Greenwich, CT: JAI.
Bettis, RA, & Hitt, MA (1995). Lanskap baru yang kompetitif. Jurnal Manajemen Strategis, 16 ( S1), 7 - 19.
Boland, RJ, & Tenkasi, RV (1995). Pembuatan perspektif dan pengambilan perspektif dalam komunitas pengetahuan. Ilmu Organisasi, 6, 350 - 372.
Bourdieu, P. (1985). Bentuk-bentuk modal. Dalam JG Richardson (Ed.), Buku pegangan teori dan penelitian untuk sosiologi pendidikan ( hlm.241 - 258). New York: Greenwood.
Bowen, DE, & Ostroff, C. (2004). Memahami HRM - hubungan kinerja perusahaan: Peran “ kekuatan ” dari sistem HRM. Akademi Tinjauan Manajemen, 29,
203 - 221.
Burt, RS (1992). Lubang struktural. Cambridge, MA: Harvard Business Press.
Cable, DM, & Parsons, CK (2001). Taktik dan orang sosialisasi - kesesuaian organisasi. Psikologi Personalia, 54, 1 - 23.
Campion, MA, Cheraskin, L., & Stevens, MJ (1994). Anteseden terkait karir dan hasil rotasi pekerjaan. Akademi Jurnal Manajemen, 37 ( 6), 1518 - 1542.
Cannon-Bowers, JA, Salas, E., & Converse, S. (1993). Model mental bersama dalam pengambilan keputusan tim ahli. Di NJ CastellanJr. (Ed.), Keputusan individu dan kelompok-
membuat: Masalah terkini ( hlm.221 - 246). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
Caspersz, D. (2006). Itu ' berbicara ' ayat-ayat itu ' berjalan ': Sistem kerja berkinerja tinggi, fleksibilitas pasar tenaga kerja, dan pelajaran dari karyawan Asia. Re- Bisnis Asia Pasifik
lihat, 12, 149 - 161.
Cicourel, AV (1973). Psikologi kognitif. Harmondworth: Buku Penguin.
Coleman, JS (1988). Modal sosial dalam penciptaan modal manusia. Jurnal Sosiologi Amerika, 94, S95 - S120.
Coleman, JS (1990). Dasar-dasar teori sosial. Cambridge, MA: Harvard Business Press.
Collins, CJ, & Clark, KD (2003). Praktik sumber daya manusia strategis, jaringan sosial tim manajemen puncak, dan kinerja perusahaan: Peran praktik sumber daya manusia
ketegangan dalam menciptakan keunggulan kompetitif organisasi. Jurnal Akademi Manajemen, 46, 740 - 751.
Conner, KR, & Prahalad, CK (1996). Sebuah teori berbasis sumber daya dari perusahaan: Pengetahuan versus oportunisme. Ilmu Organisasi, 7 ( 5), 477 - 501.
Cropanzano, R., Rupp, DE, & Byrne, ZS (2003). Hubungan kelelahan emosional dengan sikap kerja, prestasi kerja, dan perilaku kewarganegaraan organisasi
iors. Jurnal Psikologi Terapan, 88 ( 1), 160.
DeChurch, LA, & Mesmer-Magnus, JR (2010). Mengukur model timmental bersama: Sebuah meta-analisis. Penelitian dan Praktek Teori Dinamika Kelompok, 14 ( 1), 1.
Delery, JE, & Doty, DH (1996). Cara berteori dalam manajemen sumber daya manusia strategis: Tes kinerja universalistik, kontingensi dan konfigurasional
prediksi. Akademi Jurnal Manajemen, 39 ( 4), 802 - 835.
Delery, JE, & Shaw, JD (2001). Manajemen strategis orang-orang dalam organisasi kerja: Review, sintesis, dan ekstensi. Dalam GR Ferris (Ed.), Penelitian di personalia
dan manajemen sumber daya manusia, 20. ( hlm. 165 - 197). Greenwich, CT: JAI Press.
DeMatteo, JS, Eby, LT, & Sundstrom, E. (1998). Imbalan berbasis tim: Bukti empiris saat ini dan arahan untuk penelitian di masa depan. Penelitian di Organisasi
Perilaku, 20, 141 - 183.
Den Hartog, DN, & Verburg, RM (2004). Sistem kerja berkinerja tinggi, budaya organisasi dan efektivitas organisasi yang dirasakan. Sumber daya manusia
Jurnal Manajemen, 14 ( 1), 55 - 78.
Deutsch, M. (1949a). Sebuah studi eksperimental tentang efek kerjasama dan persaingan pada proses kelompok. Hubungan Manusia, 2, 199 - 231.
Deutsch, M. (1949b). Teori kerjasama dan persaingan. Hubungan Manusia, 2, 129 - 152.
Edmondson, A. (1999). Keselamatan psikologis dan perilaku belajar dalam tim kerja. Ilmu Administrasi Quarterly, 44 ( 2), 350 - 383.
Evans, WR, & Davis, WD (2005). Sistem kerja berkinerja tinggi dan kinerja organisasi: Peran mediasi dari struktur sosial internal. Jurnal dari
Manajemen, 31 ( 5), 758 - 775.
Fukuyama, F. (1995). Kepercayaan: Kebajikan sosial dan penciptaan kemakmuran. New York: Pers Bebas.
Ghoshal, S., & Moran, P. (1996). Buruk untuk praktik: Kritik terhadap teori biaya transaksi. Akademi Tinjauan Manajemen, 21, 13 - 47.
Gomersall, ER, & Myers, MS (1966). Terobosan dalam pelatihan di tempat kerja. Tinjauan Bisnis Harvard, 44 ( 4), 62 - 72.
Gómez-Mejía, LR, & Balkin, DB (1992). Kompensasi, strategi organisasi, dan kinerja perusahaan. Pub Barat Daya.
Granovetter, M. (1985). Tindakan ekonomi dan struktur sosial: Masalah keterikatan. Jurnal Sosiologi Amerika, 91, 481 - 510.
Grant, RM (1996). Menuju suatu ilmu - berdasarkan teori perusahaan. Jurnal Manajemen Strategis, 17 ( S2), 109 - 122.
Guthrie, JP (2001). Praktik kerja keterlibatan tinggi, pergantian, dan produktivitas: Bukti dari Selandia Baru. Jurnal Akademi Manajemen, 44, 180 - 190.
Hage, J., & Aiken, M. (1970). Perubahan sosial dalam organisasi yang kompleks. New York: Rumah Acak.
Hakansson, H., & Snehota, I. (1995). Mengembangkan hubungan dalam jaringan bisnis. London: Routledge.
136 JY Jiang, C.-W. Liu / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 25 (2015) 126 - 137

Hansen, MT (1999). Masalah transfer pencarian: Peran ikatan yang lemah dalam berbagi pengetahuan di seluruh subunit organisasi. Ilmu Administrasi Quarterly, 44,
82 - 111.
Huselid, MA (1995). Dampak praktik manajemen sumber daya manusia terhadap perputaran, produktivitas, dan kinerja keuangan perusahaan. Akademi Manajemen
Jurnal, 38, 635 - 672.
Huselid, MA, & Becker, BE (2011). Menjembatani domain mikro dan makro: Diferensiasi tenaga kerja dan manajemen sumber daya manusia yang strategis. Jurnal dari
Manajemen, 37 ( 2), 421 - 428.
Huselid, MA, Jackson, SJ, & Schuler, RS (1997). Efektivitas pengelolaan sumber daya manusia teknis dan strategis sebagai penentu kinerja perusahaan. Akademi
Jurnal Manajemen, 40 ( 1), 171 - 188.
Ichniowski, C., & Shaw, K. (1999). Efek dari sistem manajemen sumber daya manusia pada kinerja ekonomi: Perbandingan internasional antara AS dan Jepang
tanaman. Ilmu Manajemen, 45, 704 - 721.
Ichniowski, C., Shaw, K., & Prennushi, G. (Juni 1997). Pengaruh praktik manajemen sumber daya manusia terhadap produktivitas: Sebuah studi tentang garis finishing baja. Amerika
Tinjauan Ekonomi, 87 ( 3), 291 - 313.
Jackson, SE, Schwab, RL, & Schuler, RS (1986). Menuju pemahaman tentang fenomena kelelahan. Jurnal Psikologi Terapan, 71 ( 4), 630.
Johnson, DW, Maruyama, G., Johnson, R., Nelson, D., & Skon, L. (1981). Pengaruh struktur tujuan kooperatif, kompetitif dan individualistik pada pencapaian: Ameta-
analisis. Buletin Psikologis, 89, 47 - 62.
Hakim, TA, Bono, JE, Ilies, R., & Gerhart, MW (2002). Kepribadian dan kepemimpinan: Tinjauan kualitatif dan kuantitatif. Jurnal Psikologi Terapan, 87, 765 - 780.
Kogut, B., & Zander, U. (1996). Apa yang dilakukan perusahaan? Koordinasi, identitas, dan pembelajaran. Ilmu Organisasi, 7 ( 5), 502 - 518.
Konovsky, MA (2000). Memahami keadilan prosedural dan dampaknya pada organisasi bisnis. Jurnal Manajemen, 26 ( 3), 489 - 511.
Kouzes, JM, & Posner, BZ (1987). Tantangan kepemimpinan: Bagaimana menyelesaikan hal-hal luar biasa dalam organisasi. San Francisco: Jossey-Bass, 30 - 35.
Krackhardt, D. (1989). Buat grafik dimensi teoritis dari organisasi informal. Makalah dipresentasikan pada pertemuan tahunan Academy of Management, Washington, DC.
Lawler, EE (1992). Keuntungan utama: Menciptakan organisasi dengan keterlibatan tinggi. San Francisco: Jossey-Bass.
Lawler, EE, Mohrman, SA, & Ledford, GE (1995). Menciptakan organisasi berkinerja tinggi: Praktik dan hasil keterlibatan karyawan dan manajemen kualitas total
di perusahaan Fortune 1000. San Francisco: Jossey-Bass.
Leana, CR, & Van Buren, HJ (1999). Modal sosial organisasi dan praktik ketenagakerjaan. Akademi Tinjauan Manajemen, 24, 538 - 555.
Lepak, D., Liao, H., Chung, Y., & Harden, E. (2006). Tinjauan konseptual sistem manajemen sumber daya manusia dalam penelitian manajemen sumber daya manusia strategis.
Penelitian di Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia, 25, 217 - 271.
Levine, DN (1991). Simmel dan Parsons mempertimbangkan kembali. Jurnal Sosiologi Amerika, 1097 - 1116.
Louis, MR, Posner, BZ, & Powell, GN (1983). Ketersediaan dan kemanfaatan praktik sosialisasi. Psikologi Personalia, 36 ( 4), 857 - 866.
MacDuffie, JP (1995). Kumpulan sumber daya manusia dan kinerja manufaktur: Logika organisasi dan sistem produksi yang fleksibel dalam industri otomotif dunia.
Tinjauan Hubungan Industrial dan Perburuhan, 48, 197 - 221.
Madhavan, R., & Grover, R. (1998). Dari pengetahuan yang tertanam hingga pengetahuan yang terkandung: Pengembangan produk baru sebagai manajemen pengetahuan. Jurnal
Pemasaran, 1 - 12.
Malone, TW (1997). Aku s ' Pemberdayaan ' hanya iseng? Kontrol, pengambilan keputusan, dan teknologi informasi. Tinjauan Manajemen Sloan, 38 ( tidak. 2), 23.
Malone, TW (2004). Masa depan pekerjaan: Bagaimana tatanan bisnis baru akan membentuk organisasi Anda, gaya manajemen Anda, dan kehidupan Anda. Cambridge, Massachusetts:
Harvard Business School Press.
Marks, MA, Sabella, MJ, Burke, CS, & Zaccaro, SJ (2002). Dampak pelatihan silang pada efektivitas tim. Jurnal Psikologi Terapan, 87, 3 - 13.
Marks, MA, Zaccaro, SJ, & Mathieu, JE (2000). Implikasi kinerja dari pengarahan pemimpin dan pelatihan interaksi tim untuk adaptasi tim dengan lingkungan baru.
ments. Jurnal Psikologi Terapan, 85, 971 - 986.
Mathieu, JE, Heffner, TS, Goodwin, GF, Cannon-Bowers, JA, & Salas, E. (2005). Menskalakan kualitas model mental rekan satu tim: Ekuifinalitas dan kompromi normatif
parisons. Jurnal Perilaku Organisasi, 26, 37 - 56.
Mauss, M. (1954). Hadiah. New York: Pers Gratis.
Merton, R. (1968). Teori sosial dan struktur sosial. New York: Pers Gratis.
Moran, P., & Ghoshal, S. (1996, Agustus). Penciptaan nilai oleh perusahaan. Akademi Proses Manajemen. Akademi Manajemen, Vol. 1996, No. 1. ( hlm.41 - 45).
Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Modal sosial, modal intelektual, dan keuntungan organisasi. Akademi Tinjauan Manajemen, 23, 242 - 266.
Nishii, LH, Lepak, DP, & Schneider, B. (2008). Atribusi karyawan dari “ Mengapa ” praktik SDM: Pengaruhnya terhadap sikap dan perilaku karyawan, dan pelanggan
kepuasan. Psikologi Personalia, 61 ( 3), 503 - 546.
Nonaka, I. (1994). Teori dinamis penciptaan pengetahuan organisasi. Ilmu Organisasi, 5 ( 1), 14 - 37.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). Perusahaan pencipta pengetahuan: Bagaimana perusahaan Jepang menciptakan dinamika inovasi. Pers universitas Oxford.
Pfeffer, J. (1998). Persamaan manusia. Boston: Harvard Business School Press.
Portes, A., & Sensenbrenner, J. (1993). Kedekatan dan imigrasi: Catatan tentang faktor penentu sosial dari tindakan ekonomi. Jurnal Sosiologi Amerika, 1320 - 1350.
Posthuma, R., Campion, M., Masimova, M., & Campion, M. (2013). Taksonomi praktik kerja berkinerja tinggi: Mengintegrasikan literatur dan mengarahkan penelitian masa depan.
Jurnal Manajemen, 39 ( 5), 1184 - 1220.
Putnam, R. (1993). Membuat demokrasi berhasil: Tradisi kewarganegaraan di Italia modern. Princeton, NJ: Princeton University Press.
Putnam, R. (1995). Bowling sendiri: Modal sosial Amerika yang menurun. Jurnal Demokrasi, 6 ( 1), 65 - 78.
Qin, Z., Johnson, DW, & Johnson, RT (1995). Upaya kooperatif versus kompetitif dan pemecahan masalah. Review Penelitian Pendidikan, 65 ( 2), 129 - 143.
Rentsch, JR, & Klimoski, RJ (2001). Kenapa ' pikiran yang hebat ' berpikir sama ?: Anteseden kesepakatan skema anggota tim. Jurnal Perilaku Organisasi, 22 ( 2), 107 - 120.

Rousseau, D. (1995). Kontrak psikologis dalam organisasi: Memahami perjanjian tertulis dan tidak tertulis. Publikasi Sage.
Saari, LM, Johnson, TR, McLaughlin, SD, & Zimmerle, DM (1988). Sebuah survei pelatihan manajemen dan praktik pendidikan di perusahaan AS. Psikologi Personalia,
41 ( 4), 731 - 743.
Schwab, RL, & Iwanicki, EF (1982). Konflik peran yang dirasakan, ketidakjelasan peran, dan kejenuhan guru. Administrasi Pendidikan Quarterly, 18 ( 1), 60 - 74.
Scott, J. (1991). Analisis jaringan sosial: Buku pegangan. Newbury Park: Publikasi Sage.
Seers, A. (1989). Kualitas pertukaran anggota tim: Sebuah konstruksi baru untuk penelitian pembuatan peran. Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 43 ( 1), 118 - 135.
Seibert, SE, Kraimer, ML, & Liden, RC (2001). Teori modal sosial tentang kesuksesan karier. Akademi Jurnal Manajemen, 44 ( 2), 219 - 237.
Snell, SA, & Dean, JW, Jr. (1992). Manufaktur dan HRM terintegrasi: Perspektif sumber daya manusia. Akademi Jurnal Manajemen, 35, 467 - 504.
Snell, SA, Youndt, MA, & Wright, PM (1996). Menetapkan kerangka kerja untuk penelitian dalam manajemen sumber daya manusia strategis: Menggabungkan teori sumber daya dan organisasi
pembelajaran nasional. Penelitian di Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia, 14, 61 - 90.
Pemboros, JC (1996). Keunggulan kompetitif dari tacit knowledge? Membongkar konsep dan implikasi strategisnya. Di Bertrand Moingeon, & Amy Edmondson
(Eds.), Pembelajaran organisasi dan keunggulan kompetitif. London: Publikasi Sage.
Subramaniam, M., & Youndt, MA (2005). Pengaruh modal intelektual pada jenis kemampuan inovatif. Jurnal Akademi Manajemen, 48 ( 3), 450 - 463.
Sun, LY, Aryee, S., & Law, KS (2007). Praktik sumber daya manusia berkinerja tinggi, perilaku kewarganegaraan dan kinerja organisasi: Perspektif relasional.
Jurnal Akademi Manajemen, 50, 558 - 577.
Takeuchi, R., Chen, G., & Lepak, DP (2009). Melalui kaca pandang dari sistem sosial: Efek lintas level dari sistem kerja berkinerja tinggi pada atti-
tudes. Psikologi Personalia, 62, 1 - 29.
Tjosvold, D. (1986). Dinamika saling ketergantungan dalam organisasi. Hubungan Manusia, 39 ( 6), 517 - 540.
Tomer, JF (2001). Memahami sistem kerja berkinerja tinggi: Kontribusi bersama antara ekonomi dan manajemen sumber daya manusia. Jurnal Sosial-
Ekonomi, 30, 63 - 73.
Tsai, W. (2001). Transfer pengetahuan dalam jaringan intra-organisasi: Pengaruh posisi jaringan dan daya serap pada inovasi dan kinerja unit bisnis
mance. Akademi Jurnal Manajemen, 44 ( 5), 996 - 1004.
Tushman, ML, & Anderson, P. (1986). Diskontinuitas teknologi dan lingkungan organisasi. Ilmu Administrasi Quarterly, 31, 439 - 465.
 JY Jiang, C.-W. Liu / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 25 (2015) 126 - 137 137

Uhl-Bien, M., Graen, G., & Scandura, T. (2000). Implikasi pemimpin - pertukaran anggota (LMX) untuk sistem manajemen sumber daya manusia strategis: Hubungan sebagai
modal sosial untuk keunggulan kompetitif. Dalam GR Ferris (Ed.), Penelitian dalam personalia dan manajemen sumber daya manusia, 18. ( hlm.137 - 185). Greenwich, CT: JAI.
Umphress, EE, Labianca, G., Brass, DJ, Kass, E., & Scholten, L. (2003). Peran ikatan sosial instrumental dan ekspresif dalam persepsi karyawan tentang organisasi
keadilan. Ilmu Organisasi, 14 ( 6), 738 - 753.
Uzzi, B. (1997). Struktur sosial dan persaingan dalam jaringan antar perusahaan: Paradoks keterikatan. Ilmu Administrasi Quarterly, 35 - 67.
Wagner, John A., III (1995). Studi tentang individualisme - kolektivisme: Efek pada kerjasama dalam kelompok. Akademi Jurnal Manajemen, 38, 152 - 172.
Waller, MJ, Gupta, N., & Giambatista, RC (2004). Pengaruh perilaku adaptif dan model mental bersama pada kinerja kru kontrol. Ilmu Manajemen, 50,
1534 - 1544.
Wasserman, S., & Faust, K. (1994). Analisis jaringan sosial: Metode dan aplikasi. New York: Cambridge University Press.
Pemutih, EM (2001). Melakukan ' komitmen tinggi ' praktik sumber daya manusia mempengaruhi komitmen karyawan? Analisis lintas level menggunakan pemodelan linier hierarkis.
Jurnal Manajemen, 27 ( 5), 515 - 535.
Wright, PM, Dunford, BB, & Snell, SA (2001). Sumber daya manusia dan pandangan dasar sumber daya perusahaan. Jurnal Manajemen, 27, 701 - 721.
Zacharatos, A., Barling, J., & Iverson, R. (2005). Sistem kerja berkinerja tinggi dan keselamatan kerja. Jurnal Psikologi Terapan, 90, 77 - 93.
Zatzick, CD, & Iverson, RD (2006). Manajemen komitmen tinggi dan pengurangan tenaga kerja: Keuntungan atau kerugian kompetitif? Akademi Manajemen
Jurnal, 49 ( 5), 999 - 1015.